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1、員工激勵 第二章 激勵的程序與方法 一、激勵成果分析 (一)實績原則 沒有動力，世界上一切事物的運動都將停止。同樣，領導者在用人實踐中，倘若不采取各種有效的激勵手段，對被使用對象灌注新的動力，下屬的積極性和創(chuàng)造性也就很難經久不衰。 有人以為，激勵人才，通常是評估人才、遴選人才、使用人才之后進行的，這話只說對了一半。其實，激勵，作為一種刺激手段，它可以運用于整個用人過程的任何一個階段，其中包括評估階段、遴選階段和使用階段。但是，它主要還是用于用人過程的最后階段，或者說，用于前一個用人行為與后一個用人行為的銜接階段。因為這時候激勵的標準比較容易掌握，領導者可以根據下屬在前一個用人行為中的具體表現(xiàn)，

2、以及在后一個用人行為中承擔的任務的難度，對下屬酌情注入一定的刺激量。 這種通過各種有效的手段，根據下屬在工作中取得的實績作為激勵的依據，經常向下屬灌注適量的動力，促使其積極而持久地從事創(chuàng)造性勞動的用人戰(zhàn)略原則，就叫做實績原則。 既然實績原則的確切含義，可以歸納為一句話，就是以下屬的實績?yōu)橐罁o予適當方式的激勵，那么，我們又應該怎樣理解“實績激勵”這一簡單而又復雜的激勵“公式”呢？ 以實績來取代德才素質、思想動機、勞動態(tài)度作為激勵人才的依據，人們對此曾經有過一番爭議。有人以為，應該按照每個人的德才素質予以不同的激勵；有人主張，在看實績同時，還應該看思想動機，否則就是信奉實用主義；還有人擔心，堅

3、持實績原則，是否會滋長少數“有本事”的人的傲氣對于這些似是而非的認識，只須稍加分析，就不難取得比較一致的看法。 選擇某一參照系作為激勵人才的依據，必須具備以下兩個條件：一是客觀性，誰見了也難以否認；二是可比性，能夠采取定量和定性的方法進行評估和類比。在人們提到的上述各種依據中，德才素質、思想動機、勞動態(tài)度，顯然都不同時具備這兩個條件，因而也就不能以它們作為激勵人才的“參照系”。 選擇實績作為激勵人才的依據，不僅因為它同時具備了上述兩個條件，還因為它具有以下令人信服的充分理由： 我們是動機和效果的統(tǒng)一論者，在看一個人的實績時，當然應該看他的思想動機。但是，在缺乏足夠的證據時，我們決不能無端懷疑一

4、個人的思想動機。動機和效果，兩者決不是并立關系，而是主次關系（以效果為主），良好的動機，必須產生理想的效果，即優(yōu)異的實績。我們主張通過效果看動機，在分析動機和效果時，重點放在效果上。有人曾經講過這樣一個笑話：有一個病人去求醫(yī)，路人對他說，這條街上有兩個大夫，一個“見錢眼開”（動機顯然“不純”），但能夠“妙手回春”（效果不錯）；另一個“不圖錢財”（動機很好），但卻“屢出差錯”（效果不佳）。病人聽了，連忙說，我找前一個大夫，我愿意多給他錢。這則笑話，寓意深刻，發(fā)人深思。它說明，在現(xiàn)實生活中，人們追求的行為目的，主要還是理想的效果! “有本事”者未必能取得顯著實績，惟有德才皆優(yōu)，又踏實肯干者，才能取

5、得較好實績。實績原則的根本宗旨，是依照實績的好壞給予適當的激勵，并非誰有本事就激勵誰。因此，擔心堅持實績原則會滋長少數有本事的人的傲氣，是沒有根據的。相反，惟有堅持實績原則，才能充分調動一部分德才皆優(yōu)的拔尖人才的積極性和創(chuàng)造性。 工作實績，是人才價值的具體體現(xiàn)，通過它，既可以看出人才的基本素質，勞動態(tài)度，還可以看出人才創(chuàng)造的實際成果。而單純的勞動態(tài)度，除了表明勞動者是否肯干外，并不能說明他付出的勞動是否能化成有效價值。因此，根據勞動態(tài)度發(fā)“辛苦獎”、“照顧獎”，是難以使多數下屬心悅誠服的，只有根據工作實績發(fā)“成果獎”，才能使每個人都覺得公允合理。 優(yōu)秀的德才素質，必須通過杰出的實績來體現(xiàn)。有時

6、候，德才素質不錯，但由于受到復雜的主客觀條件的制約和影響，也可能“一時”未能取得良好的實績，但世上絕無“長期”取不到良好實績的德才皆優(yōu)者。在通常情況下，在四化建設中取得突出實績者，其德才素質一般總是很不錯的。 實績原則不僅要求領導者應根據下屬的實績來確定激勵的方式，而且還對激勵手段本身，提出了很高的要求。這些要求，主要有以下三點： 1.在激勵手段的運用上，應盡量靈活、巧妙、多樣、合理。應該根據不同的對象、不同的情況，有針對性地選擇一種或多種激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。 2.在激勵時機的選擇上，應本著使下屬始終保持足夠的前進動力這一用人戰(zhàn)略思想，根據不同的用人需

7、要，分別選擇適當的激勵時機。既可以在下屬完成任務之后給予終端激勵，又可以在用人過程中的任何一個階段，給予中途激勵。 3.在激勵形式的選擇上，應該本著獎勤罰懶的精神，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為四化建設作出積極貢獻的拔尖人才，應該及時給予必要的獎勵；與此同時，對于少數表現(xiàn)惡劣的害群之馬，也應該給予嚴厲的懲罰。不懲處害群之馬，正氣就難以上升，拔尖人才所處的環(huán)境就很難得到改善，這對充分調動大家的積極性和創(chuàng)造性，顯然是十分不利的。 當然，在具體評估一個人的實績時，情況十分復雜，要做到準確、合理地評估實績，必須做許多艱苦細致的定量、定性工作，在這里，尤其需要提醒以下三點： 1.工作實績，按其獲取的

8、方式，可以為“直接獲取”和“間接獲取”兩種方式。前者是人才通過自己的辛勤勞動直接獲取的實績，如科學家搞創(chuàng)造發(fā)明、農藝家培植農作物新作物新品種等；后者要考察人才通過組織管理活動，充分調動其他人才的工作積極性和創(chuàng)造性，或者從事有效的輔助勞動，極大地提高了主要勞動者的工作效率和生活水平，從而間接獲取的顯著實績，如領導者通過科學管理各類人才而獲取的人才效益，后勤保障人員為第一線勞動者作出的無私奉獻等。各級領導者在評估實績時，既要準確測出各類人才直接獲取的工作實績，又應注意不要忽視有些人才間接獲取的各種實績，惟有這樣，才能公正合理地對各類人才給予適當的激勵。 2.工作實績，按其被人們接受的方式，也多種多

9、樣。由于人們的認識能力有層次高低之分，某一實績所產生的影響，與人們的切身利益也存在各種不同的利害關系。因此，人們對某一實績的接受方式，勢必要受到這些因素的復雜影響。在現(xiàn)實生活中，當某人取得了某一突出實績時，周圍的人們對這一實績選擇的接受方式，就多種多樣，可能反對，也可能贊許，還可能不表態(tài)，甚至表面贊許私下反對，或者表面反對私下贊許有些超出人們目前認識水平的實績，往往要推遲若干年以后才逐漸被后人所認識，所接受。因此，評估實績，必須針對人們對實績所抱的各種態(tài)度，經過認真分析、歸納、透視其本質，然后才能作出恰如其分的評價。切不可簡單地按照一時的社會反應，或者單純按照員工投票的多少，甚至根據某個上級領

10、導的個人表態(tài)來定結論。 3.在社會活動和生產活動中，人們付出的勞動代價，和所獲取的勞動成果，演變情況十分復雜，有時很難辨清兩者之間的內在聯(lián)系。例如，有的前任領導者辛辛苦苦奮斗若干年打下的工作基礎，到了后任領導者“執(zhí)政”以后才見到了顯著成效；有的企業(yè)領導者名義上主抓某項工作，而實際上這項工作卻是由一位業(yè)務能力很強的科室干部做的，工作實績也是由這位科室干部取得的；有的企業(yè)領導者為了追求急功近利，拼人力，拼設備，一時將生產“搞上去” 了，等他“高升”之后，潛伏的危擊卻降臨在后任領導者頭上，似乎后任領導者又將生產搞糟了；某項重大決策，本來是某甲作出的，某乙曾竭力反對過這項決策，但在執(zhí)行過程中，某乙看到

11、很有成功的希望，又中途參與進來，最后在分享果實時，某乙也變成了決策的提出者和支持者如何準確區(qū)分這些紛繁復雜的事物之間的內在聯(lián)系，公正地判明實績的歸屬，是堅持實績原則時必須認真解決的一大難題。 在準確評估實績的基礎上，根據下屬在工作中取得的不同實績，分別給予相應的“刺激量”，促使其積極而持久地從事創(chuàng)造性勞動，就成為激勵所追求的目的。 (二)激勵手段的分析 1.知識激勵 以及時提供必要的知識和信息作為激勵手段，屬于知識激勵。在實際生活中，我們經常可以看到這樣一種人才現(xiàn)象，就是有些被使用對象，因為知識老化、信息閉塞而陷入極度苦悶之中，逐漸失去了繼續(xù)開拓前進的勇氣和信心。這種現(xiàn)象提醒我們，在激勵人才中

12、，除了物質激勵和精神激勵以外，還有一種十分重要的激勵手段，它就叫知識激勵。 在當今知識劇增的時代，知識和信息，對于從事各種復雜專業(yè)技術工作的人才來說，就顯得格外重要。如果一個人才，不能進行必要的知識更新，得不到可靠的新信息、新情報，他的創(chuàng)造能力就會明顯衰退，甚至蛻化成一個普通人。如果他已經看到了這種衰退的跡象，而自己的知識更新要求仍然無法得到滿足。那么，他的前進動力就必定難以長期保持。因此，及時向各類人才“灌注”知識動力，是用人實踐的又一條重要原則。 知識激勵主要包括： (1)向各類人才提供必要的知識更新和獲取信息的機遇，如定期輸送到大專院校和各類?？茖W校深造，參加各種科技知識講座，增加與各類

13、專家、學者的接觸，建立高效率的信息情報網絡，到先進地區(qū)參觀學習，閱讀有關文件、資料和書籍等。 (2)重視“時間投資”，幫助各類人才從繁忙的事務中掙脫出來，確保各類專業(yè)技術人才每星期有六分之五的時間從事本職工作，每年有一個月左右的時間進修深造，使他們不斷更新知識，提高業(yè)務水平，這也是一種有效的知識激勵。 2.精神激勵 以調整精神傳遞的量和質作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵，是一種“不花錢”的有效激勵手段。作為社會主義的用人戰(zhàn)略原則，我們歷來十分重視人的精神對行為的統(tǒng)率、支配作用。在人際交往中，并非都在進行“物質傳遞”，更多的，還是在進行“精神傳遞”（包括感情傳遞、思想傳遞、信息傳遞等）。在特

14、定的情況下，精神激勵，不僅可以彌補物質激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，我們主張在激勵人才的工作中，正確運用精神激勵和物質激勵，將兩者巧妙地結合起來。 精神激勵的形式多種多樣，甚至在關鍵時刻向下屬“傳遞”一句打動人心的話、一個含義深刻的手勢、一次表示贊許的微笑，都能起到激勵下屬的奇效。 同樣情況，精神激勵也包括“正刺激”和“負刺激”兩種刺激形式。各級領導者在表彰先進的同時，對于少數表現(xiàn)較差的落伍者，也應該敢于打破情面，給予必要的批評教育。惟有這樣，才能分清是非，樹立正氣，打擊邪氣，有效改善一個地區(qū)、一個單位的客觀環(huán)境，使大批優(yōu)秀人才脫穎而出。 3.物質激勵 應該指出的是：精

15、神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質激勵。當優(yōu)秀人才的物質待遇還沒有高于普通人，甚至還低于普通人時，光給予優(yōu)秀人才以精神激勵而不給予必要的物質激勵，不僅是十分不公平的，而且也是對優(yōu)秀人才所作貢獻的莫大蔑視和諷刺。在這方面，過去許多 “左”的教訓，仍值得我們牢牢記取。 物質激勵，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，晉升工資，享受優(yōu)厚的物質待遇等，以上這些都屬于“正刺激”；對于少數表現(xiàn)極壞的害群之馬，通過減少物質分配量，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資待遇和其他物質待遇，也能起到“灌注” 動力的效果，這些則屬于“負刺激”。兩種刺激形式，當然應以前者為主，這樣可以明顯起到以下有益作用： 其一，充分

16、體現(xiàn)各盡所能、按勞分配的社會公正分配原則，有利于克服“干好干壞一個樣”的不合理現(xiàn)象； 其二，物質激勵，在許多情況下，實質上是精神激勵的一種“物化”現(xiàn)象，對人才給予適當的物質獎勵，同樣能在精神上起到鼓勵、鞭策作用； 其三，教育未獲獎者，向獲獎者學習、看齊。 值得注意的是，物質激勵不是萬能的，應該和精神激勵結合起來進行。此外，灌注物質動力，應該適量，灌注少了，起不到激勵的作用；灌注多了，又容易走到“向錢看”的邪路上去。 以調整物質分配的量和質作為激勵手段，屬于物質激勵。鑒于世界的本質是由物質構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質的東西。因此，當各類人才以自己的創(chuàng)造性勞動，為人類進步和社會發(fā)展

17、作出較大貢獻，獲取了明顯的經濟效益和社會效益（包括物質效益）時，我們?yōu)槭裁床豢梢栽诩罟ぷ髦校瑢⑷瞬诺膶嵖兒臀镔|獎勵掛起鉤來，從人才創(chuàng)造的財富中取出適當的一部分用來獎勵那些為四化建設作出突出貢獻的人才呢!要知道，任何人才都和普通人一樣，其賴以生存和工作的一個重要條件，就是必須擁有必要的物質條件。某種程度上說，還必須擁有比普通人更優(yōu)越的物質條件。惟有這樣，才能確保人才“支出”的超負荷工作量和“奉獻”的超出常人的物質財富和精神財富，得到一定程度的補償。 以上三種激勵手段，各有自己的不同用途。在實際運用時，它們都和實績原則有著密切聯(lián)系。各級領導者應該根據不同的對象，不同的情況，從中選擇最有效的一種或

18、多種激勵手段，加以靈活運用，惟有這樣，才能取得最理想的激勵效果。 事實上，我們要明白一點，那就是解放思想才是激勵的前提。 美國南北戰(zhàn)爭期間亞伯拉罕林肯認為他做了一件最偉大的事情。他精心設計了一份能贏得人類心靈的文件，支持并允諾解放所有奴隸，包括在內戰(zhàn)期間與聯(lián)邦作戰(zhàn)的人。林肯稱他的文件為“解放宣言”。上面寫著：“所有過去被奴役的人，從現(xiàn)在開始將獲得自由。”林肯的文件使所有受奴役、被監(jiān)管及受束縛的人們無條件解放出來，從壓制下獲得自由。 杰克韋爾奇說：“解放勞動力的思想并不是為了擺脫偏見，而是競爭的需要。” 現(xiàn)在是所有企業(yè)重新考慮更改它們步伐的時候了。如果其中很大一部分不能包括解放的實質，松開官僚主

19、義的鐐銬，那么我們只是在一群關在籠中的老鷹前“哇!哇!”叫幾聲卻不讓老鷹展翅飛翔而已。 有一個廣泛的誤解，就是工作場所如果真正解放了會造成無政府主義。解放員工是不會造成無政府狀態(tài)的，員工們的行動當然必須協(xié)調。關鍵是員工們的行動在什么時候和有多少應該有規(guī)定或通過上級批準。解放的定義是讓人們得到獲取成功的自由，這是和授權不同的，授權是讓他們按照政策辦事。一個新雇員問他的經理，該如何對待一本50毫米厚的有關公司政策和準則的記事本，他回答說：“它們是最好的進門臺階?！彼菍Φ?，的確是很好的臺階。 解放能給人們脫穎而出所需的護照和掌握自己命運的權力，這樣就可擺脫原來的軌道。管理權威彼得德魯克曾說：“管理

20、工作就是要找出人們不能做好工作的癥結所在，然后糾正它?！倍鄶登闆r下這意味著讓那些做真正工作的人能擺脫陳規(guī)。一家總部設在舊金山的咨詢企業(yè)西伯遜公司在20世紀90年代初期，通過多年認真的研究支持這一觀點。他們對全世界5萬名員工進行調查研究，發(fā)現(xiàn)員工們基本上都要求工作，想把它做好，也愿意為一家成功的企業(yè)做出貢獻，并希望管理部門不要干涉，讓他們自己去做。 有這樣一個解放行動的事例：一位新上任的經理問這家工業(yè)上領先的國際性高科技公司的主席，他作為經理應該做些什么。多數公司的回答總是要他努力工作，遵守準則和不要超越預算。但這位主席卻簡單地回答：“做一些杰出的事？你可記得你的老板最后一次是什么時候要求你做一

21、些杰出的事？有沒有人曾經希望你做一些杰出的事？” 巴頓將軍是公認的20世紀戰(zhàn)斗英雄之一。巴頓之所以成功，大部分出于他有這樣的信念：“一個好的計劃立即執(zhí)行要比一個十全十美計劃到下星期再實行更好些”，還有“如果每個人想得都一樣，那別人就不用想了”。他的這種好計劃要立即執(zhí)行和鼓勵不同的想法都是解放潛在力量的最佳范例。 在解放員工行動方面，有四個關鍵戰(zhàn)略： (1)給予失敗和再嘗試的自由。 (2)從官僚主義中取得自由。 (3)鼓勵對現(xiàn)狀挑戰(zhàn)。 (4)讓每個員工有合理地拒絕顧客的權利。 而且激勵會產生效率，這就要求要對現(xiàn)狀進行挑戰(zhàn)。 國際商用機器公司的前營銷主任弗朗西斯B.羅杰斯認為企業(yè)生產力低下的主要原

22、因是由于他們公司中大部分人都沒有勇氣向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)。即使他們有挑戰(zhàn)能力，由于知道反對現(xiàn)行制度可能產生的后果也就不敢這樣做了。有多少次我們看到同事們因為持不同觀點問了一個不愉快的問題或向一個設想提出了疑問遭受了許多麻煩？有多少次我們想堅持自己的意見卻受到領導口頭上或非口頭上的拒絕。 要建立信任，經理們不僅要公開鼓勵，還要獎勵員工們有向現(xiàn)制度挑戰(zhàn)的勇氣。有一句老話說:“如果我們做的只是我們過去做過的，我們得到的也永遠就像過去一樣?！比绻覀円筚|量、效果和服務更上一層樓，我們必須經常設法尋找改進現(xiàn)行制度、服務和產品質量的方法。我們必須鼓勵每個人，從一線員工一直到上級領導都要經常向四周一切事物提問題。如

23、果我們總是鼓勵并且保護墨守成規(guī)而不對現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，那是最壞的事了。 經理們必須經常自我告誡不要被唯唯諾諾的人所包圍。所謂唯唯諾諾的人就是不管男女員工，他們對上級講的話總是上級喜歡聽的那些。他們在上級面前很少甚至不講有違公司規(guī)章或看上去和經理意見不同的話。被唯唯諾諾者包圍的經理總是看不到目前年輕管理階層最重要的一點，即如果你被唯唯諾諾的人包圍，不論你還是他們都成了多余的人。 當今最佳的經理不僅僅讓人們講話，更需要有人講話。他們懂得企業(yè)最需要的恰恰就是人人動腦筋設法改進企業(yè)，即使對企業(yè)最根本的問題挑戰(zhàn)也是好的。具有革新精神和高效益的惠普公司的總裁劉易斯普拉特的制勝哲學名言就是:“當你的企業(yè)仍然在運行時

24、就進行改革”。還有迪斯尼公司總裁邁克爾艾斯納認為:“不管你的企業(yè)正在制造大哥大還是電腦軟件甚至是魔術王國，總還有改進余地。每項創(chuàng)新內容必定有其未經試驗部分?！?對現(xiàn)狀挑戰(zhàn)毋需傷腦筋。它們基于一個共識，即今天所做的到明天未必是優(yōu)秀的。有位工廠經理每天進廠時總要問一下每個部門：“你們昨天破了哪些記錄。如果沒有破記錄，說明你們仍在使用老辦法?！蔽覀儽仨氉屗袉T工面對每天發(fā)生的新問題提出全新解決辦法。正如著名人力資源專家韋思桑德斯喜歡說的：“所有員工來時都帶著腦袋，毋需額外付費?！币惯@些腦袋想出更新、更好、更有效的辦法促使企業(yè)成長，只有通過鼓勵員工們向現(xiàn)狀不斷挑戰(zhàn)才能達到。 (三)激勵手段及其意義

25、1.必須重視物質獎勵 要重視對人們實行物質獎勵，滿足人們的物質利益。 （1）物質利益的滿足和豐富是社會生產目的的重要內容 講物質利益，要把發(fā)展生產和提高、改善人民的物質文化生活辯證地統(tǒng)一起來，從而使得生機盎然的社會經濟充滿活力，廣大勞動者在勤勞致富的道路上施展自己的聰明才智，為社會作出積極貢獻。 （2）物質利益是人們從事一切社會活動的物質動因 物質資料是人類生存和發(fā)展必不可少的物質條件，因而在社會生活中，它就構成了人們的物質利益。物質利益關系是生產關系中最根本的關系，其他一切關系的建立和發(fā)展都必須以此為基礎。當然，物質利益并非單指個人的利益，它是指國家、集體、個人三者利益的統(tǒng)一。但是，勞動是人

26、們謀生的手段，勞動者直接同生產成果相聯(lián)系，人們在生產勞動中，關心自己的物質利益，希望自己的物質生活得到豐富和提高，這完全是人們生理需要的一種正常反映，是無可非議的。對此不僅不能斥之為個人主義，而且還應在人們盡責地主動地創(chuàng)造性地工作并取得成績時，給予他們應得的報酬和獎勵。 2.精神獎勵的重要性 精神獎勵是通過滿足人的精神利益或需要來調動人的積極性的一種獎勵方式。精神獎勵引導人們目光遠大，心胸開闊，志趣高尚，把長遠利益置于眼前利益之上，把國家和集體利益置于個人利益之上。它促使人們在物質需要不斷滿足的基礎上，使精神境界不斷提高。 （1）精神利益的滿足是促使人們自身能力發(fā)展完善的重要動力 精神獎勵的內

27、容十分豐富，它包括狹義的精神獎勵，即滿足人的榮譽感，還包括廣義的精神獎勵，即受到信任和尊重，興趣和愛好的滿足，自我實現(xiàn)和事業(yè)成就，理想和信念等。不論是狹義還是廣義的精神獎勵，對人們來說都是一種崇高的精神享受。但是，這種高級的情感并不是天生就有的，它是人們在社會實踐中不斷接受外界教育的結果，而實行精神獎勵則可以培育、提高勞動者的這種精神境界。 自由王國只是在由必需和外在目的規(guī)定要做的勞動終止的地方才開始。物質需求只是人們的“外在目的”，人的自身能力的發(fā)展完善才是人類社會活動的目的本身。人們在勞動中感受和理解到自己目標和理想的實現(xiàn)而得到精神上的滿足，他才會感到真正的幸福；一個人只有在最佳的生理和心

28、理狀態(tài)下從事工作，他才可能把自己的各種潛能開掘和發(fā)揮出來；一個人只有當他發(fā)揮全部積極性時，他才可能為社會作出最大的貢獻。一個人不可能沒有精神支柱，沒有精神支柱就沒有靈魂。而沒有靈魂，僅為生存而生活，便失去了做人的意義。 （2）實行精神獎勵，培育一代新人 要滿足人們物質生活需要的數量和方式，除了不斷發(fā)展生產力外，還必須提高人們的教育、科學、文化知識和思想、政治、道德水平。其中包括提高人們享受物質利益的各種能力。如隨著我國勞動者生活水平的提高，大家愈來愈講究日用消費品的顏色、式樣和藝術上的裝飾。怎樣才算美，怎樣才能滿足自己的心意，這里無不都有一個精神文明水平高低的問題。 （3）精神需要是人們的高層

29、需要 我們經?？梢钥吹剑艿筋I導和員工贊揚、信任的人往往能作出較大的成績；沉浸在溫暖集體中的人往往不愿意調到物質條件更好的地方和崗位；愛國和鄉(xiāng)戀之情常常會使一些人放棄環(huán)境優(yōu)越，待遇豐富的異國生活這些事實告訴我們，物質、金錢的充裕并不一定都是人們首要、惟一的需求。人們不僅有物質的追求和需要，更有精神的追求和需要，而且隨著物質資料的豐富，人們越來越需要精神利益的滿足。 二、激勵的基本程序 由于激勵的特殊功能，必須遵循一定的原則，力戒隨意性、神秘性、專斷性。這必須設置客觀的目標、標準和程序，從而促進激勵的規(guī)范化、系統(tǒng)化、制度化，使激勵行為有方向，檢查有根據，評比有規(guī)則，保證激勵工作積極順利地進行。相

30、反，如果沒有科學的目標、標準和方法，就失去了“論”功“量” 過的尺度，難免出現(xiàn)個人靠投機取巧、貪功諉過和領導憑一己好惡決定獎懲的現(xiàn)象，使激勵起不到應有的積極作用，甚至走向反面。 (一)確立激勵目標 1.目標與激勵目標 激勵的目標，是在一定范圍內，系統(tǒng)的組織者向人們揭示本系統(tǒng)所需要的良好行為和妨害系統(tǒng)優(yōu)化的禁忌，以及對行為造成的后果的獎勵或懲罰的內容與等級。激勵目標的確立決定著激勵工作的方向，同時也向人們展示了組織者的期望和要求。它不僅告訴人們激勵“是什么”，而且告訴人們?yōu)楂@得獎勵和避免懲罰，應該“做什么”、“怎樣做”。只有明確科學的激勵目標，才能促使人們按照系統(tǒng)的要求去積極行動或不斷修正自己的

31、行為指向，保證系統(tǒng)按照組織者的意志順利前進。 科學的目標是主觀與客觀的統(tǒng)一。從主體上看，目標反映的是系統(tǒng)組織者的愿望和要求，是主觀意志的體現(xiàn)和升華，因而它具有主觀性。同時，正確的目標，則必須順乎社會進步的潮流，符合事物發(fā)展的規(guī)律，反映絕大多數人的利益。從這個意義上講，目標又具有不容置疑的客觀內容。二者之間的辯證關系，是我們確立激勵目標必須遵循的依據。 系統(tǒng)目標和激勵目標是一對孿生子。目標對行為具有指向和驅動作用，激勵目標除了具有目標的一般作用外，還從正反兩個方面對人的行為具有規(guī)范和修正的功能。因此，作為系統(tǒng)的組織管理者，不但要自覺地確立正確的目標，指出群體奮斗的方向，樹立起一面努力的旗幟，還必

32、須確立科學的激勵目標，為人們提供精神的動力和行為的規(guī)則，使二者渾然一體，相互匹配，相得益彰。一方面，可以隨時根據人們的行為對系統(tǒng)有益或有害的程度，實施必要的獎懲。另一方面，由于激勵目標的預設特性，可以吸引、召喚或警示、規(guī)勸人們清醒地認識到自己行為的積極意義或消極作用，從而始終沿著正確的途徑努力奮斗。特別是對那些思想和行為能力較差的人，正確的激勵目標的確立更是必不可少的。只有目標明確，激勵效應不斷強化，才能有效地幫助人們認識自己行為和系統(tǒng)要求之間的關系，從而培養(yǎng)自己的堅強意志，糾正自己的行為偏差。即使是對那些行為能力較強的人，明確的激勵目標，也有利于他們克服不良行為，提高“慎獨”能力，加速成長進

33、步。因此，作為系統(tǒng)的組織者，既要及時為人們指出奮斗的方向，又要輔之以激勵的目標，給人們?yōu)榧铀傧到y(tǒng)目標的實現(xiàn)而努力進取，提供行為的規(guī)范和精神的動力。 2.目標與目標體系 目標具有可分解性。這是由于系統(tǒng)本身的特征所決定的。系統(tǒng)總是在空間上表現(xiàn)為一定的范圍，在時間上分割為不同的階段，在構成上有不同的內容，在功能上有不同的作用。因此，激勵的目標，必須與之相適應，服從、服務并滿足于系統(tǒng)的需要，建立起多格局、多層次、多側面、多角度的內容，形成系統(tǒng)、完善的體系。 長期目標、中期目標和近期目標。長期目標是帶戰(zhàn)略性的，在較長時期內起作用的目標 ；中期和近期目標是長期目標的具體化，兩者都具有策略性的特點。長期目標

34、是中期和近期目標的依據，而中期和近期目標則是實現(xiàn)長期目標的手段。中期和近期目標的確立，必須符合、服從長期目標的要求；同時，長期目標的確立，又必須從階段、局部所可能提供的條件出發(fā)，考慮中期和近期的實際情況。與此相適應，激勵的目標也具有階段性和漸進性的特征。這是由于人們認識的漸進性和行為的階段性所決定的。確立階段性的激勵目標，有利于人們腳踏實地工作，向大目標邁進，在思想和行為修養(yǎng)上防微杜漸，避免思想的滑坡和行為的失控。這種與一個系統(tǒng)的總目標相適應的激勵目標，有利于促進各項工作扎實進行和穩(wěn)步發(fā)展，保證各項激勵目標的實現(xiàn)。 激勵的目標與系統(tǒng)的目標相一致，也是一個系統(tǒng)完善的體系。用不同的標準來劃分，其構

35、成是多方面的。除了上面列舉的總目標和分目標，長期目標、中期目標和近期目標外，按層次可分為群體目標和個體目標；按數量可以劃分為多元目標和單位目標；按穩(wěn)定性可劃分為在一定時期內相對穩(wěn)定的靜態(tài)目標和動態(tài)目標等。這種多重目標構成的體系，對于鼓舞斗志，激勵進取精神和教育、約束、規(guī)范各級各類人員的行為，具有重要的積極作用。 3.確立激勵目標 激勵目標的確立，必須服從、服務于系統(tǒng)目標的實現(xiàn)。系統(tǒng)目標，是系統(tǒng)內所有成員的努力方向和奮斗歸宿。激勵的目標作為系統(tǒng)目標實現(xiàn)的輔助手段，必須與之相適應，并服從和服務于系統(tǒng)目標。在確立激勵目標時，倡導什么，反對什么，禁忌什么，都必須和系統(tǒng)的目標相一致，不能與之相背離。企業(yè)

36、的總目標，就是提高勞動生產率，追求最大的經濟效益和良好的社會效益。 激勵目標的確立，必須與有關政策、法規(guī)相銜接。激勵是在道德范圍內對系統(tǒng)進行調節(jié)的手段。作為道德評價的行為，激勵包括了對善的、良好行為的贊賞、嘉勉，也包括了對惡的、低劣行為的批評和懲罰。就激勵目標中和懲罰關系密切的內容而言，它應當同國家的政策、法規(guī)相銜接。具體來說，就是對某種有損系統(tǒng)良性運行的行為，不足以施以刑事處罰的，在受到社會輿論譴責的同時，給予低于法律責任的適當的追究和懲戒。 激勵目標的確立，應有員工的廣泛參與。目標的對象是員工，通過員工的遵循和追求來實現(xiàn)。在這一點上，員工的個體目標和系統(tǒng)的目標是緊密相聯(lián)的。離開了群體的目標

37、，個體的目標必然具有盲目性；不足以吸引和約束個體的員工目標則是毫無意義的。系統(tǒng)的激勵目標只有被員工普遍認同并自覺自愿地遵循和追求，才能起到應有的積極作用。因此，確立激勵目標時，員工的廣泛參與是必不可少的。隨著國家政治體制和經濟體制改革的不斷深入，人們的民主意識、主人翁觀念和人格受到尊重的愿望都在不斷增強。動員和組織員工參與目標制定的過程，可以幫助人們加深對目標的理解，增強自覺性；可以集思廣益，防止主觀片面性，增強主動性；可以使員工親身體驗到組織目標與個體目標的利害關系，增強緊迫感。 激勵標準的確立，對于正確實施激勵有著非常重要的作用。論功行賞，量過執(zhí)罰?！罢摗焙汀傲俊钡囊罁?，就是標準。歸納起來

38、，激勵標準的作用主要有以下幾條：一是促進激勵工作的規(guī)范化、科學化。實現(xiàn)激勵工作的科學化，關鍵在于制定出科學的標準，在于依據標準評價人們的行為，確定激勵的等級。其中，確立科學的激勵標準是核心的工作。二是可以避免激勵工作的隨意性。三是有利于對激勵對象的行為作出恰當的評價。實際工作中，對一個該給予什么獎勵或施以何種懲戒，往往會出現(xiàn)種種不同意見：有些說該記三等功，有些認為應當給予嘉獎；有些說應予以警告處分，有些則提出記過。這種各執(zhí)一詞局面的形成，大都是由于缺乏統(tǒng)一的相對穩(wěn)定的激勵標準所造成的。因此，制定激勵標準，使激勵的條件具體化并確定相應的獎懲等級，對激勵工作的正確實施，具有重要意義。 激勵標準的制

39、定，應充分考慮激勵面的控制。標準的制定必須著眼于激勵的效果，而激勵的效果與受到獎懲的單位、人員的數量具有間接的因果關系。賞罰的多少，能夠通過作用于人們的心理變化，影響到個體的行為動機。當然，在這里起決定作用的是獎懲的質量。在實際工作中，我們會發(fā)現(xiàn)，獎勵過多過濫，很容易產生“貶值”現(xiàn)象。物極必反。如果受獎的比例達到100%，就絲毫談不上有什么好的作用，效果就等于零。我們常說“法不責眾”，就是因為法律的制定，并不是為了懲罰所有的人。就獎勵而言，獎是手段，勵是目的；就懲戒來說，懲是手段，戒是目的。而要達到“勵”的目的，受獎者的行為應當必為榜樣、足為楷模，才能引導人們效仿和追求；要達到“戒”的目的，受

40、罰者的行為也必為眾所不齒、社會所不容，才能警示人們刻意避免。要達此目的，必須在制定標準時，考慮到激勵面的控制，以確保激勵的質量。一方面，標準要恰當，使真正的先進者受到獎勵，行為有害者受到處罰；另一方面，還應施以必要的指標控制。特別是在實施獎勵時，要把標準的制定和指標的控制結合起來，做到分配名額合情合理，避免平均主義，真正使獎勵與績效相符。 (二)具體的操作程序之一考核 1.考核的意義和作用 實施考核最直接的作用，在于有利于依據客觀公正的事實獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。一個人工作成績大小，行為有益有害，該給獎還是該施罰，給獎的大小，受罰的輕重，通過考核才能一目了然。 實施考核，有利于避免獎懲中的長官意志

41、。一般來說，獎懲是由一個單位或部門的領導來決定實施的，但這并不等于可以由領導隨意決定，而必須視考核的結果予以實施。另外，考核大都由分管該項業(yè)務的部門進行，加上必要的員工參與和民主程序，就能夠起到一定的制約和監(jiān)督作用，有效地防止和克服領導憑印象和個人好惡決定獎懲的隨意性。 2.考核的方式和方法 （1）從考核的主體上來劃分，主要有自我考核，同級考核，上級考核和下級考核。 自我考核。是對自己行為和態(tài)度的自我反省和評價。主要通過自我鑒定、述職等途徑進行。進行自我考核，可以督促人們對自己的行為進行反省和檢查，從而增強內驅力，及時糾正行為偏差，發(fā)揚好的方面。 同級考核。是同級人員對他人行為和態(tài)度的評價方法

42、。由于他們擔負大致相同的工作，對自己應盡的職責和應有的表現(xiàn)心中有數，對他人行為的評價一般較為貼切準確。但是，又由于人們相互間關系有疏密、好惡之分，有時存在利益競爭，也會產生偏差。在決定獎懲時，應充分考慮這一因素，盡量做到去偽存真。 上級考核。上級領導特別是直接領導，對下屬人員的工作表現(xiàn)比較清楚，他們的考核意見具有一定的權威性。但是，領導者人少事多，員工人多面廣，加以少數領導者存在主觀臆斷，難免會產生遺漏和不到之處。所以，必須把聽取領導意見同檢查日常考核記錄結合起來，做到客觀公正，防止主觀隨意性。 下級考核。這是下級對上級的一種考核方法。 （2）從考核的內容和時空上來劃分，主要有綜合考核，量化考

43、核，平時考核和階段考核幾種類型。 綜合考核。一般在對領導干部實施獎懲或獎懲等級較高時采用。領導干部責任重大、位置顯要、影響廣泛。對他們實施獎懲，必須材料豐富，內容翔實，有說服力。要聯(lián)系一貫表現(xiàn)、當前實績，考慮德才素質和道德品質諸方面的因素。領導干部擔負著一個單位或部門的領導工作，對其實施獎懲，必須側重于對所在單位或部門的整體績效進行考評，就必須采用綜合考核的方法。對給予高等級的獎懲，由于影響面大，也應采取綜合考核的辦法。 量化考核。一般在對從事具體勞動和工作量易于計算的人員實施獎懲時采用。如在第一線從事產品生產的工人，勞動定額有明確標準，超產獎勵和減產處罰都有明確規(guī)定。就要依據標準和規(guī)定，根據

44、生產記錄，實施相應的獎勵或懲罰。 平時考核。平時考核實際上是一種持續(xù)的績效記錄形式，是一種量的積累過程。其基本要求，就是建立健全各種日常登記制度，并堅持執(zhí)行，以便為綜合考核和階段考核提供詳細可靠的客觀數據。由于平時考核能夠獲得準確翔實的第一手材料，對于防止和克服獎懲的隨意性，避免平時不努力、評時爭獎勵的行為，具有重要作用。 階段考核。階段考核是一種周期性的、有規(guī)律的考核方法。具體階段的劃分，可根據行業(yè)門類、任務性質和不同的對象來確定。如機關可結合半年或年終工作總結對所屬人員進行考核；企業(yè)可根據生產季節(jié)，學?？筛鶕W期或學年對所屬人員進行考核；對管理人員則可按任職期限來劃分考核階段。另外，還可以

45、按照不同的考核目的，確定考核的周期。 3.考核應注意的問題 （1）尊重事實，實事求是 確?？己藴蚀_，就必須以被考核對象的現(xiàn)實行為表現(xiàn)為惟一依據，除此之外，別無他途。主觀主義、個人主義、長官意志、先入為主、偏頗心理等等，都是必須摒棄的。對先進的行為，要丁是丁，卯是卯，不夸大，不縮小，不以偏概全，不隨意拔高，更不能把一時說成一貫，把偶然說成必然，添油加醋，盲目渲染；對錯誤的行為，也應如此，尤其不能言過其實，隨意定性，扣大帽子。為此，必須建立完整、準確的原始記錄，憑數據說明問題，靠事實反映情況。 （2）區(qū)別對象，各有側重 激勵標準的內容是多方面的，考核時也應全面掌握，突出重點。由于人們的職務和工作性

46、質不盡相同，考核時也應區(qū)別情況，各有側重。從系統(tǒng)差別來說，對科技人員的考核與對工人的考核就應各有不同的主導內容。前者主要是考核科技成果、學術水平；后者則主要考核產品數量、質量和勞動技能的熟悉程度。突出重點決不是忽視或放棄對其他方面的考核和評價，而應當把重點內容和一般內容結合起來進行，既突出其主要方面，又兼顧到一般素質。 （3）掌握標準，寬嚴適度 在考核過程中，由于各單位領導和考核人員對標準的理解不同，對考核對象和各要素認識各異，會產生寬嚴不一的情況。實踐中常常會發(fā)現(xiàn)在甲部門評價較低者，到乙部門可能是中等，而到丙部門則可能受到較高的評價。這種考核結果，勢必導致最終的獎懲結果懸殊，造成相互攀比、獎

47、懲不均，甚至出現(xiàn)群情波動?？朔@種現(xiàn)象，關鍵在于掌握好標準?？己巳藛T應對標準在本部門的適用情況作通盤考慮，恰當掌握，確定合適的獎懲面，做到行為優(yōu)良者得其獎，行為不良者受其罰。上級部門則應掌握好面上情況，及時溝通信息，搞好宏觀協(xié)調。兩者相結合，就會達到寬嚴適度的目的。 (三)激勵的程序之二實施程序 1.獎懲的決策 獎懲的決策，是對獎懲進行最后的決定。它是決策者依據激勵標準，根據工作績效，對獎懲的對象、等級、形式進行選擇的過程。簡而言之，獎懲決策要解決的問題有：給予誰獎懲；他們具備何種獎懲條件；該給予何種等級的獎懲；獎懲應何時在何種場合發(fā)布；獎懲發(fā)布后會產生什么樣的社會效應等。 從以上內容不難看出

48、，獎懲決策乃是確保獎懲效應的至關重要的環(huán)節(jié)。因為與決策的行為選擇相聯(lián)系的，是獎懲的執(zhí)行。如果決策正確或基本正確，執(zhí)行時就會比較順利，真正起到激勵群心、勵發(fā)眾志的積極作用；如果決策失當，賞不符功，罰不當過，不但難以得到應有的良好效果，還會引發(fā)各種矛盾，挫傷員工的積極性，造成消極的后果。 （1）民主實施獎懲決策 民主實施獎懲決策，就是把獎懲標準、數量和所有人員的績效考核情況交給員工，由員工進行評議，提出實施獎懲的意見。進行民主實施獎懲決策的優(yōu)點是，能夠通過發(fā)揚民主，聽取員工意見和建議。 保證獎懲的準確性，把民主評議的過程，作為員工自我教育、自我總結提高的過程。另一方面，也要注意有領導有組織地開展民

49、主，引導員工正確行使民主權利，實事求是地看待和評價他人的成績。還要正確看待“民意”，不能簡單地憑“民意”定獎懲，而要具體問題具體分析，注意排除“民意”中的片面性。如果一個員工工作績效明顯，因為人際關系處理的不夠好而不從“民意”，或干出了成績而遭到一些人的非議，就不能單憑所謂的“民意”而當獎不獎。同樣，如果一個人工作中出現(xiàn)嚴重失誤，也不能因其人緣較好受到同情而當罰不罰。 （2）權力實施獎懲決策 權力實施獎懲決策就是由領導者或領導集體依據系統(tǒng)的獎懲需求，設定的激勵標準和績效考核情況，決定獎懲的實施。領導者是實施獎懲的核心。這是因為，獎懲本身就是系統(tǒng)的組織者實施領導的一種行為方式，是一種領導手段，或

50、者說是領導內容的組成部分。實際上，在實施獎懲決策過程中，無論形式多么民主，但決策的最后“拍板”，都應由領導者作出。這是社會或一個組織賦予領導者的應有權力。領導者正確使用手中的獎懲權力，除了要遵循獎懲的原則，嚴格獎懲的標準，注重對象的實績，充分發(fā)揚民主，堅持公道正派等以外，還要注意一個按照職權范圍實施獎懲的問題，就是要做到不越權。如果超越自己的職權范圍實施獎懲，就會造成不好的后果。 2.決策的形式 獎懲的決策形式是多種多樣的。就獎勵而言，有排列名次定獎、進步幅度定獎、績效達標定獎等。但不論是何種方式方法，都必須認真細致，嚴肅慎重。特別是對于懲罰的實施，更要慎之又慎。因為獎勵不當，效果固然不好，但

51、如果懲罰錯了，則會產生更壞的影響。如果在執(zhí)行獎懲時出了差錯，那么寧愿獎賞過分也不能使懲罰過度；與其整錯好人，不如賞錯壞人。這是從兩弊相權取其輕的角度來強調實施懲罰要慎重的重要性。要做到這一點，應堅持以下幾點： (1)要以治病救人為目的。使被懲罰者真正認識自己的錯誤所在，受到深刻的教育，理解懲罰的意義，并認真制定改進的措施。 (2)要清醒認識懲罰的從屬地位。對于一個組織來說，既要通過獎勵對人們的良好行為給以肯定和鼓舞，又要以一定的制約規(guī)范對行為不良者施以懲戒。但作為兩種交替使用的調控手段，后者往往是次要的、輔助性的，也是組織者希望盡量避免和不得已而為之的。 (3)要重視被罰者的態(tài)度。只有當事人確

52、實公然有意破壞集體的利益，而且受到社會輿論的普遍責備時，方可給予懲戒。 (4)要注意被罰者的心理承受能力。如果當事人性格孤僻，思想偏狹，脾氣暴躁，執(zhí)罰時更應當謹慎從事，且應輔以必要的幫教監(jiān)控手段。當然，決不是從受罰者的心理出發(fā)來決定懲罰的程度，而應以行為的情節(jié)輕重和對集體利益的損害程度判定懲罰的程度。 (四)激勵程序之三獎勵的頒發(fā) 1.認真審核，確保質量 認真審核，確保質量。此項工作應在獎懲決策后、發(fā)布前進行。決策是否正確，雖然是客觀存在的，但人們在決策過程中往往難以預料。而錯誤的決策一旦執(zhí)行，就會造成損失，導致不良后果。為了避免失誤，提高獎懲的準確度、成功率，除了情形特別緊急以外，通常應在獎

53、懲發(fā)布前，進行一次復核審查。具體內容是：是否確需實施獎勵或懲罰；事實是否充實確鑿；對象選擇是否準確；等級確定是否恰當；決策程序是否合理等。對上述內容，應逐項對照檢查，確保準確無誤。復核中發(fā)現(xiàn)決策有失誤的，應迅速報告，并由原決策者研究確認，爾后及時糾正。否則，就可能嚴重影響獎懲效果，造成獎懲行為的失敗。糾正獎懲決策的錯誤，領導者負有重要責任。要知錯必改、有錯必糾，不能爭虛榮、愛面子，怕因此影響了自己的地位，損害了自己的形象，而堅持“一條路走到黑”。要認清改正錯誤，是維護自己形象的最好辦法，而有錯不改，于人于己都不利，而且還會給事業(yè)造成損害。這里要特別強調對懲罰行為的審核。因為懲罰作為一種負面強化

54、的手段，無論其目的是多么美好，都會給受罰者帶來一定的精神和物質利益的損失。它原本就是社會所力求避免或不得已而為之的，如果再出現(xiàn)決策錯誤，就更容易造成不良的社會效果。 2.填表申報 目前對企業(yè)員工頒獎中，一般有記功、記大功、發(fā)給獎金或獎品、晉級、升職、通令嘉獎、授予先進生產（工作）者、勞動模范等方式。 評獎結束后，要將評獎結果以書面形式通知本人，并和獎勵登記表一同記入本人檔案。 3.選擇頒獎的時間和場所 獎金一般每月頒發(fā)一次（最好與發(fā)放工資日錯開），評先進生產（工作）者、勞動模范一般每年舉行一次，記功、嘉獎一般以完成某項任務的時間長短而定。不論哪種形式，在頒獎時，都應舉行較為隆重的會議。介紹、宣

55、傳、講評先進者的模范事跡和思想(可用墻報、光榮欄、廣播等形式），總結本單位的各方面工作，使頒獎會成為學習會、總結會、團結鼓勁會。 跟蹤考察，注意反饋。獎懲發(fā)布以后，并不是萬事大吉了。獎懲決策是否正確，效應究竟如何，只有發(fā)布后才能最終表現(xiàn)出來，得到實踐的檢驗。同時，從獎勵角度看一次獎勵的完結，往往標志著另一個周期的獎勵的開始。因此，對獎懲進行跟蹤考察，密切注意信息的反饋是十分必要的?？疾斓闹饕獌热荩褪仟剳偷臎Q策是否正確，效果是否理想。一旦發(fā)現(xiàn)失誤，就應及時采取必要的補救措施，以盡量彌補或挽回影響，必要時可重新作出決定，取消獎勵或撤銷處罰。信息反饋，主要是了解獎懲標準是否適用，考核方法是否科學等

56、。當然，標準一經確立，就應該相對穩(wěn)定，不能朝令夕改，使人無所適從。但是，標準又不是一成不變的，常常需要不斷適應形勢的發(fā)展，事物的變化，任務的轉換。這樣，就必須建立靈敏、有力的信息反饋系統(tǒng)，及時捕捉現(xiàn)行標準與實際不相適應的方面，進行必要的修改，以使獎懲標準逐步趨于完善，為實現(xiàn)獎懲科學化奠定良好的基礎。 (五)激勵的程序之四把握時機 1.規(guī)則獎勵 規(guī)則獎勵是指獎勵時距是有規(guī)律進行的，它可以是及時獎勵，也可以是延時獎勵。如評先進活動中的月評、季評、年評就是其中一種。它按照人們活動的時間，有規(guī)則地給予評比獎賞。獎勵的規(guī)則化，能鞭策人們的行為，加強時間緊迫感。同時可以考察人們工作的全過程，從中發(fā)現(xiàn)帶有規(guī)

57、律性的問題，有利于推動各項工作的開展。執(zhí)行規(guī)則獎勵，要防止弄虛作假和前松后緊的現(xiàn)象 2.不規(guī)則獎勵 它和規(guī)則獎勵恰恰相反，獎勵時距沒有規(guī)律性，它可以十天半月獎勵一次，也可以三月五月獎勵一次。如一個戰(zhàn)役，一個工程，一個任務完成后，給有功人員實行獎勵，就是根據具體情況而定的（如戰(zhàn)役、工程、任務的大小，完成的時間長短）。不規(guī)則獎勵可以是及時獎勵，如一個任務完成后，根據各方面情況評定先進人物，及時獎勵，也可以是延時獎勵。如人們做好人好事，本身就是不規(guī)則的，有的行為、有的人要及時獎勵，有的則該延時獎勵。獎勵的不規(guī)則性有利于調動人們主人翁的責任感和自覺性。 3.延時獎勵 延時獎勵即在人們良好行為出現(xiàn)后，相

58、隔一段時間再給予獎勵。如在創(chuàng)優(yōu)評先活動中，人們發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)出了優(yōu)異成績。但是對這種行為的評價并沒有一個絕對數量標準，不宜及時給予獎勵，而要在全面評比的基礎上，挑選優(yōu)勝者給予獎勵。有的雖有絕對數量標準，但因參加者較多，涉及面廣，要有一個綜合分析的過程，所以也需采用延時獎勵。這種獎勵在時間上相隔較長，有的相隔一月二月，有的甚至一年時間。如全國質量評比，獎勵的時間基本上是一年；諾貝爾獎金雖然每年發(fā)放一次，但評出的成果有的是好多年前創(chuàng)造的。創(chuàng)造學家奧斯本倡導的“智力激勵法”原則之一就是延遲評價。其基本要求是在產生各種設想的過程中，暫時不對設想進行評論，以便參加討論的人能在和緩自由的氣氛

59、中暢所欲言，互相啟發(fā)，在有限的時間內提出數量眾多的創(chuàng)造性設想。這一原則就體現(xiàn)了延時獎勵的妙處。因為獎勵是延時的，人們在評獎結果還未公布以前，可以抓緊時間，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，爭取在評獎之中走在前面。延時獎勵對于發(fā)揮人們的潛力，鼓勵競爭，特別是鼓勵暫時落后者超前是有好處的。 4.及時獎勵 及時獎勵即在人們的良好行為出現(xiàn)后立即給予獎勵。獎勵與行為之間的時差不大，有的幾乎是瞬間的事情。如在體育達標比賽中，成績達到某標準后即可馬上授獎；在知識搶答競賽中，根據分數多少立即判定給獎；在技術比賽中，操作完畢立即評分決出名次實行獎勵。除此外，對人們在社會生活，本職工作中的良好表現(xiàn)，都可以采用及時獎勵。其好處是：

60、(1)及時肯定成績，起到勉勵作用。人們行為的好壞、優(yōu)劣，除了自我評價外，還有賴于社會評價。人們從社會的評價中，看到自我的形象，由此而起到勉勵的作用； (2)有利于形成積極的動力定型。對人們良好行為的及時獎勵，能使人們迅速產生積極的心理反映，對自己獲獎行為記憶深刻。在這種獎勵的多次重復后能產生積極的動力定型，使這種良好的行為習慣化，并使之發(fā)揚光大； (3)有利于調動大家積極性。由于對這種良好行為的及時肯定，使周圍的人學有目標，趕有方向，比有差距，有利于及時調動大家的積極性，形成你追我趕的競爭局面。 三、激勵的方法 (一)激勵的種類 在漫長的歷史長河中，人們不斷總結前人的實踐經驗，形成了多種多樣的

61、激勵方法。從激勵主客體角度劃分，有自我激勵和外部激勵；從激勵對象角度劃分，有群體激勵和個體激勵；從激勵時效角度劃分，有及時激勵和延時激勵；從激勵的作用角度劃分，有正強化激勵和負強化激勵；從激勵的動因角度劃分，有物質激勵、精神激勵和復合激勵（物質與精神的結合）。本節(jié)重點從激勵方式的角度劃分分析，主要有以下幾種類型。 1.行政激勵 這是激勵的一種主要方式，是國家行政機構和各級組織按照一定的法規(guī)程序給予的具有行政權威性的獎勵和處罰。 行政激勵具有鮮明的法規(guī)性、權威性、永久性和嚴肅性的特點。所謂法規(guī)性，就是要嚴格執(zhí)行法律和條令條例以及文件規(guī)定，不能有隨意性。所謂權威性，就是以國家和行政組織名義出現(xiàn)對激

62、勵對象有著十分重大的影響。所謂永久性，就是一般要“記錄在案”，在激勵對象身上能留下長遠的“印記”，甚至是影響終生。所謂嚴肅性，就是要按照嚴格的程序和規(guī)定進行，并以一定的形式公布于眾。 2.物質激勵 物質激勵是以貨幣和實物形式進行的對人們良好行為的一種獎勵方式，或者是對不良行為的處罰的辦法。物質激勵是一種古老的激勵方式。物質激勵雖然是一種古老的激勵方式，但具有較強的生命力，在現(xiàn)代及今后相當長的歷史時期將繼續(xù)發(fā)揮獨特的作用。當前，比較通行的物質獎勵方式有獎品、獎金、分房，以及休假、療養(yǎng)、旅游等福利待遇；處罰方式有扣發(fā)獎金、工資、罰款、沒收非法所得等。至于對日常生活中隨地吐痰、違反交通規(guī)則、工作遲到

63、、早退、損公肥私、打架罵人等不良行為者，扣發(fā)獎金、工資、罰款等處罰措施，也不失為一種有效的管理方法。 物質激勵之所以行之有效，在于物質利益是人們的最基本的利益。在社會生活，每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，而且是個人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。物質利益是人們從事一切社會活動的物質動因。物質激勵就是通過滿足或者限制個人的物質利益的需求，來激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性。人們?yōu)榱双@得或者避免失去物質利益，就會自覺用法律、條令和規(guī)章制度來約束自己，規(guī)范自己的言行，積極努力地工作，從而實現(xiàn)管理的目的。滿足人們物質利益需要符合社會發(fā)展的客觀規(guī)律。第二次世界大戰(zhàn)之后，歐亞各國都面臨著恢復經濟的艱巨任務，英國工黨提出“勒緊褲帶，恢復經濟”的方針，結果因不能滿足人民的物質利益需要，調動不了人的積極性而遭失敗。日本政府接受英國工黨失敗的教訓，提出了國民所得倍增計劃，把發(fā)展生產同提高人民生活水平相結合，使日本經濟走上了騰飛的軌道。 3.輿論激勵 輿論激勵，也可以叫榮辱激勵。它是運用社會公德、職業(yè)道德的一般規(guī)范，造成某種輿論氛圍，使激勵對象產生一種榮辱感。其主要方式是通過文件通報、報刊、會議以及墻報、廣播等宣傳媒介，對先進事跡進行表揚，對不良行為進行批評。從而，達到弘揚正氣、抵制