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1、海爾公司治理研究 題目：海爾公司治理研究 內(nèi)容摘要 眾所周知，公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心和增強經(jīng)濟活力、提高經(jīng)濟績效的基本手段。公司治理占有非常重要的地位和作用，公司治理是企業(yè)發(fā)展的基礎平臺，公司治理理論隨著經(jīng)濟全球化的進程也在逐步完善和成熟，在近幾年的發(fā)展中也不難看出，公司治理的重要性受到了眾多企業(yè)的關注和研究。本文以海爾公司為例，研究目前海爾公司治理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其公司在管理中目前面臨的用人制度、員工激勵制度、監(jiān)督制度和轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)之后的小微企業(yè)發(fā)展中的問題，并結(jié)合所學相關理論對出現(xiàn)的相關問題提出自己的觀點和解決措施，以幫助企業(yè)能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)價值，適應經(jīng)濟形勢的不斷變化

2、，創(chuàng)造全球家電第一品牌。 關鍵詞：公司治理結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展 企業(yè)價值 目 錄 內(nèi)容摘要 I 引 言 1 1 公司治理的基本理論 2 1.1 公司治理的含義 2 1.2 公司治理的內(nèi)容 2 1.3 公司治理模式的內(nèi)容及其特點 2 2 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀及存在的問題 7 2.1 海爾企業(yè)簡介 7 2.2 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀 7 2.2.1 用人制度采用“賽馬理論” 7 2.2.2 管理制度采用OEC管理模式 8 2.2.3 激勵制度正負激勵相結(jié)合 8 2.3 海爾企業(yè)公司治理存在的問題 9 2.3.1 用人機制

3、不健全導致人才大量流失。 9 2.3.2 管理機制過時 10 2.3.3 激勵制度不完善 11 3 完善海爾企業(yè)公司治理的措施 12 3.1 改變用人理念，留住優(yōu)秀人才 12 3.2 對管理機制進行創(chuàng)新 12 3.3 不斷進行結(jié)構(gòu)調(diào)整 13 結(jié)論與展望 13 參考文獻 14 引 言 隨著現(xiàn)代經(jīng)濟和全球經(jīng)濟發(fā)展，公司治理變得非常重要，對企業(yè)發(fā)展和上市都非常有幫助，海爾公司是全球大型家電第一品牌，也是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。截止至今，海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，

4、多年來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一，在“2016中國企業(yè)500強”中排名第84位。 作為我國家電行業(yè)的佼佼者，海爾的發(fā)展可謂是順風順水，這與海爾的優(yōu)秀的治理是分不開的，用人方面，海爾把實施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的重要一環(huán)，創(chuàng)造了企業(yè)“先出人才，再造名牌”的理念，并投資興建了用于培養(yǎng)國際化人才的內(nèi)部員工培訓的培訓基地——海爾大學。在管理機制方面，提出了自己的斜坡球理論、賽馬理論、OEC監(jiān)督理論，并在公司治理中進行實踐，海爾的成長是中國企業(yè)發(fā)展的一個縮影，在他的經(jīng)營過程之中有許多值得學習的地方

5、，文通過對海爾的治理結(jié)構(gòu)進行研究，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點，對我國其他的自主品牌，具有借鑒意義。 海爾集團自1984年創(chuàng)立以來，經(jīng)過20多年的艱苦努力，已發(fā)展成為譽滿全球的國際化企業(yè)集團。然而企業(yè)的成功僅僅靠產(chǎn)品的品牌是不夠的，要想成為一個“百年老店”，還需要有不斷與之完善的公司治理機制。隨著經(jīng)濟體制變化，海爾的陳舊的管理模式也滋生出很多的問題，導致大量優(yōu)秀人才流失，影響了企業(yè)的健康發(fā)展。一個企業(yè)的發(fā)展，朝著良性發(fā)展離不開管理，公里治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)容就是對管理一個非常重要的體現(xiàn)，研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的一些治理理論已經(jīng)有些過時，企業(yè)需要與時俱進，以人為本，不斷改進自己的治理方式，本文運用公司治理理論，對海爾企

6、業(yè)治理中遇到的問題進行分析，并結(jié)合目前企業(yè)的現(xiàn)狀，提出解決問題的建議和措施，對于海爾的改革具有深刻的現(xiàn)實意義。 本文主要有三個章節(jié)。第一章對公司治理的基本理論進行概述，主要分析了公司治理模式的內(nèi)容及其特點，同時介紹了公司治理模式的三種類型。第二章詳細介紹了海爾公司治理的現(xiàn)狀，對海爾治理的賽馬理論、OEC管理模式進行研究，并提出海爾公司在治理中出現(xiàn)的問題，第三章針對海爾治理中所存在的問題提出了具體的改進建議。 1 公司治理的基本理論 1.1 公司治理的含義 公司治理，是一個舶來語，它起源于美國，上世紀90年代被引入到企業(yè)發(fā)展中，成為國內(nèi)學術界、政府和企業(yè)界熱烈討論和研究的話題。在我

7、國過去的相關文獻中又被譯作“公司治理結(jié)構(gòu)”、“公司治理機制”、“公司督導機制”、“公司控管體制”等， 其中“公司治理結(jié)構(gòu)”、“公司治理機制”是最常見的。 從廣義角度理解，公司治理是研究企業(yè)權力安排的一門科學。從狹義角度上理解，是居于企業(yè)所有權層次，研究如何授權給職業(yè)經(jīng)理人并針對職業(yè)經(jīng)理人履行職務行為行使監(jiān)管職能的科學[1]。 通俗的講，公司是市場經(jīng)濟中人與人合作的主要形式，是市場經(jīng)濟運行的主體。公司治理針對這一主體而出的，是私有制基礎發(fā)展出來的一整套有關企業(yè)利益相關者之間處理權利和責任的行為準則，它是個人契約的產(chǎn)物，多出現(xiàn)在私有或者民營企業(yè)之中。 1.2 公司治理的內(nèi)容 公司治理

8、包含公司內(nèi)部治理機制和公司外部治理市場兩部分內(nèi)容。內(nèi)部治理機制是指在公司內(nèi)部構(gòu)造一個合理的權力結(jié)構(gòu)，在股東、董事會與經(jīng)理人之間形成一種機制，能夠有效的激勵、約束與制衡，從而保證公司能夠更好的遵守有關法律法規(guī)，同時實現(xiàn)公司及股東利益的最大化[2]。外部治理市場是指公司外部的產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理人才市場通過產(chǎn)品與價格競爭、公司控制權競爭、經(jīng)理人才競爭等方式對公司產(chǎn)生的激勵約束作用，從而保證公司良性發(fā)展，實現(xiàn)公司利益最大化。無論是內(nèi)部治理機制還是外部治理市場，實現(xiàn)公司利益最大化是公司治理的最終目的。 1.3 公司治理模式的內(nèi)容及其特點 從主要市場經(jīng)濟國家的實踐看，可根據(jù)所有權和控制權劃

9、分將公司治理模式分有三種：英美式市場監(jiān)控型、德日式的股東監(jiān)控型和家族式家長決策型。 一、英美模式公司治理 英美模式公司治理特點就是最大的股東是機構(gòu)投資者，同時依靠資本市場上的接管和兼并控制公司。這種模式下的公司治理，股東大會是最高權力機構(gòu)，而股東大會的常設機構(gòu)是董事會，董事會的人數(shù)、職權、作用、事宜都依據(jù)公司法的相關規(guī)定。關于董事會，需要了解四個方面。 (1)董事會委員會。 董事會擁有最高的權力，會依據(jù)實際管理情況增設董事會委員會。內(nèi)部委員中最大的權力者是董事長，也是公司最大的股東，在這種情況下，執(zhí)行委員會,成為董事會的常設機構(gòu)。委員會有管理決策功能,有一些公司還會設有輔助性的委員會，

10、如審計委員會、報酬委員會、董事長直屬委員會等，這些輔助委員會可以幫助公司加強公司對法律法規(guī)和其內(nèi)部審計的了解；可以幫助公司決定高級人才的報酬問題；可以在遇到特殊情況時緊急召開董事會對特殊問題、特殊情況進行探討、研究和解決。執(zhí)行委員會和輔助委員會的存在都是為了公司能在管理、財務還有人才等方面能得到更好的提高。 (2)內(nèi)部董事和外部董事。 內(nèi)部董事是指公司現(xiàn)在的職員，以及過去曾經(jīng)是公司的職員，現(xiàn)在仍與公司保持著重要的商業(yè)聯(lián)系的人員。內(nèi)部董事一般都在公司中擔任重要職務，是公司經(jīng)營管理的核心成員，英美模式下的公司治理內(nèi)部董事為三人，最多不會超過五人，外部董事包括三種人，一是與本公司有著緊密的業(yè)務和

11、私人聯(lián)系的外部人員；二是本公司聘請的外部人員；三是其他公司的經(jīng)理人員。外部董事一般在公司董事會中占多數(shù)，一般不在公司中任職，但是公司持股者。 (3)首席執(zhí)行官、總裁和經(jīng)理。 CEO，是代理公司政策執(zhí)行機構(gòu)的最高負責人，代表董事會行使經(jīng)營管理權。絕大多數(shù)情況下，董事長會兼任首席執(zhí)行官這個角色，也存在不是由董事長兼任，而是由公司日后可繼承董事長要職的執(zhí)行董事勝任。除此之外，由于公司的經(jīng)營管理日益復雜化，經(jīng)理職能也日益專業(yè)化，職業(yè)經(jīng)理人的重要性越來越大，因為公司日常業(yè)務都是由經(jīng)理負責，職業(yè)經(jīng)理人有時候在大規(guī)模公司中也被稱為總裁，為輔助總裁職能，還會設有副總裁等職務。在英美公司的行政序列中，以首席

12、執(zhí)行官的地位最高，其次為公司總裁，再次為首席營業(yè)官，接下來是首席財務官。在總裁以下，各公司還常常設有多名負責具體業(yè)務的副總裁，包括執(zhí)行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負責公司的一個重要業(yè)務分部，或者是作為公司董事長和首席執(zhí)行官的代表擔任重要子公司的董事長兼首席執(zhí)行官。由于首席執(zhí)行官是作為公司董事會的代理人而產(chǎn)生，授予他何種權利、多大的權利以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。首席執(zhí)行官的設立，體現(xiàn)了公司經(jīng)營權的進一步集中。 (4)導入外部審計制度 雖然執(zhí)行委員會中設有審計微會員，但這個委員會只是協(xié)助董事會監(jiān)督財務狀況，要明確的一點是：英美公司中沒有監(jiān)事會，而是由公司聘請專門的審

13、計事務所負責有關公司財務狀況的年度審計報告。由于英美等國是股票市場非常發(fā)達的國家，股票交易又在很大程度上依賴于公司財務狀況的真實披露，而公司自設的審計機構(gòu)難免在信息發(fā)布的及時性和真實性方面有所偏差，所以，英美等國很早便出現(xiàn)了由獨立會計師承辦的審計事務所，由有關企業(yè)聘請他們對公司經(jīng)營狀況進行獨立審計并發(fā)布審計報告，以示公正。獨立審計的好處就在于能夠真實體現(xiàn)公司財務情況，杜絕偷稅漏稅等情況的發(fā)生，能讓公司更好的遵紀守法的經(jīng)營。這種模式下最大的缺點就是公司股權分散，大部分股東普遍沒有動力去直接監(jiān)管經(jīng)營者，長時間這樣就容易讓股東對經(jīng)營者監(jiān)督失控，導致了“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的產(chǎn)生。 二、德日模式公司治理

14、。 德日式公司治理特點就是最大的股東是公司、創(chuàng)業(yè)家族、銀行等，可以說銀行在德日兩國公司治理中處于核心地位，這種公司治理模式又被稱為是銀行控制主導型[3]。可以從四方面理解。 (1)主銀行體系 德日式公司治理依靠銀行監(jiān)督和控制。在經(jīng)濟發(fā)展過程中，銀行深深涉足其關聯(lián)公司的經(jīng)營事務中，形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業(yè)接受貸款中具第一位的銀行稱之為該企業(yè)的主銀。主銀行能監(jiān)測資金流動，進而能提早發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營中的問題；也可以向相關企業(yè)派駐人員，包括董事等。借助于這些手段，主銀行就成了相關公司的一個重要而有效的監(jiān)督者，總的說來，主銀行可以在公司業(yè)績較好、企業(yè)運轉(zhuǎn)正常時不進行干預，平時就

15、是監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績很差時，就顯示控制權力。 雖然銀行是德日公司的最大的股東，但德日模式還有點不同，在日本的企業(yè)集團中，銀行作為集團的核心，通常擁有集團內(nèi)企業(yè)較大的股份，并且控制了這些企業(yè)外部融資的主要渠道。德國公司則更依賴于大股東的直接控制，由于大公司的股權十分集中，使得大股東有足夠的動力去監(jiān)控經(jīng)理階層。另外由于德國公司更多地依賴于內(nèi)部資金融通，所以德國銀行不像日本銀行那樣能夠通過控制外部資金來源對企業(yè)施加有效的影響。 (2)法人持股或法人相互持股 法人持股，特別是法人相互持股是德日公司股權結(jié)構(gòu)的基本特征，這一特征尤其在日本公司中更為突出。二戰(zhàn)后，股權所有主體多元化和股東數(shù)量迅速增

16、長是日本企業(yè)股權結(jié)構(gòu)分散化的重要表現(xiàn)。但在多元化的股權結(jié)構(gòu)中，股權并沒有向個人集中而是向法人集中，由此形成了日本企業(yè)股權法人化現(xiàn)象，構(gòu)成了法人持股的一大特征[4]。 (3)股東監(jiān)控機制嚴密 “主動性”或“積極性”是德日公司的股東監(jiān)控模式主要特點，公司股東主要通過一個能信賴的中介組織或股東當中有行使股東權力的人或組織，通常是一家銀行來代替他們控制與監(jiān)督公司經(jīng)理的行為，從而達到參與公司控制與監(jiān)督的目的。 值得一提的是，德國公司監(jiān)控機制有兩個特點，一是德國公司的業(yè)務執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分離，德國公司會成立雙層董事會，即執(zhí)行董事會和監(jiān)督董事會；二是德國監(jiān)控機制有別于其他國家的重要特征是職工參與決

17、定制度[5]。 反觀日本公司，主銀行是其最大的特征。日本的董事會與美國很相似，基本上是實行業(yè)務執(zhí)行機構(gòu)與決策機構(gòu)合二為一。 這種模式下同樣有缺點，股權的高度集中使小股東總持股比例比較小，持股的高度穩(wěn)定影響了股票的流動性，以銀行為控股股東的公司還會造成過高的負債率，容易形成泡沫經(jīng)濟，對國家經(jīng)濟發(fā)展不利。 3、 家族模式公司治理。 家族模式公司治理最大的特點是企業(yè)的所有權或股權由家族成員控制。在家族模式中，家族成員控制企業(yè)經(jīng)營管理權主要分兩種情況，一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權主要由有血緣關系的家族成員控制，另一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權主要由有血緣關系的家庭成員和有親緣、姻緣關系的家族成員共同控制

18、，這種模式的企業(yè)有家庭氛圍，不斷完善的制度和體系讓員工更有忠誠感和歸屬感。但是在企業(yè)遇到重大決策的時候，如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出，所以家長決策型也是很鮮明的特點。 可是這種模式下的管理過分重視人情，往往會忽視制度建設和管理，不可置否的會出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象，而且這種現(xiàn)象很嚴重，這樣很難使管理者認識到公司實際情況，會導致公司內(nèi)部四分五裂、派系紛爭的不良狀況發(fā)生，從而影響公司長遠發(fā)展。 6 2 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀及存在的問題 2.1 海爾企業(yè)簡介 1984年，海爾集團創(chuàng)立于青島，是全球大型家電第一品

19、牌。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，海爾集團2010年實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增加9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2010年海爾品牌價值已達207.65億元，連續(xù)六年蟬聯(lián)《中國品牌500強》。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中圍帛牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。多年來，堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家

20、用電器制造商之一，在“2016中國企業(yè)500強”中排名第84位。 2.2 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀 2.2.1 用人制度采用“賽馬理論” 現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運行機制的問題，關鍵是要建立運轉(zhuǎn)有效的人事制度。海爾領導人張瑞敏的看法是，人是企業(yè)的戰(zhàn)略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐者，因而企業(yè)制度創(chuàng)新的根本在于“改人”。海爾把實施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的重要一環(huán)。為此，海爾提出“大量吸收、大膽信任、大力加壓”12字用人方針。 海爾領導人對人才的充分重視，創(chuàng)造了企業(yè)“先出人才，再造名牌”的理念。為此，海爾集團投資興建了用于培養(yǎng)國際化人才的海爾國際培訓中心和用于內(nèi)部員工培訓的培訓基地——

21、海爾大學。海爾大學塑造了一批具有國際化素質(zhì)和國際競爭能力的人才，從而能夠更佳的實施國際化戰(zhàn)略。 張瑞敏說，海爾集團有2萬多人，其中有研究生，也有文化程度較低的員工。但“人人是人才”。海爾提出了自己的用人管理機制——賽馬理論。它是由斜坡球發(fā)展理論發(fā)展而來，是海爾集團在管理中提出的人才發(fā)展規(guī)律，斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。根據(jù)斜坡球發(fā)展理念，奉行“人人是人才賽馬不相馬”。相馬是將命運交給別人，而賽馬則是將命運掌握在自己手中。海爾人力資源開發(fā)的目的是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠

22、將壓力轉(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。 賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。工人方面，分為三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。 海爾公司在2001年設立了董事制度，是國內(nèi)首批設立獨立董事制度的企業(yè)之一，海爾集團董事會由董事會戰(zhàn)略委員會、董事會審計委員會、董事會提名委員會和薪

23、酬與考核委員會構(gòu)成。公司董事會專業(yè)委會會認真履行職責，為一進步完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，公司運作發(fā)揮了良好的作用。獨立董事分別擔任董事會審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會的主任委員，積極參與所在專業(yè)委員會的工作，對于公司重大事項的決策提供專業(yè)的意見，規(guī)范了公司重大事項的決策程序，對董事會科學決策和公司的健康發(fā)展起到了專業(yè)作用。在選擇接班人的時候，嚴格遵守董事會制度，綜合考評選擇最佳人選。 在實踐中，海爾身體力行，在選擇接班人的時候，嚴格遵守董事會制度，通過賽馬模式選擇好了對兩位候選接班人：周云杰和梁海山。最新任命：周云杰正式出任海爾集團CEO，梁海山出任執(zhí)行CEO。海爾集團讓梁海山和

24、周云杰分別執(zhí)掌一家公司、并推出輪值總裁機制來選擇接班人的目的，就是讓未來的領導者更全面的熟悉海爾的所有業(yè)務，為今后接管帥印做準備，目前，海爾集團開啟進入后張瑞敏時代的征程。 2.2.2 管理制度采用OEC管理模式 監(jiān)督體系方面，海爾公司采用的是OEC管理方法，這也是海爾企業(yè)文化治理內(nèi)容，它以目標量化分解和責任層層落實為前提，嚴格責任到人，任何一個當事人在問題出現(xiàn)后都難辭其咎。OEC管理法由三個體系構(gòu)成： 目標體系→日清體系→激勵機制 ，日清是完成目標的基礎工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。OEC管理法的思想基礎是斜坡球體定律，OEC模式就是根據(jù)市場競爭，不斷調(diào)整提高的目標，不斷強

25、化基礎管理，使企業(yè)在市場競爭中取勝。通過實施OEC管理法，逐步實現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標[6]。 具體實踐方面，海爾的監(jiān)控規(guī)則主要有“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，這三種身份可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)換并且與物質(zhì)待遇掛鉤。在位監(jiān)控制度是指任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢、互檢、專檢。 2.2.3 激勵制度正負激勵結(jié)合 激勵制度方面，在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將激勵手段分為正激勵和負激勵兩種。正激勵是對員工符合組織目標期望的行為進行的獎勵。使這種積極向上的行為更多的出現(xiàn)，能夠更好的調(diào)動員工的積極性。負激勵就是對員

26、工違背組織目標非期望的行為而進行的懲罰，以使這種負面行為不再出現(xiàn)。處罰使人產(chǎn)生內(nèi)疚感，使人頭腦清醒，認識到自己的錯誤或者不足，從而修正自己的行為[7]。 海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分批評減1分，年底二者相抵達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。 但是隨著經(jīng)濟發(fā)展，這種管理方法已經(jīng)漸漸顯得落后了，海爾公司現(xiàn)在在監(jiān)督管理機制方面和激勵機制方面都需要根據(jù)實際情況進行轉(zhuǎn)變，如果能引進更好的企業(yè)制度，對企業(yè)發(fā)展更有幫助。 2.3 海爾企業(yè)公司治理存在的問題 2.3.1 用人機制不健全導致人才大量流失。

27、 早從2010年開始，海爾高層就出現(xiàn)過變動，比如在海爾待了近20個年頭，海爾原高級副總裁、青島海爾原董事、副總經(jīng)理柴永森離職；青島海爾原董事喻子達、曹春華自2013年4月份起卸任青島海爾董事會；海爾中國區(qū)總經(jīng)理靖長春也另謀高就，曾與張瑞敏一同創(chuàng)造海爾的元老伙伴都因各種原因選擇離開海爾高層，據(jù)不完全統(tǒng)計，目前計算在內(nèi)的海爾中高層的辭職人數(shù)已超過100人。 人才大量流失的現(xiàn)象在中層管理人員和基層員工中同樣存在，據(jù)了解，海爾的管理層的平均年齡僅26歲，這種現(xiàn)象存在的原因與現(xiàn)在活躍的市場經(jīng)濟有關，但根本原因仍在在企業(yè)內(nèi)部的用人管理存在缺陷，從而使有豐富經(jīng)驗的骨干和優(yōu)秀人才對企業(yè)缺乏忠誠度。 海爾的

28、賽馬用人機制杜絕了上個世紀末存在的大鍋飯的現(xiàn)象，采用了優(yōu)勝劣汰的淘汰機制，對于員工者來說，干得好的好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好的可隨時轉(zhuǎn)為合格工人或試用員工，這無形中增強了內(nèi)部緊張氣氛，為了能保住飯碗，員工之間會更加拼命的工作，在競爭中進步，具有一定的可取性，然而，隨著經(jīng)濟形勢的變化，這種用人機制逐漸落伍了，賽馬機制的劣勢在于，員工只是一種被迫的向前走而已，缺少員工對企業(yè)文化的認同，缺乏對員工的人文關懷，沒有一種熱情對待工作，可能會導致惡性競爭，比如，員工們?yōu)榱吮３肿约旱牡匚欢^心斗角，互相詆毀，這樣會使企業(yè)人才流失，從而進入另一個低谷。 2.3.2 管理機制過時 海爾的監(jiān)督機制是基于

29、“人之初，性本惡”的假設前提下海爾的理念，是“斜坡理論”，它認為人的本性不是往上的，而是往下的管理，就是用20%的管理者去管理天性懶惰的員工，防止員工下滑。制度中也充滿奴役的味道，工作稍微一疏忽就可能挨批評、上報、罰款甚至丟掉工作。另外海爾生產(chǎn)車間里通常有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長做工作總結(jié)當天表現(xiàn)不好的職工都要當著大家的面站在S形的大腳印上直到下班。文明社會里這種嚴格的監(jiān)督機制讓人如履薄冰失去尊嚴。SST即“索賠、索酬、跳閘”使得員工們脾氣暴躁，生活在恐慌之中，必定也影響人們的健康和生活質(zhì)量。據(jù)了解，海爾近年來遇到最多的問題就是內(nèi)部中層干部素質(zhì)普遍較低：據(jù)聞他們工作時間上網(wǎng)、看報

30、和責罵下屬，而且拿到比下層員工多數(shù)十倍的工資，這大大降低了員工的工作積極性。然而產(chǎn)生這種現(xiàn)象，多數(shù)是由于在海爾工作壓力之大，巨大的壓力讓每個人的脾氣都變的非常之大，之后就這樣一級級的“罵”下來，所以最底層的員工只好自認倒霉。 2.3.3激勵制度不完善 目前，全國開始提倡發(fā)展綠色GDP，以人為本的監(jiān)督機制才能使員工產(chǎn)生對企業(yè)的忠誠度，用以維護企業(yè)成為“百年老店”。好孩子是夸出來，對于成年人而言更是如此，更應該以激勵機制為主，懲罰為輔。發(fā)揮員工的主動性、能動性，讓員工自己主動在報酬、激勵的形式下產(chǎn)生榮辱感、上進心和自信心，不應該本末倒置，以批評、上報、罰款等為主要監(jiān)督手段，使員工有被奴隸、被壓

31、迫、被管制的感覺。 3 完善海爾企業(yè)公司治理的措施 3.1 改變用人理念，留住優(yōu)秀人才。 人才是企業(yè)發(fā)展的根本，只有改變用人理念，留住優(yōu)秀人才，才能使企業(yè)處于不敗之地。用人機制方面，目前海爾采用的是賽馬機制， 這種機制很好的解決了“鐵飯碗”的難題，對于員工者來說，為了能保住飯碗，員工之間會更加拼命的工作，然而，這種拼命的動力來自于外部的逼迫，而缺乏一種內(nèi)部的動力，員工甚至會出現(xiàn)為達到目的不惜拜高踩低的惡性競爭現(xiàn)象，人才也是有限的寶貴資源，培養(yǎng)人才需要教高的成本和一定的時間。因此，培養(yǎng)人才雖然重要，但是如何留住人才也是海爾集團公司應該注重的細節(jié)。 要留住人才，培養(yǎng)員工的對

32、企業(yè)的忠誠度，這就需要企業(yè)認識到，人在企業(yè)中是決定因素,人作為決策的制定者和執(zhí)行者，在市場經(jīng)濟時代尤其具有重要和現(xiàn)實的意義。一定程度上來講,企業(yè)的興衰成敗,人起著決定的作用。這就需要在公司中，要確立以人為本的管理理念?！按_立以人為本的管理理念，肯定員工的尊嚴” [9]，應該是企業(yè)用人管理中最重要的措施，任何的管理機制都要建立在尊重與信任員工的基礎之上，因為員工只有感覺到尊重與肯定、信任與寬容、理解與支持才會竭盡全力的為企業(yè)貢獻自己的聰明才智，才會死心塌地為企業(yè)奉獻青春。一位工作人員發(fā)現(xiàn)離職率很高，探其原因并不在于工作本身以及個人本身，而在于工作的管理制度，員工們很熱愛工作，但是卻得不到來自公司

33、的尊重，經(jīng)常會受到領導的指責。這樣的工作環(huán)境，只會打擊員工的動作的熱情和激情。所以海馬在用人機制方面，需要進行創(chuàng)新，更需要人文關懷，需要在尊重與信任員工之上，使員工保持積極的情緒。 3.2 對管理機制進行創(chuàng)新 隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，海爾的管理機制已經(jīng)有些落伍了，只有不斷的對管理機制進行創(chuàng)新，以人為本，才能適應新時代公司治理的要求。監(jiān)督機制方面，海爾公司于2001年設立獨立董事制度，是國內(nèi)首批設立獨立董事制度的企業(yè)之一。獨立董事的引進保證了股份公司所有權與經(jīng)營權的分離實現(xiàn)投資者對公司經(jīng)營運作的監(jiān)督，保證股東利益最大化的實現(xiàn)，提高了公司治理水平。海爾像一個大家庭，但這并不意味著其中充滿安逸與

34、縱容。海爾無所不在、毫不容情的監(jiān)督機制使每一位工作未到位者都痛感“無地自容”。OEC管理方法本身就是一個監(jiān)督體系，以目標量化分解和責任層層落實為前提，任何一個當事人在問題出現(xiàn)之后都難辭其咎。海爾的監(jiān)督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚和批評，表揚欄可能空著，但是批評以欄必然有內(nèi)容?！昂柸恕备鼮閰柡Γ梢栽趫笊现该佬盏呐u某個人或者某種現(xiàn)象，這種方式，固然可以使受到批評的部門立即行動起來，檢查自己并及時改進，然而，在強大的壓力之下，員工時間久了難免怨言，這就需要在監(jiān)督體系不斷完善的同時，加強激勵制度建設。 激勵制度方面，海爾一直注重人才的培養(yǎng)和引進，但是

35、在留住人才方面做的并不到位，張瑞敏提出過“管理借力論，”就是挖掘和調(diào)動每個月員工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達到管事的目的。在海爾就要營造“人人是人才”的氛圍，讓海爾員工人人有公平感，人人有成就感[10]。然而在海爾公司治理中，不難發(fā)現(xiàn)，懲罰機制比較健全，而獎勵機制卻寥寥可數(shù)，在這種情況下，員工等于被趕著走，很難充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。為此，對企業(yè)的激勵制度進行改革非常重要，在重視懲罰激勵的同時加強獎勵激勵，獎勵激勵又稱正激勵，是對員工符合組織目標期望的行為而進行的獎勵，使這種積極向上的行為更多地出現(xiàn)，從而更好地調(diào)動員工的積極性。而且激勵要公平、公正，對待所有員工一視同仁，懲罰激勵和獎

36、勵激勵在企業(yè)激勵機制中相輔相成，缺一不可，它們可以從不同的角度對人的行為起強化約束作用。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果，只懲不獎，動輒得咎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。 3.3不斷進行結(jié)構(gòu)調(diào)整 現(xiàn)在已經(jīng)進入互聯(lián)網(wǎng)時代，陳舊的管理理論已不再適用，要不斷進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，改變了生產(chǎn)線、組織架構(gòu)關系和資源部門的配置，才能適應互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下的發(fā)展要求。目前，海爾領導人提出從以下四個方面對海爾做出調(diào)整。 1、戰(zhàn)略改變。 必須創(chuàng)造用戶，是張瑞敏希望每個海爾人都要做到的事情?！皼]有成功的企業(yè)，只有踏上時代節(jié)拍的企業(yè)，但

37、是一個企業(yè)不可能永遠踏上時代的節(jié)拍，所以企業(yè)要像沖浪者，趕上下一個浪尖”。而下一個浪尖，就是互聯(lián)網(wǎng)時代。互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的改變是巨大的，不僅對產(chǎn)品要求高了，對市場要求也變了，互聯(lián)網(wǎng)的到來讓以企業(yè)為中心的觀點成為了以用戶為中心，要求每一個員工都需要去接觸用戶，所以小微公司應運而生?，F(xiàn)在在海爾內(nèi)部形成了多個小微公司，而這些小微公司都成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺，也就是說，如果這個員工自己找到用戶，那你自己可以為這個用戶創(chuàng)造價值，而創(chuàng)造出來的價值有你的一部分。 2、組織結(jié)構(gòu)改變。 由原先的企業(yè)串聯(lián)流程變成現(xiàn)在的并聯(lián)流程，各個節(jié)點都在一起面對用戶需求。從產(chǎn)品最初設計開始，用戶就參與，一直到最后銷售結(jié)束[11]

38、。這樣，生態(tài)圈就不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的，而是整個社會資源形成的生態(tài)圈。滿足用戶需求之后產(chǎn)生的價值，達到企業(yè)平均利潤之后，高出的那塊利潤，員工可以和企業(yè)分利。這種機制驅(qū)動每個員工全力以赴去創(chuàng)造更高的利潤。 3、 改變薪酬制度 一個企業(yè)分為多個級別，每個級別有下限和上限的薪酬，不同級別線性增長，這是傳統(tǒng)的薪酬體系，海爾現(xiàn)在在做的，是加入了更多的參數(shù)，也就是最核心的“網(wǎng)絡價值”[12]。網(wǎng)絡價值最重要的變量為網(wǎng)絡節(jié)點與網(wǎng)絡規(guī)模，每個員工變?yōu)楣?jié)點，然后連接用戶，在這個參數(shù)中，誰連接越多的用戶就獲得更多的薪酬。另一方面考核的方式從原來的360度考核變成了用戶直接考核。 4、 引進人才 現(xiàn)在隨著企業(yè)的

39、變革，海爾在人才治理上依舊遵循至上主義，比如海爾“免清洗洗衣機”在網(wǎng)上征集設計方案時，孔欽永還在天津大學土木工程專業(yè)讀大三，海爾邀請他來與研發(fā)工程師和外國專家一起討論，讓孔欽永覺得一下子到了最高平臺[13]，，體現(xiàn)了海爾尊重人才、重用人才的原則。 13 結(jié)論與展望 對一個企業(yè)來說，其成長軌跡通常是做大、做強、做活做長，也就是我們平常所說的做成百年老店、基業(yè)常青。做大是靠資源，如：人、財、物等資源；做強是靠管理、靠機制，通過提高管理水平，對資源進行合理配置，發(fā)揮其最大效用；做活、做長是靠治理，即通過完善公司治理結(jié)構(gòu)、健全公司治理機制，達到?jīng)Q策科學、有效運行，從而確保公司做活、做長，

40、基業(yè)常青。在公司治理內(nèi)容中，最核心的一點是監(jiān)督機制與激勵機制落后，是海爾公司治理需要非常注意的一塊內(nèi)容，公司治理是由公司內(nèi)部治理與外部治理共同構(gòu)成的。因此，在提高內(nèi)部治理有效性的同時，完善企業(yè)外部治理環(huán)境同樣重要，希望海爾公司在內(nèi)外部治理中都取得成功，將企業(yè)實力提高的更多，把海爾真正做成我們民族名牌。 經(jīng)過本次論文寫作，通過查閱大量資料，學到了許多有用的東西，在論文寫作中也提高了自己的對公司治理的認識，但由于學識不足等原因，論文仍存在一些不足之處，請各位評委老師多批評指正，讓我在今后的學習中學到更多。 參考文獻 [1] 戚安邦.項目管理學[J]-人力資源管理.北京：機械工業(yè)出版

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