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1、100協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants1.3 1.3 財務(wù)中心財務(wù)中心 101協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants職能分解表職能分解表 部門：財務(wù)中心部門：財務(wù)中心 (1)一級職能一級職能二級職能二級職能核算核算監(jiān)督監(jiān)督融資融資分析分析預(yù)測預(yù)測一、會計核算管理職能三級職能三級職能四級職能四級職能辦理現(xiàn)金收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，登記租金和銀行存款月記帳保證庫存現(xiàn)金和各種有價證券保管有關(guān)印章、空白收據(jù)和空白支票建立、登記和保管如商業(yè)匯票之類的備查賬簿編制收支日報表，報財務(wù)點簽會同有關(guān)部門擬定固定資產(chǎn)

2、、存貨的管理制度及有關(guān)辦法，建立固定資產(chǎn)管理卡，協(xié)助使用部門做好固定資產(chǎn)的合理使用和安全、完整的工作對固定資產(chǎn)、存貨進(jìn)行核算和賬務(wù)處理參與固定資產(chǎn)的清查盤點工作參與融資中的資產(chǎn)評估擔(dān)保、抵押工作對應(yīng)收款項和票據(jù)進(jìn)行管理和核算，負(fù)責(zé)督促往來款項的回收、分析到期未清債權(quán)，提供往來客戶的資信信息；會同出納員管理內(nèi)部單位和個人的備用金建立往來款項清算手續(xù)制度，對應(yīng)付預(yù)付款項進(jìn)行管理和核算隨時提供有關(guān)往來結(jié)算信息，會同各部門、各事業(yè)部辦理各種往來款項的結(jié)算工作和對帳對往來款項明細(xì)的核算和帳務(wù)處理編制成本費用計劃執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的費用管理制度核算成本費用和帳務(wù)處編制成本費用會計報表，并進(jìn)行成本費用的分析和考核1

3、. 出納、費用報銷 的職能2. 固定資產(chǎn)、存貨管理及核算職能3. 往來款核算職能4. 投資核算職能5. 成本、費用核算的職能根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的投資計劃，協(xié)同有關(guān)部門做好投資工作保管投資的有關(guān)協(xié)議、合同和文件核算投資及投資收益和帳務(wù)處理102協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants職能分解表職能分解表 部門：財務(wù)中心部門：財務(wù)中心 (2)一級職能一級職能二級職能二級職能一、會計核算管理職能三級職能三級職能四級職能四級職能6. 收入利潤核算職能7. 資金、資本核算職能9. 財務(wù)報告和稽核職能10.財務(wù)軟件系統(tǒng)管理職能核算核算監(jiān)督監(jiān)督融資融資分析分析預(yù)測預(yù)測編

4、制收入計劃和利潤計劃辦理收入的結(jié)算業(yè)務(wù)核算收入、利潤和帳務(wù)處理對收入、利潤進(jìn)行分析和考核提供融資所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，并協(xié)助辦理籌資工作核算借款本金及利息和帳務(wù)處理核算所有者權(quán)益和帳務(wù)處理會同有關(guān)部門，做好接受其他企業(yè)投資業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)維護(hù)系統(tǒng)，定期檢查，保證系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)設(shè)置使用權(quán)限，防止使用計算機(jī)進(jìn)行舞弊月末軋平全部帳務(wù)，打印帳頁和會計報表。并進(jìn)行存盤備份指導(dǎo)集團(tuán)其他財務(wù)人員對財務(wù)軟件操作和維護(hù)，會同集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)部管理員向總監(jiān)申報財務(wù)系統(tǒng)的升級記總帳、對帳和試算平衡編制會計報表、編寫財務(wù)狀況說明書編寫制作各種涉稅文件審查對各項財務(wù)收支、財務(wù)成本計劃管理會計憑證和帳表審核、復(fù)核會計憑證、會計帳薄、會計報表

5、、納稅申報表及涉稅文件等資料及時將審核后的會計資料報送財務(wù)總監(jiān)和有關(guān)部門核算應(yīng)納稅金和帳務(wù)處理納稅申報協(xié)助財務(wù)總監(jiān)開展稅收工作和指導(dǎo)事業(yè)部稅收工作8. 納稅核算及申報職能103協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants職能分解表職能分解表 部門：財務(wù)中心部門：財務(wù)中心 (3)一級職能一級職能二級職能二級職能一、會計核算管理職能三級職能三級職能四級職能四級職能11.會計檔案和資料管理、更新職能12.集團(tuán)財務(wù)會計信息匯總、合并崗位1. 預(yù)算控制職能核算核算監(jiān)督監(jiān)督融資融資分析分析預(yù)測預(yù)測負(fù)責(zé)整理、裝訂會計檔案負(fù)責(zé)保管會計檔案和評估、審計、驗資等資料負(fù)責(zé)會

6、計檔案的借閱和移交的管理負(fù)責(zé)會計檔案銷毀的管理收集、整理、更新、管理外部的財務(wù)會計、涉稅信息資料參與監(jiān)督會計工作移交工作編制集團(tuán)公司合并會計報表編寫集團(tuán)公司財務(wù)狀況說明書經(jīng)董事會授權(quán)，會同其他部門共同編制預(yù)算，并上報董事會對經(jīng)批準(zhǔn)的全面預(yù)算工作的實施進(jìn)行控制，跟蹤、分析全面財務(wù)預(yù)算計劃的運行狀況，并及時上報集團(tuán)董事會根據(jù)實際情況，向董事會提出預(yù)算調(diào)整建議審查各事業(yè)部上報的財務(wù)預(yù)算計劃，并提出建議配合公司的預(yù)算管理工作及編制相關(guān)決策所需要的財務(wù)報告13.對事業(yè)部會計核算與管理指導(dǎo)、培訓(xùn)二、分析監(jiān)管14.其他職能協(xié)助財務(wù)總監(jiān)制定集團(tuán)的內(nèi)部控制等各種制度在各行業(yè)會計制度下統(tǒng)一制定集團(tuán)公司相對應(yīng)會計科

7、目的設(shè)置，統(tǒng)一會計政策、會計估計口徑協(xié)同人力資源部制定集團(tuán)的財務(wù)，評價與考核制度并進(jìn)行管理協(xié)同人力資源部對集團(tuán)公司的財務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和測試104協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants職能分解表職能分解表 部門：財務(wù)中心部門：財務(wù)中心 (4)一級職能一級職能二級職能二級職能二、分析監(jiān)管三級職能三級職能四級職能四級職能核算核算監(jiān)督監(jiān)督融資融資分析分析預(yù)測預(yù)測建立財務(wù)分析報告制度建立適合本集團(tuán)的財務(wù)分析指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)體系定期分析各種財務(wù)指標(biāo)，并將明顯的差異匯報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，并提出建議根據(jù)指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)對集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)管理提出建議對集團(tuán)的資產(chǎn)存量進(jìn)行優(yōu)化配

8、置管理提出建議建立財務(wù)評價體系、模型對企業(yè)未來改革與管控方法和效果進(jìn)行預(yù)測協(xié)助財務(wù)總監(jiān)分析投資、融資的收益、風(fēng)險及成本獲取國內(nèi)同業(yè)的財務(wù)狀況、損益情況等可比財務(wù)資料,計算與本企業(yè)差異，并評價本企業(yè)的優(yōu)勢與差異三、融資職能2. 財務(wù)決策分析崗位的職責(zé)融資及資金分析的職能根據(jù)審核批準(zhǔn)后事業(yè)部資金收支平衡表編制集團(tuán)資金收支平衡表，決定籌資方案,并指導(dǎo)事業(yè)部具體實施對涉及公司產(chǎn)權(quán)變動及擔(dān)保、抵押事項進(jìn)行監(jiān)控和實施協(xié)調(diào)銀行、稅務(wù)工作參與集團(tuán)資金的計劃進(jìn)行跟蹤、分析、協(xié)調(diào)，分析現(xiàn)金流入和流出四、各事業(yè)部財務(wù)主管、總帳會計、出納由財務(wù)中心直接委派，并進(jìn)行考核3. 工程項目預(yù)結(jié)算審核職能4. 內(nèi)部審計職能5.

9、 專項問題調(diào)研及投資方案財務(wù)論證職能組織并參與工程預(yù)決算的審計或?qū)徍朔治龉こ添椖砍杀緦嶋H與計劃的差異，并提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理制定集團(tuán)內(nèi)部審計制度編制集團(tuán)審計計劃組織人員完成集團(tuán)內(nèi)部定期審計和專項審計，并編寫內(nèi)部審計報告和管理建議書，上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各事業(yè)部管理委員會組織協(xié)調(diào)社會中介機(jī)構(gòu)對集團(tuán)各部的年報及專項審計參予專項問題的調(diào)研，并提交財務(wù)分析報告參予事業(yè)部及總部投資項目的方案財務(wù)論證和后期評估，提出意見105協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants財務(wù)中心主任崗位說明書財務(wù)中心主任崗位說明書(1)(1)崗位名稱崗位名稱管理幅度管理幅度直屬上級直屬

10、上級所屬部門所屬部門工工作作內(nèi)內(nèi)容容財務(wù)中心主任集團(tuán)公司總經(jīng)理5人財務(wù)中心一、計劃分析一、計劃分析制定集團(tuán)年度財務(wù)預(yù)算計劃，及調(diào)整方案審核集團(tuán)公司及各事業(yè)部年度財務(wù)計劃分析公司集團(tuán)及各事業(yè)部的財務(wù)報表及監(jiān)控報告根據(jù)預(yù)算及業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)情況，安排編制集團(tuán)資金需求計劃融資，投資決策的財務(wù)風(fēng)險的分析參與公司其它部門評估，決策，監(jiān)控過程中的計劃及分析工作二、制度/協(xié)調(diào)制定集團(tuán)范圍內(nèi)的財務(wù)通則，會計核算辦法和財務(wù)業(yè)務(wù)流程制度協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與財政，稅務(wù)，金融部門的關(guān)系協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的融資，資金周轉(zhuǎn)三、財務(wù)風(fēng)險控制三、財務(wù)風(fēng)險控制制定執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)章制度制定執(zhí)行本部門財務(wù)預(yù)算四、報告四、報告提交集團(tuán)財務(wù)年度

11、計劃報最高決策層批準(zhǔn)安排匯集各事業(yè)部及投資項目的財務(wù)及監(jiān)控報告向集團(tuán)總經(jīng)理提交集團(tuán)財務(wù)及監(jiān)控報告及分析結(jié)果向集團(tuán)總經(jīng)理提交集團(tuán)資金需求計劃及分析結(jié)果安排向公司其它部門提交評估，決策，監(jiān)控過程中的計劃及分析報告五、人事五、人事培養(yǎng)骨干財務(wù)人員，提高業(yè)務(wù)技能不定期為事業(yè)部各投資項目財務(wù)主管開設(shè)培訓(xùn)課程對下屬進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎懲六、監(jiān)控六、監(jiān)控/ /支持支持設(shè)計并審定與戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略意圖相配合的財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)建立對各事業(yè)部及投資項目的財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，并對其經(jīng)營活動提供管理建議106協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants財務(wù)中心主任崗位說明書財務(wù)中心主任崗

12、位說明書(2)(2)權(quán)限權(quán)限人員要求人員要求考核指標(biāo)考核指標(biāo)根據(jù)集團(tuán)總經(jīng)理授權(quán)如下：對全集團(tuán)各項經(jīng)濟(jì)活動提供財務(wù)支撐，并有管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、審查、財務(wù)專項審計權(quán)。有對全集團(tuán)財務(wù)人員任免、獎懲、工資、福利待遇決定權(quán)或建議權(quán)。教育：財務(wù)專業(yè)本科或本科以上學(xué)歷，會計師以上職稱。工作經(jīng)驗：從事財務(wù)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作十年以上。具有優(yōu)秀的職業(yè)道德，豐富的公關(guān)、協(xié)調(diào)能力。對企業(yè)具有獻(xiàn)身精神。成本控制效果 20%資金供應(yīng)狀況 20%風(fēng)險控制和規(guī)避效果 20%財務(wù)分析工作的效果 20%其它部門滿意度 10%財務(wù)隊伍內(nèi)部建設(shè)的效果 10%權(quán)重權(quán)重107協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Co

13、nsultants財務(wù)總監(jiān)助理財務(wù)總監(jiān)助理崗位說明書崗位說明書(1)(1)崗位名稱崗位名稱管理幅度管理幅度直屬上級直屬上級所屬部門所屬部門工工作作內(nèi)內(nèi)容容財務(wù)總監(jiān)助理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)中心 業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：編制集團(tuán)公司合并會計報表編寫集團(tuán)公司財務(wù)狀況說明書協(xié)助財務(wù)總監(jiān)制定集團(tuán)的內(nèi)部控制等各種制度在各行業(yè)會計制度下統(tǒng)一制定集團(tuán)公司相對應(yīng)會計科目的設(shè)置，統(tǒng)一會計政策、會計估計口徑協(xié)同人力資源部制定集團(tuán)的財務(wù)，評價與考核制度并進(jìn)行管理協(xié)同人力資源部對集團(tuán)公司的財務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和測試配合公司的預(yù)算管理工作及編制相關(guān)決策所需要的財務(wù)報告經(jīng)董事會授權(quán)，會同其他部門共同編制預(yù)算，并上報董事會對經(jīng)批準(zhǔn)的全面預(yù)算工作

14、的實施進(jìn)行控制，跟蹤、分析全面財務(wù)預(yù)算計劃的運行狀況，并及時上報集團(tuán)董事會根據(jù)實際情況，向董事會提出預(yù)算調(diào)整建議審查各事業(yè)部上報的財務(wù)預(yù)算計劃，并提出建議建立財務(wù)分析報告制度建立適合本集團(tuán)的財務(wù)分析指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)體系 定期分析各種財務(wù)指標(biāo)，并將明顯的差異匯報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，并提出建議根據(jù)指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)對集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)管理提出建議4人對集團(tuán)的資產(chǎn)存量進(jìn)行優(yōu)化配置管理提出建議建立財務(wù)評價體系、模型對企業(yè)未來改革與管控方法和效果進(jìn)行預(yù)測協(xié)助財務(wù)總監(jiān)分析投資、融資的收益、風(fēng)險及成本獲取國內(nèi)同業(yè)的財務(wù)狀況、損益情況等可比財務(wù)資料,計算與本企業(yè)差異，并評價本企業(yè)的優(yōu)勢與差異組織并參與工程預(yù)決算的審計或?qū)徍朔治龉こ?/p>

15、項目成本實際與計劃的差異，并提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理制定集團(tuán)內(nèi)部審計制度編制集團(tuán)審計計劃組織人員完成集團(tuán)內(nèi)部定期審計和專項審計，并編寫內(nèi)部審計報告和管理建議書，上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各事業(yè)部管理委員會組織協(xié)調(diào)社會中介機(jī)構(gòu)對集團(tuán)各部的年報及專項審計參予專項問題的調(diào)研，并提交財務(wù)分析報告參予事業(yè)部及總部投資項目的方案財務(wù)論證和后期評估，提出意見負(fù)責(zé)財務(wù)中心的內(nèi)部管理108協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants財務(wù)總監(jiān)助理財務(wù)總監(jiān)助理崗位說明書崗位說明書(2)(2)權(quán)限權(quán)限人員要求人員要求考核指標(biāo)考核指標(biāo)在財務(wù)中心總監(jiān)的授權(quán)范圍內(nèi)開展工作學(xué)歷：本科或本科以上，財

16、會專業(yè)畢業(yè)，取得會計師資格工作經(jīng)驗：5年以上大、中型企業(yè)財務(wù)工作經(jīng)驗技能和素質(zhì)：熟悉房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、運輸業(yè)財務(wù)管理制度和相關(guān)稅收政策，熟悉會計師實務(wù)財務(wù)分析報告的質(zhì)量和數(shù)量 20%分析監(jiān)管的實際效果 20%預(yù)算管理和控制的效果 20%內(nèi)部審計工作的效果 20%成本控制的質(zhì)量 10%合并報表編制的質(zhì)量 5%內(nèi)部管理和財務(wù)隊伍建設(shè) 5%權(quán)重權(quán)重109協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants出納崗位說明書出納崗位說明書(1)(1)崗位名稱崗位名稱管理幅度管理幅度直屬上級直屬上級所屬部門所屬部門工工作作內(nèi)內(nèi)容容出納主管會計財務(wù)中心業(yè)務(wù)：

17、業(yè)務(wù)：辦理現(xiàn)金收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，登記租金和銀行存款月記帳保證庫存現(xiàn)金和各種有價證券保管有關(guān)印章、空白收據(jù)和空白支票建立、登記和保管如商業(yè)匯票之類的備查賬簿編制收支日報表，報財務(wù)點簽人事：人事：財務(wù)：財務(wù)：110協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants出納崗位說明書出納崗位說明書(2)(2)權(quán)限權(quán)限根據(jù)合法并簽字（或蓋章）齊全的原始憑證、費用報銷單、請款單辦理現(xiàn)金及銀行存款的收、付業(yè)務(wù)學(xué)歷：大?；虼髮Ｒ陨希敃I(yè)畢業(yè)，取得助理會計師資格工作經(jīng)驗：3年以上大型企業(yè)財務(wù)工作經(jīng)驗技能和素質(zhì)：熟悉所從事行業(yè)財務(wù)管理制度，比較熟悉會計帳務(wù)處理實務(wù)貨幣資金收

18、付和結(jié)算的質(zhì)量 40%現(xiàn)金、有價證券和票據(jù)的安全 40%日常工作的無差錯率 20%人員要求人員要求考核指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重權(quán)重111協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants融資會計融資會計崗位說明書崗位說明書(1)(1)崗位名稱崗位名稱管理幅度管理幅度直屬上級直屬上級所屬部門所屬部門工工作作內(nèi)內(nèi)容容融資會計總監(jiān)助理財務(wù)中心業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：會同有關(guān)部門擬定固定資產(chǎn)、存貨的管理制度及有關(guān)辦法，建立固定資產(chǎn)管理卡，協(xié)助使用部門做好固定資產(chǎn)的合理使用和安全、完整的工作對固定資產(chǎn)、存貨進(jìn)行核算和賬務(wù)處理參與固定資產(chǎn)的清查盤點工作參與融資中的資產(chǎn)評估擔(dān)保、抵押工作根據(jù)

19、審核批準(zhǔn)后事業(yè)部資金收支平衡表編制集團(tuán)資金收支平衡表，決定籌資方案,并指導(dǎo)事業(yè)部具體實施對涉及公司產(chǎn)權(quán)變動及擔(dān)保、抵押事項進(jìn)行監(jiān)控和實施協(xié)調(diào)銀行、稅務(wù)工作參與集團(tuán)資金的計劃進(jìn)行跟蹤、分析、協(xié)調(diào)，分析現(xiàn)金流入和流出人事：人事：財務(wù)：財務(wù)：112協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants融資會計融資會計崗位說明書崗位說明書(2)(2)權(quán)限權(quán)限學(xué)歷：大?；虼髮Ｒ陨?，財會專業(yè)畢業(yè)，取得助理會計師資格工作經(jīng)驗：4年以上大型企業(yè)財務(wù)工作經(jīng)驗技能和素質(zhì)：熟悉所從事行業(yè)財務(wù)制度和相關(guān)稅收政策，熟悉會計帳務(wù)處理實務(wù)，熟悉銀行業(yè)務(wù)資金供應(yīng)的質(zhì)量和效果 40%資產(chǎn)管理和運

20、作的效果 20%現(xiàn)金流管理的效果 20%抵押登記業(yè)務(wù)處理的質(zhì)量 10%銀行業(yè)務(wù)的跟蹤和分析的效果 10%人員要求人員要求考核指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重權(quán)重113協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants會計會計崗位說明書崗位說明書(1)(1)工工作作內(nèi)內(nèi)容容崗位名稱崗位名稱管理幅度管理幅度直屬上級直屬上級所屬部門所屬部門會計主管會計財務(wù)中心業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的投資計劃，協(xié)同有關(guān)部門做好投資工作保管投資的有關(guān)協(xié)議、合同和文件核算投資及投資收益和帳務(wù)處理提供融資所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，并協(xié)助辦理籌資工作核算借款本金及利息和帳務(wù)處理核算所有者權(quán)益和帳務(wù)處理會同有關(guān)部

21、門，做好接受其他企業(yè)投資業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)整理、裝訂會計檔案負(fù)責(zé)保管會計檔案和評估、審計、驗資等資料負(fù)責(zé)會計檔案的借閱和移交的管理負(fù)責(zé)會計檔案銷毀的管理收集、整理、更新、管理外部的財務(wù)會計、涉稅信息資料參與監(jiān)督會計工作移交工作參與分析監(jiān)管114協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants會計會計崗位說明書崗位說明書(2)(2)權(quán)限權(quán)限在集團(tuán)財務(wù)中心授權(quán)范圍內(nèi)開展工作學(xué)歷：大?；虼髮Ｒ陨希敃I(yè)畢業(yè)，取得助理會計師資格工作經(jīng)驗：4年以上大型企業(yè)財務(wù)工作經(jīng)驗技能和素質(zhì)：熟悉所從事行業(yè)財務(wù)制度和相關(guān)稅收政策，熟悉會計帳務(wù)處理實務(wù)人員要求人員要求帳務(wù)處理的質(zhì)量 50%

22、 分析監(jiān)管和融資基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理的質(zhì)量 30%會計檔案資料管理的質(zhì)量 20% 考核指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)重權(quán)重115協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants預(yù)算編制流程預(yù)算編制流程提出提出審批審批接受、接受、分解編制分解編制匯總編制匯總編制評價評價調(diào)整調(diào)整定稿定稿審批審批董事會董事會總裁總裁戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)中心財務(wù)中心事業(yè)部事業(yè)部總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部企劃部企劃部事業(yè)部事業(yè)部財務(wù)部財務(wù)部各職能部門各職能部門修改年度業(yè)務(wù)計劃批準(zhǔn)編制總部預(yù)算接受制定行動計劃和分解各部門編制業(yè)務(wù)預(yù)算編制總體預(yù)算審批編制本事業(yè)部預(yù)算財務(wù)評價修改意見預(yù)算定稿批準(zhǔn)審定預(yù)

23、算執(zhí)行和監(jiān)控流程是是否否否否否否否否是是全面預(yù)算全面預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算書業(yè)務(wù)預(yù)算書集團(tuán)全面預(yù)算書集團(tuán)全面預(yù)算書116協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants預(yù)算編制流程預(yù)算編制流程說明附表說明附表參與崗位參與崗位交付品交付品流程步驟流程步驟填表指導(dǎo)：此附表與流程圖共同使用，請將每個具體流程步驟、負(fù)責(zé)部門、負(fù)責(zé)崗位、責(zé)任和交付品詳細(xì)填入表中。并同時將交付品的樣式附在表后。參與部門參與部門責(zé)任責(zé)任董事會董事事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)中心經(jīng)理及助理提出提出審批審批匯總編制匯總編制評價評價董事會事業(yè)部總經(jīng)理、財務(wù)中心、事業(yè)部財務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部審查匯總審查評價

24、審批意見書收益預(yù)算書戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理年度業(yè)務(wù)計劃書財務(wù)中心提出合理的年度業(yè)務(wù)計劃審查并通過年度計劃書財務(wù)中心經(jīng)理及助理總裁董事會董事調(diào)整調(diào)整定稿定稿審批審批財務(wù)中心總裁董事會財務(wù)中心審定和批準(zhǔn)集團(tuán)收益預(yù)算書審批意見財務(wù)中心經(jīng)理及助理調(diào)整建議修改調(diào)整匯總編制集團(tuán)全面預(yù)算評價意見117協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants重慶協(xié)信實業(yè)重慶協(xié)信實業(yè)(集團(tuán)集團(tuán))有限公司收益預(yù)算表有限公司收益預(yù)算表編制單位：編制單位：期間：期間：編制時間：編制時間：主管領(lǐng)導(dǎo)：主管領(lǐng)導(dǎo)：審核人：審核人：編制人員：編制人員：項目項目去年同期數(shù)去年同期數(shù)集團(tuán)公司匯總數(shù)集團(tuán)公司匯總

25、數(shù)集團(tuán)總部集團(tuán)總部置業(yè)公司置業(yè)公司商貿(mào)公司商貿(mào)公司天驕物業(yè)天驕物業(yè)一、收入合計 (一) 主營業(yè)務(wù)收入 其中： (二) 其他收入 其中：二、支出合計 (一) 業(yè)務(wù)支出 其中： (二) 執(zhí)行費支出 (三) 日常費用支出 (四) 薪金福利獎金三、營業(yè)利潤118協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants重慶協(xié)信實業(yè)重慶協(xié)信實業(yè)(集團(tuán)集團(tuán))控股公司本部收益預(yù)算表控股公司本部收益預(yù)算表編制單位：編制單位：期間：期間：編制時間：編制時間：主管領(lǐng)導(dǎo)：主管領(lǐng)導(dǎo)：審核人：審核人：編制人員：編制人員：項目項目集團(tuán)本部匯總數(shù)集團(tuán)本部匯總數(shù)行政辦公室行政辦公室總裁辦總裁辦戰(zhàn)略

26、發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)中心財務(wù)中心一、收入合計 (一) 主營業(yè)務(wù)收入 其中： (二) 其他收入 其中：二、支出合計 (一) 業(yè)務(wù)支出 其中： (二) 執(zhí)行費支出 (三) 日常費用支出 (四) 薪金福利獎金三、營業(yè)利潤119協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants重慶協(xié)信實業(yè)重慶協(xié)信實業(yè)(集團(tuán)集團(tuán))有限公司收益預(yù)算表有限公司收益預(yù)算表編制單位：編制單位：期間：期間：編制時間：編制時間：主管領(lǐng)導(dǎo)：主管領(lǐng)導(dǎo)：審核人：審核人：編制人員：編制人員：項目項目商貿(mào)公司匯總數(shù)商貿(mào)公司匯總數(shù)信橋公司信橋公司涪綾公司涪綾公司發(fā)展部發(fā)展部計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部行政辦公室行政

27、辦公室一、收入合計 (一) 主營業(yè)務(wù)收入 其中： (二) 其他收入 其中：二、支出合計 (一) 業(yè)務(wù)支出 其中： (二) 執(zhí)行費支出 (三) 日常費用支出 (四) 薪金福利獎金三、營業(yè)利潤汽車公司汽車公司120協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants重慶協(xié)信實業(yè)重慶協(xié)信實業(yè)(集團(tuán)集團(tuán))有限公司收益預(yù)算表有限公司收益預(yù)算表編制單位：編制單位：期間：期間：編制時間：編制時間：主管領(lǐng)導(dǎo)：主管領(lǐng)導(dǎo)：審核人：審核人：編制人員：編制人員：項目項目一、收入合計 (一) 主營業(yè)務(wù)收入 其中： (二) 其他收入 其中：二、支出合計 (一) 業(yè)務(wù)支出 其中： (二)

28、執(zhí)行費支出 (三) 日常費用支出 (四) 薪金福利獎金三、營業(yè)利潤置業(yè)公司匯總數(shù)置業(yè)公司匯總數(shù)營銷中心營銷中心項目部項目部材設(shè)部材設(shè)部開發(fā)部開發(fā)部工程部工程部企劃部企劃部財務(wù)部財務(wù)部行政辦公室行政辦公室121協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants預(yù)算和成本控制流程預(yù)算和成本控制流程財務(wù)中心財務(wù)中心事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部財務(wù)部事業(yè)部財務(wù)部事業(yè)部各職能部門事業(yè)部各職能部門分解分解執(zhí)行反饋執(zhí)行反饋解釋和建議解釋和建議匯總匯總分解差異、分解差異、匯報匯報執(zhí)行預(yù)算分解預(yù)算到各部門分解預(yù)算到事業(yè)部按月執(zhí)行情況匯總分析差異、尋找原因預(yù)算執(zhí)行差異分析報告

29、匯總報告審核確認(rèn)作出解釋和提出意見要求解釋匯總匯總監(jiān)督執(zhí)行審核確認(rèn)122協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants預(yù)算和成本控制流程預(yù)算和成本控制流程說明附表說明附表參與崗位參與崗位交付品交付品流程步驟流程步驟填表指導(dǎo)：此附表與流程圖共同使用，請將每個具體流程步驟、負(fù)責(zé)部門、負(fù)責(zé)崗位、責(zé)任和交付品詳細(xì)填入表中。并同時將交付品的樣式附在表后。參與部門參與部門責(zé)任責(zé)任事業(yè)部財務(wù)部經(jīng)理事業(yè)部財務(wù)部及各職能部門經(jīng)理事業(yè)部財務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)量、財務(wù)中心經(jīng)理及助理分解分解執(zhí)行反饋執(zhí)行反饋分解差異、匯報分解差異、匯報解釋和建議解釋和建議匯總匯總事業(yè)部財務(wù)部事業(yè)部財務(wù)

30、部及職能部門總經(jīng)理財務(wù)中心事業(yè)部財務(wù)部及職能部門總經(jīng)理財務(wù)中心財務(wù)中心事業(yè)部財務(wù)部和各職能部門分析確認(rèn)差異，尋找原因并上報解釋和提出改進(jìn)意見月預(yù)算執(zhí)行匯總表月收益預(yù)算差異分析書事業(yè)部解釋財務(wù)中心經(jīng)理及助理事業(yè)部財務(wù)部及各職能部門經(jīng)理各事業(yè)部預(yù)算書 各職能部門預(yù)算書事業(yè)部財務(wù)部及職能部門按月匯總執(zhí)行情況正確分解匯總確認(rèn)及監(jiān)督事業(yè)部財務(wù)部及各職能部門經(jīng)理、總經(jīng)理、財務(wù)中心經(jīng)理及助理職能部門解釋建議123協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants重慶協(xié)信實業(yè)重慶協(xié)信實業(yè)(集團(tuán)集團(tuán))有限公司收益預(yù)算差異分析表有限公司收益預(yù)算差異分析表編制單位：編制單位：期間

31、：期間：編制時間：編制時間：主管領(lǐng)導(dǎo)：主管領(lǐng)導(dǎo)：審核人：審核人：編制人員：編制人員：項目項目去年去年同期數(shù)同期數(shù)集團(tuán)公司匯總數(shù)集團(tuán)公司匯總數(shù)集團(tuán)總部集團(tuán)總部置業(yè)公司置業(yè)公司商貿(mào)公司商貿(mào)公司天驕物業(yè)天驕物業(yè)計劃數(shù)計劃數(shù)實際發(fā)生數(shù)實際發(fā)生數(shù)差異數(shù)差異數(shù) 計劃數(shù)計劃數(shù)實際發(fā)生數(shù)實際發(fā)生數(shù)差異數(shù)差異數(shù) 計劃數(shù)計劃數(shù)實際發(fā)生數(shù)實際發(fā)生數(shù)差異數(shù)差異數(shù) 計劃數(shù)計劃數(shù)實際發(fā)生數(shù)實際發(fā)生數(shù)差異數(shù)差異數(shù) 計劃數(shù)計劃數(shù)實際發(fā)生數(shù)實際發(fā)生數(shù)差異數(shù)差異數(shù)一、收入合計 (一) 主營業(yè)務(wù)收入 其中： (二) 其他收入 其中：二、支出合計 (一) 業(yè)務(wù)支出 其中： (二) 執(zhí)行費支出 (三) 日常費用支出 (四) 薪金福利獎

32、金三、營業(yè)利潤124協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants資金管理資金管理(統(tǒng)籌統(tǒng)籌)流程流程集團(tuán)公司資金管理實行收支分離管理，各事業(yè)部實現(xiàn)的所有收入存入由財務(wù)中心和各事業(yè)部共同監(jiān)管的收入專戶，由財務(wù)中心統(tǒng)一調(diào)度、劃撥一、資金來源：一、資金來源：1集團(tuán)公司：各事業(yè)部上交管理費、資產(chǎn)占用費收入、租賃收入和其他收入2各事業(yè)部：經(jīng)營收入二、劃撥流程：二、劃撥流程：1根據(jù)審批后的日常費用預(yù)算計劃劃撥到集團(tuán)公司和各事業(yè)部支出帳戶，各事業(yè)部按審批后的下屬單位資金計劃劃撥款。2按審批后項目預(yù)算計劃將資金劃撥到集團(tuán)公司和各事業(yè)部支出帳戶，各事業(yè)部按審批后下屬單位

33、資金計劃劃撥。3資金劃撥根據(jù)A、B、C類資金需求計劃依次劃撥。三、統(tǒng)籌統(tǒng)籌 根據(jù)公司資金狀況，按下列原則調(diào)度1 誰收入，誰受益2 考慮拒付對公司產(chǎn)生的負(fù)面影響程度3 下級服從上級4 例外管理原則，由財務(wù)中心統(tǒng)一調(diào)度125協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants資金需求計劃資金需求計劃 ( )單位：單位：時間：時間： 年年 月至月至 年年 月月建議：A類不超過40%，B類不超過30%A類：類：(此類資金的延付將對公司經(jīng)營造成重大影響此類資金的延付將對公司經(jīng)營造成重大影響)費用名稱收款單位金額用途延付影響合計合計B類：類：(此類資金的延付比此類資金的延

34、付比A類能為公司更好控制類能為公司更好控制)費用名稱收款單位金額用途延付影響合計合計C類：類：費用名稱收款單位金額用途延付影響總計總計總計總計其中：其中：A類占類占 %B類占類占 %C類占類占 %126協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants資金收入、試算平衡表資金收入、試算平衡表單位：單位：時間：時間： 年年 月至月至 年年 月月資金差額：資金差額： (占總收入占總收入 %)收入?yún)R總收入?yún)R總支出匯總支出匯總合計：合計：合計：合計：127協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants資金籌措計劃資金籌措計劃資

35、金需求量：資金需求量：其中：其中：ABC資金來源：資金來源：(以以Q表示表示)收入指標(biāo)：收入指標(biāo)：融資指標(biāo)：融資指標(biāo)：資金到位情況資金到位情況責(zé)任落實責(zé)任落實資金使用原則資金使用原則Q A收入到位：收入到位： 占任務(wù)占任務(wù) %融資到位：融資到位： 占任務(wù)占任務(wù) %只保證部分只保證部分AQ A收入到位：收入到位： 占任務(wù)占任務(wù) %融資到位：融資到位： 占任務(wù)占任務(wù) %A類需求必保類需求必保A Q A + B收入到位：收入到位： 占任務(wù)占任務(wù) %融資到位：融資到位： 占任務(wù)占任務(wù) %盡可能保證盡可能保證BA + B Q A + B + C收入到位：收入到位： 占任務(wù)占任務(wù) %融資到位：融資到位：

36、占任務(wù)占任務(wù) %必保必保B，盡可能保證盡可能保證C128協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants資金支出的管理說明（資金支出的管理說明（1）支出分為經(jīng)營支出和行政費用支出（房地產(chǎn)經(jīng)營支出為建設(shè)項目全部開支）；支出分為經(jīng)營支出和行政費用支出（房地產(chǎn)經(jīng)營支出為建設(shè)項目全部開支）；經(jīng)營支出又分業(yè)務(wù)支出和業(yè)務(wù)招待費支出；行政支出又分為薪金、福利、獎金與日常費用；經(jīng)營支出和行政支出絕對不能混淆。1、業(yè)務(wù)支出、業(yè)務(wù)支出在近期（半年或一年內(nèi)）業(yè)務(wù)支出原則上不論金額大小、預(yù)算內(nèi)外，必須由項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、總經(jīng)理共同簽字確認(rèn)后，才能交財務(wù)審核付款；房地產(chǎn)項目零星采

37、購由項目經(jīng)理自行簽字確認(rèn)交財務(wù)審核付款，但每月累計金額不超過20000元；半年或一年后，預(yù)算內(nèi)由項目經(jīng)理、部門經(jīng)理簽字后交財務(wù)審核付款；超預(yù)算還需總經(jīng)理簽字確認(rèn)后再交財務(wù)審核付款；財務(wù)部門若拒絕付款，必出具有統(tǒng)一格式的拒付說明書。2、業(yè)務(wù)招待費支出、業(yè)務(wù)招待費支出業(yè)務(wù)招待費包括維持日常關(guān)系的費用和為公司重大利益而必須支付的，前者在預(yù)算內(nèi)計算和支出，后者在預(yù)算外支出并考核使用效果重點；預(yù)算內(nèi)由各部門使用，事業(yè)部由事業(yè)部總經(jīng)理審簽，集團(tuán)公司由總裁審簽；超事業(yè)部預(yù)算由集團(tuán)公司總裁審簽；集團(tuán)公司和各分、子公司設(shè)立業(yè)務(wù)招待費備查帳薄。129協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy

38、Consultants資金支出的管理說明（資金支出的管理說明（2）：）：3、日常費用支出、日常費用支出日常費用主要包括：辦公費用、市內(nèi)交通費、通信費和車補(bǔ)等日常管理發(fā)生的費用；預(yù)算內(nèi)由集團(tuán)公司總裁、集團(tuán)公司各部部門經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理和事業(yè)部部門經(jīng)理自行支付，不制定審簽權(quán)限；事業(yè)部各部超部門預(yù)算的由事業(yè)部總經(jīng)理審簽，超事業(yè)部預(yù)算的由集團(tuán)公司總裁審簽；集團(tuán)公司各部超預(yù)算由集團(tuán)公司總裁審簽薪金、福利和獎金的支出按集團(tuán)公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。130協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants重慶協(xié)信實業(yè)重慶協(xié)信實業(yè)(集團(tuán)集團(tuán))有限公司請款審批單有限公司請款審批單合同

39、編號：合同編號：請款單編號：請款單編號：部門部門拒付原因拒付原因(此欄由財務(wù)填寫此欄由財務(wù)填寫)：日期日期項目項目財務(wù)意見：財務(wù)意見：經(jīng)辦人經(jīng)辦人預(yù)決算預(yù)決算部門經(jīng)理部門經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo)請款金額請款金額(小寫小寫)： (大寫大寫)請款金額請款金額(小寫小寫)： (大寫大寫)預(yù)算內(nèi)或預(yù)算外：預(yù)算內(nèi)或預(yù)算外：請款內(nèi)容：請款內(nèi)容：超預(yù)算的原因：超預(yù)算的原因：備注：備注：131協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants費用報銷流程費用報銷流程1) 該流程適用于交總部和各事業(yè)部該流程適用于交總部和各事業(yè)部董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)中心、財

40、務(wù)部財務(wù)中心、財務(wù)部各費用報銷部門各費用報銷部門費用報銷人費用報銷人依據(jù)依據(jù)提出提出初審核初審核決策決策財務(wù)審批財務(wù)審批實施實施監(jiān)督監(jiān)督費用報銷原始發(fā)票或單據(jù)填制費用報銷單報部門經(jīng)理審批簽字報總經(jīng)理簽字審批報財務(wù)中心經(jīng)理簽字審核出納審核并付款審核不符退報銷人會計在編制憑證時審核監(jiān)督有異議授權(quán)內(nèi)和預(yù)算內(nèi)大于授權(quán)金額、超預(yù)算金額132協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants費用報銷流程說明表費用報銷流程說明表責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位交付品質(zhì)交付品質(zhì)流程步驟流程步驟初審審批審核、付款監(jiān)督費用報銷部門費用報銷部門費用報銷部門總裁辦財務(wù)中心財

41、務(wù)中心報銷人報銷人部門經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理、出納會計原始單據(jù)記錄原始單據(jù)發(fā)票費用報銷單及原始票據(jù)由部門經(jīng)理審批的費用報銷單由總經(jīng)理審批的費用報銷單已付款的費用報銷單據(jù)依據(jù)依據(jù)提出提出初審核初審核決策決策實施實施監(jiān)督監(jiān)督133協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants重慶協(xié)信實業(yè)重慶協(xié)信實業(yè)(集團(tuán)集團(tuán))有限公司費用報銷單有限公司費用報銷單總經(jīng)理：總經(jīng)理：財務(wù)審核：財務(wù)審核： 制表：制表：年年 月月 日日會議地點會議地點備備注注時間：時間：內(nèi)容、目的內(nèi)容、目的出席人員出席人員金額金額簽字簽字134協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strateg

42、y Consultants重慶協(xié)信實業(yè)重慶協(xié)信實業(yè)(集團(tuán)集團(tuán))有限公司招待費用審核單有限公司招待費用審核單資金差額：資金差額：時間時間:地點地點出席人員：出席人員：目的：目的：金額：金額：經(jīng)辦人：經(jīng)辦人：參與人：參與人：主管領(lǐng)導(dǎo)：主管領(lǐng)導(dǎo)：財務(wù)：財務(wù)：編號：135協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants會計核算流程會計核算流程總裁或總經(jīng)理總裁或總經(jīng)理提出提出整理整理審核審核實施實施決策決策監(jiān)督監(jiān)督財務(wù)中心財務(wù)中心/財務(wù)部財務(wù)部各職能部門各職能部門(工程、開發(fā)、材工程、開發(fā)、材設(shè)、營銷等部門設(shè)、營銷等部門)行政管理部行政管理部營銷中心營銷中心其他往來

43、單位其他往來單位提交付款依據(jù)至財務(wù)中心提交各項合同至財務(wù)中心提交廣告合同至財務(wù)中心接收各項合同及付款依據(jù)審核編制憑證進(jìn)行帳務(wù)處理進(jìn)行分析并提出相應(yīng)調(diào)整對策會計資料歸檔報送會計報表、成本資料稅務(wù)部門、銀行等編制成本統(tǒng)計表及會計報表(會計報表)136協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants會計信息崗位流程圖會計信息崗位流程圖依據(jù)依據(jù)提出提出整理整理審核審核實施實施監(jiān)督監(jiān)督現(xiàn)金出納現(xiàn)金出納銀行出納銀行出納銷售會計銷售會計成本會計成本會計綜合會計綜合會計財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理購房合同原始票據(jù)原始票據(jù)簽字齊全的原始票據(jù)簽字齊全的原始票據(jù)營銷部出納出納總公司各業(yè)務(wù)單

44、位、往來單位、客戶總公司各業(yè)務(wù)單位、往來單位、客戶建客戶檔案原始票據(jù)原始票據(jù)原始票據(jù)原始票據(jù)換發(fā)票、催收欠款編制記帳憑證編制記帳憑證及報表辦理銀行存款收付業(yè)務(wù)辦理現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)銷售統(tǒng)計帳與財務(wù)核對財務(wù)經(jīng)理組織檢查、審計財務(wù)經(jīng)理組織檢查、審計財務(wù)經(jīng)理及會計銀行出納及會計137協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants會計核算流程說明會計核算流程說明參與崗位參與崗位交付品質(zhì)交付品質(zhì)流程步驟流程步驟責(zé)任責(zé)任提交各項付款合同、付款依據(jù)、銷售合同整理合同、建立項目合同及客戶檔案審核付款依據(jù)收付款項、進(jìn)行帳務(wù)處理分析、決策會計資料的歸檔、保管參與部門參與部門各職能

45、部門(工程、開發(fā)、材設(shè)、營銷、行政等部門)財務(wù)中心財務(wù)中心財務(wù)中心總裁辦、財務(wù)中心財務(wù)中心各部門業(yè)務(wù)人員會計及出納人員會計及出納人員會計及出納人員總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理會計主管人員付款合同、銷售合同、付款依據(jù)合同檔案審核無誤的付款依據(jù)記帳憑證、會計報表、成本資料會計報表、成本資料等會計檔案提出提出整理整理審核審核實施實施決策決策監(jiān)督監(jiān)督138協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants房地產(chǎn)事業(yè)部融資流程房地產(chǎn)事業(yè)部融資流程依據(jù)依據(jù)提出提出初審核初審核決策決策財務(wù)審批財務(wù)審批總經(jīng)理總經(jīng)理下達(dá)各種工作任務(wù)，確定資金需求計 劃下達(dá)收支工作任務(wù)按協(xié)調(diào)會資金計劃執(zhí)行

46、按協(xié)調(diào)會資金計劃執(zhí)行按協(xié)調(diào)會資金計劃執(zhí)行按協(xié)調(diào)會資金計劃執(zhí)行按協(xié)調(diào)會資金計劃執(zhí)行按協(xié)調(diào)會資金計劃按協(xié)調(diào)會計劃執(zhí)行工程部工程部材設(shè)部材設(shè)部開發(fā)部開發(fā)部營銷中營銷中項目部項目部行政行政人事部人事部資金需求計劃資金需求計劃資金需求計劃 資金需求計劃和銷售收入計劃資金需求計劃資金需求計劃企劃部企劃部資金需求計劃 上報資金需求計劃，會同財務(wù)中心分析融資方案并參與執(zhí)行財務(wù)部財務(wù)部應(yīng)收款項及其他收入計根據(jù)項目控制計劃書、項目執(zhí)行計劃書匯總資 金需求計劃與資金來源，制定資金試算平衡按月召開資金協(xié)調(diào)會，制定資金需求計劃，提出內(nèi)部管理 建 議139協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy C

47、onsultants房地產(chǎn)事業(yè)部融資流程說明附表房地產(chǎn)事業(yè)部融資流程說明附表責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位交付品質(zhì)交付品質(zhì)流程步驟流程步驟確定資金需求準(zhǔn)確制定資金試算平衡制定資金需求計劃下達(dá)并執(zhí)行資金使用計劃上報并分析參與融資財務(wù)部及各職能部門財務(wù)部財務(wù)部總經(jīng)理、各職能部門財務(wù)部財務(wù)部及各職能部門經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)理 各職能部門經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理部門資金需求計劃書資金試算平衡表事業(yè)部資金需求計劃書 內(nèi)部管理建議審批意見事業(yè)部資金需求計劃書依據(jù)依據(jù)整理整理分析分析決策決策實施實施140協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants財務(wù)中心融

48、資管理流程財務(wù)中心融資管理流程依據(jù)依據(jù)整理整理分析分析決策決策實施實施監(jiān)督監(jiān)督董事會董事會戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)中心財務(wù)中心人力資源部人力資源部辦公室辦公室事業(yè)部事業(yè)部資金需求計劃應(yīng)收款項及其他收入計劃資金需求計劃資金需求計劃資金需求計劃、營業(yè)收入計劃匯總資金需求計劃與資金來源，制定資金試算平衡表制定融資方案和提出內(nèi)部管理建議確定融資方案及下達(dá)各項工作任務(wù)實施融資方案下達(dá)各項工作任務(wù)對融資方案執(zhí)行過程和各項任務(wù)完成情況予以監(jiān)督141協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants財務(wù)中心融資管理流程說明附表財務(wù)中心融資管理流程說明附表流程步驟流程步驟責(zé)任

49、責(zé)任確定資金需求準(zhǔn)確制定資金試算平衡制定融資方案和提出內(nèi)部管理建議審批并下達(dá)任務(wù)實施融資方案監(jiān)督并考核融資效果和進(jìn)度參與部門參與部門戰(zhàn)略發(fā)展部 財務(wù)中心 事業(yè)部及總部職能部門財務(wù)中心財務(wù)中心董事會財務(wù)中心董事會參與崗位參與崗位戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)理財務(wù)中心經(jīng)理 事業(yè)部財務(wù)經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理財務(wù)中心經(jīng)理財務(wù)中心經(jīng)理融資會計 事業(yè)部財務(wù)經(jīng)理董事及總裁財務(wù)中心經(jīng)理融資會計 事業(yè)部財務(wù)經(jīng)理董事及總裁交付品質(zhì)交付品質(zhì)資金需求計劃書資金試算平衡表融資方案書 內(nèi)部管理建議審批意見融資效果報告書考核意見依據(jù)依據(jù)整理整理分析分析決策決策實施實施監(jiān)督監(jiān)督142協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strat

50、egy Consultants融資效果報告融資效果報告編制部門：編制部門：時間：時間：融資任務(wù)：融資任務(wù)：實施融資額：實施融資額：完成率：完成率：未完成的原因：未完成的原因：可能造成的后果：可能造成的后果：評價意見：評價意見：依據(jù)：依據(jù)：A或或A+B143協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants該流程在財務(wù)中心和事業(yè)部財務(wù)部內(nèi)完成反饋到集團(tuán)董事會、戰(zhàn)略發(fā)展部、總經(jīng)理和事業(yè)部管委會和總經(jīng)理1、財務(wù)分析監(jiān)管指標(biāo)和分析、財務(wù)分析監(jiān)管指標(biāo)和分析 量的指標(biāo)： 比例指標(biāo)： 資產(chǎn)總額 資產(chǎn)負(fù)債率 凈資產(chǎn) 流動比率 銷售收入 速動比率 項目利潤 凈資本金利潤率 當(dāng)

51、期成本 銷售利稅率 當(dāng)期利潤 成本費用利稅率 毛利率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率（商貿(mào)） 結(jié) 構(gòu)： 趨勢分析： 銷售收入結(jié) (目的：促進(jìn)經(jīng)營改進(jìn)) 現(xiàn)金狀況 成本結(jié)構(gòu) (目的：加強(qiáng)內(nèi)部管理) 銷售收入預(yù)測 收益結(jié)構(gòu) (目的：考慮資產(chǎn)處理、戰(zhàn)略發(fā)展) 新項目投資分析 比較分析：主要指標(biāo)與行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)和目標(biāo)指標(biāo)、歷史指標(biāo)比較分析2、建立財務(wù)分析報告制度：、建立財務(wù)分析報告制度： 財務(wù)部按月、季、年上報事業(yè)部總經(jīng)理和財務(wù)中心，財務(wù)中心上報集團(tuán)董事會、總裁。3、建立內(nèi)部審計制度：、建立內(nèi)部審計制度：財務(wù)中心組織定期和不定期對各事業(yè)部財務(wù)部收支、資產(chǎn)負(fù)債狀況進(jìn)行內(nèi)部審計和必要的專項內(nèi)部審計，出具報告和管

52、理建議書上報集團(tuán)董事會、總裁和通報事業(yè)部管委會和事業(yè)部總經(jīng)理。財務(wù)分析監(jiān)管內(nèi)容、流程財務(wù)分析監(jiān)管內(nèi)容、流程144協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程(1) 固定資產(chǎn)、低值易耗品固定資產(chǎn)、低值易耗品1) 該流程適用于交總部和各事業(yè)部該流程適用于交總部和各事業(yè)部總裁、總經(jīng)理總裁、總經(jīng)理行行 政政 管管 理理 部部財務(wù)中心、財務(wù)部財務(wù)中心、財務(wù)部根據(jù)日常管理需要提出采購計劃審批采購實物入庫，各部門驗收審核審批付款和財務(wù)審核(2)整理入帳付款計提折舊、攤銷參加盤點，審核和核算存量資產(chǎn)管理、調(diào)撥、清查盤點整個集團(tuán)存量資產(chǎn)的抵押、置

53、換依依 據(jù)據(jù)整理、入帳整理、入帳審批付款審批付款建設(shè)采購建設(shè)采購驗驗 收收審審 批批提提 出出盤點清理盤點清理和整理和整理核核 算算審批固定資產(chǎn)、超授權(quán)拒絕授權(quán)內(nèi)同意拒絕請求付款同意報廢、毀損同意處理入庫單、驗收單、發(fā)票145協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程(1) 固定資產(chǎn)及低值易耗品說明附表固定資產(chǎn)及低值易耗品說明附表責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位交付品質(zhì)交付品質(zhì)流程步驟流程步驟提出合理需求及時正確審批正確采購驗收 入庫 領(lǐng)用審批 審核 付款及時整理入帳正確核算行政辦公室總裁或總經(jīng)理行政辦公室行政辦公室及

54、使用部門總裁或總經(jīng)理財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)部門辦公室主任及經(jīng)辦人員總裁 總經(jīng)理辦公室主任及經(jīng)辦人員辦公室主任及經(jīng)辦人員總裁 或總經(jīng)理財務(wù)部門經(jīng)理及經(jīng)辦人員財務(wù)部門會計人員財務(wù)部門會計人員采購計劃審批意見實物入庫單、驗收單、發(fā)票、請款單審批審核意見記帳憑證和帳薄記帳憑證和帳薄依據(jù)依據(jù)提出提出審批審批建設(shè)采購建設(shè)采購驗收驗收審批付款審批付款整理入帳整理入帳核算核算清查盤點審批和抵押及置換總裁 或總經(jīng)理財務(wù)部門 辦公室財務(wù)部門會計人員男辦公室經(jīng)辦人員清查盤點表 審批意見 抵押合同盤點清理盤點清理146協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants總經(jīng)理總經(jīng)理營銷

55、中心營銷中心行政人事部行政人事部資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程(2) 開發(fā)產(chǎn)品、在建項目開發(fā)產(chǎn)品、在建項目審批工程、材設(shè)、開發(fā)、項目部工程、材設(shè)、開發(fā)、項目部根據(jù)項目執(zhí)行計劃書、項目控制計劃書和項目施工建設(shè)情況提出采購、建設(shè)計劃和合同采購、建設(shè)、簽定合同 (1)進(jìn)度、竣工驗收，實物驗收審批銷 售審批存量資產(chǎn)管理清查盤點財財 務(wù)務(wù) 部部付款和財務(wù)審核(2)整理入帳付款計入項目成本、計提折舊、攤銷銷售收款和帳務(wù)處理參加盤點，審核和接手整個集團(tuán)存量資產(chǎn)的抵押、置換計劃外計劃外請求付款同意拒絕計劃內(nèi)入庫單、驗收單竣工書，發(fā)票銷售合同、認(rèn)購書、房號確認(rèn)單報廢、毀損處理意見依據(jù)依據(jù)提出提出審批審批建設(shè)采購建設(shè)采

56、購驗收驗收審批付款審批付款整理入帳整理入帳核算核算銷售銷售盤點清理盤點清理147協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程(2) 開發(fā)產(chǎn)品、在建項目說明附表開發(fā)產(chǎn)品、在建項目說明附表責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位交付品質(zhì)交付品質(zhì)流程步驟流程步驟提出合理建設(shè)采購計劃及時正確審批正確采購建設(shè)及簽定合同實物驗收 入庫工程進(jìn)度及竣工驗收審批 審核 付款及時整理入帳正確核算項目成本及時正確銷售 核算 收款存量資產(chǎn)清查盤點審批和抵押及置換工程部、材設(shè)部、 開發(fā)部、項目部總經(jīng)理工程部、材設(shè)部、 開發(fā)部、項目部工程部、材設(shè)部、項目部

57、總經(jīng)理、財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)部門營銷中心、 財務(wù)部總經(jīng)理、財務(wù)部門、辦公室工程部經(jīng)理、材設(shè)部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、項目部經(jīng)理總經(jīng)理工程部經(jīng)理、材設(shè)部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、項目部經(jīng)理工程部經(jīng)理、材設(shè)部經(jīng)理、項目部經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)部門經(jīng)理及經(jīng)辦人員財務(wù)部門會計人員財務(wù)部門會計人員營銷中心全體人員、財務(wù)部門會計人員財務(wù)部門會計人員男辦公室經(jīng)辦人員采購建設(shè)計劃、合同草案審批意見已簽合同入庫單、驗收單、發(fā)票 、請款單、竣工書審批審核意見記帳憑證和帳薄記帳憑證和帳薄銷售合同、認(rèn)購書、房號確認(rèn)單記帳憑證和帳薄清查盤點表、審批意見、抵押合同依據(jù)依據(jù)提出提出審批審批建設(shè)采購建設(shè)采購驗收驗收審批付款審批付款整理入帳整理入帳

58、核算核算銷售銷售盤點清理盤點清理148協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants1.4 1.4 總裁辦公室總裁辦公室 149協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants職能分解表職能分解表 三級職能三級職能一級職能一級職能二級職能二級職能部門：部門：總裁辦公室總裁辦公室 (1) (1)文秘、行政文秘、行政管理管理代行董事會秘書處職能制定集團(tuán)總部行政管理規(guī)章匯總編制總部行政費用預(yù)算，并進(jìn)行預(yù)算控制管理集團(tuán)總部非生產(chǎn)性實物形態(tài)資產(chǎn)管理集團(tuán)總部總務(wù)后勤事務(wù)組織、協(xié)調(diào)集團(tuán)總部大型公關(guān)、社交、禮儀活動文秘管理董事會、集

59、團(tuán)總經(jīng)理交辦的單項任務(wù)推進(jìn)企業(yè)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)文化建設(shè)督查、督辦，跟蹤董事會及總經(jīng)理辦公會議決議執(zhí)行情況，反饋信息為董事長、總經(jīng)理公務(wù)、活動、事務(wù)服務(wù)，完成交辦任務(wù)。會議安排，記錄制定集團(tuán)總部行政管理、文秘檔案管理、信息管理，企業(yè)形象管理、對外宣傳管理等項規(guī)章制度。公文處理檔案管理、印鑒管理集團(tuán)總部勞動紀(jì)律考勤辦公用品采購、保管、分發(fā)編制經(jīng)費預(yù)算資產(chǎn)管理接待工作集團(tuán)總部后勤、車輛、通訊器材管理企業(yè)形象的融合媒體宣傳內(nèi)刊編輯、印制新聞稿件的審定圖書管理宣傳資料管理企業(yè)形象統(tǒng)籌對內(nèi)對外宣傳企業(yè)理念的提煉和推廣內(nèi)部刊物的編輯150協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Con

60、sultants職能分解表職能分解表 三級職能三級職能一級職能一級職能二級職能二級職能信息管理信息管理建立和維護(hù)集團(tuán)公司W(wǎng)WW網(wǎng)站及集團(tuán)總部局域網(wǎng)統(tǒng)籌管理集團(tuán)總部及各事業(yè)部綜合信息統(tǒng)籌軟件開發(fā)及商品軟件的選擇計算機(jī)培訓(xùn)法律事務(wù)法律事務(wù)建立、維護(hù)集團(tuán)公司內(nèi)部信息管理系統(tǒng)維護(hù)集團(tuán)公司和下屬企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺正常運行軟件開發(fā)和軟件選擇計算機(jī)設(shè)備的檔案管理計算機(jī)及相關(guān)設(shè)備的采購計算機(jī)培訓(xùn)對重大項目的合法性的查證對合同的合法性及合理性進(jìn)行審核協(xié)助人事培訓(xùn)部門開展法律知識的培訓(xùn)和講座隨時對集團(tuán)各部門提出的法律問題進(jìn)行解釋企業(yè)對外法律糾紛的處理為集團(tuán)總部的投資決策提供法律意見為集團(tuán)總部各部、室及事業(yè)部提供法律服

61、務(wù)制定內(nèi)部法律文件處理集團(tuán)總部法律事務(wù)法律知識培訓(xùn)部門：部門：總裁辦公室總裁辦公室 (2) (2)151協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants總裁總裁辦公室主任崗位說明書辦公室主任崗位說明書(1)(1)崗位名稱崗位名稱管理幅度管理幅度直屬上級直屬上級所屬部門所屬部門工工作作內(nèi)內(nèi)容容辦公室主任集團(tuán)總經(jīng)理6人（不含司駕人員）總經(jīng)理辦公室1 1、業(yè)務(wù)：、業(yè)務(wù)：代行董事會秘書處職能，督查、督辦、跟蹤董事會及總經(jīng)理辦公會決議執(zhí)行情況，反饋信息為董事長、集團(tuán)總經(jīng)理公務(wù)、活動、事務(wù)服務(wù)，完成交辦任務(wù)制定集團(tuán)總部行政管理、文秘檔案管理、信息管理、法律事務(wù)管理、企

62、業(yè)形象管理、對外宣傳管理等項規(guī)章制度統(tǒng)籌集團(tuán)總部行政管理事務(wù)統(tǒng)籌、匯總、編制總部行政費用預(yù)算，并進(jìn)行預(yù)算控制統(tǒng)籌集團(tuán)總部非生產(chǎn)性實物形態(tài)資產(chǎn)的管理協(xié)調(diào)集團(tuán)總部法律事務(wù)及法律服務(wù)協(xié)調(diào)企業(yè)文化事務(wù)，推進(jìn)企業(yè)文化工作統(tǒng)籌管理集團(tuán)總部信息中心2 2、人事：、人事：決定本部門的崗位職能、人員選聘、業(yè)績考核、激勵體系及發(fā)展規(guī)劃。決定部門內(nèi)人事、崗職調(diào)整。3 3、財務(wù)：、財務(wù)：按授權(quán)原則，決定本部門經(jīng)費預(yù)算及財務(wù)審批152協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants總裁辦公室主任崗位說明書總裁辦公室主任崗位說明書(2)(2)權(quán)限權(quán)限人員要求人員要求考核指標(biāo)考核指標(biāo)經(jīng)

63、董事會、集團(tuán)總經(jīng)理授權(quán)工作原則：賦予輔助董事會、總經(jīng)理辦公會議及處理日常工作的權(quán)限；設(shè)立秘書室、法律室、編輯室、信息中心4個對外二級管理部門名稱。參與決定本部門人員選聘、薪資、培訓(xùn)的審批。行政經(jīng)費審批。教育：本科及以上學(xué)歷，管理類專業(yè)。工作經(jīng)驗：5年以上大型企業(yè)相關(guān)工作管理經(jīng)驗，熟悉行政管理。有良好的道德品質(zhì)及職業(yè)操守。具有良好的大局觀及良好的領(lǐng)導(dǎo)、組織、合作、溝通、協(xié)調(diào)能力。服務(wù)意識和服務(wù)精神好。董事會、總經(jīng)理交辦任務(wù)完成結(jié)果 10%總部及事業(yè)部各部門的服務(wù)滿意度 15%企業(yè)文化建設(shè)的效果（包括員工滿意度、員工忠誠度、內(nèi)部刊物建設(shè)、企業(yè)形象宣傳等指標(biāo)） 25%行政預(yù)算費用控制的效果 25%規(guī)

64、章制度健全和完善的效果 25%權(quán)重權(quán)重153協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants法律室主任崗位說明書法律室主任崗位說明書(1)(1)崗位名稱崗位名稱管理幅度管理幅度直屬上級直屬上級所屬部門所屬部門工工作作內(nèi)內(nèi)容容法律室主任辦公室主任集團(tuán)辦公室1 1、業(yè)務(wù)：、業(yè)務(wù)：負(fù)責(zé)收集并提供集團(tuán)公司投資、經(jīng)營、管理活動中所涉及的國家法律、政策和地方性法律法規(guī)的解釋與運用。為公司重大決策提供法律依據(jù)和法律保障。負(fù)責(zé)按集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)合同管理辦法等有關(guān)規(guī)定對公司的經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行審查和管理。參與公司重大項目的合同談判工作。受公司以及法定代表人委托，代表公司處理對外的法律

65、糾紛。協(xié)助公司管理層，有計劃、有步驟的加強(qiáng)公司的法制化進(jìn)程。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)事宜。加強(qiáng)公司的法律監(jiān)督，參與處理公司內(nèi)部的違法違紀(jì)事件的工作。負(fù)責(zé)開展公司的普法活動和法制宣傳活動。2 2、人事：、人事：制定本部門內(nèi)的職責(zé)分工。解決部門內(nèi)的工作協(xié)調(diào)和人員溝通。154協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants法律室主任崗位說明書法律室主任崗位說明書(2)(2)權(quán)限權(quán)限人員要求人員要求考核指標(biāo)考核指標(biāo)按授權(quán)原則，有權(quán)代表企業(yè)處理對內(nèi)對外法律事務(wù)；經(jīng)授權(quán)，有處理法律糾紛的財務(wù)審批使用權(quán)。教育：本科以上學(xué)歷，法律專業(yè)類畢業(yè)。5年以上法律事務(wù)工作經(jīng)驗。有

66、3年以上擔(dān)任企業(yè)法律顧問工作經(jīng)歷。必要技能與素質(zhì)：極強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)能力，良好的心理素質(zhì)和溝通能力，敏銳的思維能力與洞察力，社交廣泛。對無謂法律糾紛的有效控制。 15%對法律糾紛的處理效果。 35% 企業(yè)內(nèi)部普法教育的效果。 15%業(yè)務(wù)部門對法律服務(wù)的滿意度 15% 為重大決策提供法律保障的效果 20% 權(quán)重權(quán)重155協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán) Roland Berger Strategy Consultants計算機(jī)信息中心主任崗位說明書計算機(jī)信息中心主任崗位說明書(1)(1)崗位名稱崗位名稱管理幅度管理幅度直屬上級直屬上級所屬部門所屬部門工工作作內(nèi)內(nèi)容容計算機(jī)信息中心主任總經(jīng)理辦公室主任1人總經(jīng)理辦公室維護(hù)集團(tuán)公司局域網(wǎng)的正常運行；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及屬下企業(yè)（部門）計算機(jī)信息管理工作的整體規(guī)劃、管理、指導(dǎo)實施；規(guī)劃、建立和維護(hù)企業(yè)的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)。維護(hù)集團(tuán)公司的WWW網(wǎng)站；根據(jù)集團(tuán)公司及屬下企業(yè)（部門）的業(yè)務(wù)需求，組織開發(fā)或選擇相適應(yīng)的應(yīng)用軟件；根據(jù)集團(tuán)公司的需求，負(fù)責(zé)計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)及外設(shè)、備件的計劃、采購；與人力資源部協(xié)作，組織集團(tuán)公司及屬下企業(yè)（部門）員工的計算機(jī)應(yīng)用培訓(xùn)；156協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán)