《福建專升本《管理系統(tǒng)學(xué)》,周三多主編,高等教育出版社,知識點(diǎn)總結(jié)材料-純屬自己歸納和總結(jié)材料》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《福建專升本《管理系統(tǒng)學(xué)》,周三多主編,高等教育出版社,知識點(diǎn)總結(jié)材料-純屬自己歸納和總結(jié)材料（25頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、概念、含義1. 管理：組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié) 調(diào)相關(guān)資源的過程。2. 決策:管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。3. 計(jì)劃：從名詞意義上說：計(jì)劃是用文字和指標(biāo)形式所表述，在未來一定時(shí)期內(nèi)組織不 同部門和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動(dòng)詞意義上說：計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的活動(dòng)安排。 （計(jì)劃工作）4. 組織:組織是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體。5. 組織設(shè)計(jì)：主要是涉及兩方面的內(nèi)容：在職務(wù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行橫向的管 理部門設(shè)計(jì)和縱向的管理層級設(shè)計(jì)。6. 組織結(jié)構(gòu)：是指組織的基本框架，是對

2、完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和 信息所作的制度性安排。7. 績效評估：是指組織定期對個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評 估和測度的一種正式制度。用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較員工的工作績效記錄并及 時(shí)將績效評估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。8. 組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性 變革.以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。9. 組織文化：是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和 遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方 式的總和。10. 領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。11. 激

3、勵(lì)：激勵(lì)是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、弓I導(dǎo)和維持行為的 活動(dòng)或過程。（激勵(lì)的對象主要是人，或者準(zhǔn)確地說，是組織范圍中的員工或 領(lǐng)導(dǎo)對象。）12. 創(chuàng)新：組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制是保證計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所不可缺少的，某種意義上以 屬于管理的“維持職能”其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方向和規(guī)則運(yùn)行。而管理 是在動(dòng)態(tài)環(huán)境中生存的社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，僅維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整活動(dòng) 內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求，即“創(chuàng)新職能”。類型 按時(shí)間長短，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策：長期目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)決策：中期目標(biāo)業(yè)務(wù)決策：短期目標(biāo)(1) 根據(jù)時(shí)間長短分：長期計(jì)劃和短期計(jì)劃；(2) 根據(jù)職能空間分類：業(yè)務(wù)計(jì)劃、

4、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃；(3) 根據(jù)綜合性程度分戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃；(4) 根據(jù)明確性分：具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃；(5) 根據(jù)程序化程度分：程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃。哈羅德孔茨從抽象到具體把計(jì)劃劃分為一個(gè)層次體系。包括(1) 目的或使命；(2) 目標(biāo)；戰(zhàn)略；政策；程序；(6) 規(guī)則；(最簡單形式的計(jì)劃)(7) 方案(或規(guī)劃)；(一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃)(8) 預(yù)算(數(shù)字化的計(jì)劃) 由抽象到具體組織的部門有多種不同的劃分方式，依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以形成以下 幾種不同的部門化形式。其中，職能部門化和流程部門化是按工作的 過程標(biāo)準(zhǔn)來劃分的，而其余幾 種則是按工作的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)來劃分的。(1) 職能部門化：職

5、能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照 生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類 設(shè)立專門的管理部門。(2) 產(chǎn)品或服務(wù)部門化：在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進(jìn)行組織分工是 理想的部門化劃分形式。(3) 地域部門化：地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)， 繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)根據(jù)地域的不同劃設(shè)管理部門，為的 是更好地針對各地的特殊環(huán)境條件組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展。(4) 顧客部門化：顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的 業(yè)務(wù)活動(dòng)。(5) 流程部門化：流程部門化就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。人員、 材

6、料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程比較連續(xù)緊密是流程部門化的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)。(6) 矩陣型結(jié)構(gòu)；(7) 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài): 錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài): 戰(zhàn)略性變革：是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 結(jié)構(gòu)性變革：是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并 重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。 流程主導(dǎo)性變革：是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代 信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。 以人為中心的變革：是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們 能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。(1) 法定權(quán)力-由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處

7、某一職位而獲得的權(quán)力；(2) 懲罰權(quán)力-領(lǐng)導(dǎo)者懲罰或控制的能力，下屬出于對不利后果的懼怕而作出 反應(yīng)；(3) 獎(jiǎng)賞權(quán)力-可以帶來積極效益或獎(jiǎng)賞的權(quán)力，這些獎(jiǎng)賞可以是對方看重的 任何東西；(4) 專長權(quán)力-是基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識的影響力；(5) 參照權(quán)力(感召性權(quán)力)-源自個(gè)人所具備的令人羨慕的資源或人格特點(diǎn), 來自對另一個(gè)人的敬重，以及希望自己成為那樣的人。領(lǐng)導(dǎo)方式是一個(gè)回答怎樣領(lǐng)導(dǎo)的問題，大體上有三種類型：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、 民王型領(lǐng)導(dǎo)。(1) 集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下 屬絕對服從，并認(rèn)為決策是自己一個(gè)人的事情。 民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論

8、，共同商量，集思廣益，然后決策, 要求上下融洽，合作一致地工作。(1) 激勵(lì)的一般形式：常用的主要有四種激勵(lì)方式：工作激勵(lì)成果激勵(lì)批評激勵(lì)培訓(xùn)教育激勵(lì) 工作激勵(lì)是指通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情； 成果激勵(lì)是指在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎(jiǎng)懲，以保證員工 行為的良性循環(huán)； 批評激勵(lì)是指通過批評來激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心； 培訓(xùn)教育激勵(lì)則是通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)， 增強(qiáng)其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情。(2) 當(dāng)代若干激勵(lì)實(shí)務(wù)進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)在多種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，提出了一些 形式新穎的激勵(lì)計(jì)劃，竭力改善企業(yè)員工的滿意

9、度和績效。這些計(jì)劃主要包括 績效工資、分紅、員工持股、總獎(jiǎng)金、知識工資和靈活的工作日程等。一、薪酬管理 績效工資：企業(yè)突出績效工資意味著員工是根據(jù)他的績效貢獻(xiàn)而得到獎(jiǎng)勵(lì)的， 因此這種工資一般又稱為獎(jiǎng)勵(lì)工資。它實(shí)際上是激勵(lì)的期望理論和強(qiáng)化理論的 邏輯結(jié)果，因?yàn)樵黾庸べY是和工作行為掛鉤的。 分紅：是員工和管理人員在特定的單位中，當(dāng)單位績效打破預(yù)先確定的績效 目標(biāo)時(shí)，接受獎(jiǎng)金的一項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃。和績效工資不同的是，分紅鼓勵(lì)協(xié)調(diào)和團(tuán) 隊(duì)工作，因?yàn)槿w員工都對經(jīng)營單位的利益在做貢獻(xiàn)。 總獎(jiǎng)金：是以績效為基礎(chǔ)的一次性現(xiàn)金支付計(jì)劃。單獨(dú)的現(xiàn)金支付旨在提高 激勵(lì)的效價(jià)。這種計(jì)劃在員工感到他們的獎(jiǎng)金真正反映了公司的

10、繁榮時(shí)才有效， 不然，效果適得其反。 知識工資：是指一個(gè)員工的工資隨著他能夠完成的任務(wù)的數(shù)量增加而增加。 知識工資增加了公司的靈活性和效率，因?yàn)楣拘枰淖龉ぷ鞯娜藭絹碓缴?。二、員工持股計(jì)劃：給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進(jìn)的利潤績效 員工持股計(jì)劃實(shí)際上是公司以放棄股權(quán)的代價(jià)來提高生產(chǎn)率水平。員工持股計(jì) 劃使得員工們更加努力工作，因?yàn)樗麄兪撬姓?，要分?dān)企業(yè)的盈虧。三、靈活的工作日程：主要指取消對員工固定的五日上班每日工作八小時(shí)工作制 的限制。修改的內(nèi)容包括四日工作制、靈活的時(shí)間以及輪流工作。四、目標(biāo)管理。（教材P278）（1）根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法，可以將控制過程分為下列幾類。

11、 程序控制：特點(diǎn)是控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是時(shí)間t函數(shù)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，大量 的管理工作都屬于程序控制性質(zhì)。例如計(jì)劃編制程序、統(tǒng)計(jì)報(bào)告程序、信息傳 遞程序等都必須嚴(yán)格按事前規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行活動(dòng)，以保證整個(gè)系統(tǒng)行動(dòng)的統(tǒng)一。 跟蹤控制：特點(diǎn)是控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。 自適應(yīng)控制：特點(diǎn)是沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn) Z值是過去時(shí)刻（或時(shí)期） 已達(dá)狀態(tài)Kt的函數(shù)。也就是說，Z值是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗(yàn)而建立起來的。 最佳控制：特點(diǎn)是控制標(biāo)準(zhǔn)Z值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。在企 業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，普遍應(yīng)用了最佳控制原理進(jìn)行決策和管理。例如用最小 費(fèi)用來控制生產(chǎn)批量，用最低成本來控制生產(chǎn)規(guī)

12、模，用最大利潤率控制投資， 用最短路程控制運(yùn)輸路線等等。（2）根據(jù)時(shí)機(jī)、對象和目的的不同，可以將控制劃分為三類。 前饋控制：通過情況的觀察規(guī)律掌握信息的分析，趨勢的預(yù)測預(yù)計(jì)未來可能 發(fā)生的問題在其沒有發(fā)生前采取措施加以糾正，其存在預(yù)測困難。 同期控制：亦稱現(xiàn)場或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動(dòng)中的 人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。主管人員愈早知道業(yè)務(wù)活動(dòng)與計(jì)劃的不一致，就可以 愈快地采取糾偏措施，可以在發(fā)生重大問題之前及時(shí)糾正。 反饋控制：亦稱成果或事后控制，過去的情況指導(dǎo)現(xiàn)在和將來。（教材 P321 323）1從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響程度來考察：局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新2從創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系

13、：消極防御創(chuàng)新和積極攻擊型創(chuàng)新3從創(chuàng)新發(fā)生的時(shí)期：系統(tǒng)初建時(shí)的創(chuàng)新和運(yùn)行中的創(chuàng)新4從創(chuàng)新的組織程度：自發(fā)創(chuàng)新和有組織的創(chuàng)新理論主要分為（科學(xué)管理理論）和（組織管理理論）（一）科學(xué)管理理論1. 科學(xué)管理理論19世紀(jì)末20世紀(jì)初 美歐科學(xué)管理理論著重研究:如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率（1）“泰羅”的科學(xué)管理理論一一科學(xué)管理之父 泰羅提出的科學(xué)管理制度的內(nèi)容：（5點(diǎn)）1工作定額；2標(biāo)準(zhǔn)化；3能力與工作相適應(yīng)；4差別計(jì)件工資制：計(jì)件工資率隨完成定額的程度而上下浮動(dòng)5計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。2. 其他人的貢獻(xiàn)1）吉爾布雷斯夫婦：在動(dòng)作研究和工作簡化方面做出突出貢獻(xiàn)。2）甘特：1.甘特圖。2.計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制

14、：對于超額完成定額的工人，除了支付給他日工資,超額部分以計(jì)件方式發(fā)給他獎(jiǎng)金。對于完不成定額的工人，工廠只支付給他日 工資。（二）組織管理理論1.法約爾的一般管理理論組織管理理論著重研究：管理職能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)1916年出版的工業(yè)管理與一般管理法約爾的“組織管理理論”-亨利法約爾被公認(rèn)為是第一位概括和闡述一般 管理理論的管理學(xué)家，他的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原 則的歸納上。1）企業(yè)的基本活動(dòng)與職能將工業(yè)企業(yè)中的各種活動(dòng)劃分為六類：技術(shù)活動(dòng)：生產(chǎn)制造加工。商業(yè)活動(dòng)：采購銷售交換。財(cái)務(wù)活動(dòng)：資金的籌措、運(yùn)用和控制。 安全活動(dòng)：設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)。 會計(jì)活動(dòng)：貨物盤點(diǎn)、成本統(tǒng)計(jì)和

15、核算 管理活動(dòng)：歸納出管理的五大要素： 計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。2）管理的十四項(xiàng)原則 勞動(dòng)分工。 權(quán)責(zé)相當(dāng)。 紀(jì)律嚴(yán)明（尊重協(xié)議，以達(dá)到服從，專心，盡力，到建外部聲譽(yù)） 統(tǒng)一指揮（雇員只接受一個(gè)上級的領(lǐng)導(dǎo)） 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 個(gè)人利益服從集體利益。 報(bào)酬合理。 集權(quán)與分權(quán)。 等級鏈與跳板。 秩序。?公平。?人員任期穩(wěn)定。?首創(chuàng)精神。?集體精神。（團(tuán)結(jié)就是力量）2. 韋伯的行政組織體系理論：（教材P17）韋伯是德國著名的社會學(xué)家，他對管理理論的主要貢獻(xiàn)是提出了“理想的行政組 織體系”理論。理想的行政組織體系：高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理 想行政組織體系。韋伯認(rèn)為：等級、權(quán)威和行政制是一切社

16、會組織的基礎(chǔ)。他認(rèn)為權(quán)威有三種類型：個(gè)人崇拜式權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威和理性-合法的權(quán)威三種權(quán)威中只有理性-合法的權(quán)威才是理想組織形式的基礎(chǔ)。理想組織形式具有一下一些特點(diǎn)：1 明確的分工2 自上而下的等級制度。3 人員的考評和教育。4 職業(yè)管理人員完全根據(jù)職務(wù)的要求。5 管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定薪金；有明文規(guī)定的升 遷制度。6管理人員不是其管轄的那個(gè)企業(yè)的所有者。7遵守規(guī)則和紀(jì)律。8組織中人員之間的關(guān)系，完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人感情的影響。3、巴納德的社會系統(tǒng)理論：（教材P18）巴納德對管理理論的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在經(jīng)理人員的職能一書中。 巴納德認(rèn)為組織是兩人或更多人經(jīng)過有意識地協(xié)調(diào)而形

17、成的系統(tǒng)。 他認(rèn)為組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素！經(jīng)理人員的職能主要有：（1）建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)（2）使組織中每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn)（3）明確組織的目標(biāo)。巴納德把組織分為正式組織和非正式組織。正式組織存在和發(fā)展必須具備的三個(gè)條件:（1）明確的目標(biāo)（2）協(xié)作的意愿（3）良好的溝通 非正式組織：企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度、傾向，形 成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。他的理論為后來的“社會系統(tǒng)學(xué)派”奠定了理論基礎(chǔ)。梅奧的人際關(guān)系學(xué)說形成于（20世紀(jì)20年代）（一）梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)梅奧對其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，寫成了工業(yè)文明中人的問題 梅奧的人際關(guān)系學(xué)說該學(xué)說有以下主要

18、內(nèi)容： 企業(yè)的職工是社會人。 企業(yè)中存在著“非正式組織?！?生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系提高工人人際關(guān)系的滿足度是提高生產(chǎn)效率的主要途徑。（二）行為科學(xué)3. 現(xiàn)代管理類理論1.數(shù)量管理理論主要內(nèi)容?系統(tǒng)分析?決策科學(xué)化2系統(tǒng)管理理論3權(quán)變管理理論4全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念（1）關(guān)注顧客（2）注重持續(xù)改善（3）關(guān)注流程（4）精確測量（5）授權(quán)于員工20世紀(jì)90年代的管理理論新發(fā)展 學(xué)習(xí)型組織 精益思想 業(yè)務(wù)流程再造 核心能力理論（一）古典決策理論基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的，主要盛行于 20世紀(jì)年代以前 其決策的目的：為組織獲取

19、最大的經(jīng)濟(jì)效益。決策者是完全理性的。（二）行為決策理論 始于20世紀(jì)50年代西蒙：“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、 經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。領(lǐng)導(dǎo)方式行為論：（1）密執(zhí)安大學(xué)的研究密執(zhí)安大學(xué)研究由R.利克特試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者的行為變化而 變化。這項(xiàng)研究的目的，是打算建立實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效和滿意水平的基本原理， 以及有效的領(lǐng)導(dǎo)方式類型，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。一種是工作（生產(chǎn)）導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為。另一種領(lǐng)導(dǎo)方式是員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。密執(zhí)安大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為方式研究的結(jié)論是，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生 產(chǎn)率和高滿意度成正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)

20、向的領(lǐng)導(dǎo)者貝U與低的群體生產(chǎn)率和低滿意 度相關(guān)。 俄亥俄州立大學(xué)的研究美國俄亥俄州立大學(xué)的弗萊西曼將領(lǐng)導(dǎo)方式分為兩個(gè)維度，即領(lǐng)導(dǎo)方式的 關(guān)懷維度和定規(guī)維度。這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在兩個(gè)維度方面皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，一般更 能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。而其他三種維度組合類型的領(lǐng)導(dǎo)者行為，普 遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關(guān)系。此外，領(lǐng)導(dǎo)者的直接上級給領(lǐng) 導(dǎo)者的績效評估等級，與高關(guān)懷性成負(fù)相關(guān)。（3）管理方格論美國德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓提出的關(guān)于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式的管理方格論。這 一理論充分概括了上述兩項(xiàng)研究所提煉的員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。在這種領(lǐng) 導(dǎo)方式論中，首先把管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為（稱為對生產(chǎn)

21、的關(guān)心）和 維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對人員的關(guān)心）進(jìn)行評估，給出等級分值。然后以此為基 礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。6領(lǐng)導(dǎo)方式情景論（1）菲德勒權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到 領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的 函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者的特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷。菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān) 系。所謂職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者說領(lǐng) 導(dǎo)的法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)的大小。權(quán)力越大，

22、群體成員遵從指導(dǎo)的程度越 高，領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境也就越好，反之，則越差。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。如果這些任務(wù)越明確，而且部下責(zé)任心越強(qiáng)，則領(lǐng) 導(dǎo)環(huán)境越好；反之，則越差。上下級關(guān)系是指下屬樂于追隨的程度。如果下級 對上級越尊重，并且樂于追隨，則上下級關(guān)系越好，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也越好；反之，則越差。（2）路徑一目標(biāo)理論路徑一目標(biāo)理論是羅伯特豪斯發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認(rèn)為， 領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保 各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當(dāng)前滿足的源泉，還是作為未來滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的 激

23、勵(lì)作用在于：（1）使下屬的需要滿足取決于有效的工作績效；（2）提供有 效績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。為考察這些陳述，豪斯確定了四種 領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者；支持型領(lǐng)導(dǎo)；參與型領(lǐng)導(dǎo)；成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)。與菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)方式學(xué)說不同的是，豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根 據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（3）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論由美國管理學(xué)者保羅赫塞和肯尼斯布蘭查德提出的。他們補(bǔ)充了另外 一種因素，即領(lǐng)導(dǎo)行為在確定是任務(wù)績效還是維持行為更重要之前應(yīng)當(dāng)考慮的 因素-成熟度,并以此發(fā)展為領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論。這一理論把下屬的成熟 度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)

24、方式，決 定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。生命周期理論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度 進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：（1）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)一低 關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地做。（2）推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)一高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。（3）參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)一高美系）。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要 角色是提供便利條件和溝通。（4）授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)一低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者提 供不多的指導(dǎo)或支持。和菲德勒的權(quán)變理論相比，領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論更容易理解和直觀。但 它只針對了下屬的特征，而沒有包括領(lǐng)導(dǎo)行為的其他情景特征。因此，這種

25、領(lǐng) 導(dǎo)方式的情景理論算不上完善，但它對于深化領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的研究，具有 重要的基礎(chǔ)作用。這類激勵(lì)理論，根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵(lì)對象的未滿足的需要類 型，有兩種思路。一種是從社會文化的系統(tǒng)出發(fā)，對人的需要進(jìn)行分類，通過 提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵(lì)效率，稱之為需要層次論； 另一種是從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實(shí)關(guān)心的問題，稱 之為雙因素理論。這兩種激勵(lì)理論形成于 20世紀(jì)50年代。后期還有與強(qiáng)調(diào)需要 相關(guān)的后天需要理論。（1）需要層次論：由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出來的，也稱為馬斯洛需 要層次論。主要理論要點(diǎn)： 馬斯洛的需要層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。一

26、個(gè)基本論點(diǎn)是人是有需要的動(dòng)物。 另一個(gè)基本論點(diǎn)是人的需要都有層次。馬斯洛認(rèn)為，每個(gè)人都有五個(gè)層次的需 要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的 需要。馬斯洛還將這五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?。生理的需要和安全的需要稱為 較低級需要，而社會需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高級的需要。 需要的實(shí)現(xiàn)和滿足具有順序性，即由低到高逐級實(shí)現(xiàn)。 人的激勵(lì)狀態(tài)取決于其主導(dǎo)需要是否滿足。 對于不同的人在不同時(shí)期，感受到最強(qiáng)烈的需要類型是不一樣的。因此，有 多少種類型的需要，就有多少種層次不同的需要結(jié)構(gòu)。因此，只有在認(rèn)識到了需要的類型及其特征的基礎(chǔ)上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者才能 根據(jù)不同員工的不同需

27、要進(jìn)行相應(yīng)的有效激勵(lì)。馬斯洛的需要層次論為企業(yè)激 勵(lì)員工提供了一個(gè)參照樣本。 雙因素理論：也叫“保健-激勵(lì)理論”，是美國心理學(xué)家弗雷德里克赫茲 伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。這一理論的研究重點(diǎn)，是組織中個(gè)人與工作 的關(guān)系問題。主要理論要點(diǎn)：在實(shí)際工作中，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和 激勵(lì)因素。保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管 理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。保健因素處理不好，會引發(fā)對工作不滿情 緒的產(chǎn)生，處理得好，可以預(yù)防或消除這種不滿。但這類因素并不能對員工起 激勵(lì)的作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。所以保健因素 又稱為“維持因素”。

28、激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。與激勵(lì)因素有關(guān)的工作處理 得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒，如果處理不當(dāng)，其不利效果頂多只是沒有滿 意情緒，而不會導(dǎo)致不滿。他認(rèn)為，激勵(lì)因素主要包括這些內(nèi)容：工作表現(xiàn)機(jī) 會和工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成績而得到的獎(jiǎng)勵(lì)， 對未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感。赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論的重要意義，在于它把傳統(tǒng)的滿意一不滿意（認(rèn) 為滿意的對立面是不滿意）的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解，認(rèn)為傳統(tǒng)的觀點(diǎn)中存在雙重的 連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是 沒有不滿意，而不是滿意。這種理論對企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動(dòng)和維持 員工的積極

29、性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是 要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因 為只有激勵(lì)因素才會增加員工的工作滿意感。（3）后天需要論：由美國管理學(xué)家大衛(wèi)麥克蘭提出。后天需要理論認(rèn)為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。換句話說，人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)W習(xí)的。有三種需要的 研究最多，它們是：（1）成就的需要；（2）依附的需要；（3）權(quán)力的需要 早期的生活閱歷決定著人們是否獲得這些需要?？偟膩碚f，激勵(lì)的內(nèi)容理論突出了人們根本上的心理需要，并認(rèn)為正是這 些需要，激勵(lì)人們采取行動(dòng)。需要層次論、雙因素理論和后天需要論，都有

30、助 于管理人員理解是什么在激勵(lì)人們。所以，管理人員可以設(shè)計(jì)工作去滿足需要， 并付諸適當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨?。激?lì)的過程理論試圖說明員工面對激勵(lì)措施，如何選擇行為方式去滿足他 們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。過程理論有兩種基本類型： 公平理論和期望理論。（1）公平理論：是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來的，也稱為社會比較 理論。 主要理論觀點(diǎn)：員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生 的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論報(bào)酬的公平性對 人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來判 斷其所獲報(bào)酬的公平性。 公平理論對企業(yè)管理的啟示是非

31、常重要的，它告訴管理人員，工作任務(wù)以及 公司的管理制度都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。因此，主管人員的 主要職責(zé)就是運(yùn)用各種方法和手段，使下屬員工處于公平感的心理狀態(tài)。 公平理論的不足之處，在于員工本身對公平的判斷是極其主觀的。這種行為 對管理者施加了比較大的壓力。因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高估計(jì)自我的付出，而 過低估計(jì)自己所得到的報(bào)酬，而對他人的估計(jì)則剛好相反。因此管理者在應(yīng)用 該理論時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意實(shí)際工作績效與報(bào)酬之間的合理性，并注意留心對組織的 知識吸收和積累有特別貢獻(xiàn)的個(gè)別員工的心理平衡。 期望理論：這一理論主要由美國心理學(xué)家 V.弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出 并形成。期望理論認(rèn)為，

32、只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)， 個(gè)人才會采取特定的行動(dòng)。有效的激勵(lì)取決于個(gè)體對完成工作任務(wù)以及接受預(yù) 期獎(jiǎng)賞的能力的期望。根據(jù)這一理論的研究，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵(lì)力）是效價(jià)和期望值的乘積，即M=V E,式中，M表示激勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值。 期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿 足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的 獎(jiǎng)賞。期望理論的關(guān)鍵是，正確識別個(gè)人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系，即努力與留績 效的聯(lián)系、績效與獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。激勵(lì)過程的期望理論對管理者的啟示是，管理人員的責(zé)任是幫

33、助員工滿足 需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作 需求之間的對稱性。這種理論觀點(diǎn)主張對激勵(lì)進(jìn)行針對性的刺激，只看員工的行為及其結(jié)果之 間的關(guān)系，而不是突出激勵(lì)的內(nèi)容和過程。強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納_ 首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其所受剌激的函數(shù)。如果這種剌激對他有 利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就，會減弱直至消失。 因此管理要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的主目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化_ 的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。(1) 正強(qiáng)化：所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得 到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利

34、于組織目標(biāo)清白實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化的刺激物不僅包含獎(jiǎng)金 等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表揚(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎(jiǎng)勵(lì)。(2) 負(fù)強(qiáng)化：所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為 削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。強(qiáng)化理論的不足之處，在于它忽視了諸如目標(biāo)、期望、需要等個(gè)體要素， 而僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動(dòng)時(shí)會帶來什么樣的后果，但強(qiáng)化并不是員工工 作積極性存在差異的唯一解釋。過程(1) 診斷問題(識別機(jī)會)；(2) 明確目標(biāo)；(3) 擬定方案；(4) 篩選方案；(5) 執(zhí)行方案；(6) 評估效果。(1) 確定目標(biāo)。確定目標(biāo)過程是決策工作的主要任務(wù)。(2) 認(rèn)清現(xiàn)在。目的是尋求合理有

35、效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng)一一實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途經(jīng)。(3) 研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的 是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律。(4) 預(yù)測并有效地確定計(jì)劃重要的前提條件。(5) 擬定和選擇可行性行動(dòng)地計(jì)233劃。(6) 制定主要計(jì)劃。(7) 制定派生計(jì)劃：與基本計(jì)劃密切聯(lián)系的計(jì)劃(8) 制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。 職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì) 層級設(shè)計(jì) 制訂目標(biāo)(包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo))； 明確組織的作用； 執(zhí)行目標(biāo)； 成果評價(jià)； 實(shí)行獎(jiǎng)懲； 制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。(教材P282) 確定控制標(biāo)準(zhǔn)：找出關(guān)鍵點(diǎn)，必須以計(jì)劃、組織目標(biāo)為依據(jù)。(2

36、) 衡量實(shí)際績效：抓住重點(diǎn)，對關(guān)鍵之處重點(diǎn)檢查。(3) 糾正偏差：進(jìn)行差異分析，確定偏差(正偏差或負(fù)偏差)，改進(jìn)工作方法:績效評估可以分為以下幾個(gè)步驟：(1)確定特定的績效評估目標(biāo)；(2)確定考評責(zé)任者；(3)評價(jià)業(yè)績；(4) 公布考評結(jié)果，交流考評意見；(5)根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案 管理者必須根據(jù)實(shí)際的需求對績效評估的各種方法進(jìn)行選擇，使評估結(jié)果 既能達(dá)到評估目的，又能適合組織的具體特點(diǎn)。 尋找機(jī)會：創(chuàng)新是對原有秩序的破壞。原有秩序存在著不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，包括系 統(tǒng)外部：技術(shù)變化，人口、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，文化與價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變；以及系 統(tǒng)內(nèi)部：生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸、企業(yè)意外的成功和失敗。

37、提出構(gòu)想：透視不協(xié)調(diào)現(xiàn)象的原因，據(jù)此分析和預(yù)測不協(xié)調(diào)現(xiàn)象的未來發(fā)展趨 勢，提出解決問題的設(shè)想。 迅速行動(dòng)：將構(gòu)想付諸于行動(dòng)。 堅(jiān)持不懈。影響因素（1）環(huán)境因素：環(huán)境的穩(wěn)定性1）環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下2）環(huán)境劇烈變化的情況下市場結(jié)構(gòu)1）壟斷程度較高2）競爭程度較高 買賣雙方在市場上的地位1）賣方市場2）買方市場（2）組織自身的因素： 組織文化1）保守型組織文化2）進(jìn)取型組織文化 組織的信息化程度主要體現(xiàn)在對其決策效率的影響上 組織對環(huán)境的應(yīng)變模式（3）決策問題的性質(zhì)： 問題的緊迫性1）時(shí)間敏感型決策2）知識敏感型決策 問題的重要性（4）決策主體的因素： 個(gè)人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度1）風(fēng)險(xiǎn)厭惡型2）風(fēng)險(xiǎn)中立

38、型3）風(fēng)險(xiǎn)愛好型 個(gè)人能力個(gè)人價(jià)值觀決策群體的關(guān)系融洽程度環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模(5)生命周期 管理者和被管理者的工作能力 管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)； 工作條件； 工作環(huán)境2007年已考論述題)組織變革的阻力產(chǎn)生阻力的原因集中表現(xiàn)為來自個(gè)人的阻力和來自團(tuán)體的阻力兩種。(1)個(gè)人阻力.個(gè)人的阻力包括： 利益上的影響。變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益，如機(jī)構(gòu)的撤并、 管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。 心理上的影響。對未來不確定性的擔(dān)憂、對失敗風(fēng)險(xiǎn)的懼怕、對績效差距拉 大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔(dān)憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進(jìn)而產(chǎn) 生心理上的變革阻力。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的

39、保守心理、因循守舊 的習(xí)慣心理等也都會阻礙或抵制變革。團(tuán)體阻力.團(tuán)體對變革的阻力包括： 組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管理層級和職能 機(jī)構(gòu)，并采取新的措施對責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團(tuán) 體的利益和權(quán)力。如果變革與這些團(tuán)體的目標(biāo)不一致，團(tuán)體就會采取抵制和不 合作的態(tài)度，以維持原狀。 人際關(guān)系調(diào)整的影響。在新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨 合一致。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。2、消除組織變革阻力的管理對策(1) 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱(2) 創(chuàng)新組織文化；(3) 創(chuàng)新策略方法和手段；總之，無論是個(gè)人還是組織都

40、有可能對變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在 于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可 能降低，必要時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行。特征 超個(gè)體的獨(dú)特性：每個(gè)組織都有其獨(dú)特的組織文化，這是由不同的國家和民 族、不同的地域、不同的時(shí)代背景以及不同的行業(yè)特點(diǎn)所形成的。 相對穩(wěn)定性：組織文化是組織在長期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強(qiáng)的穩(wěn) 定性，不會因組織結(jié)構(gòu)的改變、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移或產(chǎn)品與服務(wù)的調(diào)整而變化。 融合繼承性：每一個(gè)組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和 繼承這個(gè)國家和民族的文化傳統(tǒng)和價(jià)值體系，也必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀 文化，融合世界上最新的文

41、明成果。 發(fā)展性：組織文化隨著歷史的積累、社會的進(jìn)步、環(huán)境的變遷以及組織變革 逐步演進(jìn)和發(fā)展。有效控制的特征(教材P289)適時(shí)控制：(2)適度控制： 客觀控制： 彈性控制教材 P321 323)創(chuàng)新的基本類別與特征: 1從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響程度來考察：局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新2從創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系：消極防御創(chuàng)新和積極攻擊型創(chuàng)新3從創(chuàng)新發(fā)生的時(shí)期：系統(tǒng)初建時(shí)的創(chuàng)新和運(yùn)行中的創(chuàng)新4從創(chuàng)新的組織程度：自發(fā)創(chuàng)新和有組織的創(chuàng)新原則 專業(yè)化分工原則。 統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上 級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。 控制幅度原則。控制幅度原則是指一個(gè)上級

42、直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該 有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。 權(quán)責(zé)對等原則。組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目 標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所 必需的權(quán)力。職權(quán)與職責(zé)要對等。 柔性經(jīng)濟(jì)原則。所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以 根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管 理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高 效率。(P162)（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職的原則（二）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則（三）精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則教材P178)（一）既要保證企業(yè)短期自上而下的需要

43、，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。（二）既要促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供 機(jī)會。作用在人力資源管理中，績效評估的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)； 績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持：績效評估可以提供相關(guān)的信息資料 作為激勵(lì)或處分員工、提升或降級、職務(wù)調(diào)動(dòng)以及進(jìn)一步培訓(xùn)的依據(jù)，這是績 效評估最主要的作用。 績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”：績效評估使員工有機(jī)會了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)以及其他人對自己工作情況的評價(jià)，起到了有益的鏡子作用。 績效評估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)：績效評估的結(jié)果為確定員工的實(shí) 際工作報(bào)酬提供了決策依據(jù)。 績效評估

44、為員工潛能的評價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)：組織需要?jiǎng)?chuàng)設(shè)更 為科學(xué)的績效評估體系，為組織制定包括降職、提升或維持現(xiàn)狀等內(nèi)容的人事 調(diào)整計(jì)劃提供科學(xué)的依據(jù)。是指領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞部下為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程中，要具有 指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)三個(gè)方面的作用。(1)指揮作用，(2)協(xié)調(diào)作用，(3)激勵(lì)作用性質(zhì):(1) 計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)-目的性?！坝?jì)劃工作”是對“決策工作”在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上的進(jìn)一步地展開和細(xì) 化；(2) 計(jì)劃工作是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)-基礎(chǔ)性。(3) 計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性。(4) 計(jì)劃工作要追求效率-效率性。1. 復(fù)雜性2. 規(guī)范性3. 集權(quán)性內(nèi)容

45、(1) 對人員的變革：指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。變革的 主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配。(2) 對結(jié)構(gòu)的變革：結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工 作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。管理者的任務(wù)就是要對如何選擇組織設(shè)計(jì)模 式、如何制定工作計(jì)劃、如何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動(dòng)作出決策。(3) 對技術(shù)與任務(wù)的變革：技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè) 計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)容來看，組織文化包括組織價(jià)值觀、組織精 神、倫理規(guī)范以及組織素養(yǎng)等。 組織的價(jià)值觀：組織

46、的價(jià)值觀就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生 產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的一般看法或基本觀點(diǎn)。 組織精神：組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn) 識和看待事物的共同心理趨勢、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識。組織精神是一個(gè)組織的 精神支柱，是組織文化的核心。 倫理規(guī)范：倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵 守的行為準(zhǔn)則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。（1）目標(biāo)創(chuàng)新：企業(yè)各個(gè)時(shí)期的具體經(jīng)營目標(biāo)，需要適時(shí)地根據(jù)市場環(huán)境和消費(fèi) 需要地特點(diǎn)及變化趨勢加以整合，每依次調(diào)整都是一次創(chuàng)新。（2）技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要內(nèi)容，主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、要素組合方法的創(chuàng) 新

47、以及產(chǎn)品創(chuàng)新三個(gè)方面。（3）制度創(chuàng)新：制度創(chuàng)新包括產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度和管理制度三個(gè)方面。（4）組織創(chuàng)新:組織結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。（5）環(huán)境創(chuàng)新：主要是指市場的創(chuàng)新。即通過企業(yè)的活動(dòng)去引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造需求方法一、定性決策方法：（一）集體決策方法：1. 頭腦風(fēng)暴法 奧斯本 該決策方法的四項(xiàng)原則是：（1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作任何評論;（2）建議不必深思熟慮，越多越好；（3）鼓勵(lì)獨(dú)立思考，奇思妙想；（4）可以補(bǔ)充完善已有的建議。頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是：倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時(shí)間一般在1-2小時(shí)，參加者以5-6人為宜。2. 名義小組技術(shù)方法在集體決策中，如果大家對問題興致的了解程度有很大的差異，或彼此的

48、意見 有較大的分歧，直接開會討論效果并不好，可能爭執(zhí)不下，也可能權(quán)威人士發(fā) 言后大家隨聲附和。這時(shí)大家可以采取“名義小組技術(shù)” 3.德爾菲技術(shù)（專家意見法）。（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法：包括1. 經(jīng)營單位組合分析法（美國波斯頓公司提出） 應(yīng)該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率兩個(gè)維度。相對競爭地位主要體現(xiàn)在市場占有率上，它決定企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利 能力；而業(yè)務(wù)增長率主要反映業(yè)務(wù)的增長速度，影響投資的回收期限（1）“瘦狗”（2）“幼童”（3）“金?！保?）“明星”2. 政策指導(dǎo)矩陣（荷蘭皇家一殼牌公司創(chuàng)立） 從市場前景和相對競爭能力兩個(gè)維度分析。、定量決策方法（有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法）（一

49、）確定型決策方法（二）不確定型決策方法小中取大法；大中取小法；最小最大后悔值法（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法一一決策樹法個(gè)人自我評價(jià)法 小組評議法 工作標(biāo)準(zhǔn)法 業(yè)績表評估法 排列評估法 平行對比評估法等?，F(xiàn)代績效評估更多采用目標(biāo)管理法任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職 權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。編制和實(shí)施人力資源計(jì)劃的目標(biāo)，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項(xiàng)活 動(dòng)，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人 力資源計(jì)劃的任務(wù)包括以下幾個(gè)部分。(1) 系統(tǒng)評價(jià)組織中人力資源的需求量;(2) 選配合適的人員

50、；(3) 制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃。必要性控制是組織在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中為保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而采取的檢查和糾偏活 動(dòng)或過程。管理者進(jìn)行控制的根本目的，在于保證組織活動(dòng)的過程和實(shí)際與計(jì) 劃目標(biāo)及計(jì)劃內(nèi)在相一致，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)代組織管理中，控制 必不可少，原因：(1) 環(huán)境的變化：靜態(tài)環(huán)境是不存在的，企業(yè)外部的一切每時(shí)每刻都在發(fā)生著 變化。這些變化必然要求企業(yè)對原先制定的計(jì)劃，從而對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容作相 應(yīng)的調(diào)整。(2) 管理權(quán)力的分散：為了使助手們有效地完成受托的部分管理事務(wù)，高一級 的主管必然要授予他們相應(yīng)的權(quán)限。因此，任何企業(yè)的管理權(quán)限都制度化或非 制度化地分散在各個(gè)管理部門和層次。企業(yè)分

51、權(quán)程度越高，控制就越有必要。(3) 工作能力的差異：即使企業(yè)制定了全面完善的計(jì)劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時(shí)期 內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動(dòng)的控制仍然是必要的。這是由不同組織成員的認(rèn)識 能力和工作能力的差異所造成的。完善計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)要求每個(gè)部門的工作嚴(yán)格按 計(jì)劃的要求來協(xié)調(diào)地進(jìn)行。加強(qiáng)對這些成員的工作控制是非常必要的。組織變革的動(dòng)因：推動(dòng)組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個(gè)部分。外部環(huán)境因素： 整個(gè)宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。諸如政治、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、經(jīng)濟(jì)體制的改 變以及市場需求的變化等等，都會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革。 科技進(jìn)步的影響。知識經(jīng)濟(jì)的社會，科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、

52、新技術(shù)、新方法層出不窮，對組織的固有運(yùn)行機(jī)制構(gòu)成了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。 資源變化的影響。組織發(fā)展所依賴的環(huán)境資源對組織具有重要的支持作用， 如原材料、資金、能源、人力資源、專利使用權(quán)等。組織必須要能克服對環(huán)境 資源的過度依賴，同時(shí)要及時(shí)根據(jù)資源的變化順勢變革組織。 競爭觀念的改變?；谌蚧氖袌龈偁帉絹碓郊ち遥偁幍姆绞揭矊?會多種多樣，組織若要想適應(yīng)未來競爭的要求，就必須在競爭觀念上順勢調(diào)整， 爭得主動(dòng)，才能在競爭中立于不敗之地。內(nèi)部環(huán)境因素組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須與組織的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)相 一致，組織一旦需要根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整機(jī)構(gòu)，新的組織職能必須得以充分的 保障和體現(xiàn)。

53、保障信息暢通的要求。隨著外部不確定性因素的增多，組織決策對信息的依 賴性增強(qiáng)，為了提高決策的效率，必須通過變革保障信息溝通渠道的暢通。 克服組織低效率的要求。組織長期一貫運(yùn)行極可能會出現(xiàn) X非效率現(xiàn)象，其 原因既可能是由于機(jī)構(gòu)重疊、權(quán)責(zé)不明，也有可能是人浮于事、目標(biāo)分歧。組織只有及時(shí)變革才能進(jìn)一步制止組織效率的下降。 快速決策的要求。決策的形成如果過于緩慢，組織常常會因決策的滯后或執(zhí) 行中的偏差而坐失良機(jī)。為了提高決策效率，組織必須通過變革對決策過程中 的各個(gè)環(huán)咔進(jìn)行梳理，以保證決策信息的真實(shí)、完整和迅速。 提高組織整體管理水平的要求。組織整體管理水平的高低是競爭力的重要體 現(xiàn)。組織在成長的每

54、一個(gè)階段都會出現(xiàn)新的發(fā)展矛盾，為了達(dá)到新的戰(zhàn)略目標(biāo)， 組織必須在人員的素質(zhì)、技術(shù)水平、價(jià)值觀念、人際關(guān)系等各個(gè)方面都做出進(jìn) 一步的改善和提高。功能整合功能;(2) 適應(yīng)功能;(3) 導(dǎo)向功能.目標(biāo)(1) 使組織更具環(huán)境適應(yīng)性(2) 使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性(3) 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性角色(1)人際角色：a. 代表者：所在單位的領(lǐng)導(dǎo)，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。例如：管理者有時(shí)必須參加社會活動(dòng)，如：出席社區(qū)的集會或宴請重要客戶等。b. 領(lǐng)導(dǎo)者：直接負(fù)責(zé)所在單位的成敗，和員工一起努力確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)c. 聯(lián)絡(luò)者：與外界建立聯(lián)系。（2）信息角色：a、監(jiān)督者：監(jiān)督的目的是獲取信息。管理者可通過各種

55、方式獲取一些有用的信 息，如：密切關(guān)注組織自身狀況以及外部環(huán)境的變化，通過接觸下屬，利用個(gè) 人關(guān)系網(wǎng)等方式來獲取信息。b、傳播者：管理者把監(jiān)督獲取的大量信息分配出去，傳遞給員工 c、發(fā)言人：管理者把信息傳遞給外界，例如：必須向董事會和股東說明組織的 財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向。（3）決策角色a、企業(yè)家:管理者對發(fā)行機(jī)會進(jìn)行投資，如：開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)或發(fā) 明新工藝。b、沖突管理者:管理者必須善于處理沖突和解決問題，如：平息客戶的怒氣， 同不合作的供應(yīng)商進(jìn)行談判，或者調(diào)解員工的爭端等。c. 資源分配者：管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目。d. 談判者：談判對象包括：員工、供應(yīng)商、客戶和其他組織。技能技術(shù)

56、性技能：管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域的過程、慣例、技術(shù)和工具的能 力。如監(jiān)督會計(jì)人員的管理者必須學(xué)會會計(jì)實(shí)務(wù)（基層管理最重要）人際性技能：是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。（對于所有層次的管理重要性大體相同）概念性技能：是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。 （高層管理最為重要）職能20世紀(jì)初，亨利法約爾提出5要素說：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制;20世紀(jì)50年代，孔茨提出：計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制；20世紀(jì)70年代：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；本書：決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。具體如下：（1）決策：通過方案的產(chǎn)生和選擇以及通過計(jì)劃的制定表現(xiàn)出來。（2）組織：通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備表現(xiàn)出來。（3）領(lǐng)導(dǎo)：通過領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來。（4）控制：通過對偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來。（5）創(chuàng)新：是通過組織提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變 革和改進(jìn)來表現(xiàn)其是存在的，對于一個(gè)有活力的組織來說，創(chuàng)新無處不在、無 時(shí)不在。創(chuàng)新是各項(xiàng)管理職能的靈魂和生命。以上各種管理職能不是孤立的，他們的相互關(guān)系：（1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)。（2）組織領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。（3）創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次之中。