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1、第一章組織激勵第一節(jié)需要、動機與激勵知識點一：需要的概念 掌握 :1、需要是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態(tài)。2、需要包括物質需要和社會需要。知識點二：動機的概念 掌握 :1、動機是指人們從事某種活動、 為某一目標付出努力的意愿， 這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。2、動機的三要素： ( 重點識記 )(1) 決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為 ;(2) 努力的水平，即行為的努力程度 ;(3) 堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。知識點三：內源性動機和外源性動機 掌握 :1、內源性動機：人作出某種行為是因為行為本身（帶來成就感，認為有價值）2、外

2、源性動機：人作出某種行為是為了行為的結果（為了獲得報酬，或避免懲罰等）知識點四：激勵及其類型 掌握 :激勵：激發(fā)鼓勵激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。類型：從激勵的內容角度分為：物質激勵和精神激勵。從激勵的作用角度分為：正向激勵和負向激勵。從激勵對象的角度分為：他人激勵和自我激勵。第二節(jié)激勵理論知識點一：需要層次理論 掌握 :1、主要觀點：(1) 人均有五種需要 ;(2) 未被滿足的需要是行為的主要激勵源 ;(3) 五種需要從低到高，逐層滿足 ;(4) 大致分為兩大類：基本需要 ( 前三個層次 ) 和高級需要 ( 后兩個層次 ) 。知識點二：雙因素理論 掌握 :

3、1、主要觀點：(1) 滿意與不滿意不是或此或彼、二擇一的關系 ;(2) 分為激勵因素和保健因素，激勵因素可以令員工滿意，而保健因素可以消除員工的不滿。2、與需要層次理論的關系：(1) 保健因素相當于低層次需要 ;(2) 激勵因素相當于高層次需要。3、管理應用：除了要用保健因素消除員工的不滿之外， 還要運用工作本身對員工的價值去激發(fā)員工的工作熱情。知識點三： ERG理論 掌握 :知識點四：三重需要理論 掌握 :知識點五：公平理論 掌握 :1、主要觀點：亞當斯的公平理論認為，人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系。知識點六：期望理論 掌握 :1、主要觀點：期望理論認

4、為，動機是三種因素共同作用的產物：(1) 效價，即一個人獲得的報酬 ;(2) 期望，指個人對努力產生成功績效的概率估計 ;(3) 工具性，個人對績效與獲得報酬之間關系的估計。2、公式表達：動機 =效價 * 期望 * 工具(1) 效價是指個體對所獲報酬的偏好程度，它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。(2) 期望是指員工對努力工作能夠完成任務的信念強度。(3) 工具性是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。3、管理應用：三種要素可以有多種組合，產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。知識點七：強化理論 掌握 :強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素。強化理論并

5、不考慮人的內在心態(tài)，而是注重行為及其結果，認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系。盡管強化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。第三節(jié)激勵理論在實踐中的作用知識點一：目標管理 掌握 :1、目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制訂具體的、 可行的而且能夠客觀衡量的目標。 實施目標管理可以自上而下，也可以自下而上。2、目標管理的四個要素：(1) 目標具體化 ;(2) 參與決策 ;(3) 限期完成 ;(4) 績效反饋。3、效果評價：相當流行，但不能從普及性推斷有效性， 目標管理的效果有時并不符合管理者的期望。知識點二：參與管理 掌握 :1、參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權

6、。2、主要理由：(1)工作十分復雜時，管理者無法了解員工所有情況和各個工作細節(jié);(2)現(xiàn)代的工作任務相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門意見;(3) 可以使參與者對決定有認同感 ;(4) 可以提供工作的內在獎賞。3、參與管理的條件：(1) 在行動前，要有充裕的時間來進行參與 ;(2) 員工參與時，要與其切身利益相關 ;(3) 員工必須具有參與的能力 ;(4) 參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅 ;(5) 組織文化必須支持員工參與。此外，還要考慮不同員工對參與的需要。4、質量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。知識點三：績效薪金制 掌握 :1、績效可以分為個人績效、部門績效和組織績效。2

7、、績效薪金制是將績效和報酬相結合的激勵措施，通常采用計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。3、斯坎倫計劃：“勞資合作、節(jié)約開支、集體獎勵”。斯坎倫計劃它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念。斯坎倫計劃兩項不可缺少的要素：一是設置一個委員會 ; 二是制定一套分享成本降低所帶來的利益的計算方法。斯坎倫計劃成敗的關鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織中的所有員工是否對這一制度具有強烈的認同感。第二章領導行為第一節(jié)領導理論知識點一：領導的含義特點和來源掌握:1、領導，指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。2、領導有兩個基本特點：首先，領導必須具有影響力。其次，領導還必須具有指

8、導和激勵的能力。3、領導的影響力主要來源于組織的正式任命知識點二：主要的領導理論 掌握 :1、特質理論 ;2、交易型和改變型的領導理論3、魅力型領導理論 ;4、路徑目標理論 ;5、權變理論 ;6、領導成員交換理論 (LMX)1、特質理論 ;概念：認為領導者具有某些固有的特質，并且這些特質是與生俱來的。只有先天具備這些特質的人才有可能成為領導。不足 :(1) 、忽視了下屬的需要(2) 、沒有指明各種特質之間的相對重要性(3) 、忽視了情境因素(4) 、沒有區(qū)分原因和結果2、交易型和改變型的領導理論伯恩斯把領導分為兩種類型：交易型和改變型。交易型領導者的特點和方法( 特征 )3、魅力型領導理論羅伯

9、特 . 豪斯在伯恩斯改變型領導理論基礎上提出魅力型領導理論。 魅力型領導是指具有自信并且信任下屬，對下屬具有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導者。魅力型領導的道德特征和非道德特征。(了解)4、路徑目標理論 ;路徑目標理論路徑 - 目標理論由羅伯特 . 豪斯提出，路徑目標理論認為領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。路徑目標理論認為領導的激勵作用在于： 第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合。 第二，為實現(xiàn)有效的工作績效提供必需的輔導、指導、支持和獎勵。四種領導行為(1) 指導式領導：讓員工明確別人對他的期

10、望、成功績效的標準和工作程序。(2) 支持型領導：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求。(3) 參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。(4) 成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標，鼓勵下屬展現(xiàn)自己的最佳水平。兩個權變因素(1) 下屬控制范圍之外的環(huán)境因素 (2) 下屬的個人特征。5、權變理論 ;費德勒的權變理論認為，團隊績效的高低取決于領導者與情景因素之間是否搭配。費德勒將領導方式分為工作取向和關系取向兩類。將情景因素分為三個維度：一是領導與下屬的關系，二是工作結構，三是職權。三個維度的相互組合，共可以產生八種不同的情景。兩種領導風格在八種不同的情景下有不同的效能。6、領導成員交換理論

11、(LMX)團隊中領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。屬于“圈里人”的下屬與領導打交道時，比“圈外人”困難少。領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情，很少采用正式領導權威。領導成員交換過程是一個互惠的過程第二節(jié)領導風格與技能知識點一：領導風格含義及類型 掌握 :1、領導風格，是指領導者在實際領導中表現(xiàn)的習慣化行為特點。2、領導風格可以分為以管理者為中心和以員工為中心兩種。領導風格既可能是正性的也可能是負性的。知識點二：早期關于領導的研究 掌握 :( 一 ) 勒溫的民主與專制模式從屬于獨裁領導者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性，要么缺乏感

12、情。當獨裁型領導離開或將領導氛圍變得更輕松一些時，缺乏感情的兒童會轉而產生攻擊性。放任型領導則產生更多的攻擊性表現(xiàn)。民主型團體的攻擊行為處在放任型和獨裁型之間。知識點三：俄亥俄與密西根模式 掌握 :( 一 ) 俄亥俄模式俄亥俄模式將領導行為聚焦到兩個維度上：關心人和工作管理。研究發(fā)現(xiàn)，工作管理和關心人得分高的領導， 比其他類型的領導 ( 在兩個維度上都低， 或在一個維度上低，在另一個維度上高 ) 更能促進員工有高的績效和高的工作滿意度。( 二) 密西根模式密西根模式得到兩個描述領導行為的維度：員工取向和生產取向。發(fā)現(xiàn)員工取向的領導風格與團隊高績效和員工高滿足感相關，生產取向的領導風格則和低績效

13、、低滿足感相關。知識點四：管理方格圖 掌握 :管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格，方格的縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。在方格中有 5 種基本風格，描述了關心人和關心任務的交互作用。一名具體的管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷測量。知識點五：領導者生命周期理論 掌握 :影響領導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。成熟程度是指個體對自己的行為負責的能力與意愿，包括兩個方面：工作成熟度、心理成熟度。四種領導風格1、指導式 ( 高工作低關系 )2、推銷式 ( 高工作高關系 )3、參與式 ( 低工作高關系 )4、授權 ( 低工作低關系 )強調了被領導者的重要性，指出

14、對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得最佳績效。知識點六：領導者的技能 掌握 :領導者的三種主要技能：技術技能、人際技能、概念技能。( 一) 技術技能指一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。( 二) 人際技能指有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。( 三) 概念技能是指按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進行思考的能力。第三節(jié)領導決策知識點一：決策過程 掌握 :西蒙決策過程：西蒙認為決策過程可以分為三個階段(1) 、智力活動：包括對環(huán)境進行搜索，確定決策的情境(2) 、設計活動：包括探索、發(fā)展和分析可能發(fā)生的行為系列(3) 、選擇活動：在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。明

15、茨伯格的決策過程：(1) 、確認階段：認知到問題或機會的產生，進行診斷(2) 、發(fā)展階段：個體搜尋現(xiàn)有的標準程序或者解決方案，或者設計全新的、量身定做的解決方案的過程。(3) 、選擇階段：確定最終的方案。提示：記決策過程三階段的順序知識點二：決策模型 ( 三種模型 ) 掌握 :決策模型：經濟理性模型決策者在任何方面都是完全理性的。決策者的特征：(1) 、從目標意義上分析，決策完全理性(2) 、存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進行選擇。(3) 、決策者可以知道所有備選方案。(4) 、對計算復雜性無限制，可以通過計算選擇出最佳備選方案。決策模型：有限理性模型(1) 在選擇備選方

16、案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果。(2) 決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。(3) 由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案。(4) 由于決策者認知的簡化的世界， 因此可以相對簡單的經驗啟發(fā)式原則， 或者商業(yè)敲門， 以及一些習慣來進行決策。這些技術不要求非常高的思維和計算的能力。決策模型：社會模型含義：人類的行為主要是由無意識的需求來驅動的，人類沒有辦法進行有效的理性決策。產生投入增加的原因 ( 四個 ) 。(1) 項目的特點 ;(2) 心理決定因素 ;(3) 社會壓力 ;(4) 組織的決定因素。知識點三：決策風格 了解 :(1)

17、 指導型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注任務和技術本身。指導型的決策者也會表現(xiàn)出獨裁的領導風格。(2) 分析型：決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術取向。 他們也傾向于使用獨裁的領導風格。(3) 概念型：決策者具有較高的模糊耐受性， 并且傾向于對人和社會的關注。 有時候他們在進行決策時會陷入空想和猶豫不決之中。(4) 行為型：決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注。第三章組織設計與組織文化第一節(jié)組織設計概述知識點一：組織設計與組織結構設計 掌握:組織設計是對企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計，基本內容包括：(1) 企業(yè)的組織結構設計;(2) 保證企業(yè)正常運

18、行的各項管理制度和方法設計。知識點二：組織結構類型 掌握 :按照組織結構設計的時間，可以分為：(1) 對新建企業(yè)的組織結構設計，屬于全新的設計體系;(2) 對現(xiàn)有組織結構的完善，是對現(xiàn)有體系的再設計和變革。組織設計從形式上可以分靜態(tài)設計和動態(tài)設計，只對組織結構進行的設計稱為靜態(tài)組織設計，同時組織結構和運行制度進行的設計稱為動態(tài)組織設計。古典的組織設計理論是靜態(tài)的，只關注組織結構設計方面的研究;現(xiàn)代的組織設計理論是動態(tài)的，同時關注組織結構設計和運行制度設計兩個方面的研究。知識點三：組織結構的含義 掌握 :2. 企業(yè)的組織結構是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面

19、所形成的結構體系。 ( 三個含義 )(1) 組織結構的本質是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系。(2) 設計組織結構的目的是實現(xiàn)組織的目標，組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段。(3) 組織結構的內涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。知識點四：組織結構體系 掌握 :組織結構體系主要內容：職能結構 ; 層次結構 ; 部門結構 ; 職權結構。組織結構包括三個要素：復雜性、規(guī)范性和集權度。(1) 職能結構：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作及其比例和關系。(2) 層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構(3) 部門結構：各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構(4) 職權結構：各管理層次、部門在權利和責任方面的

20、分工和相互關系。知識點五：組織結構的三個要素 掌握 :組織結構包含三個要素復雜性。復雜性指的是任務分工的層次、細致程度規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。集權度。集權度指的是決策權的集中程度。這三個要素結合起來，就可以說明一個組織的結構面貌。知識點六：組織結構設計的主要參數(shù) 掌握:組織結構設計的參數(shù)包括特征因素和權變因素。(1) 組織結構的特征因素包括 10 個方面：管理層次和管理幅度專業(yè)化程度 地區(qū)分布分工形式 ( 橫向分工 ) 關鍵職能集權程度規(guī)范化制度化程度職業(yè)化程度人員結構管理層次是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度也稱為管理跨

21、度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。管理層次與管理幅度的關系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關系。 其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導作用。同時，管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。2. 組織結構設計的主要參數(shù)(2) 組織結構的權變因素影響企業(yè)組織機構的外部條件和環(huán)境。主要有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員因素、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。企業(yè)應該根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來設計相適應的組織結構，這就是組織設計的權變觀點。知識點七：組織結構的程序 掌握 :組織設計的八個步驟(1) 確定組織設計的基本方針和原則(2) 進行職能分析和職能設計(3) 設計組織結構的框

22、架(4) 聯(lián)系方式的設計 (5) 管理規(guī)范的設計(6) 人員配備和培訓體系的設計(7) 各類運行制度的設計 (8) 反饋和修正。知識點八：組織設計的類型 掌握 :( 一 ) 行政層級式組織形式 ( 馬克斯 . 韋伯 ) 1. 行政層級式的決定因素(1) 權力等級(2) 分工(3) 規(guī)章(4) 程序規(guī)范(5) 非個人因素(6) 技術能力( 二) 按職能劃分的組織形式1. 職能制的主要特點職能分工 ( 高度專業(yè)化分工 )直線參謀制管理權力高度集中 ( 高度集權 )2. 職能制的優(yōu)點(1) 有明確的任務和確定的職責，人們相互影響和相互支持的機會較多。(2) 可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源最充

23、分地利用。(3) 有利于管理人員注重并熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。(4) 部門間的聯(lián)系能夠長期不變，使這個組織有較高的穩(wěn)定性。(5) 管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。缺點(1) 狹隘的職能觀念(2) 橫向協(xié)調差(3) 適應性差(4) 企業(yè)領導負擔重(5) 不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經營整個企業(yè)的管理人才。適用范圍在簡單 / 靜態(tài)環(huán)境中效果較好 ;主要適用于中小型的、產品品種比較單一;生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。( 三) 矩陣組織形式1、矩陣組織形式的主要特點特點： ( 產品經理和職能經理 )一名員工有兩位領導組織內部有

24、兩個層次的協(xié)調產品部門 ( 或項目小組 ) 所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。( 項目：臨時 )優(yōu)點：(1) 有利于加強各職能部門之間的協(xié)調配合(2) 有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。(3) 有利于減輕高層管理人員的負擔(4) 有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。缺點：(1) 組織的穩(wěn)定性較差(2) 雙重領導，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。(3) 機構相對臃腫，用人較多。適用范圍：在復雜 / 動態(tài)環(huán)境中較為有效適合應用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。( 四) 其他組

25、織形式 ( 扁平化以利潤為中心 )( 分權 )1、事業(yè)部制形式特點：把企業(yè)的生產經營活動，按產品或地區(qū)分別建立經營事業(yè)部，實行集中決策指導下的分散經營優(yōu)點：(1) 有利于總公司高層管理者擺脫具體管理事務，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃(2) 增強企業(yè)的活力(3) 有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來，提高生產效率。缺點：(1) 容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調一致性。(2) 公司和各個事業(yè)部的職能機構重復，會增加費用和管理成本。適用范圍：產品種類多且產品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。2、團隊結構形式打破部門界限并把決策權下放到工作團

26、隊成員手中。在小型組織中，可以把團隊結構作為整個組織形式在大型組織中，團結結構一般作為行政層級組織形式的補充既能提高行政層級組織形式標準化的好處，提高運行效率，也能因團結結構形式的存在而增強靈活性。3、虛擬組織形式“可以租用，何必擁有 ?”是虛擬組織的實質。是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度較高，但部門化程度低或根本就不存在。4、無邊界組織形式通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。第二節(jié)組織文化知識點一：組織文化的概念和功能掌握:1、組織文化的概念組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。簡單地說

27、，組織文化就是指組織成員的共同價值觀體系，使得組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。2、組織文化的功能組織文化具有以下六個作用(1) 導向作用(2) 規(guī)范作用(3) 凝聚作用(4) 激勵作用(5) 創(chuàng)新作用(6) 輻射作用知識點二：組織文化的內容和結構 掌握 : 1、組織文化的內容(1) 創(chuàng)新與冒險(2) 注重細節(jié)(3) 結果導向(4) 人際導向(5) 團隊導向(6) 進取心(7) 穩(wěn)定性2、組織文化的結構組織結構可分為三個層次：物質層、制度層和精神層(1) 物質層：表層(2) 制度層：中間層(3) 精神層：精神層知識點三：組織文化的類型與組織設計 掌握:組織文化的類型( 一) 學院型學院型組織是為那

28、些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。( 二) 俱樂部型俱樂部型組織非常重視適應、忠誠感和承諾。( 三) 棒球隊型棒球隊型組織鼓勵冒險和革新。( 四) 堡壘型堡壘型組織著眼于公司的生存。組織文化的類型(1) 學院型。 (2) 俱樂部型(3) 棒球隊型 (4) 堡壘型第三節(jié)組織變革與發(fā)展知識點一：組織變革及方法 掌握 :1、組織變革概念指控制組織內部行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。美國管理學家西斯克認為，當組織面臨下列情況之一時，就必須進行變革：決策失靈、溝通不暢、組織不能發(fā)揮效率、缺乏創(chuàng)新。2、組織變革的方法(1) 以人員為中心的變革(2) 以結構為中心變革(3) 以技術為中心的

29、變革(4) 以系統(tǒng)為中心的變革(1) 以人員為中心的變革。 人員的變革是最根本和最重要的變革。 所謂人員的變革， 就是提高人的知識和技能，特別是改變人的態(tài)度、行為及群體行為等，以便達到提高組織效率的目的。(2) 以結構為中心的變革。 分化與統(tǒng)合就是組織結構的變革， 包括重新劃分和合并新的部門， 調整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權力等。(3) 以技術為中心的變革。 就是通過對組織工作流程的再設計， 完成組織目標所采取的方法和設備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革的目的。(4) 以系統(tǒng)為中心的變革。 以系統(tǒng)的觀點來考慮整個組織的變革， 在變革某一因素時， 必須注意到它對

30、其他因素的影響。同時，還應考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。知識點二：組織變革的程序 了解 :變革程序包含四個步驟(1) 確定問題(2) 組織診斷(3) 實行變革(4) 變革效果評估知識點三、組織發(fā)展與方法( 一) 組織發(fā)展的含義指有計劃變革及干預措施的總和，尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福感。蘊涵的觀念與針對的目標有：對人的尊重 ;信任和支持 ;權力平等 ;正視問題 ;鼓勵參與。( 二) 傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法1、結構技術指通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規(guī)范性和集權度的技術，是影響工作內容和員工關系的技術2、人文技術指通過溝通、決策制定和問題解決等方法改變組織的態(tài)度和行為的技術，

31、包括敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發(fā)展。( 三) 現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：典型的現(xiàn)代組織發(fā)展方法有全面質量管理和團隊建設。(1) 全面質量管理指整個企業(yè)通過共同努力，引進新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質量不佳而導致的成本因素，以此來滿足顧客的需要，甚至經常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。要達到全面質量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。另外，全面質量管理需要最高管理層的支持 ; 全面質量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實施。(2) 團隊建設可以針對工作，也可以針對員工的業(yè)余生活，雙管齊下則效果更好。針對工作的方法通常包括目標設定、發(fā)展團隊成

32、員之間的人際關系、明確每個成員的角色和責任的角色分析以及團隊工作程序分析這幾個步驟。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理及其實施過程知識點一：戰(zhàn)略管理及人力資源滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的條件掌握:戰(zhàn)略管理一般被定義為將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯(lián)系整體的模式或規(guī)劃。人力資源滿足企業(yè)競爭優(yōu)勢資源的條件(巴尼)(1) 價值(2) 稀缺性 ( 獨特性 )(3) 不可模仿性(4) 不可替代性知識點二：戰(zhàn)略性人力資源管理含義及特征 掌握 :戰(zhàn)略性人力資源管理的含義戰(zhàn)略人力資源管理是指為了實現(xiàn)組織目標所進行和采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。它是為了

33、實現(xiàn)組織長期目標，以戰(zhàn)略為導向，對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。戰(zhàn)略人力資源管理具有5 個特征：戰(zhàn)略性系統(tǒng)性一致性。目標性靈活性。知識點三：決定組織對人力資源進行投入的因素 掌握:(1) 管理層的價值觀 ( 關鍵性因素 )(2) 組織對待風險的態(tài)度。(3) 員工技能的性質。 ( 專業(yè)化技能而不是通用熱門技能 )(4) 人力資源服務外包的可能性。知識點四：戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別 掌握 :知識點五：戰(zhàn)略人力資源管理的過程 掌握:戰(zhàn)略人力資源管理包括兩個部分：人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略被認為是一種戰(zhàn)略的定位，是指導人力

34、資源系統(tǒng)和活動的行動綱領，規(guī)定人力資源在實現(xiàn)企業(yè)的經營目標中所承擔的作用 ;人力資源管理系統(tǒng)是指人力資源管理的實踐， 即企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略模式的指導下， 具體實現(xiàn)選人、育人、用人和留人職能的方法，包括招聘、培訓開發(fā)、薪酬福利、績效考核等具體的人為資源管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理過程主要包括兩個相輔相成的階段：人力資源戰(zhàn)略制定與人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行。知識點六：人力資源戰(zhàn)略模式 掌握 :美國學者戴爾和霍德將企業(yè)廣泛采用的人力資源戰(zhàn)略分為三類：誘因戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略與參與戰(zhàn)略。(1) 誘因戰(zhàn)略。采用這種人力資源戰(zhàn)略的組織主要目標是獲得高度穩(wěn)定與可靠的員工， 與員工之間表現(xiàn)為純粹的利益交換關系。(2) 投資戰(zhàn)略

35、。采用這種人力資源戰(zhàn)略的組織多將雇傭關系建立在長期的觀點上， 往往雇用多于組織當前需要的人力資源數(shù)量 , 同時相當重視員工的培訓和發(fā)展。(3) 參與戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的組織將權力下放到最基層，讓員工有參與感，并能與其他成員互動，鼓勵員工的團隊工作，培養(yǎng)團隊精神。知識點七 人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配( 一) 不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源管理需求組織的總體戰(zhàn)略從根本上而言有三種類型：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略、轉向或緊縮戰(zhàn)略，其中每一種戰(zhàn)略都需要獨特的人員管理方法相匹配。組織的成長戰(zhàn)略可以分成內部成長與外部成長戰(zhàn)略。內部成長戰(zhàn)略相關的戰(zhàn)略人力資源問題主要包括：制定適當?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓

36、新員工，適應市場需求 ; 改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會， 保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質量和績效標準。外部成長戰(zhàn)略相關的關鍵戰(zhàn)略人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。有時可能會從零開始，為新組織建立一個全新的人力資源戰(zhàn)略。二是裁員。( 二) 不同經營戰(zhàn)略的人力資源需求組織的經營戰(zhàn)略一般分為成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略三種類型，需要不同的人力資源戰(zhàn)略方法對應。實施成本領先戰(zhàn)略的組織效率優(yōu)先，關注削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客，更傾向于采用誘因戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略模式 ;實施差異化經營戰(zhàn)略的組織力圖使產品或服務不同于競爭對手，追求顧客對某種特殊品牌的忠誠，

37、更傾向于采用投資戰(zhàn)略或參與戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略模式 ;實施聚焦戰(zhàn)略的組織認為不同的細分市場有不同的需求，并極力去滿足某個特定群體的需求，會結合使用三種人力資源戰(zhàn)略模式。知識點八實施戰(zhàn)略人力資源管理的障礙(1) 大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效(2) 人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。(3) 大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺乏認識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻。(4) 職能管理人員對技術問題的關注多于人力資源管理問題的關注， 他們很少講自己作為人力資源管理者對待。(5) 人力資源管理活動的成果難以量化。(6) 由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革

38、，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的具體內容知識點一：人力資源部門和人力資源管理者的角色掌握:(1) 戰(zhàn)略伙伴 ( 參與者 )(2) 管理專家 ( 專業(yè)性咨詢 )(3) 員工激勵者 ( 激勵方案設計 )(4) 變革推動者 ( 變革推動器 )知識點二：人力資源專業(yè)人員需具備的技能 掌握:(1) 掌握人力資源，是指要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力 ( 專業(yè)知識 )(2) 掌握業(yè)務，是指了解本企業(yè)所在的行業(yè)、 熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務， 具備一定的經營活動的能力。(3) 掌握變革，是指促使變革發(fā)生的能力(4) 個人信譽，

39、是指人力資源從業(yè)人員應具有良好的人際影響力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。知識點三：人力資源管理者的職權 掌握 :1、職權是指制定決策、下達命令和指揮別人工作的權力2、直線經理的人力資源管理職權直線經理所具有的人力資源管理職權包括：指導組織的新近員工，訓練員工掌握新的技能，分派適當?shù)娜藛T擔任適當?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作關系等3、人力資源經理的人力資源管理職權：包括直線職能和服務職能直線職能包括兩個方面： 在人力資源管理部門內部， 行使直線管理者的職權， 指揮其下屬的工作 ; 在整個組織范圍內，對組織其他管理可能行使相當程度的直線職能。服務職能包括兩個方面： 作為組織最高管理層的助手， 協(xié)助組織最高

40、管理層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標、政策和各項規(guī)定的實施 ; 人力資源經理要為直線經理提供人力資源管理方面的支持， 包括協(xié)助直線經理處理員工的任用、培訓、評估、激勵、晉升和辭退等各項事宜，處理健康、保險、退休和休假等各種員工福利計劃，督促遵守國家各項有關勞動和人事方面的法律和規(guī)定，幫助處理員工的不滿和員工之間的關系， 協(xié)助開發(fā)員工的潛力等， 努力設法提供最新的信息和最合理的解決方案。第五章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃及其供求預測知識點一：人力資源規(guī)劃定義和目標 掌握:1、定義是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標與要求，科學地預測、分析變化環(huán)境中人力資源的給與需求情況，制定必要的政策與措施，以確保穩(wěn)定地擁有一

41、定質量和數(shù)量的人力，從而實現(xiàn)組織目標的過程。2、目標主要目標在于使組織內部和外部人員的供應與特定時期組織內部預計空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才做出安排。具體表現(xiàn)(1) 防止人員配置過?；虿蛔?2) 確保組織在適當?shù)臅r間、地點獲得適當數(shù)量并具備所需技能的員工(3) 確保組織能夠對環(huán)境變化做出適當反應(4) 為所有人力資源活動和體系提供方向和一致的標準(5) 將業(yè)務管理人員和職能管理人員的觀點結合起來。3、意義(1) 有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定(2) 有助于組織人員穩(wěn)定(3) 有助于降低人力資本的開支4、與其他人力資源管理工作的關系(1) 與工作分析和工作設計的關系(2) 與人員招聘的關

42、系(3) 與績效考核的關系(4) 與薪酬福利的關系(5) 與培訓管理的關系知識點二：人力資源規(guī)劃的類型 掌握 :人力資源規(guī)劃可以從不同的角度進行劃分，根據(jù)時間長短，可以劃分為兩種類型：1、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策，一般為 3 年以上的人力資源規(guī)劃。發(fā)揮什么作用的角度來分析組織目標和資源獲取過程。2、戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃主要指 3 年以內的人力資源計劃，又稱作是年度人力資源計劃2、戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃戰(zhàn)術性規(guī)劃一般包括以下內容(1) 晉升規(guī)劃。人員提升政策和方案。(2) 補充計劃 長期內把所需數(shù)量、質量、結構的人員補充在可能產生的職位空缺上。(3) 培訓開

43、發(fā)規(guī)劃(4) 配置規(guī)劃 對中、長期內處于不同職務或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃(5) 繼任規(guī)劃 指公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃。(6) 職業(yè)規(guī)劃知識點三：影響人力資源規(guī)劃的因素 掌握:( 一 ) 外部環(huán)境因素(1)經濟因素(2)政府影響因素(3)地理環(huán)境和競爭因素(4)人口統(tǒng)計趨勢( 二) 內部環(huán)境因素(1) 技術與設備條件(2) 企業(yè)組織規(guī)模(3) 企業(yè)經營方向(4) 組織文化知識點四：人力資源規(guī)劃的程序 掌握 : ( 一 ) 人力資源規(guī)劃的步驟1、組織目標與戰(zhàn)略分析2、提供人力資源信息3、人員預測4、供需匹配5、執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控6、評估人力資源規(guī)劃(1) 事前結果預期(2

44、) 實施后的效果評價第二節(jié)人力資源供求平衡的基本對策與方法知識點一：人力資源預測的分類掌握:人力資源預測主要分為人力資源需求預測和人力資源供給預測一、人力資源需求預測( 一) 人力需求預測程序 ( 自上而下預測 4 步)1、預測組織未來生產經營狀況2、估算各職能工作活動的總量3、確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷4、確定各職能活動及各職能活動內不同層次類別人員的需求量。知識點二：人力資源需求預測的方法 掌握:主要方法有兩類：定量預測法與定性預測法。1、定量預測法定量預測法又稱為統(tǒng)計學方法，指的是通過對某些商業(yè)要素進行預測從而決定勞動力隊伍的大小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場份額等

45、組織的商業(yè)屬性。常用的定量分析方法有以下幾種(1) 時間序列分析法 (2) 比率分析法 (3) 回歸分析法2、定性預測法定性預測法又稱為判斷法，是一種最簡單也是最常用的預測方法。最常用的判斷技術有 (1) 主觀判斷法 (2) 德爾菲法知識點三：人力資源供給預測 掌握 :( 一 ) 企業(yè)內部供給預測方法1、人員核查法2、人員調配圖3、馬爾科夫分析方法周期越長，根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確 該模型假定在給定時間中人員的轉移比率固定關鍵是要確定出人員轉移率矩陣表( 二) 企業(yè)外部人力資源的供給預測外部人力資源供給預測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預測。對于地方勞動力市場的預

46、測知識點四：人力資源規(guī)劃的綜合平衡 掌握:( 一 ) 人力供給與人力需求的平衡( 不平衡表現(xiàn)為 3 個方面 )1、供給小于需求(1) 從外部雇用人員，包括返聘退休人員(2) 提高現(xiàn)有人員的工作效率。(3) 延長工作時間，讓員工加班加點(4) 降低員工的離職率(5) 人力資源業(yè)務外包2、供給大于需求(1) 擴大經營規(guī)模，或開辟新的增長點，從而增加對人力資源的需求(2) 永久性的裁員，或者辭退員工(3) 提前退休(4) 凍結招聘(5) 縮短工作時間，工作分享或降低員工的工資，通過這些方式也可以減少供給(6) 對富余員工實行培訓，這相當于進行人員儲備，為未來的發(fā)展做準備。3、結構性失衡(1) 進行內

47、部人員的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補那些空缺的職位(2) 進行針對性的專門培訓，使內部員工能夠從事空缺職位的工作(3) 進行人員置換，釋放那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，從而調整人員的結構。第六章人員甄選第一節(jié)甄選及其有效性知識點一：人員甄選的含義和標準掌握:1、人員甄選的含義人員甄選是指通過運用一定的工具和手段對招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分她們的人格特點與知識技能水平、預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者的活動。 ( 技術性最強的一步 )需要把握以下三點：第一，甄選應包括兩方面的工作， 一是評價應聘者的知識、 技能和個性 ; 二

48、是預測應聘者未來在組織中的績效。而對應聘者績效的準確預期對組織而言最為關鍵性。第二，甄選要以空缺職位所要求的任職資格為依據(jù)來進行，組織所需要的是最合適的人，并不一定是最優(yōu)秀的人。第三，甄選應當由人力資源部門和直線部門共同完成，最終的錄用決策應當由直線部門做出。2、人員甄選的評價標準 (5 大標準 )(1) 標準化(2) 有效排列(3) 提供明確的決策點(4) 充分提供應聘者是否勝任空缺職位的信息(5) 突出應聘者背景情況的重要方面知識點二：人員甄選的預測因素 掌握 : ( 一 ) 勝任特征模型( 二) 目前實踐活動中經常使用的預測因素勝任特征是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者

49、所具備的任何可以客觀衡量的個人特質，是可以將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征。1、勝任特征的基本內容(1) 內容與結構知識技能社會角色自我概念人格特質動機/ 需要(2) 校標參照指按照某一效度標準，這一勝任特征確實預測了校標群體的工作優(yōu)劣，一個特征品質如果對于現(xiàn)實世界不能做出差異化的預測，就不能被稱為勝任特征。最常用的是優(yōu)秀校標和合格校標(3) 因果關聯(lián)指勝任特征所引起預測的行為和績效的關系。動機、特質、自我概念等勝任特征將預測行為的反應方式，而行為反應方式又影響工作績效的結果。2、勝任特征的種類(1) 成就特征：成就欲，主動性，關注秩序和質量(2) 助人 / 服務特征：

50、人際洞察力，客戶服務意識(3) 影響特征：個人影響力，權限意識，公關能力。(4) 管理特征：指揮，團隊協(xié)作，培養(yǎng)下屬，團隊領導(5) 認知特征：技術專長，綜合分析能力，判斷推理能力，信息尋求能力。(6) 個人特征：自信，自我控制，靈活性，組織承諾。知識點三：勝任素質的作用 掌握 :勝任特征模型的作用 (5 大作用 )(1) 工作分析(2) 人員甄選(3) 績效考核(4) 員工培訓(5) 員工激勵知識點四：勝任素質模型的建立 掌握 :勝任特征模型的建立一般經過以下8 個環(huán)節(jié)(1) 明確目標(2) 定義績效標準(3) 選取分析校標樣本(4) 獲取有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料(5) 分析數(shù)據(jù)信息(6) 建

51、立勝任特征模型(7) 驗證勝任特征模型(8) 企業(yè)內溝通與推廣知識點五：目前實踐活動中經常使用的預測因素 掌握 : 1、知識2、技能3、智力因素(1) 感知力 (2) 注意力 (3) 記憶力 (4) 語言能力 (5) 思維能力4、非智力因素(1) 情緒 (2) 動機 (3) 氣質 (4) 個性 / 人格 (5) 綜合素質第二節(jié)甄選的主要方法知識點一：五種方法 掌握 :1、篩選申請材料2、專業(yè)筆試法3、面試法4、心理測驗5、評價中心知識點二：篩選申請材料 掌握 :1、個人簡歷與申請表的特點個人簡歷的優(yōu)點在于形式靈活，有利于求職者充分進行自我表達。但由于缺乏規(guī)范性，個人簡歷內容的隨意性較大，有時不

52、能系統(tǒng)、全面地提供企業(yè)所關注的所有信息，還有可能存在自我夸大的傾向。精心設計的申請表可以克服個人簡歷的弊端，系統(tǒng)、詳細地提供企業(yè)所關注的信息。2、申請表的主要內容(1) 有關申請人的客觀信息(2) 申請人過去的成長與進步情況(3) 申請人的工作穩(wěn)定性和求職動機(4) 可以幫助組織預期求職者實際工作績效的信息知識點三：專業(yè)筆試法 掌握 :1、論文形式的筆試優(yōu)點：題目易于編制，能測驗書面表達能力，易于觀察到應聘者能力、創(chuàng)造力及材料概括力。缺點：評分缺乏客觀標準，不能測出應聘者的實際操作能力。2、測驗形式的筆試優(yōu)點：一次測試出題多費時少，效率高應試者的心理壓力小相對來說更容易發(fā)揮正常水平成績評定較為

53、客觀缺點：不能全面地考查應試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。知識點四：面試法 掌握 :( 一 ) 面試的特點(1) 直觀性(2) 全面性(3) 目標性(4) 主觀性( 二) 面試的工作流程1、面試前的準備2、面試初始階段 ( 氛圍 信任 親密 )3、面試深入階段 ( 實際性探查 )4、結束面試( 三) 面試大致分為三種類型：結構化面試、半結構化面試和非結構化面試1、結構化面試根據(jù)特定職位的素質要求，遵循固定的程序，采用專門的題庫、評價標準和評價方法，通過考官小組與應聘者面對面的言語交流方式，對應聘者的勝任素質進行評價的過程與方法。優(yōu)點是可靠性和準確性比較高 ;

54、 主持人易于控制局面 ; 面試通常從相同的問題開始缺點是靈活性不夠 ;一般適用于應聘者較多且來自不同單位或校園的招聘中。兩種比較有效的具體形式為：行為事件面談法情景面試2、半結構化面試只對重要問題提前做出準備并記錄在標準化的表格中，要求面試者制定一些計劃，但是允許在提出什么樣的問題及如何提問方面保持一定的靈活性優(yōu)點是獲得的信息比較結構性面試更豐富而且與工作的相關性更強。缺點是在不同的面試主考間可靠性不如結構性面試高3、非結構化面試面試是漫談式的，面試者會提出探索性的無限制的問題， 鼓勵求職者多談 ; 面試沒有遵循的特別形式，談話可向各方面展開 ; 可以根據(jù)求職者的最后陳述進行追蹤提問。缺點比較

55、好使 ; 對面試人的技能要求高， 需要主持人有豐富的知識和經驗， 對招聘的工作崗位非常熟悉，并掌握高度的談話技巧。適用于招聘中高級管理人員。知識點五：面試常見偏差及解決辦法 掌握:1、主要面試偏差(1) 第一印象效應(2) 負面印象加重傾向(3) 缺乏職位的相關知識(4) 權重錯置(5) 雇傭壓力(6) 應聘者順序(7) 對比效應(8) 非語言行為。 ( 著裝、表情、動作等 )知識點六：心理測驗 掌握 :( 一 ) 心理測驗的類型1、能力測驗(1) 智力測驗是對一般智慧能力的測驗。測量記憶、詞匯、數(shù)字和口頭表達等一般能力(2) 職業(yè)能力測驗測量從事某種職業(yè)能夠取得成功的潛在能力(3) 特殊能力測驗測量個體在崗位所需要的特殊才能方面的潛力2、人格測驗測驗方法：自陳量表法和投射法(