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1、目標(biāo)管理法 1、目標(biāo)管理的由來(lái) 目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。 要想準(zhǔn)確地指明究竟誰(shuí)是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公

2、認(rèn)為彼得F德魯克對(duì)目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個(gè)體系作出了重大貢獻(xiàn)。 1954年，德魯克在管理的實(shí)踐一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的主張?jiān)谄髽I(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對(duì)形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動(dòng)作用。2、目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn) 目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點(diǎn)

3、來(lái)理解： (1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開，通過(guò)上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個(gè)員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)手段”鏈。 (2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對(duì)象是一個(gè)社會(huì)組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說(shuō)必須以對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性

4、的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過(guò)得去”就行了。 (3)促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。 (4)注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對(duì)某些問(wèn)題的態(tài)度等定性因素來(lái)評(píng)價(jià)。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目

5、標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。3、目標(biāo)管理的基本過(guò)程 由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來(lái)說(shuō)，可以分為以下四步。 (1)建立一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。 (2)制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣

6、，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來(lái)。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。 (3)組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說(shuō)，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。 (4)檢查和評(píng)價(jià)。

7、對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。4、目標(biāo)管理的局限性 盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。有的缺點(diǎn)是方法本身存在的，另外一些則是在運(yùn)用中引起的。 (1)對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。目標(biāo)管理看起來(lái)簡(jiǎn)單，但要把它有效地付諸實(shí)施，則尚需各級(jí)主管人員對(duì)它有詳盡的了解和認(rèn)識(shí)。這就需要對(duì)目標(biāo)管理的整個(gè)體系做耐心的解釋工作，說(shuō)明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它

8、在評(píng)價(jià)管理工作成效時(shí)起些什么作用；以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。 (2)沒(méi)有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)主管人員講清。目標(biāo)管理和其他各種計(jì)劃工作一樣，如果那些擬訂目標(biāo)的各級(jí)主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計(jì)劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無(wú)法制訂出正確的目標(biāo)，也就無(wú)法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。 (3)目標(biāo)難以確定。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級(jí)主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度更是困難的，而這兩個(gè)問(wèn)題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。 (4)目標(biāo)一般是短期的。幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過(guò)一年，常常是一季度

9、或更短些。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見(jiàn)的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級(jí)主管人員必須從長(zhǎng)期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。 (5)不靈活的危險(xiǎn)。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說(shuō)明它是經(jīng)過(guò)深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒(méi)有意義的。但是，計(jì)劃是面向未來(lái)的，而未來(lái)存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計(jì)劃工作前提對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正。然而修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無(wú)幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過(guò)程。 了解目標(biāo)管理的局限性，對(duì)于有效地實(shí)施目標(biāo)管理是很重要的。目標(biāo)管理在我國(guó)的管理發(fā)展中

10、還是一種新的趨勢(shì)，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。 目標(biāo)管理 目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）組織活動(dòng)的期望成果，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化。是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。由于組織活動(dòng)個(gè)體活動(dòng)的有機(jī)疊加，因此只有各個(gè)員工，各個(gè)部門的工作對(duì)組織活動(dòng)作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個(gè)部門積極主動(dòng)、想方設(shè)法赤組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理正是解決這一問(wèn)題的具體方法。 一、 目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理的概念是管理專家德魯克1954年在著名管理實(shí)踐中最先提出的，其后他又提出目標(biāo)管理和自我控制的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相

11、反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。 目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生逐被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。 目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂

12、目標(biāo)管理乃是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為： 1 重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度，在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺(jué)、自主和自治的。 2 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系

13、。目標(biāo)管理通過(guò)專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，疳組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)、最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只明每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 3 重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一樗。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程，途徑和方法，上級(jí)并過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻

14、很強(qiáng)。 二、 目標(biāo)管理的基本程序 目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。 1 目標(biāo)的設(shè)置 這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以組分為四個(gè)步驟： 高層管理預(yù)定目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無(wú)論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新

15、審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 確立下級(jí)的目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽(tīng)下級(jí)意見(jiàn)，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。

16、2 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺(jué)。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)城目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一宣揚(yáng)手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。 3 總結(jié)和評(píng)估 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒(méi)有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相

17、互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。 三對(duì)目標(biāo)管理體制的分析 目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實(shí)施中也出現(xiàn)許多問(wèn)題。因此必須客觀分析其優(yōu)勢(shì)，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，收到實(shí)效。 1 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果。而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作（TNE）則難以實(shí)施目標(biāo)管理。 目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃的一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。 目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織

18、利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。 目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。 2 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在： 目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解；組織環(huán)境的可就因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確定性越來(lái)越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，實(shí)際中的人是有機(jī)會(huì)主義本性的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。 目標(biāo)商定可能增加

19、管理成本。目標(biāo)商定相下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。 有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。 鑒于上述分析，在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長(zhǎng)期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。 目標(biāo)管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它

20、作業(yè)務(wù)種計(jì)劃和控制的手段，還有人將它當(dāng)成一種激勵(lì)員工或評(píng)價(jià)績(jī)效的工具。的確，目標(biāo)管理是一種基本的管理技能，它通過(guò)劃分組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全面、有效的管理。目標(biāo)管理的主要作法是：由組織中上級(jí)和下級(jí)管理人員一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；以這些規(guī)定為指導(dǎo)，評(píng)價(jià)一個(gè)部門或每一成員的貢獻(xiàn)情況 。由于這種作法特別適合于對(duì)各級(jí)管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于它既糾正了古典管理學(xué)派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來(lái)。它能使職

21、工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，通過(guò)努力工和滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的共同目標(biāo)也因之實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理應(yīng)用最為廣泛的是在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和高級(jí)策略目標(biāo)由高級(jí)管理者制訂；中級(jí)目標(biāo)由中層管理者制訂；初級(jí)目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動(dòng)性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)。目標(biāo)管理可分為以下3個(gè)階段：（1）制定目標(biāo)。共有五個(gè)步驟：準(zhǔn)備；由組織的高層以領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略性目標(biāo)；在各級(jí)

22、管理階層制定試探性的策略目標(biāo)；各級(jí)管理人員提出各種建議，相互進(jìn)行討論并修改；就各項(xiàng)目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在一般監(jiān)督下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)乾地過(guò)程管理。這主要是職工的自我管理和自我控制，上級(jí)只對(duì)例外發(fā)生的重大問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)和控制。（3）對(duì)成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，即把實(shí)現(xiàn)的成果同原來(lái)制定的目標(biāo)相比較。經(jīng)過(guò)3個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)，不斷提高管理工作的質(zhì)量。要使目標(biāo)管理方法成功，還必須注意下述一些條件：（1）要由高層管理人員參加制定高級(jí)策略目標(biāo)；（2）下級(jí)人員人積極參加目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)過(guò)程；（3）情報(bào)資料要充分；（4）管理者對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力；（5）對(duì)實(shí)行目標(biāo)管理而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以激勵(lì)；（

23、6）對(duì)職工要有信心。同時(shí)，在運(yùn)用目標(biāo)管理方法時(shí)，也要防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過(guò)份強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)等世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法。這種方法可以簡(jiǎn)單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標(biāo)”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時(shí)間。它包括以下內(nèi)容：(1)制定目標(biāo)。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問(wèn)問(wèn)自己:“我的目標(biāo)是什么？”因?yàn)槟闶且粋€(gè)組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個(gè)組織的目標(biāo)。(2)制定計(jì)劃。一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)隨從的最大不同是：領(lǐng)袖會(huì)仔細(xì)地計(jì)劃其努力的步驟；他會(huì)自動(dòng)積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。一個(gè)人如果沒(méi)有制定工作計(jì)劃

24、的能力，他就沒(méi)有資格當(dāng)一個(gè)決策者。計(jì)劃，應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和短期具體的計(jì)劃。(3)五層行動(dòng)。行動(dòng)可分為五個(gè)層次：a.重要又緊急。這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。b.重要但不緊急。我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。實(shí)際上我們卻往往把這些事情無(wú)休止地拖延下去。對(duì)這類工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒(méi)有效率。所以我們要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。c.緊急但不重要。這一類是表面上看起來(lái)需要立刻采取行動(dòng)的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去。d.繁忙。很多工作只有一點(diǎn)用，既不緊急也不重要，而我們卻常常在

25、做重要的事情前先做它們，這是本末倒置。因?yàn)檫@些事情會(huì)讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就的感覺(jué)，使你有借口把重要的工作向后拖延。這是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)。e.浪費(fèi)時(shí)間。是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時(shí)間。(4)巴萊多定律(也叫二八定律)。巴萊多定律是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律。以這條定律分析，在討論會(huì)中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。我們?cè)诿鎸?duì)一大堆紛繁復(fù)雜的

26、工作時(shí)，難免心存畏懼。有的人工作還沒(méi)開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。這時(shí)，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最重要的，合理分配時(shí)間集中精力完成。那么，就在你選擇的兩三項(xiàng)事情完成之后，你將獲得成功。(5)定下期限。帕金森有一條定律:“工作會(huì)展延到填滿所有的時(shí)間。”因此，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒(méi)有期限就永遠(yuǎn)完成不了。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。(6)追蹤查詢。當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒(méi)有做好時(shí)，你不要說(shuō):“這些人是怎么回事?”而是問(wèn)自己:“我是怎么回事?我做了什

27、么使這些人對(duì)我失信了?”原因是你沒(méi)有建立一套追蹤查詢的制度。如果有，你布置的工作就一定會(huì)得到優(yōu)先處理。 - 假如企業(yè)家們能堅(jiān)持運(yùn)用上述目標(biāo)管理的原則來(lái)處理工作，那么他必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運(yùn)籌帷幄、游刃有余。目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu) MBO通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。 因?yàn)檩^低層單位的管理者參與設(shè)定它們自已的目標(biāo)，因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目

28、標(biāo)與下一級(jí)目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位雇員，MBO都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。 因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。組織的整體目標(biāo) 事業(yè)部目標(biāo) 部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) MBO的典型步驟 1、制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；2、在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)；3、各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)；4、部門的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)；5、管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋；8、基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將

29、促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)讓他們靠自己的積極性去完成。 1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念-目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡(jiǎn)稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他經(jīng)理人。老福特曾試圖這樣做，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。經(jīng)理人必須實(shí)施目標(biāo)管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。從根本上講，目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)

30、和自我控制來(lái)管理，也就是說(shuō)，自我評(píng)估，而不是由外人來(lái)評(píng)估和控制。 南方衛(wèi)理工會(huì)大學(xué)商學(xué)院的理查德巴斯柯克指出，目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說(shuō)”般的突破性效應(yīng)：“德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力-即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率-即輸出上來(lái)。”德魯克對(duì)這一概念做了精辟的解釋：“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。”德魯克認(rèn)為，任何企業(yè)必須形成一個(gè)真正的整體。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)-沒(méi)有隔閡，沒(méi)有沖

31、突，沒(méi)有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。因此，企業(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向；尤其是每個(gè)管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個(gè)人的成果是由他對(duì)企業(yè)成就所作出的貢獻(xiàn)來(lái)衡量的。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻(xiàn)。否則，經(jīng)理人可能會(huì)搞錯(cuò)方向，浪費(fèi)精力。 有一個(gè)古老的故事說(shuō)，有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說(shuō)：“我在混口飯吃?！钡诙€(gè)石匠一邊敲打石塊一邊說(shuō)：“我在做全國(guó)最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說(shuō)：“我在建造一所大教堂?！?自然，只有第三個(gè)石匠才是真正的經(jīng)理人。第一個(gè)石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。他很可能會(huì)“正當(dāng)?shù)毓ぷ鳎员愕玫焦降膱?bào)酬”，但他

32、不是而且永遠(yuǎn)不會(huì)是一位經(jīng)理人。成問(wèn)題的是第二個(gè)石匠。事實(shí)上，技藝是極為重要的。如果一個(gè)組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險(xiǎn)，一個(gè)有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時(shí)，認(rèn)為這本身就是成就了。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵(lì)人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。 任何一個(gè)企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個(gè)石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。它可能使一個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來(lái)，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)而以他的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己的成就。當(dāng)為了企業(yè)的成就而對(duì)他提出要求時(shí)，他

33、感到惱怒，認(rèn)為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會(huì)成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個(gè)職能王國(guó)的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國(guó)只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個(gè)企業(yè)。 上級(jí)必須知道對(duì)下級(jí)的期待是什么；而下級(jí)必須知道自己對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長(zhǎng)或主管辦事員，都必須明確其目標(biāo)。否則一定會(huì)產(chǎn)生混亂這些目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。換言之，

34、從一開始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。即使對(duì)裝配線上的工長(zhǎng)，也應(yīng)該要求他以公司的總目標(biāo)和制造部門的目標(biāo)為依據(jù)來(lái)制定自己的目標(biāo)。公司可能非常之大，以致個(gè)別工長(zhǎng)的生產(chǎn)工作同公司的總產(chǎn)出之間似乎有著天文數(shù)字般的距離。但工長(zhǎng)還是應(yīng)該把自己的注意力放在公司的總目標(biāo)上，并用他的單位對(duì)整體作出的貢獻(xiàn)來(lái)表述本單位的成果。如果一位經(jīng)理人及其單位不能對(duì)明顯影響企業(yè)的繁榮和存在的任何一個(gè)領(lǐng)域作出貢獻(xiàn)，那就應(yīng)該把這一事實(shí)明確地指出來(lái)。這對(duì)于促使每一個(gè)職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立獨(dú)立王國(guó)并互相妒忌，都是必需的。這對(duì)于防止過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一關(guān)鍵領(lǐng)域也是

35、必需的。 為了獲得平衡的工作，各個(gè)階層和各個(gè)領(lǐng)域中所有經(jīng)理人的目標(biāo)還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長(zhǎng)期的打算。而且，所有的目標(biāo)應(yīng)該既包括各項(xiàng)有形的目標(biāo)，又包括經(jīng)理人的組織和培訓(xùn)、員工的成績(jī)和態(tài)度以及公共責(zé)任這些無(wú)形的目標(biāo)。否則，就是短視和不切實(shí)際。每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高一級(jí)單位的成功作出的貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。高一級(jí)的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級(jí)制定的目標(biāo)的權(quán)力。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的上一級(jí)單位目標(biāo)的制定工作。做一個(gè)經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的

36、想法，他必須以積極的行動(dòng)承擔(dān)起對(duì)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。他必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對(duì)他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在每一單位的整個(gè)管理當(dāng)局中，必須有一種思想的交流。要做到這點(diǎn)，每個(gè)經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。只有下一級(jí)的經(jīng)理人用這種方式來(lái)參與，上一級(jí)的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對(duì)他們提出什么要求。 目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別

37、人統(tǒng)治的管理。一個(gè)經(jīng)理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解其他一些情況。他必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)來(lái)衡量自己的成果。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡(jiǎn)單合理。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意力和努力指引向正確的方向。它們必須是可靠的-至少其誤差界限是大家所公認(rèn)并為人所了解的。 每一個(gè)經(jīng)理人都應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及時(shí)得到，以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。而且這種信息應(yīng)該送交經(jīng)理人本人而不是其上級(jí)。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級(jí)來(lái)控制的工具。 通用電氣公司的例子

38、表明信息可以有效地用于自我控制。 通用電氣公司有一種專門的控制機(jī)制-流動(dòng)審計(jì)員。這些審計(jì)員至少每年對(duì)公司的各個(gè)管理部門作一次全面的分析。但是，他們的報(bào)告送往被分析的部門的經(jīng)理。無(wú)疑，正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制的做法，才使通用電氣公司的經(jīng)理人產(chǎn)生對(duì)公司的信心和信任的感覺(jué)。 但是，通用電氣公司的做法并未被普遍采用或得到廣泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化學(xué)公司所代表的做法。 在這家公司中，一個(gè)審計(jì)科負(fù)責(zé)對(duì)公司的每一個(gè)管理部門進(jìn)行審計(jì)，但是，審計(jì)的結(jié)果不是送往被審計(jì)的經(jīng)理人，而是送給總經(jīng)理。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來(lái)，向他們展示對(duì)他們經(jīng)營(yíng)的審計(jì)結(jié)果。這種做法

39、對(duì)經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個(gè)審計(jì)部門的綽號(hào)上表現(xiàn)出來(lái)：“總經(jīng)理的蓋世太保。”的確，現(xiàn)在越來(lái)越多的經(jīng)理人管理他們的部門不是為了取得最佳的績(jī)效，而是為了在審計(jì)部門審計(jì)時(shí)得到最佳的評(píng)價(jià)。 目標(biāo)管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對(duì)自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導(dǎo)致要求過(guò)高而不是要求過(guò)低。 目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。這是一個(gè)大膽的假設(shè)。如果一個(gè)經(jīng)理人從一開始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的，那他就會(huì)得到一些軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的人。他敗壞了人。如果一個(gè)經(jīng)理人假設(shè)人們是堅(jiān)強(qiáng)的、愿意承擔(dān)責(zé)任的、愿意作出貢獻(xiàn)的，他可

40、能會(huì)遇到一些令他失望的事情。但是，經(jīng)理人的職責(zé)就在于從一開始就假設(shè)人們-特別是管理人員和專業(yè)人員-是想有所成就的。 企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處和責(zé)任心、能統(tǒng)一各種見(jiàn)解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)員工目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則。目標(biāo)管理和自我控制使得公共利益成為每一個(gè)經(jīng)理人的目標(biāo)。它把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它激勵(lì)經(jīng)理人行動(dòng)，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動(dòng)。他采取行動(dòng)，并不是由于別人要他行動(dòng)，而是由于他自己決定他必須采取行動(dòng)-換句話說(shuō)，他是作為自由人而行動(dòng)的。 德魯克并不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個(gè)詞，這個(gè)詞太大了。但

41、目標(biāo)管理和自我控制卻可以恰當(dāng)?shù)亟凶鲆环N哲學(xué)。它適用于各種層次和職能的經(jīng)理人，適用于大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。這是真正的自由。 德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力-即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率-即輸出上來(lái)。 每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。制定自己的目標(biāo)，是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。 目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。 目標(biāo)管理把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。這是真正的自由 目標(biāo)

42、管理過(guò)程 目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來(lái)說(shuō)可以分為以下四步：1. 建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下的逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的-手段”的關(guān)系，某一級(jí)的目標(biāo)需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，而這個(gè)實(shí)現(xiàn)的履行者往往就屬于這級(jí)人員的下屬部門之中。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都由明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。這種明確負(fù)責(zé)現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說(shuō)，目標(biāo)管理還有搞清組織結(jié)構(gòu)的作用。2. 組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)人員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我

43、控制。上級(jí)的管理應(yīng)主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。3. 檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成轉(zhuǎn)么的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。4. 確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)。目標(biāo)管理和評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖 本方法是博通經(jīng)緯管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理邱文琰先生專門針對(duì)中國(guó)企業(yè)提升管理品質(zhì)的需要， 結(jié)合多年企業(yè)管理及咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)開發(fā)的。已經(jīng)在幾家企業(yè)中得到推廣應(yīng)用，取得了良好的效果 。具有很強(qiáng)的實(shí)用性和可操作性。 一、Wizard目標(biāo)管理法與傳統(tǒng)

44、管理模式的區(qū)別 1、強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，但同時(shí)也注重過(guò)程控制，克服了傳統(tǒng)管理由于缺乏科學(xué)的績(jī)效 評(píng)估方法而過(guò)于注重過(guò)程忽視結(jié)果的弊端。 2、使傳統(tǒng)管理模式中的企業(yè)目標(biāo)更加明晰、具體、可操作。傳統(tǒng)的管理模式往往只有目標(biāo)， 缺乏科學(xué)的目標(biāo)制定管理、目標(biāo)達(dá)成過(guò)程管理、目標(biāo)成果管理方法、技術(shù)和程序。 3、強(qiáng)調(diào)以員工自我管理為主，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)控制，而不是日常行為控制。充分發(fā)揮員工的個(gè)人才 智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 4、將企業(yè)目標(biāo)同預(yù)算管理進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，克服企業(yè)只有預(yù)算管理缺乏目標(biāo)管理的弊端。如有的企業(yè)只是根據(jù)現(xiàn)有資源確定預(yù)算，而本方法卻認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)確定預(yù)算。 5、強(qiáng)調(diào)面談雙向溝通、指導(dǎo)、培訓(xùn)在日常管理中

45、的作用，弱化單向下達(dá)任務(wù)式的管理方式。 6、將員工個(gè)人能力的提高作為管理的主要目的之一。 二、Wizard目標(biāo)管理法同其它類型目標(biāo)管理模式的區(qū)別 1、堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向，重視過(guò)程的原則，既主張員工自我設(shè)立目標(biāo)、達(dá)成、評(píng)估目標(biāo)，又對(duì)目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程采用控制手段防止個(gè)人工作目標(biāo)與組織目標(biāo)脫節(jié)以及防止目標(biāo)執(zhí)行出現(xiàn)偏差，確保目標(biāo)達(dá)成。 2、在個(gè)人目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)的問(wèn)題上提出了具體、可操作的程序、方法與步驟。 3、建立了以綜合目標(biāo)達(dá)成率為核心指標(biāo)的目標(biāo)成果評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，使企業(yè)目標(biāo)成果（經(jīng)營(yíng)業(yè) 績(jī)）、部門目標(biāo)成果（部門業(yè)績(jī)）、員工個(gè)人目標(biāo)成果（個(gè)人工作業(yè)績(jī)）評(píng)價(jià)變得易于操作。 4、將目標(biāo)成果同員工選

46、拔、薪酬等激勵(lì)措施進(jìn)行有效結(jié)合。 本方法選用了目標(biāo)達(dá)成率及目標(biāo)認(rèn)同感作為用人的兩大指標(biāo)，使用目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)使薪酬同目標(biāo)成果同薪酬量化相關(guān)。 5、針對(duì)目標(biāo)制訂、目標(biāo)達(dá)成過(guò)程、目標(biāo)評(píng)估等不同階段設(shè)計(jì)了不同面談策略，促使目標(biāo)有效 達(dá)成。 6、更具可操作性。本方法開發(fā)出了大量的診斷技術(shù)、管理表格、操作手冊(cè)，使管理變成一種 簡(jiǎn)單易學(xué)的東西，減少了企業(yè)的推廣成本。 三、Wizard目標(biāo)管理法模塊 本方法包括三大模塊：目標(biāo)制訂管理模塊，目標(biāo)達(dá)成（執(zhí)行）過(guò)程管理模塊，目標(biāo)成果（業(yè)績(jī)）管理模塊。 1、目標(biāo)制訂管理模塊 目標(biāo)制訂科學(xué)與否決定了目標(biāo)管理能否成功。本模塊內(nèi)容包括目標(biāo)制訂總程序，公司、部門、個(gè)人目標(biāo)制訂

47、的程序、方法與步驟、目標(biāo)制訂面談方法等。 2、目標(biāo)達(dá)成過(guò)程管理模塊 本模塊集中體現(xiàn)本方法的重視過(guò)程的原則，內(nèi)容包括目標(biāo)授權(quán)、目標(biāo)控制跟蹤、目標(biāo)修訂的方法、程序與步驟，中期面談的方法等。 3、目標(biāo)成果管理模塊 本模塊規(guī)定了對(duì)目標(biāo)是否達(dá)成的各項(xiàng)衡量指標(biāo)以及評(píng)估方法、程序。內(nèi)容包括目標(biāo)評(píng)估方法、步驟、程序，評(píng)估面談方法、步驟、程序，目標(biāo)評(píng)估結(jié)果在績(jī)效評(píng)估、薪酬、人員選拔中的應(yīng)用方法等。 四、Wizard目標(biāo)管理原則 1、結(jié)果導(dǎo)向，重視過(guò)程。 2、自下而上制訂目標(biāo)，自上而下分解目標(biāo)；上下一致共同確定目標(biāo)。 3、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與員工能力提高并重。 4、目標(biāo)指標(biāo)化，管理程序化。 5、評(píng)估結(jié)果與獎(jiǎng)懲相結(jié)合。

48、五、推行本法可以使企業(yè)獲得以下好處： 1、企業(yè)效率大大提高，企業(yè)綜合目標(biāo)達(dá)成率顯著提高； 2、降低成本。由于將預(yù)算融入目標(biāo)中，使部門及員工養(yǎng)成良好的節(jié)約成本的習(xí)慣。 3、挖掘員工潛能，調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的主觀能動(dòng)性。 4、形成積極向上的企業(yè)文化；自覺(jué)、自愿、認(rèn)同、公平競(jìng)爭(zhēng)觀念深入人心。 5、使公司的獎(jiǎng)懲建立在公平、客觀的目標(biāo)評(píng)估基礎(chǔ)之上。 5、減輕管理層的常規(guī)性事務(wù)處理的負(fù)擔(dān)，集中精力考慮公司發(fā)展的大事。 六、適用范圍 本方法具有廣泛的適用性。適用于除小規(guī)模制造企業(yè)外的其它任何類型企業(yè)，尤其適用于智力密集型（如資本金融類、高科技、咨詢、管理類）企業(yè)、集團(tuán)公司、商貿(mào)公司、制造業(yè)管理層等。 營(yíng)業(yè)目標(biāo)管理

49、運(yùn)作實(shí)務(wù) 一、培訓(xùn)效益 1.建立完整目標(biāo)管理在營(yíng)業(yè)中運(yùn)作之概念 2.協(xié)助學(xué)員規(guī)劃與推動(dòng)目標(biāo)管理制度 3.培訓(xùn)學(xué)員目標(biāo)設(shè)定與上下目標(biāo)溝通協(xié)調(diào) 4.強(qiáng)化學(xué)員建立總體、單位及個(gè)人目標(biāo)能力 5.使學(xué)員熟悉完成目標(biāo)卡建設(shè)撰寫程序 6.促使學(xué)員確保目標(biāo)被執(zhí)行與追蹤 7.以實(shí)例介紹目標(biāo)評(píng)估過(guò)程及績(jī)效獎(jiǎng)懲 8.運(yùn)用小組研討方式及演練內(nèi)化學(xué)習(xí)知能 三、培訓(xùn)大綱（13天） 單元一.目標(biāo)管理制度的導(dǎo)入 1.目標(biāo)管理的理論與效益 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ) 目標(biāo)管理的執(zhí)行過(guò)程 目標(biāo)管理與PDS循環(huán) 2.提高業(yè)績(jī)與開發(fā)能力 提高業(yè)績(jī)型之目標(biāo)管理 提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的執(zhí)行步驟 開發(fā)個(gè)人能力型之目標(biāo)管理 開發(fā)個(gè)人行

50、能力型目標(biāo)管理之執(zhí)行步驟 單元二.目標(biāo)管理制度的推動(dòng) 1.目標(biāo)管理制度的規(guī)劃與推動(dòng) 兩種不同型態(tài)的目標(biāo)管理制度 視公司需求而決定引進(jìn)何種目標(biāo)管理制度 決定目標(biāo)管理制度的實(shí)施適用範(fàn)圍 進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的宣傳、溝通工作 實(shí)施各種教育訓(xùn)練 詳細(xì)規(guī)則、按步就班引進(jìn)目標(biāo)管理制度 目標(biāo)管理制度的時(shí)間進(jìn)度管理 單元三.目標(biāo)的協(xié)調(diào)與訂立 1.目標(biāo)的種類與設(shè)定 設(shè)定目標(biāo)的程序與型態(tài) 理想目標(biāo)的設(shè)定要件 設(shè)定目標(biāo)之技巧：數(shù)量化與具體化 數(shù)量化與具體化的五個(gè)步驟 設(shè)定目標(biāo)的步驟 2.主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo) 目標(biāo)溝通的重要性 會(huì)談溝通的心理運(yùn)用技巧 會(huì)談溝通的要點(diǎn) 主管與部屬的雙向溝通 主管藉助溝通以協(xié)助部屬設(shè)定目

51、標(biāo)之步驟 3.目標(biāo)體系圖 建立目標(biāo)體系 目標(biāo)體系的整合 目標(biāo)體系圖的整合 目標(biāo)體系的目標(biāo)與方針 4.總目標(biāo)形成與分佈 訂定總目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮之因素 訂定總目標(biāo)的技巧 由誰(shuí)來(lái)訂定總目標(biāo) 總目標(biāo)的公佈 各單位主管的往上承接總目標(biāo) 5.單位目標(biāo)設(shè)定 單位目標(biāo)的種類 如何定立單位目標(biāo) 主管要努力配合、達(dá)成上級(jí)目標(biāo) 單位目標(biāo)的設(shè)定步驟 單位目標(biāo)的佈達(dá) 6.個(gè)人目標(biāo)設(shè)定 個(gè)人目標(biāo)之重要性與種類 訂定個(gè)人目標(biāo)的原則 目標(biāo)的保留與委讓 營(yíng)業(yè)部個(gè)人目標(biāo)的訂定 7.開源與節(jié)流的目標(biāo)額分?jǐn)偘咐?營(yíng)業(yè)部達(dá)成銷售業(yè)績(jī)的目標(biāo)額分配案例 全公司降低成本的目標(biāo)額案例 8.目標(biāo)卡設(shè)定 目標(biāo)卡的重要 目標(biāo)卡的欄位項(xiàng)目 目標(biāo)卡欄位設(shè)

52、計(jì)的實(shí)際解說(shuō) 目標(biāo)卡的管理流程 單元四.目標(biāo)管理制度的運(yùn)作 1.目標(biāo)管理的執(zhí)行 部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo) 主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo) 如何確保目標(biāo)管理的執(zhí)行 實(shí)例介紹總經(jīng)理對(duì)營(yíng)業(yè)部的訓(xùn)示 2.目標(biāo)管理的追蹤 目標(biāo)管理追蹤的目的與原則 追蹤管制應(yīng)注意之重點(diǎn) 目標(biāo)管理的追蹤與檢討 目標(biāo)追蹤單的使用說(shuō)明 目標(biāo)卡的追蹤管制辦法 交辦及重要事項(xiàng)追蹤管制辦法 3.目標(biāo)管理的修正 為何不修正目標(biāo)之原因 要修正目標(biāo)之原因 修正目標(biāo)的意義 修正的方法、基準(zhǔn)與程序 4.目標(biāo)管理的評(píng)估 目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估的重要性 期中評(píng)估與期末評(píng)估 目標(biāo)績(jī)效評(píng)估的次數(shù) 如何評(píng)估目標(biāo)績(jī)效 執(zhí)行者評(píng)估與主管評(píng)估 依照達(dá)成率高低加以評(píng)估 依照

53、困難度、努力度、達(dá)成度加以評(píng)估 依計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、成果階段評(píng)估績(jī)效 5.目標(biāo)管理的績(jī)效獎(jiǎng)懲 績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲的搭配 目標(biāo)管理績(jī)效獎(jiǎng)懲的重要性 目標(biāo)管理的績(jī)效獎(jiǎng)懲 績(jī)效獎(jiǎng)懲的對(duì)象與方法 精神層面的獎(jiǎng)懲 績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式介紹 質(zhì)疑目標(biāo)管理- 超往下層，其工作目標(biāo)打結(jié)果越不能獲得有效的數(shù)據(jù)同一職級(jí)的員工，有不同難度的工作目標(biāo)，如果兩個(gè)人都達(dá)到各自的目標(biāo)，他們是否獲得同一績(jī)效評(píng)估等級(jí)呢 傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估不可避免地表現(xiàn)出一定程度的主觀性。理論上來(lái)講，上司應(yīng)該列出事例來(lái)證明自己的評(píng)定結(jié)果。即使如此，由于同一事實(shí)，會(huì)有不同的看法，難以避免主觀隨意性。況且，上司看到的可能只是事實(shí)的一部分，或者只是假象。因此，

54、針對(duì)績(jī)效評(píng)估的主觀隨意性，目標(biāo)管理的評(píng)估方法越來(lái)越受歡迎。目標(biāo)管理最重要的特征就是預(yù)先列出具體和可量度的目標(biāo)，然而，目標(biāo)管理存在不少的局限性，使它地法取代傳統(tǒng)的主觀評(píng)估方法。目標(biāo)的確定難以客觀目標(biāo)管理只有在目標(biāo)確定的前提下，才能將結(jié)果與目標(biāo)作比較。因此，目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的基石，然而，這個(gè)基石卻是十分主觀的。例如：上海和北京的銷售目標(biāo)是否應(yīng)該一樣？有人會(huì)說(shuō)上海是工業(yè)重鎮(zhèn)，目標(biāo)應(yīng)該比北京高。但高多少才是合理呢？了避孕藥人會(huì)說(shuō)，北京時(shí)的旅游人口多，其目標(biāo)應(yīng)該比上海高。當(dāng)然，也有人會(huì)提出，上海和北京的銷售目標(biāo)應(yīng)該都比去年實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)黾?0%，就客觀合理了。但是，反駁的意見(jiàn)就是：上海去年的實(shí)際業(yè)績(jī)超水

55、平發(fā)揮，而北京的實(shí)際業(yè)績(jī)卻由于業(yè)務(wù)骨干離職而低得可憐，因此都增加10%不合理。同樣的爭(zhēng)吵也存在于多個(gè)目標(biāo)之間的比重問(wèn)題。因此，目標(biāo)管理的客觀性僅僅是其中一人側(cè)面，或者只是它的表面。目標(biāo)數(shù)據(jù)的獲得受到資源的限制在現(xiàn)實(shí)工作中，一個(gè)員工的工作一般是立體的和多樣的，因而需要多項(xiàng)的指標(biāo)去衡量其工作?？偨?jīng)理工作目標(biāo)的結(jié)果數(shù)據(jù)是比較容易獲得，例如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，銷售和市場(chǎng)數(shù)據(jù)，這是因?yàn)楣驹缫淹度胭Y源去獲取這些數(shù)據(jù)。然而，越往下層，其工作目標(biāo)的結(jié)果越不可以有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，于是，為了獲得這些數(shù)據(jù)，企業(yè)必須作出額外的資源投入。例如，一個(gè)化妝品企業(yè)的包裝工人，其工作目標(biāo)可能會(huì)包括包裝的產(chǎn)量，包裝的質(zhì)量，包裝的速度和同事之

56、間的協(xié)作性四項(xiàng)。為了獲得這些數(shù)據(jù)，工廠必須記錄這個(gè)員工的包裝總量，以及在滿負(fù)荷的情況下的包裝產(chǎn)量和時(shí)間，該工序（例如入盒，或者擰蓋等等）的合格率，以計(jì)算包裝速度。同時(shí)，由于包裝品種的多樣化（例如：唇膏、粉底、洗發(fā)水等等），以及工序的多樣性，以上數(shù)據(jù)必須分門別類地記錄，并且按合理的權(quán)重來(lái)綜合計(jì)算其結(jié)果。請(qǐng)記住，以上的記錄必須針對(duì)每一個(gè)工人，而不是每批產(chǎn)品，其資源投入可想而知。當(dāng)企業(yè)的每個(gè)員工都需要以上的投入作績(jī)效考核時(shí)，其花費(fèi)可以是天文數(shù)字。因此，比較現(xiàn)實(shí)的做法，就是選取容易獲得數(shù)據(jù)的目標(biāo)作為績(jī)效評(píng)估的客觀項(xiàng)目（主要是工作量方面）。而其它受限制的方面（主要是工作效果的方面），就不得不采用傳統(tǒng)的主

57、觀評(píng)估方法。如果不考慮其它受限制的方面，單憑幾個(gè)容易獲得數(shù)據(jù)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，這樣的評(píng)估就不夠全面，只是重視工作“量”，而不管工作效果。目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性的問(wèn)題對(duì)于目標(biāo)管理，要求目標(biāo)的設(shè)定既不能太高，也不能太低。如果太高，員工無(wú)法達(dá)到，就失去激勵(lì)意義和評(píng)核的意義；同樣，目標(biāo)也不能太低，否則員工就可以隨隨便便就達(dá)到目標(biāo)，設(shè)定這樣的目標(biāo)就等于沒(méi)有設(shè)定。這個(gè)就是目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性的要求。目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性就客觀地要求目標(biāo)因人而異，這是因?yàn)槊總€(gè)員工的能力水平都不一樣。于是就出現(xiàn)這樣一種有趣的現(xiàn)象；同一職級(jí)的員工，有不同難度的工作目標(biāo)。最簡(jiǎn)單的例子，就是同一國(guó)家參加奧運(yùn)會(huì)同一項(xiàng)目的頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員，一個(gè)是上屆冠軍，一個(gè)是上出第5名。

58、于是，上屆冠軍的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)應(yīng)該就是金牌；而另一位運(yùn)動(dòng)員的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)應(yīng)該是銅牌。如果結(jié)果是兩個(gè)人都達(dá)到各自的目標(biāo)，他們是否獲得同一績(jī)效評(píng)估等級(jí)呢？如果答案是應(yīng)該同一等級(jí)，那么是否不公平，他們的成績(jī)不一樣，而且是同一職級(jí)。當(dāng)然，有人會(huì)提出將他們分成不同的職級(jí)就可以解決不公平均的問(wèn)題。但事實(shí)上，企業(yè)的職級(jí)數(shù)目是不可以無(wú)限地增加的。況且，這樣情況還可以出現(xiàn)在同一種職位上；一個(gè)是新晉升的新人，另一個(gè)是擔(dān)任此職位多年的舊人。一般來(lái)講，缺乏經(jīng)驗(yàn)的新人的實(shí)際業(yè)績(jī)會(huì)比富有經(jīng)驗(yàn)的老員工差一些。 解決這個(gè)問(wèn)題，一般有兩種方法： （1）無(wú)檔次的職級(jí)工資 這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較簡(jiǎn)單。它將上述情形當(dāng)成同一的績(jī)效等級(jí)，但由于各人

59、的工資基數(shù)不一樣，即使因同一績(jī)效等級(jí)而同一百分比的工資，但新工資依然存在差別，唑而解決公平性的問(wèn)題。這種方法的缺點(diǎn)是在工資管理上出現(xiàn)一定程度的不公平，而且在績(jī)效評(píng)估上缺乏科學(xué)性。從工資的角度來(lái)講，這種方法要求在同一職級(jí)的工資段內(nèi)不再劃分檔次，從而可以讓員工的隨著不同的績(jī)效評(píng)估等級(jí)按相應(yīng)的百分比調(diào)升工資，直至該職級(jí)的最高工資為止。由于績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)是因人而異，從而使庸才的目標(biāo)較低，理論上可以使他們經(jīng)努力而年年達(dá)標(biāo)，于是年年有加薪。因此，只要有一定的年資，庸才就可以拿到該職級(jí)的最高工資，即使做到最好的業(yè)績(jī)，遠(yuǎn)超過(guò)年資長(zhǎng)的庸才，也暫時(shí)不能拿到最高工資。 這里可以舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明，假定某個(gè)企業(yè)在

60、理想情況下（扣除通脹，社會(huì)工資的增長(zhǎng)等因素），每年的最低加薪要求是比去年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)3%，此時(shí)績(jī)效評(píng)級(jí)為合格，加薪幅度為5%，而最高加薪要求是比去年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)10%以上，此時(shí)，績(jī)效評(píng)級(jí)為優(yōu)秀，加薪幅度為20%。假定某一職級(jí)的工資幅度為3000-4000元，業(yè)績(jī)要求為60點(diǎn)至100點(diǎn)。這個(gè)職級(jí)的人即可能是高級(jí)技工，銷售主管，也可能是人事主管。而60點(diǎn)至100點(diǎn)是一個(gè)泛指，可能是60萬(wàn)至100萬(wàn)件產(chǎn)品，60萬(wàn)元至100萬(wàn)元銷售額，或者是按職位標(biāo)準(zhǔn)而對(duì)表現(xiàn)評(píng)定的分?jǐn)?shù)（60分-100分）。另外，職級(jí)工資的幅度取決于人力市場(chǎng)的變化，而與業(yè)績(jī)要求不存在必然的關(guān)系。對(duì)于庸才，以3000元工資和60點(diǎn)業(yè)績(jī)?yōu)槠瘘c(diǎn)，

61、每年業(yè)績(jī)都增長(zhǎng)3%，工資則每年增加5%，則他在第6年后，就可以獲得此級(jí)別的最高工資4000元，而他的業(yè)績(jī)僅是71.6點(diǎn)。這個(gè)庸才完全可以不再努力，因?yàn)樗x升職的要求還差得遠(yuǎn)。相反，對(duì)于人才，同樣以3000元工資和60點(diǎn)業(yè)績(jī)?yōu)槠瘘c(diǎn)，第一年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)20%，工資則增加20%，此時(shí)，該人才的業(yè)績(jī)已是72點(diǎn)，超過(guò)這個(gè)庸才，但工資才是3600元。如果該人才以每年3%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，工資每年增加5%，則他要在4年后，才拿到最高工資，雖然這四年的實(shí)際業(yè)績(jī)都比該庸才高。這個(gè)工資體制的公平性是體現(xiàn)在人才的工資加幅比庸才大，從而使人才獲得最高工資的時(shí)間短天些。但是，這種方法助長(zhǎng)了挨年資的庸才，對(duì)有績(jī)效和真才實(shí)學(xué)，但年資短的人才不公平。從績(jī)效評(píng)估的角度來(lái)講，這種方法強(qiáng)調(diào)是個(gè)人的情況，而不是職位的情況。因此，績(jī)效評(píng)估的等級(jí)只反映每個(gè)人的努力程度，而沒(méi)有反映此人的表現(xiàn)與該職