《[其它考試]中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源學(xué)習(xí)筆記》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《[其它考試]中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源學(xué)習(xí)筆記（186頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、第一章組織激勵(lì)關(guān)于組織行為學(xué)組織行為學(xué)的概念：綜合運(yùn)用于人有關(guān)的各種知識(shí) ，采用系統(tǒng)的分析方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)的力量，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。研究組織行為學(xué)的意義1)有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性;2)有助于知人善任，合理地使用人才;3)有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力;4)有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系;5)有助于組織變革和組織發(fā)展組織行為學(xué)的核心內(nèi)容第一章 組織激勵(lì)-被管理者第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為-管理者第三章 組織的設(shè)計(jì)與組織文化-組織第一節(jié)需要與動(dòng)機(jī)核心內(nèi)容：1

2、.需要與動(dòng)機(jī)2.激勵(lì)的類型3.激勵(lì)在實(shí)踐中應(yīng)用一、需要與動(dòng)機(jī)1.需要的概念：是當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對(duì)食物、水、空氣等物質(zhì)需要、及對(duì)歸屬、愛等的社會(huì)需要。2.動(dòng)機(jī)的概念：是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及多大程度上能滿足人的需要。動(dòng)機(jī)的三要素 ：1)決定人的行為方向，既選擇做出什么樣的行為。2)努力的水平，既行為的努力程度;3)堅(jiān)持的水平，既遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。3.動(dòng)機(jī)的分類：1)內(nèi)源性動(dòng)機(jī)(內(nèi)在動(dòng)機(jī))是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧?，因?yàn)檫@種行為可以帶來成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。2)外源性動(dòng)機(jī)(外在動(dòng)

3、機(jī))是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成的某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為的本身。練習(xí)題：1.由于缺乏或者期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)被稱為()。A.需要B.動(dòng)機(jī)C.激勵(lì)D.興趣正確答案A2.關(guān)于內(nèi)源性與外源性動(dòng)機(jī)的陳述，正確的是()。A.為了提薪而努力工作，這是外源性動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)B.人們對(duì)活動(dòng)本身感興趣，為了活動(dòng)而活動(dòng)，這是內(nèi)源性動(dòng)機(jī)作用的表現(xiàn)C.外源性動(dòng)機(jī)與內(nèi)源性動(dòng)機(jī)互補(bǔ)D.與內(nèi)源性動(dòng)機(jī)相比，外源性動(dòng)機(jī)更難控制E.內(nèi)源性動(dòng)機(jī)也稱外部動(dòng)機(jī)正確答案ABC3.小陳的業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，最近勝任公司地區(qū)經(jīng)理后卻感到工作進(jìn)展困難，首先，他總是不明白下屬人員為什么不能向自己那

4、樣勤奮努力，其次他對(duì)下屬人員監(jiān)督與控制很嚴(yán)格，員工對(duì)工作沒有自主權(quán)，對(duì)工作沒有興趣，所以雖然公司的報(bào)酬不錯(cuò)，但人員辭職不斷。小陳在管理員工的過程中存在的一個(gè)問題是忽視內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的作用，下列內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的陳述，正確的是()。A.內(nèi)源性動(dòng)機(jī)也叫外部動(dòng)機(jī)B.內(nèi)部激勵(lì)比外部激勵(lì)更難控制C.自主權(quán)、興趣、成就感等是激發(fā)員工努力工作的內(nèi)部因素D.把內(nèi)源性動(dòng)機(jī)與外源性動(dòng)機(jī)相結(jié)合將對(duì)個(gè)人產(chǎn)生更大的推動(dòng)作用正確答案BCD二、激勵(lì)及其類型1.激勵(lì)的概念和作用：激勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。激勵(lì)的作用：調(diào)動(dòng)人們的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效。2.幾種常見的激勵(lì)形式

5、從激勵(lì)內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)從激勵(lì)的作用角度：正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)從激勵(lì)對(duì)象的角度：他人激勵(lì)、自我激勵(lì)練習(xí)題：1.通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程是指()A.需要B.動(dòng)機(jī)C.激勵(lì)D.興趣正確答案C第二節(jié)激勵(lì)理論本節(jié)核心內(nèi)容：一、需要層次理論二、雙因素理論三、ERG理論四、三重需要理論五、公平理論六、期望理論七、強(qiáng)化理論八、目標(biāo)設(shè)置理論九、其他激勵(lì)理論 (了解)一、需要層次理論：1.馬斯洛劃分的五層次人類的需要1)生理需要，指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠等身體方面的需要。2)安全需要，主要針對(duì)身體的安全(如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)安全(如不解雇的承諾，或舒適的退休計(jì)

6、劃)需要，以免身心受到傷害。3)歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要。4)尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位，認(rèn)同，受重視等需要。5)自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人的成長(zhǎng)，發(fā)揮個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。馬斯洛需求理論2.主要觀點(diǎn)：1)需要層次理論認(rèn)為人具有這五種需要，只是在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來強(qiáng)烈程度不同而已。2)未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源，已獲的基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。3)五種需要層級(jí)越來越高，當(dāng)下一層級(jí)需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個(gè)體才能追求上一層級(jí)的需要。4)前三個(gè)層級(jí)為基本需要，后兩個(gè)層級(jí)為高級(jí)需要，前三個(gè)滿足主要

7、靠外部條件和因素，后兩個(gè)滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。3.在管理上的應(yīng)用1)管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)2)管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?)組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。練習(xí)題：成就感屬于需要層次理論中的()A.安全需要B.歸屬和愛的需要C.尊重的需要D.自我實(shí)現(xiàn)的需要正確答案C二、雙因素理論(激勵(lì)和保健的雙因素理論)1.內(nèi)容激勵(lì)因素：成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升的因素。保健因素：組織的政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。馬斯洛需要層次論：需要、動(dòng)機(jī)2.在管理上的應(yīng)用。1)讓員工滿意防止員工不滿

8、意2)提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵(lì)員工，要想激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感，認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人的成長(zhǎng)等。練習(xí)題1.關(guān)于赫茨伯格雙因素理論的陳述，正確的是()。A.滿意的反面是不滿意B.激勵(lì)因素指的是組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工資C.激勵(lì)因素具備了就可以令員工滿意，不具備就會(huì)招致員工的不滿D.雙因素理論與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別在于，雙因素理論正對(duì)的是滿足人類需要的目標(biāo)或誘因正確答案D三、ERG 理論1.ERG理論奧爾德佛對(duì)馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要。2.評(píng)論ERG理論認(rèn)為：各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用;但是如果較高層次的需要不能滿足時(shí)，對(duì)滿足

9、低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)) 四、三重需要理論(麥克里蘭)1.三種需要：成就需要：個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。權(quán)力的需要：促使別人順從自己意志的欲望。親和需要：尋求別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。2.成就需要高的人的特點(diǎn)(1)選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)(2)有較強(qiáng)的責(zé)任感(3)喜歡能夠得到及時(shí)的反饋五、公平的理論1.公平理論的內(nèi)容2.恢復(fù)公平的五種方法(員工)1)改變自己的投入或產(chǎn)出2)改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出3)改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺4)改變參照的對(duì)象5)辭職3.公平在管理上的應(yīng)用1)根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入來給與更多的報(bào)酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致

10、相同，以保持員工的公平感。2)因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感，對(duì)于不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。六、期望理論主要內(nèi)容：效價(jià)期望工具=動(dòng)機(jī)效價(jià)：個(gè)體對(duì)所獲得的報(bào)酬的偏好程度，是個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示(個(gè)人需要多少報(bào)酬)。期望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度(個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì))。工具：?jiǎn)T工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念(個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì))。七、強(qiáng)化理論行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素，是一種行為主義的觀點(diǎn)，強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)?！狙a(bǔ)充內(nèi)容】八、目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)使人們知道他們完成什么樣的

11、工作，以及付出多大的努力才能完成;這種目標(biāo)的明確性能夠提高績(jī)效，尤其是當(dāng)目標(biāo)相對(duì)困難但又可以實(shí)現(xiàn)時(shí)，會(huì)比簡(jiǎn)單的目標(biāo)更能導(dǎo)致高的績(jī)效。九、其他的激勵(lì)理論1.X理論與Y理論X理論：把人看作天生是懶惰的，只求物質(zhì)滿足，不負(fù)責(zé)任，無志向，因此需要強(qiáng)迫工作。Y理論：認(rèn)為工作也是人們的一種需要，員工能自我監(jiān)督和控制，能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)新能力。2.認(rèn)知評(píng)價(jià)理論觀點(diǎn)：雖然人們可以分別被內(nèi)、外在因素激勵(lì)，但這兩個(gè)因素并非毫無關(guān)聯(lián)，當(dāng)對(duì)某種工作的結(jié)果進(jìn)行外部獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，那種因喜歡工作而產(chǎn)生的內(nèi)在激勵(lì)作用便會(huì)降低，因?yàn)檫@會(huì)使人們感到自己不是自覺的人，是為了 外部的因素而工作，覺得自己?jiǎn)适Я藢?duì)自身行為的控制。3.能力

12、與機(jī)遇理論能力與機(jī)遇對(duì)員工績(jī)效提高很重要。激勵(lì)不僅要激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)，還要注意能力的高低及為其提供良好的機(jī)遇，(尤其在機(jī)遇提供方面，常被忽視)第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用主要內(nèi)容：一、目標(biāo)管理二、參與管理三、績(jī)效薪金制一、目標(biāo)管理1.涵義理論基礎(chǔ)：目標(biāo)設(shè)置理論基本核心：強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的，可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)2.過程：自上而下-自下而上3.要素：1)目標(biāo)具體化2)參與決策3)限期完成4)績(jī)效反饋二、參與管理1.概念：讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)2.參與管理的原因：1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí)，管理人員無法了解員工所有情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)，若允許員工參與決策，可以讓了解更多情況的人有所

13、貢獻(xiàn)。2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商后產(chǎn)生的決定，各方面都能致力推行。3)參與決策可以使參與者對(duì)做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更有意義。3.參與管理的條件：1)行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間。2)員工參與的問題必須與其自身的利益相關(guān)。3)員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等。4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅。5)組織文化必須支持員工的參與。4.質(zhì)量監(jiān)督小組：是一種常見的參與管理的模式。三、績(jī)效薪金制1.概念：績(jī)效薪金制，是指績(jī)效(個(gè)人、部門或組織績(jī)效)與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通

14、常采用的方式有記件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成，按利分紅等。要以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。2.優(yōu)點(diǎn)：可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)的努力工作，而不需要管理者監(jiān)督。3.計(jì)件工資：通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率，將員工的收入和產(chǎn)出直接掛鉤。按利分紅：把薪酬和企業(yè)效益(利潤(rùn))聯(lián)系在一起。練習(xí)題1.質(zhì)量監(jiān)督小組屬于何種管理方式()。A.目標(biāo)管理B.參與管理C.績(jī)效薪酬制D.以上都錯(cuò)正確答案B2.績(jī)效薪金制通過將員工的績(jī)效與其業(yè)績(jī)直接掛鉤，使員工相信績(jī)效與報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系，這最符合何種激勵(lì)理論的思想()。A.需要層次理論B.三重需要理論C.公平理論D.期望理論正確答案D第

15、二章領(lǐng)導(dǎo)行為學(xué)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)就是要做正確的事，即負(fù)責(zé)正確的決策。管理就是正確地做事，就是將所交待的任務(wù)順利地完成領(lǐng)導(dǎo)的行為核心內(nèi)容第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的理論第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格與技能第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的決策第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論考核的要點(diǎn)：1.領(lǐng)導(dǎo)的含義2.有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的幾個(gè)經(jīng)典的研究3.掌握有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的傳統(tǒng)理論4.掌握現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的理論：領(lǐng)導(dǎo)是指影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)具有影響力領(lǐng)導(dǎo)具有指導(dǎo)和激勵(lì)能力一、早期的領(lǐng)導(dǎo)研究1.勒溫的研究：衣阿華大學(xué)在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)下，于20世紀(jì)30年代進(jìn)行了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)研究。最初的研究目的是形容兒童攻擊行為

16、的模式。每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型：獨(dú)裁、民主和放任。其一般性結(jié)論：不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。2.斯道格迪爾的研究： 1948年研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的特質(zhì)(8項(xiàng)特質(zhì))必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。該發(fā)現(xiàn)表明：領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)被動(dòng)的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者其他群體成員的工作關(guān)系。這一研究標(biāo)志著一個(gè)新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。 1974年更為恰當(dāng)?shù)刂赋觯烁窈颓榫骋蛩囟紱Q定著領(lǐng)導(dǎo)。(10項(xiàng)特質(zhì))3.俄亥俄模式： 20世紀(jì)40年代數(shù)據(jù)濃縮聚焦到2個(gè)維度上：關(guān)心人和工作管理。研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)心人且高度關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高績(jī)效和高工作滿意度。關(guān)心人

17、：領(lǐng)導(dǎo)注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的關(guān)系 。工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部署的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，包括組織的工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。4.密歇根模式： 20世紀(jì)40年代也得出2個(gè)維度：?jiǎn)T工取向和生產(chǎn)取向。 研究發(fā)現(xiàn)，員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高度滿足感相關(guān)，生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。二、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論1.領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論：(托馬斯卡約爾) 觀點(diǎn)：認(rèn)為只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。 特質(zhì)理論的不足表現(xiàn)在：1)忽視了下屬的需要;2)沒有指明各特質(zhì)之間的相對(duì)重要性;3)忽視了

18、情景因素;4) 沒有區(qū)分原因和結(jié)果。2.領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論(LMX理論)： 格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對(duì)于其所在部門貢獻(xiàn)更多，績(jī)效評(píng)估也更高。 LMX理論是一個(gè)互惠的過程。領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩者都作為個(gè)體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。3.權(quán)變理論：費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為團(tuán)體績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素間是否搭配。將領(lǐng)導(dǎo)方式分為工作取向和人際取向兩類情景性的因素分為3個(gè)維度：領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系(下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴和尊重程度);工作結(jié)構(gòu)(工作程序化、規(guī)范化的程度);職權(quán)(領(lǐng)導(dǎo)者在調(diào)薪、甄選、訓(xùn)練、解聘等方面有多大的影響力和權(quán)力);上下級(jí)關(guān)系好的環(huán)境一般適合于工作取向的領(lǐng)

19、導(dǎo)，除非工作結(jié)構(gòu)低的同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)又小。4.路徑目標(biāo)理論： 該理論由羅伯特?豪斯提出，采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向，并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。 該理論假定領(lǐng)導(dǎo)具有變通性，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。 該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合;提供有效的工作績(jī)效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。路徑目標(biāo)理論四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)式;支持式;參與式;成就取向式。 兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量：環(huán)境因素;下屬的個(gè)人特征。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補(bǔ)償員工或工作環(huán)境方面的不足，則會(huì)促進(jìn)員工的

20、工作績(jī)效和滿意度。否則會(huì)被視為多余。三、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論1. 魅力領(lǐng)導(dǎo)理論：羅伯特?豪斯提出具有自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。巴斯提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)成分。2.改變型(轉(zhuǎn)換型)領(lǐng)導(dǎo)理論：伯恩斯提出兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)：交易型和改變型(轉(zhuǎn)換型)。交易型領(lǐng)導(dǎo)特征：一致性的獎(jiǎng)勵(lì);差錯(cuò)管理(分為積極和消極兩類型);放任。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)特征：魅力;激勵(lì);智慧型刺激;個(gè)性化關(guān)懷。例題1把下屬分出”圈里人”和”圈外人”的領(lǐng)導(dǎo)理論是()。A.特質(zhì)論B.領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論C.權(quán)變理論D.路徑目標(biāo)理論正確答案B第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和技能一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(一)經(jīng)典研

21、究：1.道格拉斯?麥克格雷格的X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。2.勒溫研究分析了獨(dú)裁、民主和放任風(fēng)格的效果;3.密歇根大學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)以員工為中心的管理者比以生產(chǎn)為中心的管理者更有效;4.俄亥俄大學(xué)的研究得出領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能：關(guān)心人與工作管理;5.特質(zhì)理論間接涉及了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;而人性取向、民主和任務(wù)驅(qū)動(dòng)的風(fēng)格在權(quán)變理論中扮演重要角色;6.路徑目標(biāo)理論劃分出了指導(dǎo)、支持、參與和成就取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;7.魅力型和轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者用組織愿景和“做正確的事情”來激勵(lì)下屬 。(二)管理方格理論：1.在已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中，最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布

22、蘭查德的生命周期理論。2.管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫成一個(gè)二維坐標(biāo)方格，縱坐標(biāo)是“關(guān)心人”，橫坐標(biāo)是“關(guān)心任務(wù)”。3.方格中有五種基本風(fēng)格：(1，1)管理(無為而治)：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系。(9，9)管理(最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)：工作的完成依靠高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的相互依賴促成信任的相互尊重的人際關(guān)系。(5，5)管理(中庸式)：組織績(jī)效的取得來自完成工作的需要以及將使其保持在一個(gè)滿意水平之間求得平衡。(1，9)管理(鄉(xiāng)村俱樂部型)：更關(guān)心人的需要，通過建立良好的關(guān)系來創(chuàng)造一個(gè)友好、舒適的組織氛圍。(9，1)管理(“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)：工作效率來自對(duì)工作條件

23、進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能小。4.管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷來測(cè)定。(三)生命周期理論(情境周期理論)：1.作為管理方格理論的擴(kuò)展，赫塞和布蘭查德認(rèn)為：影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。2.成熟度包括工作成熟度與心理成熟度。(1)工作成熟度：知識(shí)和技能水平 -能力(2)心理成熟度：從事工作的意愿與動(dòng)機(jī) -意愿3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)式(高工作，低關(guān)系);推銷式(高工作，高關(guān)系);參與式(低工作，高關(guān)系);授權(quán)式(低工作，低關(guān)系)。4.對(duì)能力低，意愿低的下屬，建議用指導(dǎo)式;對(duì)能力低，意愿高的下屬，建議用推銷式;對(duì)能力高，意愿低的下屬，建議用參與式;對(duì)能力高，意

24、愿高的下屬，可用授權(quán)式。5.情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于，它強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者，指出對(duì)于不同成熟度的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最佳績(jī)效。二、領(lǐng)導(dǎo)者的技能1.成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能和行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。2.管理層級(jí)越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。3.技術(shù)技能涉及的是事，人際技能關(guān)心的是人，概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想。技術(shù)技能：一個(gè)人對(duì)某種類型的過程和技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。人際技能：有效的與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。概念技能：按照模型、框架和廣泛關(guān)系進(jìn)行思考的能力。技能發(fā)展：一是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，

25、二是輔導(dǎo)。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策法約爾和尤維克關(guān)心決策的過程;泰勒認(rèn)為科學(xué)的方法是進(jìn)行決策的理想途徑;巴納德則指出決策的過程主要是一個(gè)縮小選擇范圍的過程。一、決策過程(一)西蒙的決策階段：1.智力活動(dòng);2.設(shè)計(jì)活動(dòng);3.選擇活動(dòng)。(二)明茨伯格的決策階段：1.確認(rèn)階段;(與人們的常識(shí)相反，對(duì)于緊急、嚴(yán)重的問題，并沒有經(jīng)過非常系統(tǒng)、全面的診斷，而一般的問題卻享受到了這樣的待遇)2.發(fā)展階段;3.選擇階段。二、決策模型(一)經(jīng)濟(jì)理性模型：1.從途徑目標(biāo)意義上分析，決策完全理性。2.存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。3.決策者可以知道所有備選方案。4.對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無限制，通過計(jì)算

26、機(jī)選擇最佳備選方案。5.概率計(jì)算不存在任何困難性。(二)有限理性模型：與經(jīng)濟(jì)理性模型相比，西蒙的模型同樣是理性和最大化的，但這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策終點(diǎn)，因?yàn)樗麄儧]有能力做到最大化。所以與經(jīng)濟(jì)理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異。有限理性模型的觀點(diǎn)：1.選擇方案時(shí)，試圖找自己滿意的，滿意的標(biāo)準(zhǔn)是有足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格。2.決策者認(rèn)知的世界是簡(jiǎn)化的模型。3.決策者在進(jìn)行選擇的時(shí)候不必知道所有可能的方案。4.運(yùn)用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則 ，商業(yè)竅門及習(xí)慣來進(jìn)行決策。(三)社會(huì)模型：心理對(duì)人的決策行為會(huì)產(chǎn)生重要影響。決策者堅(jiān)持錯(cuò)誤決策，稱之為投入的增加，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原

27、因主要有四個(gè)：項(xiàng)目的特點(diǎn);心理決定因素;社會(huì)壓力;組織的決定因素三、決策風(fēng)格1.除了決策理性的模型，另一種研究行為決策的思路是關(guān)注管理者在不同備選方案中進(jìn)行選擇的風(fēng)格。這些風(fēng)格可以歸綱到兩個(gè)維度：價(jià)值取向;模糊耐受性。2.價(jià)值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會(huì)的因素。3.模糊耐受性是指測(cè)量決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作(高模糊耐受性)。4.四種不同的決策風(fēng)格：指導(dǎo)型;分析型;概念型;行為型。前兩類傾向于使用獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。指導(dǎo)型：低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。分析型：高模糊耐受性、很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。概念型：高模糊耐

28、受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。行為型：低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。5.決策者通常使用多于一種的決策風(fēng)格。第三章組織設(shè)計(jì)和組織文化第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的概述考試的要點(diǎn)：1.行政等級(jí)式組織形式的決定因素、適用范圍2.職能組織形式的主要特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍3.矩陣式組織形式的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍一、組織設(shè)計(jì)的基本概念(一)組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容：1.組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)?；緝?nèi)容包括以下兩方面：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(對(duì)新建企業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì));保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。2.組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為

29、靜態(tài)組織設(shè)計(jì)，同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。3.現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。補(bǔ)充知識(shí)：組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素(1)工作專門化：任務(wù)分解細(xì)化(2)部門化：工作分類的基礎(chǔ)(3)命令鏈：如何匯報(bào)，控制(4)管理層次與管理跨度：指揮幾個(gè)(5)集權(quán)與分權(quán)：決策權(quán)在何處(6)正規(guī)化：規(guī)章制度在大多程度上有效的組織設(shè)計(jì)的影響因素：組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、技術(shù)因素、組織的環(huán)境、人力資源的特點(diǎn)。(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：1.組織結(jié)構(gòu)(又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu))是指為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，這個(gè)定義包含以下

30、三方面含義：組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系;設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段;組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。2.組織結(jié)構(gòu)實(shí)際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)，這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：職能結(jié)構(gòu);層次結(jié)構(gòu)(縱向結(jié)構(gòu));部門結(jié)構(gòu)(橫向結(jié)構(gòu));職權(quán)結(jié)構(gòu)。3.組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素：復(fù)雜性;規(guī)范性;集權(quán)度。4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素：特征因素包括：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu)。權(quán)變因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)

31、、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等?；靖拍領(lǐng)、管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。一個(gè)企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。II、管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。III、管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約，其中管理幅度決定管理層次。IV、同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說明其分工精細(xì)，專業(yè)化程度較高。V、分工形式是指企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制以及混合制等。一般將產(chǎn)品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制。二、組織設(shè)計(jì)的程序：(一)確定組織

32、設(shè)計(jì)的基本方針和原則;(二)進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì);(組織設(shè)計(jì)過程中的首要工作)(三)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架;(組織設(shè)計(jì)的主體工作)(四)聯(lián)系方式的設(shè)計(jì);(保證整個(gè)組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運(yùn)作的關(guān)鍵)(五)管理規(guī)范的設(shè)計(jì);(組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化)(六)人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì);(七)各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì);(八)反饋和修正。第二節(jié)組織文化考核的重點(diǎn):組織文化的定義及四種類型一、組織文化的概念概念：組織文化是指決定組織行為方式的價(jià)值觀或價(jià)值觀系統(tǒng)。組織文化關(guān)注的是，員工是怎樣看待組織文化特點(diǎn)的，而不論他們是否喜歡組織文化，也就是說，組織文化是一個(gè)描述語。組織文化不僅代表了組織的風(fēng)貌，更應(yīng)該蘊(yùn)涵組織的指導(dǎo)思想和經(jīng)

33、營(yíng)哲學(xué)，除了組織形象外，還代表了組織的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)理念，管理制度，信念，行為準(zhǔn)則，職業(yè)道德。二、組織文化的影響因素：組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。三、組織文化的功能：1.六大功能：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵(lì)、創(chuàng)新、輻射作用。2.組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，其核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)：(一)組織文化的內(nèi)容(組織文化的本質(zhì))：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。(二)組織文件的結(jié)構(gòu)：1.三個(gè)層次：物質(zhì)層、制度層和精神層2.三個(gè)層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和

34、規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。五、組織文化的類型：艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認(rèn)了四種文化類型：1.學(xué)院型：學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才(如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司)2.俱樂部型：俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。(如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等)3.棒球隊(duì)型：棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。(會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公

35、司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域)4.堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。(大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司)。 六、組織文化與組織設(shè)計(jì)1.組織的制度化組織的制度化越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)。制度化越低，組織文化就越鼓勵(lì)創(chuàng)新和開放。2.組織的規(guī)范化高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。3.組織的管理層次管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動(dòng)性。4.集權(quán)程度集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。5.招聘制度員工多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。6.績(jī)效評(píng)估體系企業(yè)希望有

36、一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上。7.薪酬制度不同級(jí)別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化，不適合崇尚平等的文化。補(bǔ)充知識(shí)：組織文化的形成于培養(yǎng)。一般來說。組織文化包括以下六個(gè)環(huán)節(jié)：分析與診斷條理化自我設(shè)計(jì)倡導(dǎo)與強(qiáng)化實(shí)踐與提高適時(shí)發(fā)展練習(xí)題1.組織文化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來，它在很大程度上取決于他們的行為方式和()。A.領(lǐng)導(dǎo)體制B.決策模式C.戰(zhàn)略水平D.管理風(fēng)格正確答案D2.()提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識(shí)組織文化之間的差異，認(rèn)識(shí)到個(gè)體與文化的合理匹配的重要性。A.法約爾B.韋伯C.桑南菲爾德D.馬斯洛正確答案C3.德爾塔航空

37、公司、貝爾公司、政府機(jī)關(guān)和軍隊(duì)屬于()的組織文化類型。A.堡壘型B.俱樂部型C.學(xué)院型D.棒球隊(duì)型正確答案B4.棒球隊(duì)型公司重視()。A.冒險(xiǎn)革新B.公司的生存C.適應(yīng)、忠誠(chéng)D.大量培訓(xùn)正確答案A5.(多選題)適應(yīng)于組織文化的組織設(shè)計(jì)要考慮的主要方面有組織的制度化、組織的規(guī)范化、組織的管理層次、集權(quán)程度、招聘制度、()。A.人文環(huán)境B.績(jī)效評(píng)價(jià)體系C.薪酬制度D.物化環(huán)境正確答案BC第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革概述：1.組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。2.管理學(xué)家西斯克(W.L.Sisk)認(rèn)為當(dāng)組織面臨下列情況之一時(shí)，就是必須改革的征兆：決策失靈;溝通不暢;組織不能發(fā)揮效率;缺乏創(chuàng)新

38、。3.組織變革的方法：(1)以人員為中心的變革一個(gè)組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。所謂人員變革，是指提高人的知識(shí)和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等。(2)以結(jié)構(gòu)為中心的變革組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免責(zé)任人，明確責(zé)任和權(quán)力等。(3)以技術(shù)為中心的變革是通過對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)、完成組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達(dá)到組織變革之目的。(4)以系統(tǒng)為中心的變革在變革某一因素時(shí)，必須注意到它對(duì)其他因素的影響，同時(shí)，應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。4.組織變革的程序：確定問題、組織診斷、實(shí)行變

39、革、變革效果評(píng)估。5.確定問題可以通過獲得的信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行分析，也可以采用心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)行為調(diào)查、民意測(cè)驗(yàn)等。6.常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊(cè)等。二、組織發(fā)展概述(一)組織發(fā)展的含義：組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。注重的是人性與民主因素，重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。概括地說，組織發(fā)展所蘊(yùn)含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)有以下幾個(gè)方面：對(duì)人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問題、鼓勵(lì)參與。(二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法：1.結(jié)構(gòu)技術(shù);2.人文技術(shù)(主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)

40、量圈、團(tuán)際發(fā)展)。(三)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：1.全面質(zhì)量管理(文化的改變必須在實(shí)行全面質(zhì)量管理之前，或與之同時(shí)進(jìn)行。挑選員工也是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，另外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持)。2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)(一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特征：規(guī)模小、能力互補(bǔ)、有共同的意愿、目標(biāo)和方法、情愿共同承擔(dān)責(zé)任)。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源概述戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略的理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。人力資源管理是“活的資源”管理體系 。一、戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的背景(一)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展戰(zhàn)略管理：是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體模式和規(guī)劃。20世紀(jì)80

41、年代，戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說流行，其核心是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源確定。該理論起源于彭羅斯的企業(yè)增長(zhǎng)理論。1984年，沃納完整表達(dá)了企業(yè)資源與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系，二者是異質(zhì)的。20世紀(jì)90年代，提出了企業(yè)的核心能力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。人力資源管理作為企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源應(yīng)具備的條件：1.價(jià)值：為企業(yè)做出決策或?yàn)槠髽I(yè)提供創(chuàng)造性的設(shè)想2.稀缺性：高勞動(dòng)力的勞動(dòng)者是稀有資源3.不可模仿性：組織與個(gè)人之間的心理契約4.不可替代性：不易陳腐，具有專用性，報(bào)酬遞增性(二)人力資源面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn)人力資源是無形資產(chǎn)，對(duì)其管理產(chǎn)生的績(jī)效難以測(cè)量和評(píng)估。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資

42、源管理的組織貢獻(xiàn)提供了理論平臺(tái)。二、戰(zhàn)略型人力資源管理的含義(一)定義：為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式，是組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。關(guān)注點(diǎn)：改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績(jī)效和業(yè)績(jī)，特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。目的：通過組織獲取具有良好技能和良好激勵(lì)的員工，使組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(二)基本觀念戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。人力資本的投資是一種風(fēng)險(xiǎn)很大的投資。練習(xí)題()是指對(duì)人力資源管理采用戰(zhàn)略的眼光和方法進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。A.傳

43、統(tǒng)的人力資源管理B.戰(zhàn)略性人力資源管理C.人力資源開發(fā)D.宏觀人力資源管理答疑編號(hào)708040101正確答案B是否對(duì)人力資源進(jìn)行投資的決定因素：(1)管理層的價(jià)值觀(2)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度(3)員工技能的性質(zhì)(4)人力資源服務(wù)外包的可能性(三)戰(zhàn)略性人力資源管理的作用1)對(duì)達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持，確保人力資源活動(dòng)產(chǎn)生附加值。2)加強(qiáng)文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。3)對(duì)有潛力的員工進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃，使貢獻(xiàn)達(dá)到最大。4)使持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。5)設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，確保員工學(xué)到相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。6)通過招聘、開發(fā)、培訓(xùn)使他們具有應(yīng)對(duì)環(huán)境的技能和態(tài)度。7)管理一個(gè)不斷增長(zhǎng)的多種職業(yè)生

44、涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合，組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。舒勒和杰克遜認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”，指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性。(一)戰(zhàn)略管理的過程：組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程，包括五個(gè)階段：1)確立并說明其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的使命2)對(duì)組織的外部環(huán)境部分進(jìn)行分析3)對(duì)組織的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)4)確定目標(biāo)5)確定戰(zhàn)

45、略不同組織的使命不相同，所處的外界環(huán)境不一樣，組織的資源和管理體系特征不同，所確定的目標(biāo)肯定會(huì)不相同，因此實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略也不相同。(二)不同的總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求1.成長(zhǎng)戰(zhàn)略(2006年單選)組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。與成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場(chǎng)需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)，保證快速成長(zhǎng)時(shí)期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略通常是通過購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(橫向整合)，或購(gòu)并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織(縱向整合)，

46、從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場(chǎng)地位。與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個(gè)：一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購(gòu)?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。2.穩(wěn)定性的戰(zhàn)略對(duì)于采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工，并制定特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。3.轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力。裁員對(duì)人力資源管理提出了很多挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績(jī)效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)力隊(duì)伍的精簡(jiǎn)。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這是組織精簡(jiǎn)過程中最容易被忽視的工作之一。因此，很多幸存者可能已經(jīng)在自身就業(yè)危機(jī)的擔(dān)心中工作了幾個(gè)

47、月。當(dāng)他們保住了工作時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)許多朋友和同事走了。留下的人一方面可能會(huì)在不加薪的情況下被要求承擔(dān)更多的工作，另一方面可能還會(huì)有負(fù)罪感。因?yàn)樗麄兊呐笥驯唤夤土耍约簠s得以保留住職位。(三)不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(1)這種組織會(huì)圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)來制定人力資源戰(zhàn)略;(2)這些組織往往采用內(nèi)部晉升，并且建立起具有內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，在這種報(bào)酬系統(tǒng)中，管理人員和下屬的工資差距很大;(3)這些組織往往通過員工參與以及吸取員工們所提出的關(guān)于如何才能提高生產(chǎn)效率的意見來達(dá)到更高水平的效率。2.差異化戰(zhàn)略實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。組織極力追求顧

48、客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)。對(duì)于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言，產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此，組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)新。這種類型的組織往往期待員工能夠與他人合作，有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。組織往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創(chuàng)造性，更多地從外部招募員工，并且會(huì)向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。3.聚焦戰(zhàn)略培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。四、 戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門

49、協(xié)調(diào)合作，針對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體而言有如下的差異：(1)戰(zhàn)略性人力資源管理方法強(qiáng)調(diào)組織中人的管理，無論其在組織的哪個(gè)工作領(lǐng)域中，都是人力資源管理者。所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員是最主要的人力資源管理者。(2)戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系，員工關(guān)系僅僅是活動(dòng)內(nèi)容的一個(gè)方面，其活動(dòng)涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。(3)戰(zhàn)略性人資源管理更具有變革性，他認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部的任何成長(zhǎng)、調(diào)整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工，因?yàn)閱T工是引起產(chǎn)品或服務(wù)變化的主體。因此，人力資源部更多地扮演著改革推動(dòng)者的角色，保

50、證組織內(nèi)部的機(jī)制能夠適當(dāng)?shù)卮龠M(jìn)變革，從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。(4)戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動(dòng)、系統(tǒng)。而傳統(tǒng)的人力資源管理的變革和創(chuàng)新比較緩慢和支離破碎。例如，傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)常常處理的問題是，矯正某個(gè)員工的紀(jì)律行為，或?qū)嵤┠撤N新的銷售傭金制度，而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活，處理需要兼顧各種時(shí)間期限的問題，為適應(yīng)組織所面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)而制訂計(jì)劃和政策。同時(shí)，這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。(5)戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對(duì)環(huán)境進(jìn)行迅速反應(yīng)的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機(jī)的和寬松靈活的控制

51、方式，盡可能地減少對(duì)員工行為的約束。工作流程和工作職責(zé)通常具有靈活性，沒有更多的規(guī)章束縛，只受影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素控制，并根據(jù)環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。(6)戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)靈活性，要求對(duì)外部環(huán)境發(fā)生的變化及時(shí)做出反應(yīng)，所以更常采用的是交叉式培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、自治管理。(7)戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識(shí)和能力作為投資的關(guān)鍵。(8)戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報(bào)，從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費(fèi)用支出。五、戰(zhàn)略性人力資源的障礙一)組織追求短期利益，專注與眼前的工作績(jī)效二)人力資源管理人員的水平、地位低,三)對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)四)職能管理人

52、員更關(guān)注技術(shù)問題五)人力資源管理活動(dòng)成果難以量化六)受到傳統(tǒng)的抵制大部分的障礙:組織的文化、組織的歷史、價(jià)值觀、管理規(guī)則第二節(jié)人力資源部門和人力資源管理者一、人力資源管理部門和人力資源管理者的角色(一)大衛(wèi)烏里奇教授的觀點(diǎn)人力資源管理者和部門的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者及變革推動(dòng)者。(二)密歇根大學(xué)和RBL集團(tuán)的人力資源管理者六項(xiàng)角色模型可信賴的行動(dòng)家位于塔尖，是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。業(yè)務(wù)聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術(shù)家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的能力。二、人力資源專業(yè)人員需具備的特征1)專業(yè)知識(shí)：是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動(dòng)有

53、關(guān)的知識(shí)，具備設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。2)業(yè)務(wù)知識(shí)：是指要了解本企業(yè)所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力。3)管理變革能力：是指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。實(shí)踐者偏于具體事務(wù)性人力資源管理活動(dòng)的實(shí)施職能;領(lǐng)導(dǎo)者偏于戰(zhàn)略性人力資源管理的職能。三、人力資源管理者的職權(quán)(一)人力資源管理是所有管理者的責(zé)任原因: (1)人力資源的政策和制度是針對(duì)部門需求和組織的狀況。(2)政策和制度的落實(shí)需要各個(gè)部門積極推行。(3)選拔、培訓(xùn)、評(píng)估、激勵(lì)實(shí)際上由各部門承擔(dān)。(二)人力資源管理與其他的管理人員在人力資源管理權(quán)限上不同

54、(重點(diǎn))1.職權(quán)及其劃分在組織管理中，職權(quán)分為直線職權(quán)和職能職權(quán)。擁有直線職權(quán)的管理者是直線經(jīng)理，擁有職能職權(quán)的管理者是職能經(jīng)理。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者，負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷售等方面的管理者處理選拔、評(píng)估和激勵(lì)等方面的事務(wù)。2.直線經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)包括指導(dǎo)組織的新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作工作關(guān)系，協(xié)助員工改進(jìn)工作績(jī)效，向員工傳達(dá)組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費(fèi)用，開發(fā)員工的工作潛能，激發(fā)并維護(hù)員工的工作積極性，維護(hù)員工的身心健康，等等。3.人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)(1)人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面：第一，在人力資源管

55、理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作;第二，在整個(gè)組織范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理所提出的建議經(jīng)常被當(dāng)作為上級(jí)指示，從而受到直線經(jīng)理的重視。(2)人力資源經(jīng)理的服務(wù)職能也包括兩個(gè)方面：第一，作為組織最高管理層的助手，要協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)施。第二，人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持。(三)人力資源管理部門與非人力資源部門在人力資源管理上的分工表4-2人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工職能 人力資源管理部門 非人力資源管理部門 工作分析 根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說明書與其他部門溝通，修訂職位說明 向人力資源部門提

56、供信息配合人力資源部門修訂職位說明書 人力資源規(guī)劃 匯總各部門的需求計(jì)劃，綜合平衡和預(yù)測(cè)公司的人員需求預(yù)測(cè)公司的人員供給擬定平衡供需的計(jì)劃 向人力資源部門提交人員需求計(jì)劃 招聘 根據(jù)規(guī)劃確定招聘的時(shí)間、范圍發(fā)布招聘信息對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行初步篩選配合其他部門對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試，確定最終人選給新員工辦理各種手續(xù) 提出人員需求的條件在人力資源部門的配合下確定最終人選 績(jī)效管理 制定績(jī)效管理的體系，包括考核內(nèi)容的類別、周期、方式及步驟等指導(dǎo)各部門確定考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理者進(jìn)行考核培訓(xùn)組織考核的實(shí)施處理員工對(duì)考核的申訴保存考核的結(jié)果根據(jù)考核的結(jié)果做出相關(guān)的決策 具體確定本部門考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)參加考核

57、者的培訓(xùn)具體實(shí)施本部門的考核與員工進(jìn)行溝通，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)考核結(jié)果向人力資源部門提出相關(guān)的建議 薪酬管理 制定薪酬體系，包括薪酬的結(jié)構(gòu)、發(fā)放的方式和確定的標(biāo)準(zhǔn)等核算員工的具體薪酬數(shù)額審核各部門的獎(jiǎng)懲建議辦理各種保險(xiǎn) 向人力資源部門提出相關(guān)的獎(jiǎng)懲建議 培訓(xùn)管理 制定培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)的形式、培訓(xùn)的項(xiàng)目和培訓(xùn)的責(zé)任等匯總部門的需求，平衡并形成公司的培訓(xùn)計(jì)劃組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃收集反饋意見 向人力資源部門提出培訓(xùn)的需求參加有關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目提出意見 員工關(guān)系管理 制定企業(yè)文化建設(shè)的方案并組織實(shí)施建立溝通的機(jī)制和渠道受理員工的各種意見規(guī)劃員工的職業(yè)生涯 具體實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)方案向人力資源部門提出員工職業(yè)生涯發(fā)展的建設(shè)直接處理員工的有關(guān)意見 第三節(jié)人力資源管理部門的績(jī)效評(píng)價(jià)一、量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義1.保證人力資源管理對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)2.有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作績(jī)效，提升人力資源管理部門