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1、word斯蒂芬P羅賓斯管理學(xué)筆記第篇 緒論第一章 管理者與組織導(dǎo)論一、誰是管理者 （1）管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。 （2）操作者：非管理人員，他們直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。 （3）組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。 （4）管理者分類：基層管理者中層管理者高層管理者。二、 什么是管理和管理者做什么、管理的定義：（1） 管理：同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動中。 （2） 效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動的職員最小化。（方法） 效果：與活動的完成，即與目標(biāo)的實

2、現(xiàn)相聯(lián)系。（結(jié)果） 兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動達到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。 、管理的職能： （1）計劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。 （2）組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。 （3）領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵所有參與者以及解決沖突。 （4）控制：對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成。 、管理者角色（亨利明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行為疇 涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人 涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者 （2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職

3、能理論的關(guān)系： 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。 、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德盧森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）強調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調(diào)溝通。 兩者關(guān)系的意義：這個結(jié)果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動者隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制 、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。 、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性質(zhì)：無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)的位置而變化。 無

4、論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。營利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量利潤等。非營利性：沒有明確的一般指標(biāo)。小企業(yè)：加強與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。 三、為什么要學(xué)習(xí)管理：改進組織的管理方式關(guān)系到每個人的切身利益。 (1) 對于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得基礎(chǔ)知識，有利于他們成為有效的管理者。 (2) 對于不打算從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的部運作方式.第二章 管理的昨天和

5、今天一、歷史背景 20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻 1、埃及金字塔的建設(shè) 羅馬教會 2、亞當(dāng)斯米關(guān)于勞動分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。 3、產(chǎn)業(yè)革命 ：提高效率 二、多樣化的時期 （20世紀(jì)前半期） 21 概述： 1、科學(xué)管理：從如何改進作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。 代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特 2、一般行政管理：關(guān)心整個組織，尋找如何應(yīng)用于整個組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。 3、人力資源管理方法：集中于人的管理。 定量化的方法：運用數(shù)字或統(tǒng)計技術(shù)改進資源分配的決策。 4、管理進程：科學(xué)管理（1880s）-行為科學(xué)（1920s

6、）-管理科學(xué)（1950s）。22科學(xué)管理： 2.2-1泰勒四個方面 ： 1、對工作的各個組成部分，進行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替舊的操作方法。 2、科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)人，促進工人的進取心。 3、在科學(xué)的方法下，與人合作。 4、管理人員和工人各負(fù)其責(zé)。 具體步驟：工作環(huán)境分析-任務(wù)分析-制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工-管理人員配合，督促，完成自己的工作。 解釋：工作環(huán)境分析容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 任務(wù)分析容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。 2.2-2弗蘭克和吉爾布雷斯（時間和動作的研究）：用動作攝影來研究手和身體動作解釋：在不增加工人的勞動強度的下，進行最輕松最有效作業(yè)的方法作用

7、：1、促進機器和設(shè)備的改良 2、通過標(biāo)準(zhǔn)時間和評測時間來比較測定工人的勞動效率3、標(biāo)準(zhǔn)時間可以作為獎勵工資的基礎(chǔ)4、作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費，各種計劃的基礎(chǔ) 2.2-3甘特圖：在y坐標(biāo)表示出 計劃的工作和完成的工作，在x坐標(biāo)表示過去的時間。 作用可以使管理當(dāng)局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。 2.2-4科學(xué)管理在許多人從事一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。 2.2.-5歷史的評價科學(xué)管理：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，發(fā)展成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個國家的生活水平。 2.3一般行政管理 法約爾：他認(rèn)為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共

8、同的活動，這樣的活動包括五個職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。（第一個將管理定義為五個職能）。 注意：在以后的認(rèn)識中（本明杰書中，認(rèn)為這五種，其實是消除管理中不確定行的基本手段，因為如果他們是，那其他一些管理的活動也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集） 2.4人力資源管理方法 1、早期的提倡者：歐文、巴納德 權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。 權(quán)威接受觀點：權(quán)威來自下級接受它的意愿。 2.、霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)） 人是社會人 影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關(guān)系 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響 基層管理要

9、重視人際關(guān)系，和工人多交流 非正式團體，左右員工的行為，對員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。2.5人際關(guān)系運動 1、容：卡基的書和課程馬斯洛：需求的五個層次麥格雷戈：x和y理論 2、特點 ：認(rèn)為工作中的人抱有強烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實踐應(yīng)當(dāng)提高員工的滿意程度。 1、 社會人的假設(shè)； 2、 需求因素和激勵； 3、 作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響4、 領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個個人向其他人施加影響的過程 三種廣義的理論：性格、

10、個人行為、權(quán)變 2.7定量法（管理科學(xué)） 特點：1、認(rèn)為管理 就是決策； 2、以經(jīng)濟效果為標(biāo)準(zhǔn)； 3、運用數(shù)學(xué)模型；分二類：描述、規(guī)（和經(jīng)濟學(xué)的概念類似）確定、隨即； 4、依靠計算機；管理科學(xué)的貢獻： 1、科學(xué)技術(shù)的引入和運用； 2、決策理論； 3、管理信息系統(tǒng)； 2.8 趨勢 三、近年來的趨勢：趨向一體化 60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進行綜合） 過程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點的一種方式。按過程方法：管理者從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。 系統(tǒng)方法：認(rèn)識到組織部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。 系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體

11、。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 開放系統(tǒng)：認(rèn)識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動態(tài)相互作用。 權(quán)變方法：分離出影響組織績效的情境變量。 四、當(dāng)前的趨勢和問題：變化中的管理實踐 全球化 工作人員的多樣化 道德 激勵創(chuàng)新和變革 全面質(zhì)量管理（）（戴明） 含義：1、強烈地關(guān)顧顧客 2、堅持不斷的改進3、改進組織中每項工作的質(zhì)量 4、精確的度量 5、向雇員授權(quán) 授權(quán) 工作人員的兩極化 授權(quán)管理者通過重設(shè)計工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責(zé)任感加強。 工作人員的兩極化從事低技能服務(wù)只能得最低工資，高技能服務(wù)得高工資。 總結(jié)管理理論的演進： 、歷史背景：亞當(dāng)斯密，工業(yè)革命。

12、、多樣化時期（20世紀(jì)前半期） 科學(xué)管理：泰勒。 一般行政管理：法約爾韋伯。 人力資源方法：早期提倡者：歐文巴納德霍桑研究（梅約），人際關(guān)系運動，行為科學(xué)理論、 定量方法。 、今年來的趨勢（趨向一體化）：過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。 、當(dāng)前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創(chuàng)新和變革，授權(quán)，工作人員的兩極化。第篇 定義管理者的領(lǐng)域 第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性的 管理萬能論 管理萬能論：認(rèn)為管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會中占主導(dǎo)地位。 管理象征論 管理象征論：管理者對實質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因為大量的因

13、素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。 現(xiàn)實是兩種觀點的綜合：每一個組織中都存在著限制管理者決策的部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個相當(dāng)大的圍，管理者能對組織的績效施加重大影響。二、 組織文化 、什么是組織文化 （1）組織文化：是組織部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 （2）含義：、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個人中。 、組織文化是一個描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。 （3）組織文化的10個特征：成員的同一性 團體的重要性 對人的關(guān)注 單位的一體化 控制 風(fēng)險承受度

14、報酬標(biāo)準(zhǔn) 沖突的寬容度 手段結(jié)果傾向性 系統(tǒng)的開放性2、文化的來源 組織文化的來源：、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè) 、第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟的東西 3、強文化和弱文化 （1）強文化：強烈擁有并廣泛共享的基本價值觀的組織。 （2）強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。 （3）一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。 三、 環(huán)境 1、 環(huán)境的定義 （1）環(huán)境：指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。 （2）一般環(huán)境與具體環(huán)境 一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但

15、其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟、政治、社會和技術(shù)因素。 具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府機構(gòu)和公眾壓力集團。 一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時間會轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然 2、評價環(huán)境的不確定性 環(huán)境的不確定性：變動程度：動態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變 穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小復(fù)雜程度： 指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。 穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。2維矩陣模型3、組織及其環(huán)境： 一個組織是一個與其具體環(huán)境相互

16、作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛在作用。 具體環(huán)境 供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府、壓力集團。 一般環(huán)境 經(jīng)濟條件：利益、通脹率、可支配收入的變動、證券市場指數(shù)以及一般商業(yè)周期。 政治條件：包括一個組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。 社會條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社會變化中的社會預(yù)期 技術(shù)條件 、環(huán)境對管理時間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運的自由 補充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。方向 2。速度第四章組織工作 一、組織工作概述1、組織人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人

17、力量所無法達到的目標(biāo) 特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實現(xiàn)，反之，會阻礙目標(biāo)實現(xiàn)。2、組織結(jié)構(gòu)即組織的框架體系，是人們在組織進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。復(fù)雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。集權(quán)化：決策權(quán)的分布。3、組織工作將實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項活動加以分類和歸并，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護組織部關(guān)系的過程。組織工作是一個過程：確定目標(biāo)； 確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并； 部門化； 確定層次結(jié)構(gòu)； 確定職權(quán)關(guān)系；維護、調(diào)整、變革。組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖職

18、務(wù)說明書組織工作是動態(tài)的：隨組織外環(huán)境的變化而變化。4組織理論的發(fā)展4.1. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。 強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性 官僚型結(jié)構(gòu)42行為組織理論：以利克特（RLikert）的參與型組織為代表。強調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮， 建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。 松散、分權(quán)、 參與型結(jié)構(gòu)43權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素：a. 戰(zhàn)略：AChandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略 - 機械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 - 有機式結(jié)構(gòu) b. 規(guī)模： 小規(guī)模- 集權(quán)化 大規(guī)模 - 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅（Charles P

19、errow）： 采用常規(guī)技術(shù) -機械式 非常規(guī)技術(shù) - 有機式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 - 機械式 不穩(wěn)定-有機式 機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較 特點 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復(fù)雜、不確定 專業(yè)化程度 高低 職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通橫向溝通 忠誠的對象 制度 任務(wù)和群體 影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上 規(guī)章制度 多少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題： 部門、層次、職權(quán)的劃分。（一）部門化 確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。 1、按職能劃分部門（

20、有基本相似的專業(yè)知識） 將相同性質(zhì)的工作合并在一起。-傳統(tǒng)、最普遍優(yōu)點：使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 有利于維護組織統(tǒng)一缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 2、按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進 有利于部門協(xié)調(diào)缺點：部門化傾向（本位主義） 管理費用高（機構(gòu)重疊）適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。 3、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。 原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難-社會文化環(huán)境方面 優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。 缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制

21、） 4、按顧客劃分： 前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 5、按人數(shù)劃分：容易控制 6、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關(guān)系。 層 次1 1 1 2 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B 層次=7層次=5 管理人員=1365管理人員=585（減少780人）影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質(zhì)和能

22、力 2）下屬的素質(zhì)和能力 3）工作相似性 4）環(huán)境：穩(wěn)定- 幅度大； 不穩(wěn)定- 幅度小 5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手 2、 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure 扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。 缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。 3、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論 管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。 4、安東尼結(jié)構(gòu)：層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)圍的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。 職權(quán)是權(quán)力的一個子集 1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。“指揮鏈”各級主管都擁有直

23、線職權(quán)。line有時把組織對目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。 2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮” 3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能圍行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能圍才有效。是一種有限指揮權(quán) 廠長 參謀職權(quán) 直線職權(quán)財務(wù)科長 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 員工 工人、一般員工 邊界、圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型1、直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能

24、部門。優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。缺點：直線人員負(fù)擔(dān)重。適用：小型組織2、職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。3、直線參謀型（圖示：P179） 各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢缺點：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。 4、直線職能型（圖示：P180） 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。5、事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。按地區(qū)特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實際上是在公司部創(chuàng)造一系列“自治”

25、的小公司）優(yōu)點：提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)部競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng)缺點：獨立傾向 管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置） 6、特征：雙重指揮鏈 打破了“命令統(tǒng)一”原則。優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組） 實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 臨時性，人心不穩(wěn)適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。7、其它： 模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理） 多維立體結(jié)構(gòu)（如道科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)） 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織） 經(jīng)理小組案例-耐克公司和皮爾

26、卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計1、明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過程標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整 直接監(jiān)督成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。2、協(xié)調(diào)方式設(shè)計（1）結(jié)構(gòu)性方式：設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）設(shè)置聯(lián)絡(luò)員設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式：管理工作標(biāo)準(zhǔn)化例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度（3）人際關(guān)系方式：大辦公室制領(lǐng)導(dǎo)接待日制員工聯(lián)誼組織案例三、組織結(jié)構(gòu)的運行1、授權(quán)一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正

27、確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標(biāo)。授權(quán)的含義上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負(fù)有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。益處：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。授權(quán)的過程：任務(wù)的指派；權(quán)力的授予；責(zé)任的明確；下級負(fù)工作責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)不等于授責(zé)！有效的授權(quán)：選好受權(quán)者 明確責(zé)權(quán)利 用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。授權(quán)不同于分權(quán)：系統(tǒng)地授權(quán) 可收回授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系2、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是相對的。集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一 （2）行政高效率 過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量 （2）降低組織適應(yīng)

28、能力 （3）降低成員工作熱情影響集權(quán)與分權(quán)的因素： 決策的重要性或代價 組織規(guī)模 組織形成的歷史： 下級管理人員的素質(zhì)： 控制技術(shù)的發(fā)展：防止失控往往是集中的借口。 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性： 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。如何平衡？斯?。ˋSloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系： 參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應(yīng)受到限制。4、委員會：（集體決策機構(gòu)）委員會管理的優(yōu)點： 缺點： “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理（P183）第五章人員配備確定了計劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員

29、配備。一、人力資源管理人力資源 招聘 甄選 定向考評 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應(yīng) 解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機會 當(dāng)前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 確定規(guī)劃方案：二、選聘1選聘的依據(jù)（1）職位的要求：（職務(wù)分析）-職務(wù)說明書 職務(wù)圍、目標(biāo)、特別要求（出差） 職務(wù)的相對重要性： -比較法（通過關(guān)鍵職位） -職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小 -判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。（2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面：品德 智力、文化、專業(yè)知識

30、、經(jīng)驗 個性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力；(HKoontz) 認(rèn)識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 實際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系： 關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一?關(guān)于能力與貢獻：“職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）：2選聘途徑（1）外部招聘 -形式：廣告、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息部緊；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點：被聘者不了解部情況；難以全面考察；打擊部員工的熱情（升遷無望） （2）部提升優(yōu)點：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁

31、殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚）；一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從部提升（除非部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。3選聘的程序、方法（1）粗選：申請表、面談 （2） 測試：智力、性向、能力 （3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于部提升） （4） 體格檢查： （5）上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建議或推薦。4甄選的手段（替代物）申請表：（履歷調(diào)查）面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。筆試：包括智商、個性、能力、興趣

32、等方面。（一致性？）評審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受三、考評人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 （1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標(biāo)的貢獻）- “回顧性” （2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等-“展望性”（預(yù)計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）： 適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等） （4）晉升：人事測評中最重要的部分。 全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等） （5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認(rèn)程度及今

33、后努力方向。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 （6）培訓(xùn)的依據(jù)： （7）發(fā)現(xiàn)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。 促進部溝通：上下級明確要求及努力方向?？荚u的容：1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達能力等4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5) 工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響）考評的方式：（3600考核） 自我考評：

34、上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等?？荚u的要求：考評指標(biāo)客觀：具體、明確、量化考評方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠考評時間適當(dāng)： 月、季、年、任期考評結(jié)果反饋：反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！四、人員培訓(xùn) 組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。培訓(xùn)的意義：更新知識、發(fā)展能力；為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部 維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。培訓(xùn)方法： 理論培訓(xùn)： 工作輪換：非管理工作輪換 管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實踐的機會 設(shè)置代理職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭） 輔導(dǎo)：由上級傳、幫、

35、帶管理生涯成功要領(lǐng)：(S. Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會關(guān)系，價值體現(xiàn)實際決定權(quán)冒險或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績是基礎(chǔ)選擇一個權(quán)力影響大的部門第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作一、概述 1、什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？ 指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。實質(zhì)：影響力領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作 =（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 管理的圍較大，領(lǐng)導(dǎo)

36、的圍相對較小領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。2、領(lǐng)導(dǎo)的作用（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識。 （2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 （3）激勵作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。3、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來源： （1）正式的權(quán)力 - 職權(quán) 包括支配權(quán)：職責(zé)圍擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 強制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。 職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這

37、種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。 （2）非正式的權(quán)力- 威信：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。4、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)1、概念 信息交流的過程。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。- 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 有效的溝通 意見一致！ -爭論2、溝通的方式口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費時、缺乏反饋、文字表達要求高。非語言文字方式：手勢、表情

38、、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。電子媒體：閉路電視、計算機等。3、溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 決策前- 得到信息 決策后 -有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施） 美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。 為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。（你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么?。?4、正式溝通：按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。- 權(quán)威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 存

39、在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。 優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快 缺點：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對策：使正式溝通渠道暢通 - 正本清源 制止流言的唯一手段 -澄清事實 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。 5、溝通中障礙（1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 （2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。 （3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會上通知每人做一大串事情）。 （4）信息超負(fù)荷：會海二、激勵 即激發(fā)人的動機，以產(chǎn)生期望的行為。 需要 動

40、機 行為有沒有激勵，效果大不相同 - 工作績效 = 能力 激勵水平 警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組8次；對比組24次） 威廉詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的2030%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到8090%選擇的激勵方式不同，效果也大不相同激勵（一）對人的認(rèn)識 1、“經(jīng)濟人”假設(shè) - X理論 麥格雷戈提出， 觀點：P330 -泰羅制 對策：“胡蘿卜加大棒” 2、“社會人”假設(shè) 霍桑試驗中提出。 觀點：P331 對策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感 3、“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)- Y理論馬斯洛提出， 觀點：P332 對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。 4、“復(fù)雜人”假設(shè)

41、 -超Y理論 60年代末70年代初， 觀點：P333 對策：權(quán)變理論（二）激勵理論1、馬斯洛的需要層次論美國心理學(xué)家AMaslow 在1943年所著人的動機理論一書中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個層次： 生理需要：衣、食、住等基本生存需要安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要物（買保險、接受培訓(xùn)等）管理措施：雇傭、勞保、退休金制度；社交需要；友情需要；歸屬需要 尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任）會 他尊（地位、權(quán)力、榮譽、高收入等）自我實現(xiàn)需要：實現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和抱負(fù)、個性揚等。 低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。（衣食足，知榮辱）多種需要同時并

42、存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。 生理 安全 社交 尊重自我實現(xiàn) 我國明朝一位文人： 終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。 2、麥克利蘭的成就激勵論（David CMcCleland ）認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望社交需要：相互交往、獲得友情成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越

43、大。 特征：事業(yè)心強，獨立，敢于承擔(dān)責(zé)任； 視成就重于金錢（報酬只是衡量成就大小的標(biāo)志）；可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。 3、赫茨伯格的雙因素理論 50年代末美國心理學(xué)家( FHerzberg )對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè)、203名工程師和會計師進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。 保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等 激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識、成就、晉升、成長機會等 不具備具 備-保健因素 激勵因素-不滿 沒有不滿 沒有滿意 滿意只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)和權(quán)力階

44、層。4、弗魯姆的期望理論美國心理學(xué)家（VHVroom）1964年在工作與激勵一書中提出。 激勵水平(M)= 效價(V) 期望值(E) 效價：對目標(biāo)價值的主觀評價。同一獎酬對不同的人有不同價值。 期望值：對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計。 努力績效的可能性 績效 獎酬的可能性 應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個關(guān)系： 1）努力與績效的關(guān)系： 目標(biāo)不要太高或太低！ 2）績效與獎酬的關(guān)系： 多勞多得，說話算數(shù)！ 3）獎酬與滿足人們需要的關(guān)系：多種獎勵方式！ 5、亞當(dāng)斯的公平理論美國心理學(xué)家（JAdams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。 員工激勵水平不僅受絕對報酬的影

45、響，而且受相對報酬的影響。 ， 或 都會產(chǎn)生不公平 產(chǎn)生不公平感的原因：獎勵制度本身引起、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正 個人錯誤判斷：公平是一種主觀感受（三）激勵方式1、合理設(shè)計、分配工作考慮員工特長、興趣；使工作豐富化。-使工作本身成為激勵因素 2、獎勵物質(zhì)的（1）獎勵應(yīng)針對員工的需要； 堅持“物質(zhì)利益原則” 精神的 （2）獎勵應(yīng)與業(yè)績掛鉤。堅持“按勞分配原則” 3、增強員工自我激勵思想政治工作；成就意識教育三、領(lǐng)導(dǎo)理論 現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論 （一）性格理論 研究領(lǐng)導(dǎo)者的個性對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。 研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個性特征方面的差異，再考 察

46、某個領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 吉賽利的研究：P354性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。性格理論并非一無是處，一些研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會興趣、強烈的成就欲、對員工的關(guān)心尊重等確實與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。（二）行為方式理論 出發(fā)點：在特征外在行為，依據(jù)行為方式可以對領(lǐng)導(dǎo)進行分類。 實際意義：如果性格理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔正確的人員； 如果行為理論成功，可找出領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)鍵因素，從而通過訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。 1、三分法- 權(quán)威式、式

47、、放任式 懷特、皮特提出。 2、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（以領(lǐng)導(dǎo)人為中心以下屬為中心） 坦南鮑姆和施密特提出。 3、利克特的理論 -“以工作為中心”和“以員工為中心” 并假設(shè)了四種管理方法：P358 4、二維構(gòu)面理論 -“關(guān)懷”和“定規(guī)” 俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360 5、管理方格理論 -“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人” 布萊克和穆頓提出。實際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。 其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P361 6、雷定的三維構(gòu)面理論 三維構(gòu)面是：（1）任務(wù)導(dǎo)向；（2）關(guān)系導(dǎo)向；（3）領(lǐng)導(dǎo)效能 結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P364 7、阿吉里斯的不成熟-成熟理論 有效的領(lǐng)

48、導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。P359* 行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。（三）權(quán)變理論 討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動機、態(tài)度及環(huán)境影響等。 1、菲德勒模型 (Fred E Fiedler) 領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素： 1）職位權(quán)力：實際影響下屬的能力（獎勵、提升、工作分配、解雇等） 2）任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。 3）上下級關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。 同時，將三種因素組合成8種類型：P3

49、66，認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。 2、豪斯的途徑-目標(biāo)理論（RobertHouse）領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、幫助下屬實現(xiàn)目標(biāo)并確保這些目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。3、赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）建立在管理方格理論和不成熟-成熟理論基礎(chǔ)上。 成熟度：自覺性、工作能力、承擔(dān)責(zé)任的愿望高 關(guān)系行為（參與式）（說服式） 低工作 高工作 高關(guān)系 高關(guān)系 低工作 高工作 低關(guān)系 低關(guān)系 （授權(quán)式）（命令式） 任務(wù)行為 低 高 成熟度： 成熟 不成熟（四）領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（略）第篇計

50、劃 第七章計劃的基礎(chǔ)1、計劃的定義 計劃是一個確定目標(biāo)和評估實現(xiàn)了佳方式的過程 (正式計劃、 非正式計劃) 2、計劃的目的：:指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進行控制。 3、計劃和債效 計劃與債效關(guān)系（1）.一般地說，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果的聯(lián)系。 （2）.高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的債效。 （3）.凡是正式計劃來能導(dǎo)致高債效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。 4、對計劃存在著的誤解 （1）不準(zhǔn)確的計劃是在浪費管理當(dāng)局的時間 （2）計劃消除變化 （3）計劃降低靈活性 5、計劃的類型： 以計劃的廣度

51、分：戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。 作業(yè)計劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃。 計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃 計劃的明確性分：具體性計劃：具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。 指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動成果上。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導(dǎo)必計劃與具體性計劃更可取。 6、計劃的權(quán)變原因： 基層管理者作業(yè)計劃 組織的層次 基層管理者戰(zhàn)備計劃 組織的生命周期 幼年期指導(dǎo)性計劃，短期計劃 成年期具體計劃，長期計劃 衰退期指

52、導(dǎo)性計劃，短期計劃 環(huán)境的不確定性程度： 環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計劃期限也應(yīng)更短。 未來許諾的期限：管理者的計劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。 7、計劃的基礎(chǔ)目標(biāo) 目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結(jié)果。時示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的債效。 目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行了它使命。 真實的目標(biāo)與宣稱目標(biāo) 宣稱的目標(biāo)：一個組織對其目標(biāo)的官方述；是要使公眾相信該組織打算做什么。

53、真實目標(biāo) 兩者關(guān)系：一個組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因為管理當(dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標(biāo)比解釋實際的多重目標(biāo)要簡單得多。 傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法： 主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上。 特點：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因為只有他能似觀組織的全貌。 缺點：目標(biāo)在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。 目標(biāo)管理（MBO） 主題：目標(biāo)由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。 特點：MBO通過一種專門

54、設(shè)計的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。 共同要素：明確目標(biāo) 參與決策 規(guī)定期限 反饋債效 步驟： 1、約定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。 2、在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。 3、單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。 4、在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實到最個人頭上。 5、管理者與下級共同判定行動計劃并達成協(xié)議。 6、實施行動計劃。 7、定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。 8、通過基于債效的獎勵強化目標(biāo)的成功實現(xiàn) MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個激勵因素

55、，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程，將他們實現(xiàn)目標(biāo)的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。 第八章 戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略管理定義：戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。2、戰(zhàn)略管理層次： 公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。 事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域競爭。 戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU） 代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 劃分事業(yè)單位原則（1）每一個事業(yè)單位服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品細(xì)分市

56、場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。 （2）事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。（3）必須與整體組織的能力和需要保持一致。 3、職能層戰(zhàn)略：設(shè)計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 4、戰(zhàn)略管理過程（步驟） 確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。 分析環(huán)境 發(fā)現(xiàn)機會和威脅 分析組織的資源 識別優(yōu)勢和架勢 與眾不同的能力，決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源。 步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。 重新評價組織的宗旨和目標(biāo) SWOT把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場。 制定戰(zhàn)略。 實施戰(zhàn)略。 評價結(jié)果（控制）。 5、公司層

57、戰(zhàn)略框架： 總戰(zhàn)略框架 穩(wěn)定性戰(zhàn)略：很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 增長性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。 收編戰(zhàn)略：減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營圍。 組合戰(zhàn)略：同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略。 公司業(yè)務(wù)組合矩陣： BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長 現(xiàn)金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額 BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個

58、顯著的嗇，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。 近年來BCG矩陣不為人所重視原因。 6、事業(yè)層戰(zhàn)略框架 適應(yīng)性戰(zhàn)略框架防御者：動作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 探索者：運用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。 分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險最小化和利潤機會最大化。 反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。 競爭戰(zhàn)略框架產(chǎn)業(yè)分析 競爭分量進入障礙 替代威脅 購買者的討價能力 供應(yīng)商的討價能力 現(xiàn)在競爭者之間的競爭 選擇競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 徘徊期間表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織。 保持競爭優(yōu)勢 管理當(dāng)局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量，競爭優(yōu)勢進行評價，然后選擇能夠最有利的競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略。 7、作為一種戰(zhàn)略武器聽TQM TQM作為競爭方面原因：TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進活動，一個組織東路顧客對質(zhì)量的需求能夠達到什么程度，它與從不同就達到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。 持續(xù)改進產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿。8、企業(yè)家 企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面，許多戰(zhàn)略計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所