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1、百年大計(jì)培訓(xùn)為本壹 直 被 視 為 世 界 無(wú) 線 通 訊 巨 人 的 美 國(guó) 摩 托 羅 拉 公 司 ，支 配 世 界 無(wú) 線 通 訊 市 場(chǎng) 已 有 多 年 歷 史 。“ 摩 托 羅 拉 ”這 個(gè) 集 合 了 汽 車 和 音 響 的 名 字 ，蘊(yùn) 含 著 1930 年 公 司 生 產(chǎn) 出 第 壹 臺(tái) 汽 車 收 音 機(jī) 的 起 步 歷 史 ， 從 30 年 代 的 車 載 通 訊 、 到 二 戰(zhàn) 美 國(guó) 步 兵 的 無(wú) 線 對(duì) 講 ， 直 到 今 天 的 宇 航 通 訊 ， 摩 托 羅 拉 的 “ 移 動(dòng) 之 聲 ” 創(chuàng) 造 了 10 億 美 元 的 年 利 潤(rùn) 。1993 年 ， 近 1

2、0 萬(wàn) 員 工 的 摩 托 羅 拉 公 司 銷 售 額 達(dá) 170 億 美 元 ， 比 上 壹 年 激 增 28% ，利 潤(rùn) 更 是 上 升 了 77%。通 訊 器 材 和 半 導(dǎo) 體 是 摩 托 羅 拉 的 倆 大 支 柱 。全 球 范 圍 內(nèi) 以 摩 托 羅 拉 為 品 牌 的 移 動(dòng) 電 話擁 有 高 達(dá) 40%的 占 有 率 ，此 外 于 電 話 交 換 機(jī) 、警 用 無(wú) 線 電 話 、特 殊 宇 宙 無(wú) 線 電 話 等 方面也享有極高的聲譽(yù)。于 半 導(dǎo) 體 方 面 ， 摩 托 羅 拉 每 年 營(yíng) 業(yè) 收 入 均 于 57 億 美 元 左 右 ， 僅 次 于 英 特 爾 及 日 本 的

3、N E C 公 司 ， 位 居 全 球 第 三 。那么這家為美國(guó)人帶來(lái)“美國(guó)榮耀”的電子高科技公司是采取什么樣的秘訣和策略，于當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷的國(guó)際市場(chǎng)上取勝的呢？推陳出新“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”于 總 結(jié) 是 什 么 因 素 使 摩 托 羅 拉 于 競(jìng) 爭(zhēng) 激 烈 的 高 科 技 電 子 產(chǎn) 業(yè) 中 出 類 拔 萃 時(shí) ，該 公 司 的高層管理人員歸納出以下至關(guān)重要的三點(diǎn)。1、不斷推出讓顧客驚訝的新商品。為此，公司于科研方面進(jìn)行持續(xù)性投資，以鞏固研究開(kāi)發(fā)最新產(chǎn)品的基礎(chǔ)。2、新商品的開(kāi)發(fā)必須注意到速度和時(shí)效問(wèn)題，技術(shù)性商品的生命周期較短，因此于開(kāi)發(fā)速度上不能落后。3、顧客為導(dǎo)向，于質(zhì)量管理上務(wù)求完美，將顧

4、客的不滿減少到零為止。電 子 高 科 技 產(chǎn) 業(yè) 競(jìng) 爭(zhēng) 的 激 烈 程 序 且 不 亞 于 壹 般 傳 統(tǒng) 產(chǎn) 業(yè) ，摩 托 羅 拉 長(zhǎng) 期 培 養(yǎng) 出 來(lái) 的 競(jìng) 爭(zhēng) 優(yōu) 勢(shì) 于 于 ：首 先 是 于 整 個(gè) 企 業(yè) 的 運(yùn) 轉(zhuǎn) 過(guò) 程 中 擁 有 學(xué) 習(xí) 曲 線 效 果 ，有 效 降 低 制 造 成 本 ， 以 成 本 為 領(lǐng) 導(dǎo) 的 形 勢(shì) 競(jìng) 逐 市 場(chǎng) ；其 次 是 高 度 重 視 研 究 發(fā) 展 投 資 ，從 新 技 術(shù) 中 率 先 創(chuàng) 造 出 異 化 的 新 產(chǎn) 品 ， 領(lǐng) 先 上 市 ， 進(jìn) 而 搶 占 市 場(chǎng) ， 摩 托 羅 拉 1993 年 于 研 究 開(kāi) 發(fā) 上 的 投

5、 資 高 達(dá) 15 億 美 元 ，幾 乎 占其 營(yíng) 業(yè) 額 的 9%，這 么 大 的 研 發(fā) 投 資 ，于 美 國(guó) 企 業(yè) 中 也 是 較 為 少 見(jiàn) 的 ；最 后 是 重 視 員 工 的 教 育 訓(xùn) 練 ，由 人 的 改 革 做 起 。摩 托 羅 拉 公 司 全 體 員 工 每 年 至 少 要 有 壹 周 時(shí) 間 接 受 教 育 訓(xùn) 練 ，課 題 以 介 紹 最 新 科 技 及 質(zhì) 量 管 理 為 主 ，每 年 于 這 方 面 的 花 費(fèi) 竟 達(dá) 1. 5 億 美 元 。 摩 托 羅 拉 的 管 理 者 認(rèn) 為 ， 唯 有 員 工 教 育 成 本 ， 才 能 真 正 掌 握企業(yè)運(yùn)營(yíng)成功的金鑰

6、匙。二、“超常規(guī)發(fā)展”1988 年 ， 摩 托 羅 拉 獲 得 “ 馬 爾 科 姆 鮑 德 里 奇 全 國(guó) 質(zhì) 量 獎(jiǎng) ” ， 這 是 美 國(guó) 質(zhì) 量 管 理 的 最高獎(jiǎng)項(xiàng)。近年來(lái)，摩托羅拉壹直是幸福雜志每年評(píng)比的“美國(guó)最佳企業(yè)形象”十佳之壹。然 而 ，于 產(chǎn) 品 獲 得 聲 譽(yù) 之 后 ，摩 托 羅 拉 公 司 應(yīng) 如 何 做 起 ？ 公 司 的 領(lǐng) 導(dǎo) 人 擔(dān) 心 到 本 世 紀(jì)末 下 世 紀(jì) 初 時(shí) ，競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手 可 能 會(huì) 趕 上 來(lái) ，而 那 時(shí) 的 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 標(biāo) 準(zhǔn) 也 有 可 能 從 壹 種 目 前變?yōu)榧榷?biāo)準(zhǔn)，他們相信，于未來(lái)十年的商戰(zhàn)中，最重要的是武器是應(yīng)變的能力、

7、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。以發(fā)展上述能力為目標(biāo)，摩托羅拉公司正于加緊開(kāi)展壹項(xiàng)新的雇員終身學(xué)習(xí)宣傳運(yùn) 動(dòng) 。 71 歲 的 前 公 司 董 事 長(zhǎng) 、 目 前 任 公 司 董 事 會(huì) 的 執(zhí) 委 會(huì) 領(lǐng) 導(dǎo) 人 羅 伯 特 W蓋 爾 溫 構(gòu) 想 了壹項(xiàng)規(guī)劃，這壹規(guī)劃要求，公司將大幅度加強(qiáng)對(duì)車間、辦公室中所有雇員的培訓(xùn)。 該 規(guī) 劃 的 目 標(biāo) 是 造 就 壹 支 既 有 紀(jì) 律 又 有 自 由 思 想 的 勞 動(dòng) 力 隊(duì) 伍 。這 壹 規(guī) 劃 的 動(dòng) 機(jī) 是 將 公 司 的 各 項(xiàng) 工 作 條 件 反 復(fù) 灌 輸 給 雇 員 ，不 僅 使 他 們 成 為 運(yùn) 轉(zhuǎn) 良 好 的 機(jī) 器 ，而 且 使 他

8、們 的知識(shí)和獨(dú)立思考能力得到豐富的發(fā)展，唯 有如此，公司才能迅速地跟上不斷變化的 技術(shù)市場(chǎng)。對(duì)雇員的培訓(xùn)需要投入大量的財(cái)力和物力。摩 托羅拉公司已向所有雇員提供了每年至 少 40 小時(shí)培訓(xùn)時(shí)間，這于美國(guó)已屬于較高的培訓(xùn)要求。公司希望于大約 2000 年時(shí)， 將這壹培訓(xùn)時(shí)間增加 4 倍。美國(guó)訓(xùn)練和發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家安東尼卡內(nèi)維爾說(shuō) ，這種做法“將使他 們走 上 壹條超 常規(guī)發(fā)展道 路?！边@ 壹做法也許 壹 年要 花費(fèi) 6 億 美 元，這個(gè) 數(shù)額 相當(dāng) 于 壹個(gè)大型芯片工廠的費(fèi)用。摩托羅拉公司甚 至于公立學(xué)校推廣公司的培訓(xùn)方法，為公 司準(zhǔn)備和培養(yǎng)下壹代雇員。摩托羅拉如此熱心培訓(xùn)，是

9、和其高層領(lǐng)導(dǎo)的支持分不開(kāi)的。1993 年 12 月摩托羅拉總 裁 M C 費(fèi) 希 轉(zhuǎn) 到 柯 達(dá) 公 司 擔(dān) 任 總 裁 ， 于 芯 片 制 造 業(yè) 中 以 鐵 腕 著 稱 的 加 里 L 圖 克 提 任 新總裁，他繼任時(shí)明確表 示，他將繼續(xù)摩托 羅拉公司的培訓(xùn)事業(yè)。他說(shuō)，“如果知識(shí) 更新和淘汰的周期越來(lái)越短，我們就別無(wú)選擇，只有 于教育上投資。誰(shuí)說(shuō)這就不會(huì)成 為壹個(gè)競(jìng)爭(zhēng)武器呢？” 公司敢于對(duì)培訓(xùn)作出上述的承諾和投入，是因?yàn)楦轮R(shí)的培訓(xùn)已使公司獲益匪淺。 公司產(chǎn)品的質(zhì)量取決于車間工人和操縱統(tǒng)計(jì)程序控制的技術(shù)人員。公司 生產(chǎn)程序 中，如 執(zhí) 行包括尋 錯(cuò)率需要 算 術(shù)和壹 些代數(shù)知 識(shí)。 可是

10、 ，公司于 1985年時(shí)發(fā)現(xiàn) 60%的雇員達(dá)不到美國(guó) 7 年級(jí)的數(shù)學(xué)水平，大約從那時(shí)開(kāi)始，當(dāng) 時(shí)的董事長(zhǎng)羅伯特 蓋爾溫下令將工資額的 1.5%用于培訓(xùn)。這壹 比例后來(lái) 上升 到 4%。 公司仍成 立了培訓(xùn) 中 心摩 托羅拉大 學(xué)，而 且 對(duì)聘用雇 員和要求也更嚴(yán)格了。當(dāng) 下公司要求所有的新雇員均需具備 7 年級(jí)數(shù)學(xué)水平，對(duì) 從事技術(shù)工作的人員則要求更高。三、摩托羅拉大學(xué)和麥當(dāng)勞大學(xué)壹樣，摩托羅拉大學(xué)反映了公司對(duì)培訓(xùn)工作的重視，該大學(xué)總部設(shè)于伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香共設(shè)有 14 所分校，預(yù)算超過(guò) 1.2 億美元。學(xué)校課程由“輔導(dǎo)工程師”制訂，內(nèi)容包括批 評(píng)式思維、解決難題的方法、管理、計(jì) 算

11、機(jī)、英語(yǔ)補(bǔ)習(xí)和如何使用機(jī)器人等。摩托羅拉大學(xué)仍大力倡導(dǎo)壹種組織嚴(yán)密、高 效率和主動(dòng)進(jìn)取的公司文化。移動(dòng)通訊設(shè)備界的明星，奈格斯太爾公司的經(jīng)理們?cè)?jīng)領(lǐng)教過(guò)摩托羅拉公司的這些特 點(diǎn)，當(dāng)時(shí)他們和摩托羅拉公司進(jìn)行壹項(xiàng)談判，由 摩托羅拉公司向他們提供設(shè)備且購(gòu)買奈斯太爾公司的股份。奈格斯太爾公司董事長(zhǎng)摩根E奧布賴恩說(shuō)，“那真是艱苦奮斗的 18 個(gè)月，”摩托羅拉公司的談判隊(duì)伍壹致對(duì)外，從合同談判到 新聞發(fā)布，他們于所有問(wèn)題細(xì)節(jié)上均嚴(yán)格格守程序，奧布賴恩說(shuō)，這是壹種官僚主義的程序，特別有效率?！苯⒁紓€(gè)和諧、統(tǒng)壹的機(jī)制，對(duì)于壹個(gè)海外收入占年度總收入二分之壹之上，且正于增加海外生產(chǎn)的公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。摩托羅

12、拉大學(xué)校 長(zhǎng)威廉姆A威根豪恩說(shuō)：“我們是統(tǒng)壹行動(dòng)的隊(duì)伍?！崩纾ν辛_拉大學(xué)協(xié)助公司保證于全球范圍包括日本，為女性求職者提供平等的就業(yè)機(jī)會(huì)。摩托羅拉（日本）公司是少數(shù)幾個(gè)由婦女工程師指揮男性雇員的公司之壹。當(dāng)然，有些雇員抵制這種重返學(xué)校 的培訓(xùn)計(jì)劃，為此，培訓(xùn)官員曾以解雇相威脅使某 些雇員接受培訓(xùn)。但大多數(shù)的鼓勵(lì)措施是正面的。例如，掌握壹門新技術(shù)能夠使雇員 有資格得到晉升；為使培訓(xùn)課程具有趣味性 ，課堂上的許多問(wèn)題來(lái)自摩托羅拉公司實(shí) 踐 ；教 師 采 用 生 動(dòng) 的 有 給 有 取 的 教 學(xué) 方 式 ；落 后 生 仍 能 夠 得 到 教 師 的 單 獨(dú) 輔 導(dǎo) ?？?是 ， 如果有些雇員應(yīng)達(dá)

13、不到應(yīng)用的要求，他們就能夠被降級(jí)。實(shí)際上課堂教學(xué)僅是摩托羅拉公司培訓(xùn)的壹部分，更重要的“現(xiàn)場(chǎng)操作”或?qū)嵙?xí)。例如于伊利伊諾州阿靈頓海茨的工廠，新雇員于老雇員的指導(dǎo)下的學(xué)徒期間可拿到工資，美國(guó)培訓(xùn)和教育協(xié)會(huì)（ASTD）的卡內(nèi)維爾說(shuō)，于每年 40 小時(shí)的正規(guī)培訓(xùn)以外，就額外的實(shí)習(xí)培訓(xùn)而言，摩 托羅拉公司是于全美國(guó)公司中率先實(shí)行這種培訓(xùn)方式的公司。許多公司也做了不少培訓(xùn)工作（見(jiàn)下表），但摩托羅拉公司出色地將教育和公司的業(yè) 務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。例如，公司要確定壹個(gè)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的目標(biāo)，那么它就設(shè)計(jì)出 壹項(xiàng)課程以解決這壹問(wèn)題。公司于培訓(xùn)不僅僅是為教育而教育，學(xué)生們要接受壹些具體的工作訓(xùn)練，直到能夠正確地掌握

14、培訓(xùn)比例企業(yè)名培訓(xùn)費(fèi)占工資總額比例（ 1993 ）通用電氣4.6%美 國(guó) Robotics4.2%摩托羅拉4.0%W H Brady3.0%德州儀器3.0%聯(lián)邦信號(hào)1.5%美國(guó)工業(yè)平均值1.0%最近美國(guó)電話電報(bào)公司退休的主管教育和培訓(xùn)的副總 裁唐納德K康諾弗說(shuō)：“就教育和公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略之間關(guān)系的緊密程序而言，摩 托羅拉公司做得比我所知道的任何其它公司均好?！边@里有壹個(gè)好例子，倆年前，前總裁費(fèi)希爾決定摩托羅拉公司于軟件方面干得更好。摩托羅拉大學(xué)組織了 3 天的研討會(huì)，會(huì)上 30 位副總裁訂出了攻關(guān)計(jì)劃。研討會(huì)仍指導(dǎo)這些副總裁如何組織項(xiàng)目，且傳授醞釀變化的技巧。經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)之后，這些領(lǐng)導(dǎo)人決定，軟件工程

15、師能夠更 多地于家工作，于辦公室時(shí)也不必要穿得過(guò)于正式。軟件工程師開(kāi)始能參加宴會(huì)且得到各種其它獎(jiǎng)勵(lì)，而這些待遇以前只給予硬件人員。此外，公司更加努力地為軟件申請(qǐng) 專利。得意的經(jīng)理們不愿討論這項(xiàng)工作的結(jié)果，又透露說(shuō) ，公司每年 申 請(qǐng)的專 利數(shù)量增 加了 20%。四、培訓(xùn)的力量 課堂教程能夠跨越不同文化而傳遞同壹信息。例如于亞洲，美國(guó)課堂課件于有關(guān)運(yùn)動(dòng) 的比 喻為家庭 故事所替 代。 但于 有些方面 則要求 壹 致性。例 如“Empowerment（ 授 權(quán)）”是摩托羅拉公司所用詞匯中 的壹個(gè)關(guān)鍵，但于許多語(yǔ)言中，如日文、中文、德 文等，均沒(méi)有準(zhǔn)確的對(duì)應(yīng)詞 。因此，于這些國(guó)家中摩托羅拉人就直接使

16、用這個(gè)英文詞。 摩托羅拉公司培訓(xùn)且不局限于自身，它很早就知道如果外部供應(yīng)的零部件質(zhì)量很差， 那么公司產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就難以達(dá)到。然而 ，某些供應(yīng)商卻假裝知道該如何運(yùn)用質(zhì)量 保證方法，承諾他們根本無(wú)法達(dá)到 的特殊要求。位于得克薩斯州奧斯汀的芯片廠，負(fù) 責(zé)工 藝 流程的 經(jīng)理克里斯 托弗 馬格尼拉 說(shuō)，對(duì) 此，“我們 通 常的做 法是中止 相互怨 恨 ”， 采用補(bǔ)救辦法。馬格尼拉為供應(yīng)商組織壹個(gè)班，培訓(xùn)有關(guān)統(tǒng)計(jì)工藝流程控制的知識(shí)。 對(duì) 公 司 以 外 人 員 的 培 訓(xùn) 仍 能 夠 使 公 司 獲 得 其 它 的 收 益 ，于 日 本 公 司 則 正 于 設(shè) 置 壹 些 課 程 向 推 銷 人 員

17、、工 程 師 和 客 戶 講 解 新 的 po wepc 微 信 息 處 理 器 。公 司 的 教 育 培 訓(xùn) 也 不 是為了出口。原來(lái)于新加坡開(kāi)設(shè)的壹門質(zhì)量方法論教程目前正于美國(guó)講授。對(duì)于那些仍然懷疑培訓(xùn)教育是壹種競(jìng)爭(zhēng)武器的人們來(lái)說(shuō)，見(jiàn)壹下于奧斯汀新建的M OS 11 芯 片 工 廠 是 很 必 要 的 。 該 工 廠 制 造 某 種 世 界 上 最 精 密 的 芯 片 ， 其 電 路 線 僅有 1/ 2 微 米 ， 相 當(dāng) 于 人 的 1 根 頭 發(fā) 的 1/ 200。 先 進(jìn) 的 芯 片 工 廠 壹 般 需 要 3 4 年 才 能開(kāi) 工 ， 而 摩 托 羅 拉 公 司 僅 用 了 18

18、個(gè) 月 就 開(kāi) 工 了 。上 述 成 功 的 秘 密 于 于 “ 外 遣 工 作 隊(duì) ” 。120 人 被 派 往 世 界 各 地 實(shí) 習(xí) ，以 成 為 即 將 安 裝于 這 座 工 廠 的 有 關(guān) 設(shè) 備 專 家 。斯 蒂 文 亨 德 森 技 師 就 將 他 到 摩 托 羅 拉 公 司 后 的 頭 13 個(gè)月時(shí)間花于路上。他 說(shuō) ： 于 辦 公 室 的 許 多 人 甚 至 不 知 道 我 是 誰(shuí) ，“ 他 的 大 部 發(fā) 時(shí) 間 花 于 摩 托 羅 拉 公 司 于 菲 尼 克 斯 城 的 壹 家 工 廠 和 于 加 利 福 尼 亞 洲 圣 何 塞 的 壹 家 晶 片 設(shè) 備 供 應(yīng) 廠 中

19、。這 家 供 應(yīng) 商是硅谷集團(tuán)公司，摩托羅拉公司的工作人員幫助這家公司做了壹個(gè)生產(chǎn)設(shè)備模型。 為 了 取 得 實(shí) 際 操 作 效 果 ， 他 們 使 用 成 千 上 萬(wàn) 個(gè) 每 個(gè) 價(jià) 值 100 150 美 元 的 晶 片 ，而 且 用 完 就 扔 掉 了 。這 樣 做 雖 然 成 本 昂 貴 ，但 卻 使 操 作 人 員 和 技 術(shù) 人 員 了 解 這 種 設(shè) 備 ， 找 出設(shè)備問(wèn)題所于，且為奧斯汀工廠寫出了培訓(xùn)方案。因 為 有 了 上 述 的 準(zhǔn) 備 ， M OS 11 工 廠 于 生 產(chǎn) 第 三 批 商 品 時(shí) ， 就 創(chuàng) 造 了 公 司 生 產(chǎn) 完 好晶片的紀(jì)錄（它沒(méi)有公布數(shù)字）。由

20、于有了這種新的生產(chǎn)能力，摩托羅拉公司已成為超 高 速 靜 態(tài) 隨 機(jī) 存 儲(chǔ) 器 迅 速 擴(kuò) 大 的 市 場(chǎng) 中 的 主 要 供 用 者 。這 種 存 儲(chǔ) 器 主 要 用 于 微 機(jī) 和其它產(chǎn)品。培訓(xùn)對(duì)于摩托羅拉公司加工部門中的工作隊(duì)方式也是個(gè)必要條件。于愛(ài)爾蘭的斯沃茲，位于均柏林城外，有壹個(gè)無(wú)線尋呼機(jī)和收發(fā)倆用無(wú)線設(shè)備生產(chǎn)廠，其工作隊(duì)中80% 的 雇 員 接 受 過(guò) 培 訓(xùn) ，取 得 于 這 種 工 作 隊(duì) 中 工 作 的 資 格 ，要 接 受 7 天 的 培 訓(xùn) 。最 近 ，于壹個(gè)星期二上午，這家工廠的“浪費(fèi)現(xiàn)象督察小組”于咖啡廳開(kāi)會(huì)，商討如何通過(guò)使 用 更 小 的 壹 些 海 運(yùn) 包 裝

21、 盒 ，使 工 廠 每 周 節(jié) 約 250 萬(wàn) 美 元 。于 伊 利 諾 伊 州 阿 靈 頓 海 茨壹家制造蜂窩移動(dòng)通訊產(chǎn)品的工廠中也有類似的活動(dòng)。于 這 里 ，工 人 有 權(quán) 安 排 生 產(chǎn) 過(guò) 程 ，也 有 權(quán) 否 決 對(duì) 具 體 個(gè) 人 的 聘 用 。公 司 副 總 裁 理 查 德 錢德勒已經(jīng)能把于車間的技術(shù)和管理人員抽調(diào)研究、設(shè)計(jì)和顧客服務(wù)等部門。因 為 尚 無(wú) 可 靠 標(biāo) 準(zhǔn) 來(lái) 衡 量 培 訓(xùn) 的 效 益 ，摩 托 羅 拉 公 司 以 如 此 之 大 的 人 力 、物 力 和 投 入 培 訓(xùn) 是 冒 了 很 大 的 風(fēng) 險(xiǎn) 的 。 80 年 代 中 期 的 壹 項(xiàng) 尚 有 疑 問(wèn)

22、的 研 究 表 明 ， 每 1 美 元 培 訓(xùn) 費(fèi) 能 夠 于 3 年 內(nèi) 實(shí) 現(xiàn) 30 美 元 的 生 產(chǎn) 收 益 。 摩 托 羅 拉 公 司 也 宣 稱 ， “ 攻 關(guān) 小 組 ” 和 其 它 類 似 的 工 作 小 組 已 為 公 司 節(jié) 約 了 40 億 美 元 左 右 ?？墒?，這類數(shù)字且不那么有說(shuō)服力：到底是哪壹種方式能夠節(jié)約多少呢？奧斯汀工廠 負(fù) 責(zé) 組 織 和 人 員 效 率 的 經(jīng) 理 加 里 蘭 吉 利 的 評(píng) 價(jià) 較 為 中 肯 。他 說(shuō)“ 我 們 把 培 訓(xùn) 當(dāng) 作 信 仰 ， 且 且 深 信 ，培 訓(xùn) 正 于 改 善 我 們 的 最 終 財(cái) 務(wù) 成 果 ?！?但 于 工

23、 廠 365 天 連 續(xù) 開(kāi) 工 的 情 況 下 ， “我們沒(méi)有時(shí)間停下來(lái)見(jiàn)壹見(jiàn)培訓(xùn)計(jì)劃是否于帶來(lái)明顯的好處”。缺乏過(guò)硬的根據(jù)就去行動(dòng)，這對(duì)壹個(gè)事事經(jīng)過(guò)計(jì)算，連供應(yīng)午餐均要“斤斤計(jì)較”的公司來(lái)說(shuō)是非常尋常的事情。壹個(gè)明顯的問(wèn)題是，培訓(xùn)是否已經(jīng)搞得過(guò)頭；另壹個(gè)問(wèn)題是，公司是否會(huì)因?yàn)楣蛦T傳授每壹工作的每個(gè)細(xì)節(jié)過(guò)程，而抑制雇員的主動(dòng)精神呢 ？ 奈 格 斯 太 爾 公 司 行 政 主 管 布 賴 恩 麥 考 利 說(shuō) ，他 們 和 摩 托 羅 拉 的 生 意 談 了 18 個(gè) 月才 結(jié) 束 ， 而 和 M CI 通 訊 公 司 的 生 意 僅 用 4 天 半 就 談 妥 了 。他 說(shuō) ：“ 摩 托 羅

24、拉 公 司 就 做 不 到 這 么 快 。” 壹 些 摩 托 羅 拉 公 司 的 人 也 提 出 ，教 師 們 沒(méi)有 花 費(fèi) 足 夠 多 的 時(shí) 間 來(lái) 討 論 正 于 產(chǎn) 生 的 問(wèn) 題 ，譬 如 鼓 勵(lì) 創(chuàng) 造 性 思 維 的 問(wèn) 題 ，或 者 多 方面利用工作場(chǎng)地的問(wèn)題等。五、永不停滯的步伐于培訓(xùn)之外，摩托羅拉尚有許多成功的秘訣，如市場(chǎng)戰(zhàn)略。摩托羅拉將市場(chǎng)占有率的提高視為該公司發(fā)展的基本 方針。他們認(rèn)為：市場(chǎng)占有率是壹家公司是否能夠繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，因?yàn)橛?此能夠判斷出于競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，顧客需 要的滿足 度是不是得 到 提高， 企業(yè)內(nèi)部 的生產(chǎn) 效 率是不是 于上升。摩托羅拉于營(yíng)銷策略中

25、也不斷保持攻勢(shì)，摩 托羅拉的原則是對(duì)任何可能有潛力的市場(chǎng)均不放棄，而且提早積極籌劃。早于 1988 年的 營(yíng)銷計(jì)劃中，摩托羅拉就確定 未來(lái)有可急速成長(zhǎng)的幾個(gè)市場(chǎng)印度和巴西、之后又展開(kāi)了對(duì)東歐及中歐市場(chǎng)的進(jìn)軍計(jì)劃。1986 年摩托羅拉就已向中國(guó)銷售移動(dòng)電話，大規(guī)模挺進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)。1986年，于摩托羅拉董事長(zhǎng)羅伯特高爾文中國(guó)之行后，公司進(jìn)行了 4年的中國(guó)市場(chǎng) 調(diào)查，建立起摩托羅拉中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略。1992年 6月，摩托羅拉中國(guó)生產(chǎn)廠正式破土， 但公司承認(rèn)近年來(lái)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展使摩托羅拉原有的 中國(guó)計(jì)劃顯得保守。這 個(gè)世界上 最大的移動(dòng)和手持蜂窩電話生產(chǎn)廠商，1993 年接到了其通訊部有史以來(lái)最大的壹筆 來(lái)

26、自中國(guó)的 1 億美元的國(guó)際定單，巨大市場(chǎng)引力使摩托羅拉于中國(guó)的員工計(jì)劃擴(kuò)展了 10倍。他們希望到本世紀(jì)末公司于中國(guó)的員工總數(shù)從目前的2500增至 2萬(wàn)人。目前，摩托羅拉于中國(guó)投資 2.8億美元，不久將另外投資3億美元，到 2000年摩托羅拉于中國(guó)計(jì)劃投資將達(dá) 10 億美元。六、著名的 G9 組織設(shè)計(jì)策略摩托羅拉不僅重視研發(fā)投資，于新產(chǎn)品研發(fā)速度上也超越世界同業(yè)許多，英特爾公司實(shí)際花費(fèi) 23年的研究項(xiàng)目，摩托羅拉經(jīng)常只要 1年半就能夠完成。這種成效主要得益于該公司自行創(chuàng)造的組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)基本上是采用“矩陣式組織”，它包括 4 個(gè)“地區(qū)類”的業(yè)務(wù)組織，分別為歐洲、中東地區(qū)、日本地區(qū)、亞太地區(qū)以及

27、美洲地區(qū)。另外，仍有 4 個(gè)“產(chǎn)品類”事業(yè)群組織，分別為半導(dǎo)體、通訊器材、壹般系統(tǒng)及政府系統(tǒng)技術(shù)等。由“地區(qū)類”和“產(chǎn)品類”交叉構(gòu)成了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。這套模式也被用于研發(fā)課題的推動(dòng)之中，且且發(fā)揮了極為良好的效果。例如于半導(dǎo)體事業(yè)群就有著名的 G9組織，它是由 4個(gè)地區(qū)的高級(jí)主管，以及事業(yè)群所屬的 4個(gè)事業(yè)部 高 級(jí)主管 ，再加上 壹 個(gè)負(fù)責(zé)研 究發(fā)展 的 高級(jí)主管 ，共 同聯(lián)合 組成壹個(gè) 橫跨 地區(qū) 業(yè)務(wù)、產(chǎn)品及研發(fā)的情況，該小組直屬壹位副總裁指揮。七、時(shí)刻走于市場(chǎng)前面1992年摩托羅拉為向擁有 CPU市場(chǎng) 74%占有率的英特爾公司進(jìn)行挑戰(zhàn)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磋商后和 IBM 及蘋果倆大電腦公司進(jìn)行

28、策略聯(lián)盟，由摩托羅拉供應(yīng) CPU 給倆大電腦公司，這項(xiàng)商 品定名為 POWERPC603，由于該公司具有半導(dǎo)體技術(shù)及低成本優(yōu)勢(shì)，目前此產(chǎn)品已于市場(chǎng)上打出知名 度，且擁有了 8%的市場(chǎng)占有率。另外，摩托羅拉目前正進(jìn)行著壹項(xiàng)宏偉的衛(wèi)星通訊計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃將推出 66個(gè)軌道環(huán)繞衛(wèi)星使用的通訊系統(tǒng)，讓世界各地任何 地方使用移動(dòng)電話的人，均能夠跨越國(guó)家而直接通話。為了實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)計(jì)劃，已成立了壹家包括日本、德國(guó)等于內(nèi)的跨國(guó)合資公司，總投資 15億美元，其中摩托羅拉將出資本總額的 20.3%。該系統(tǒng)預(yù)計(jì) 1998 年正式營(yíng)業(yè)，據(jù)稱屆時(shí)基本費(fèi)和通訊費(fèi)均會(huì)出乎意料的便宜。按照這個(gè)設(shè)想，到那時(shí)由于科技的突破，人們手持

29、移動(dòng)電話 能夠輕而易舉的隨意和世界各地進(jìn)行通話。八、人才為本摩托羅拉是怎樣管理全球如此之多的據(jù)點(diǎn)？其管理哲學(xué)又是什么？該公司副總裁格林 托 克 爾 精 辟 地 總 結(jié) 道 ：“ 我 們 的 原 則 是 善 用 各 國(guó) 優(yōu) 秀 人 才 ，對(duì) 優(yōu) 秀 人 才 保 持 尊 敬 且予以權(quán)限，唯有尊敬和授權(quán)，才會(huì)讓人有擔(dān)起責(zé)任的使命感，然后才談得上創(chuàng)造出好的成績(jī)。”摩托羅拉多年來(lái)就是秉承了這壹項(xiàng)原則才得以使事業(yè)不斷發(fā)展和壯大。摩 托 羅 拉 公 司 仍 開(kāi) 辦 了 世 界 壹 流 的 職 工 技 術(shù) 培 訓(xùn) 中 心 ，規(guī) 定 對(duì) 每 壹 個(gè) 職 工 的 技 術(shù) 培 訓(xùn)壹 年 不 少 于 40 個(gè) 小 時(shí)

30、 ， 壹 些 有 培 養(yǎng) 前 途 的 骨 干 仍 被 送 到 國(guó) 外 深 造 。 而 每 個(gè) 員 工 ， 則要把自己當(dāng)作大家庭的壹員，彼此間以誠(chéng)相待，相互信任。這種氣氛滲透到工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。比如說(shuō)，員工上下班，不實(shí)行打卡制度，這于外資企業(yè)中是罕見(jiàn)的，因?yàn)楣久總€(gè)人 的 覺(jué) 性 ，如 果 違 反 了 制 度 ，職 工 會(huì) 自 動(dòng) 辭 職 。例 如 ，有 壹 名 職 工 違 反 了 醫(yī) 療 報(bào) 銷 制 度 ， 提出辭職，離開(kāi)了企業(yè)。這對(duì)每壹個(gè)員工均產(chǎn)生了觸動(dòng)。摩 托 羅 拉 公 司 設(shè) 立 了 “ 暢 所 欲 言 箱 ” 和“ 建 議 箱 ”， 員 工 可 隨 時(shí) 抽 取 表 格 ，署 名 填

31、 寫有關(guān)建議和意見(jiàn)，公司主管領(lǐng)導(dǎo)必須及時(shí)給予答復(fù)。有壹次，壹名職工因食堂菜咸提了意見(jiàn)，很快得到反饋且做了改善。各種合化建議，均有答復(fù)，即使目前執(zhí)行不了，也要有說(shuō)明，以保護(hù)大學(xué)的積極性。同 時(shí) ，每 個(gè) 員 工 均 要 積 極 參 加 公 司 組 織 的 TCS 小 組 的 活 動(dòng) ，TCS 就 是“ 讓 顧 客 完 全 滿 意”的英文縮寫。這個(gè)“顧客”的內(nèi)涵是廣義的，除了產(chǎn)品用戶之外，仍包括公司內(nèi) 部的下壹道工序，目標(biāo)是以最完善的工作質(zhì)量，贏得下壹道工序的滿意。職工利用業(yè) 余 時(shí) 間 ，針 對(duì) 工 作 中 的 某 壹 難 題 ，通 過(guò) 集 思 廣 益 ，來(lái) 決 定 問(wèn) 題 、選 定 方 案 、

32、采 取 行 動(dòng) 、 評(píng)價(jià)結(jié)果，尋找出解決問(wèn)題的最佳辦法。美國(guó)幸福雜志于評(píng)價(jià)摩托羅拉時(shí)指出，摩托羅拉是質(zhì)量管理的堅(jiān)持者、技術(shù)革新的先驅(qū)者、新產(chǎn)品的實(shí)踐著。當(dāng) 有 人 試 探 地 詢 問(wèn) 摩 托 羅 拉 是 否 仍 有 缺 點(diǎn) 時(shí) ，該 公 司 的 高 級(jí) 管 理 人 員 笑 著 回 答 ：“ 我們 的 缺 點(diǎn) 就 是 永 遠(yuǎn) 不 滿 足 現(xiàn) 狀 ?！笨?之 ，正 是 由 于 摩 托 羅 拉 公 司 這 種 永 不 滿 足 于 現(xiàn) 狀 ，追 求 令 顧 客 完 全 滿 意 的 新 思 維 ，使 得 摩 托 羅 拉 最 終 成 為 美 國(guó) 榮 耀 的 企 業(yè) 之 。這 對(duì) 于 那些 希 望 登 上 全 球 卓 越 寶 座 的 企 業(yè) 管 理 人 員 來(lái) 講 ， 應(yīng) 該 具 有 壹 定 的 啟 發(fā) 意 義 。討論：摩托羅拉公司培訓(xùn)制度是怎樣的？具體做法有哪幾項(xiàng)？你認(rèn)為摩托羅拉公司投入巨資進(jìn)行培訓(xùn)是否過(guò)分？對(duì)其企業(yè)文化會(huì)有什么樣的影響。假如你是摩托羅拉公司培訓(xùn)部經(jīng)理，你將如何設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程。