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1、案例分析例解 教材P20 《管理理論真能解決實(shí)際問題嗎？》案例分析要點(diǎn) 1．本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識管理問題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。 喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)，、質(zhì)量、價(jià)格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的外因素相互聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來考慮銷售。 薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。 海倫從事的是銷售

2、工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。 而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。 2．要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。 例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時(shí)與企業(yè)其他部分如營銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來

3、從事管理工作。 P21《美歐日改革的三部曲》案例分析要點(diǎn) 通過本案例分析，我們可以看到經(jīng)濟(jì)全球化、市場化、信息化已是銳不可當(dāng)?shù)某绷鳎罋W日一則著名的跨國公司正是順應(yīng)了這種趨勢對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、產(chǎn)品與組織結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)、人事等進(jìn)行大刀闊斧的改革與創(chuàng)新，使企業(yè)保持了強(qiáng)盛的活力和競爭力。 全球化、信息化、市場化對我國企業(yè)帶來了以下影響和挑戰(zhàn)： 1．開放性挑戰(zhàn)。我們企業(yè)應(yīng)借鑒國外企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與業(yè)務(wù)重組，以產(chǎn)品、技術(shù)、品牌等核心資源優(yōu)勢為龍頭進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略重組、兼并、合資、合作等，利用全球化的資源（人、財(cái)、物、技術(shù)、信息、文化等），鍛造核心能力，做強(qiáng)做大做優(yōu)企業(yè)。 2．競爭性挑戰(zhàn)。

4、我們企業(yè)應(yīng)在全球競爭中牢固樹立戰(zhàn)略意識（行業(yè)、產(chǎn)品選擇等）、市場意識、時(shí)間意識、文化意識、形象意識等。 3．效率性挑戰(zhàn)。我們企業(yè)應(yīng)對組織、人事、財(cái)務(wù)等制度進(jìn)行改革，使之能高效率的運(yùn)行，更靈活的適應(yīng)市場，通過為顧客提高快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來取到效益。 4．我們企業(yè)應(yīng)將為社會負(fù)責(zé)、為股東帶來最大化價(jià)值作為企業(yè)的使命和宗旨，并以此為指導(dǎo)來制定企業(yè)的戰(zhàn)略和方針政策，并將使命與宗旨貫穿到企業(yè)經(jīng)營管理的全過程中去，這樣才能使企業(yè)得到長期生存與發(fā)展的空間。 P40 1 企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占旳市場份額不同 可以用BCG分析 2、在難題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)─，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份

5、額差異過大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力沒有辦法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。 3、:約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)?！畠扇说姆制缱钪饕木壒适窃谟冢粋€(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有l(wèi)e感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“故裁傳利益最大化”，而不是滿足一個(gè)人的要求。這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。 4:多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定

6、戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。 P41 1:戰(zhàn)略計(jì)劃是保住現(xiàn)有的市場，擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域。 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是第一，縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品的生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場的產(chǎn)品。 2：長期計(jì)劃是提高技術(shù)和生產(chǎn)效率，以求更大的利潤。 短期計(jì)劃是保持現(xiàn)有的燈泡市場。 另一答法 答案要點(diǎn):(此答案僅供參考，只要言之有理即可) 1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策？(6分)請指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要容。（6分) 戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長遠(yuǎn)

7、性的規(guī)劃。 戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體決策。 科寧公司的戰(zhàn)略決策: 既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)。 科寧公司的戰(zhàn)術(shù)決策: 第一，縮小低產(chǎn)量部門的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門。 第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品的生產(chǎn)。 第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場需求的產(chǎn)品，這一方面包括三個(gè)新領(lǐng)域。 2.依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長短不同，請劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。(8分) 中期計(jì)劃是問題1中的策略計(jì)劃。 短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線。 P42 擬定可考核的目標(biāo) 參考一：分析提示： ????1、我認(rèn)為可以。因?yàn)槟?/p>

8、標(biāo)的層次是相對而言的。如果集團(tuán)的總目標(biāo)和總戰(zhàn)略在這一發(fā)展時(shí)期是既定的，那么分公司的總經(jīng)理完全可以根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定自身的可以考核的目標(biāo)。當(dāng)然，這是分公司這一層級的目標(biāo)體系，根據(jù)目標(biāo)管理的特點(diǎn)，突出目標(biāo)制定過程的參與性，使所制定的目標(biāo)既可以分解和執(zhí)行，又具有操作的依據(jù)。這樣，員工當(dāng)然會認(rèn)可分公司的目標(biāo)。? ????2、需要集團(tuán)公司提供戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向以及相關(guān)的市場信息與政策。分公司在具體制訂可行性目標(biāo)時(shí)可以依據(jù)集團(tuán)的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略方向，結(jié)合自身的特點(diǎn)，使可行性目標(biāo)更具操作性和務(wù)實(shí)性。? ????3、這位分公司的總經(jīng)理太過于魯莽，對制定目標(biāo)的程序和過程欠考慮，他所提出的這些計(jì)劃數(shù)字是否可

9、行不得而知。如果我是這位分公司的總經(jīng)理，首先要做的一件事是市場調(diào)查與預(yù)測，然后分析公司自身的狀況，有哪些優(yōu)勢和劣勢，資源情況如何，面臨的市場情況如何；其次要考慮總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為總體依據(jù)；最后制訂可行性目標(biāo)。? 參考二： 1.能制訂可考核的目標(biāo) ??首先明確企業(yè)的使命和宗旨，并結(jié)合企業(yè)外環(huán)境決定一定期限的工作具體目標(biāo)，但制定的過程中要注意一下幾個(gè)問題。 ??（1）目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。 ??（2）目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化企業(yè)目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性。 ??（3）目標(biāo)數(shù)量要適中，一般說目標(biāo)限制在五個(gè)以。目標(biāo)少而精有

10、利于在行動中保證重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ??（4）目標(biāo)期限要適中，在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主根項(xiàng)目的完成期限相一致。 而且要把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)，使企業(yè)所有員工都樂于接受企業(yè)的目標(biāo)。并且在完成這一月標(biāo)當(dāng)中承擔(dān)自己就承擔(dān)的責(zé)任. 2.對于分公司來說制定企業(yè)目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息與幫助。？ 關(guān)于企業(yè)在市場地位方面的信息，技朮水平，生產(chǎn)率方面的有關(guān)信息，還有上級和工人在態(tài)度方面的有關(guān)信息. 還應(yīng)給序物資和財(cái)務(wù)資源方面的幫助，集團(tuán)公司還應(yīng)在分公司制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)協(xié)調(diào)各個(gè)層次之間的矛盾和協(xié)作關(guān)系更好的為制定企業(yè)目標(biāo)給予支持。 3.這位總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法

11、不是最佳方法，因?yàn)樗谠O(shè)置目標(biāo)時(shí)只提出了利潤率，收益率，和員工流動率方面的介紹。沒有考虙到社會壞境方面的有關(guān)問題。目標(biāo)是期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的，部門的或整個(gè)組織的努力方向。企業(yè)目標(biāo)在分析企業(yè)目標(biāo)是在分析仩業(yè)外部壞境和部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。面對現(xiàn)在日趨變化的社會壞境，企業(yè)應(yīng)承擔(dān)其在環(huán)保，就業(yè)，社會穩(wěn)定等方面的相應(yīng)的責(zé)任。才能實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定和發(fā)展。 參考三： 1、?當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？ 答：１、（1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒有下達(dá)時(shí)，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。

12、因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。?（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人

13、感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個(gè)案例中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。? 2、?對于分公司來說，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？ 答：對于分公司來說，制訂可行的目標(biāo)必須有集團(tuán)公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團(tuán)公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。? 3、?這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？ 答：這位分公

14、司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因?yàn)樗麑W(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。 參考四： 1．??當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制定？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？? 答：可以。因?yàn)榭偣緦Ψ止镜墓芾砟Ｊ绞仟?dú)立經(jīng)營、集中核算。建立企業(yè)目標(biāo)首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)外環(huán)境決定一定期限的工作具體目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)

15、提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，要求企業(yè)員工參與目標(biāo)的設(shè)立。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。 2．??對于分公司來說，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？ 答：集團(tuán)公司要提供集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營方向，以及下達(dá)給分公司的任務(wù) 3．??這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？ 答：不是。不能一人說了算。 參考五： 一、理論概括 目標(biāo)管理用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。常見的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。 二、

16、問題分析 1．?分公司總經(jīng)理可以擬訂考核目標(biāo)?？梢圆捎米韵露系姆椒?，由下級部門或中層經(jīng)理討論，提出目標(biāo)，抱總公司批準(zhǔn)后形成分公司目標(biāo)。有下屬參與制定的目標(biāo)具有一定的性和客觀性，是會得到支持和認(rèn)可的。 2．?集團(tuán)公司應(yīng)提供的信息和幫助：總公司的經(jīng)營宗旨，發(fā)展方向和目標(biāo)；其他分公司的目標(biāo)；集團(tuán)公司部可利用的其他分公司資源情況和協(xié)調(diào)；外部經(jīng)營環(huán)境等。 3．分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不恰當(dāng)，體現(xiàn)在主觀地?cái)M訂目標(biāo)和分解目標(biāo)上。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該在充分討論的基礎(chǔ)上，經(jīng)多次修改才能確定，這樣即保證了目標(biāo)的科學(xué)性，又有利于激發(fā)職工參與決策、關(guān)心企業(yè)發(fā)展的熱情。 P58 案例1 1、集體決策的優(yōu)點(diǎn)：

17、 （1）能夠更大圍地匯總信息知識和信息情報(bào) （2）可以制定更多的備選方案 （3）可以受到更專業(yè)導(dǎo)論論文廣泛的接受 （4）更好的溝通 （5）可以更正確地決策 兩個(gè)人的智慧，勝于一人。個(gè)人能力再強(qiáng)，總會有一定的局限性，看問題的視點(diǎn)和角度也會單一，決策時(shí)容易陷入慣性的條框中，而集合了多種經(jīng)驗(yàn)、智慧和觀點(diǎn)的群體，則能彌補(bǔ)個(gè)人決策上的不足，使決策的正確性和有效性提高，失誤率和風(fēng)險(xiǎn)性降低。 缺點(diǎn)： （1）決策過程所花時(shí)間長，費(fèi)用大 （2）、產(chǎn)生妥協(xié) （3）會出現(xiàn)某一個(gè)人在 某一時(shí)間就某一問題處于操作甚至專斷的支配地位 （4）有時(shí)也會出現(xiàn)屈服“集體意見”。 2

18、、個(gè)人決策最大的好處就是，效率高，決策速度快，不會貽誤戰(zhàn)機(jī)；責(zé)任明確，任務(wù)清晰，不易出現(xiàn)相互推諉、扯皮的局面，有人對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。 3、怎樣才能使委員會或工作組更有效地工作，即減少馬駿等人提出的所謂“人員浪費(fèi)”？ （1）明確委員會的目標(biāo)、任務(wù)和職責(zé)權(quán)利圍 （2）精心挑選人選 （3）規(guī)模不宜過大 （4）討論問題應(yīng)事先通報(bào) （5）委員會主席不應(yīng)在委員中占有支配地位 P59案例2、? 讀《悲情銥星警示無情市場》后，公司的破產(chǎn)對你的啟示是:銥星系統(tǒng)在1998年11月份投入商業(yè)服務(wù)的是“毀滅性的”.由此可見:決策是一項(xiàng)非常復(fù)雜又非常重要的管理工作.管理者要作出正確的決策,既要

19、掌握決策的四項(xiàng)原則,又要遵循正確的決策程序.首先,確定決策目標(biāo)——明確目的;其次,擬定被選方案;再次,評價(jià)備選方案;最后選擇方案. P81案例1 （1）人事部主任的解釋應(yīng)該是，出現(xiàn)的問題，不僅僅是培訓(xùn)不到位的問題，而是，本企業(yè)有了組織機(jī)構(gòu)體系，但是對組織結(jié)構(gòu)的崗位責(zé)則不明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系不清，信息溝通不暢，廠長的解釋也不完整，沒有作宣傳是一個(gè)問題，更主要的是廠里的層級管理制度沒有形成。 （2）有了組織結(jié)構(gòu)圖，還必須明確分工協(xié)作關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，確立責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的核心容，而組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)，只有這三點(diǎn)明確，才能保證有良好的組織結(jié)構(gòu)。 （3）一是首先要在全

20、廠進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)、宗旨的宣傳，進(jìn)一步明確組織結(jié)構(gòu)中每一崗位的分工協(xié)作和責(zé)權(quán)利關(guān)系，二要建立合理的獎勵和懲罰的激勵機(jī)制，三是加強(qiáng)管理層級和同級間的協(xié)調(diào)溝通，建立全廠的信息管理系統(tǒng)。 P99 關(guān)于案例《福雷斯蒂》思考角度 ??有時(shí)，人們將對管理者的考評視為管理人員配備工作的一個(gè)致命環(huán)節(jié)，而對管理工作來說，管理者考評可能是一個(gè)主要的關(guān)鍵，它是決定提示職員的基礎(chǔ)，考評對管理工作的發(fā)展也是很重要的，因?yàn)槿绻恢拦芾碚叩膬?yōu)缺點(diǎn)，就很難確定在培養(yǎng)發(fā)展方面所做出的努力方向是否正確?？荚u是，或者應(yīng)該說是管理制度的一個(gè)組成部分，了解一個(gè)管理者在計(jì)劃、組織、人事安排、領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督方面的表現(xiàn)好壞，確實(shí)是保證擔(dān)任管

21、理職務(wù)的人員真正有效的進(jìn)行管理的唯一途徑。如果企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、慈善組織，甚至大學(xué)要切實(shí)有效的達(dá)到各自的目標(biāo)，就必須尋找正確考評管理業(yè)績的方法，而且加以貫徹執(zhí)行。 P124 （1）保羅的權(quán)力來源于上級—公司執(zhí)行委員會的授權(quán)。 （2）案例以領(lǐng)導(dǎo)的行為理論對保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行了說明，保羅具備參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，鼓勵下屬參與決策制定，所以他在紐約辦事處取得了成功，但他在達(dá)拉斯沒能取得成功，說明光用領(lǐng)導(dǎo)行為理論來解決領(lǐng)導(dǎo)問題是不夠的，必須應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來指導(dǎo)，才能體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性。 （3）保羅在紐約取得成功，是因?yàn)?，他?yīng)用參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式，針對具有較強(qiáng)判斷力和自控能力的下屬，大家明確長期的目標(biāo)

22、和指標(biāo)，雖然沒有給與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，但仍然能夠很好的完成任務(wù)。但是到了達(dá)拉斯，他沒有考慮環(huán)境的改變，仍用原來的一套管理方式，人員的更換沒有采用自然過渡，而是更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，沒有考慮人員之間的磨合，而隨業(yè)務(wù)量擴(kuò)大，又增加了人員，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，他沒有進(jìn)行具體的分析，而是簡單采用解雇的方式，使得人心不穩(wěn)，結(jié)果造成工作的失敗。這充分說明，保羅沒有運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來指導(dǎo)自己的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)的效率受領(lǐng)導(dǎo)者、下屬及環(huán)境的影響，保羅應(yīng)該針對不同下屬的素質(zhì)，以及工作環(huán)境的變化，適時(shí)改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，使之適應(yīng)于不同環(huán)境和不同任務(wù)的管理。在工作中應(yīng)注意對員工的激勵和工作指導(dǎo)，而不是有了問題，就是簡

23、單的采用解雇的方式。 P125 參照 P138案例3： “懲罰”員工不是苦差 ???????? 問題： ??? 1、你較贊賞哪種觀點(diǎn)？與其他觀點(diǎn)相比它優(yōu)在哪里？為什么？ ??? 2、適當(dāng)?shù)募钣欣谡{(diào)動職工的工作熱情，你認(rèn)為物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵哪 ??? 一種效果更好？ ?????? 分析提示： ?? 1、我較欣賞“給與解釋機(jī)會”和“威迫利誘”這兩種觀點(diǎn)。??? ??? “給與解釋機(jī)會”體現(xiàn)了人性化和人本主義的特性；“威迫利誘”則較好地利用了軟硬兼施的手段。如果可以把這兩種方法有機(jī)地結(jié)合起來，有效地建議運(yùn)用，可能會起到意想不到的效果。 ??? 2、一般情況下總是先講物

24、質(zhì)激勵、后講精神激勵。原因是物質(zhì)是基礎(chǔ)，基礎(chǔ)打扎實(shí)了，精神自然就會升華。但是在實(shí)際工作中，這兩者的協(xié)調(diào)不是一件簡單和容易的事請。P158 1、 案例7-1—參考答案： （ 2、 案例10-2—參考答： 5、案例11-1—參考答案： （1）計(jì)劃遇到這樣的困難，確實(shí)是文把激勵理論簡單化了。激勵過程是多種因素綜合作用的過程。馬斯洛和赫茨伯格的激勵理論都只是容型激勵理論，文過分地注重了激勵的容，而忽視了激勵的過程。沒有考慮到員工對激勵的成果的重視程度，也就是對激勵成果的效價(jià)。激勵計(jì)劃過于注重形式，而沒有考慮到員工的真實(shí)需要，所以管理顧問說她把激勵理論簡單化了。 （2）激勵計(jì)劃不需要停止

25、，但需要修正，首先要了解各類員工的真實(shí)需要，然后根據(jù)不同員工的不同需要，采用不同的激勵手段與方法。為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)需要的條件，還要提高員工對激勵成果的效價(jià)認(rèn)識，關(guān)鍵是要提高員工對組織的使命感，把物質(zhì)激勵、精神激勵，參與管理和工作豐富化綜合應(yīng)用，編制到激勵計(jì)劃中，并且激勵還要落實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)管理行為中，形成組織的一套激勵機(jī)制，才能收到良好的效果。 6、案例12-1—參考答案 （1）雷先生綜合運(yùn)用了事前、事中、事后控制，并注重預(yù)算控制，注意經(jīng)營控制和財(cái)務(wù)控制及成本控制，采用了報(bào)告和分析的控制方法。 （2）取決于雷先生提出的控制標(biāo)準(zhǔn)和配套的激勵措施。 （3）建立研究部門和信息系統(tǒng)、加強(qiáng)銷售控制、對銷售員培訓(xùn)、注意形象宣傳、建立目標(biāo)管理制度。 9 / 9