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1、精品范文模板 可修改刪除撰寫人：_日 期：_【管理研究】董事會治理模式的七大轉(zhuǎn)變 來自：2015-04-28 清華管理評論清華管理評論 文|楊樺：中國上市公司協(xié)會副會長李大勇：中國上市公司協(xié)會研究部主任董事會作為公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的核心，是公司治理制度完善的關(guān)鍵。無論采用什么樣的公司治理模式，董事會的質(zhì)量都是決定公司治理水準(zhǔn)高低的核心要素。企業(yè)能否具有活力、能否在競爭中脫穎而出,關(guān)鍵在于董事會。正確處理好董事會與各層之間的關(guān)系,不斷完善符合公司自身經(jīng)營特點(diǎn)的董事會運(yùn)行機(jī)制,是一個企業(yè)得以長久屹立的根本所在。存在的問題從實(shí)踐看，不同的董事會制度設(shè)計和治理模式，對董事會的獨(dú)立性和科學(xué)決策的公正性、合

2、理性影響很大，故而構(gòu)建一套合理、高效的董事會治理模式對于完善公司治理至關(guān)重要。從中國推行公司制改革以來,中國的董事會建設(shè)制度方面已經(jīng)有了很多改進(jìn)，如，通過累積投票和網(wǎng)絡(luò)投票制度，保障中小股東的董事選舉權(quán)；通過董事會議事制度框架進(jìn)一步促進(jìn)董事會的高效運(yùn)作；通過獨(dú)立董事會制度和董事會專門委員會增強(qiáng)董事會的獨(dú)立性，通過董事責(zé)任追究制度強(qiáng)化董事的勤勉義務(wù)和責(zé)任等等。這些制度方面的改進(jìn)，促使上市公司在公司治理方面已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步。然而，從上市企業(yè)的公司治理實(shí)踐情況來看，中國企業(yè)在董事會治理及運(yùn)作方面的表現(xiàn)，卻始終差強(qiáng)人意。其中，在董事會治理方面的問題表現(xiàn)在：董事會的組成不合理。中國企業(yè)大量存在“資本

3、治商” 的現(xiàn)象資本方出于控制公司的目的,往往選擇最“聽話”的人,而不是選擇最有利于企業(yè)發(fā)展的人出任董事。例如,在國有股占優(yōu)勢的情況下,國有股股東擁有對企業(yè)的絕對控制權(quán),董事會成員的聘任一般由國有股東或原主管部門指定。政府部門特定的利益目標(biāo)決定了被選用的董事為了達(dá)到其上級主管部門的要求，時常不惜損害公司其他利益相關(guān)者的利益。董事會的管理機(jī)制不完善。董事會對董事和經(jīng)理人的選任、解聘和激勵做得很不完善,成員變動頻繁,缺乏專門委員會對董事進(jìn)行有效的考核。更為嚴(yán)重的是,大量公司存在著董事長兼任總經(jīng)理的現(xiàn)象，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)高度集中但又沒有建立相應(yīng)的監(jiān)督和約束機(jī)制，這使企業(yè)偏離了“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”的現(xiàn)代

4、企業(yè)制度的基本要求,無法對身兼二職者實(shí)施有效的約束機(jī)制,并可能導(dǎo)致董事會被企業(yè)管理層架空的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。董事會的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制失靈。目前部分上市公司董事會仍缺乏效率,并存在各種誠信問題,時常出現(xiàn)違規(guī)運(yùn)作、信息披露失真等運(yùn)轉(zhuǎn)失靈或失誤現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為上市公司董事會運(yùn)作仍存在眾多矛盾和問題，如：“內(nèi)部人控制”問題嚴(yán)重，董事會運(yùn)作形式化；獨(dú)立董事“不獨(dú)立不懂事（獨(dú)立董事提名不獨(dú)立，對公司規(guī)范運(yùn)作不熟悉、對有關(guān)公司發(fā)展的重大問題不了解）”，監(jiān)事會“形同虛設(shè)”，使董事會處于無監(jiān)督狀態(tài)；監(jiān)事會獨(dú)立性較差，作用發(fā)揮不足,監(jiān)督流于形式；董事會專門委員會職能和作用未能得到相應(yīng)的發(fā)揮；董事會考核與薪酬體系不合理，

5、缺乏有效的董事會考核和長期激勵機(jī)制；實(shí)踐中對董事責(zé)任追究存在重行政責(zé)任，輕民事、刑事責(zé)任的現(xiàn)象等。七大轉(zhuǎn)變針對目前國內(nèi)上市公司董事會治理中的幾個癥結(jié)，未來董事會總體建設(shè)應(yīng)從以下七方面加以轉(zhuǎn)變：在制度設(shè)計方面，從“股東會中心主義”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸聲行闹髁x”；在治理目的方面，從單純強(qiáng)調(diào)“合規(guī)治理”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂弦?guī)”和“業(yè)績”治理并舉；在職責(zé)設(shè)定方面，從“股東會、董事會、經(jīng)營班子的分家分權(quán)式”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤白钸m合企業(yè)自身發(fā)展的三會職責(zé)劃分”；在管理機(jī)制方面，從“決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)高度集中”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皼Q策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相分離”；在權(quán)、責(zé)、利到位方面，從“法律層面加強(qiáng)董事會的責(zé)任到位”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲x務(wù)、權(quán)力和行為的到位

6、”；在監(jiān)督體系方面，從“外部監(jiān)管為主”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫燃s束和文化約束互補(bǔ)”；在董事會成員構(gòu)成上，從“內(nèi)部人控制為主”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺蓡T多元化、差異化并存”。轉(zhuǎn)變1 :從“股東會中心主義”到 “董事會中心主義”公司治理的核心問題是公司內(nèi)的權(quán)威和權(quán)力分配及其責(zé)任實(shí)現(xiàn)，其中，董事會的角色、職能、定位、權(quán)力和責(zé)任實(shí)現(xiàn)都居于核心。但是，中國在1993年公司法出臺時，基于市場經(jīng)濟(jì)初級階段的考慮，在董事會制度設(shè)計上是圍繞“股東會中心主義”原則設(shè)立的。由于公司法屬于股東本位，雖然強(qiáng)制性地規(guī)定了董事會制度，但現(xiàn)行法并未將兩權(quán)（決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)）分立作為公司存在的默認(rèn)前提，理論上也沒有將董事會的必然存在當(dāng)成是公司的典型特

7、征。這也成為了當(dāng)前董事會治理不完善的重要因素。由于現(xiàn)行的公司法以股東會作為權(quán)力執(zhí)行中心，在股東會與董事會之間，賦予了前者更多的實(shí)際權(quán)力。股東會的職權(quán)在立法中已然過重，立法者、規(guī)制者和司法實(shí)踐中，都有意無意地強(qiáng)化股東會中心主義的趨勢，董事會的職權(quán)相比則趨向于弱化、角色不明、職權(quán)遭到分割。隨著分權(quán)和監(jiān)督的思想傾向的流行，進(jìn)一步導(dǎo)致董事會的角色、職能和定位變得越來越尷尬。由于事前的職權(quán)分配導(dǎo)致董事會的權(quán)力弱化，但在事后的責(zé)任追究上，失權(quán)的董事卻成了“替罪羔羊”，是法律、規(guī)章制度規(guī)則和實(shí)踐中必然的“責(zé)任承擔(dān)者”。例如，2005年公司法修訂中大幅度增加了對董事的責(zé)任追究，而各種規(guī)則、實(shí)踐乃至主流輿論中，

8、也都趨向于更為嚴(yán)格地追究董事責(zé)任。中國模式圍繞著股東中心構(gòu)建起來的權(quán)力分配方式，已然在實(shí)踐中造成了諸多的問題，亟需改進(jìn)。為了適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營規(guī)?；?、復(fù)雜化、專業(yè)化的趨勢，滿足現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會對公司經(jīng)營決策效率的要求，有效應(yīng)對日益復(fù)雜、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，公司法應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大董事會的職權(quán)，確立董事會在公司治理中的主導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)股東會中心主義向董事會中心主義的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變2 :從“合規(guī)治理”到“合規(guī)、業(yè)績治理并舉”當(dāng)前對公司治理的一個誤區(qū)，就是把改進(jìn)公司治理等同于公司規(guī)范運(yùn)作。我們知道，以董事會為中心的現(xiàn)代公司治理，實(shí)質(zhì)有“合規(guī)”和“業(yè)績”兩個方面的內(nèi)涵。董事會建設(shè)應(yīng)以提高公司業(yè)績?yōu)橹行?。監(jiān)管部門如果過多地強(qiáng)

9、調(diào)規(guī)范，就會削弱企業(yè)治理制度的自主創(chuàng)新，即企業(yè)在自身發(fā)展中逐漸摸索出來的、適合企業(yè)業(yè)績發(fā)展的治理模式方面的創(chuàng)新。著眼于業(yè)績的公司治理改進(jìn)，需要給予股東、董事和經(jīng)理發(fā)揮自身能動性的更多空間，使公司治理創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展和走向卓越的一股重要驅(qū)動力。很遺憾的是，當(dāng)前我們很少看到中國的企業(yè)家、機(jī)構(gòu)投資者和經(jīng)理人等，在公司治理探索方面表現(xiàn)出應(yīng)有的積極性，而更多的是被動地應(yīng)付監(jiān)管部門的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。就公司的規(guī)范運(yùn)作來說，首要的是外部法律上的強(qiáng)制規(guī)范，公司的各個層面都必須遵守。過于強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部治理上的“規(guī)范”含義，可能導(dǎo)致過多的制衡，以至成為企業(yè)業(yè)績掣肘。真正解決規(guī)范的問題，應(yīng)該從法律層面入手，對破壞規(guī)則的人在法

10、律上給予嚴(yán)厲的處罰和監(jiān)禁。轉(zhuǎn)變3 :從“分家分權(quán)式”到“三會”職責(zé)劃分為了讓股東會、董事會和經(jīng)理層（簡稱“三會”）之間職責(zé)清晰，目前主要采取了列舉式的職責(zé)規(guī)定。實(shí)際上，職責(zé)列舉難以窮盡實(shí)際運(yùn)作中面臨的各種各樣的決策和權(quán)力分配問題。因此，未來必須從這種“分家分權(quán)”式的思維中跳出來，簡化職責(zé)法律規(guī)定。如采用“公司要由董事會管理或者在其指導(dǎo)下管理，除非在公司章程中另有規(guī)定”(參見美國特拉華州普通公司法第141節(jié))。在董事會中心主義的職責(zé)劃分原則下，企業(yè)應(yīng)在公司章程或董事的規(guī)則中，明確董事會的詳細(xì)職責(zé)和需要董事會決定的事項(xiàng)，合理劃分董事會與股東會和經(jīng)理層（經(jīng)營班子）的職責(zé)權(quán)限。如，股東會要保留哪些公司

11、管理權(quán)力采取明確列舉方式，由股東在公司章程或股東協(xié)議等文件中規(guī)定，其余的屬于董事會職責(zé)權(quán)限。經(jīng)營班子的全部管理權(quán)力應(yīng)來自董事會的明確授權(quán)，董事會授予經(jīng)理哪些權(quán)力，經(jīng)理才能擁有哪些權(quán)力。這樣，最終形成對于企業(yè)自身最為合適的“三會”職責(zé)劃分。轉(zhuǎn)變4 :從“兩權(quán)集中”到“兩權(quán)分離”兩權(quán)集中為企業(yè)治理帶來的弊端，我們在前文已經(jīng)有所表述。要避免兩權(quán)集中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過章程、議事規(guī)則及董事會授權(quán)等制度，確保董事會的運(yùn)作合法合規(guī)，從以下兩方面確保董事會與經(jīng)理層之間的暢通關(guān)系，理順董事會（決策權(quán)）與經(jīng)理層（執(zhí)行權(quán)）的關(guān)系。明確董事會與經(jīng)理層之間的委托代理關(guān)系受公司規(guī)模、股權(quán)結(jié)構(gòu)和股東狀況等因素的影響，股東對公司

12、控制的程度不同。不同類型、不同規(guī)模的董事會，董事會與經(jīng)理層的關(guān)系也具有差異。董事會能否在實(shí)際運(yùn)作中真正發(fā)揮作用，需要處理好公司內(nèi)部董事會和經(jīng)理層的對立、統(tǒng)一關(guān)系。決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)相分離，使董事會和經(jīng)理層既有分工，又有合作，避免雙方工作職能交叉重合，避免雙方工作內(nèi)容出現(xiàn)重復(fù)或真空，是提高董事會運(yùn)行效率和效果的必然要求。從董事會角度而言，處理好董事會和經(jīng)理層的關(guān)系，需要將其建設(shè)成為真正的戰(zhàn)略性委員會，保持獨(dú)立性和有效性，從而保證重大事項(xiàng)實(shí)現(xiàn)集體決策和形成有效執(zhí)行力；從經(jīng)理層角度而言，需要轉(zhuǎn)變觀念，解決好對誰負(fù)責(zé)的問題，在做好本職工作的前提下，對董事會決策作出合理、客觀判斷，適當(dāng)予以糾偏與監(jiān)督。建立董

13、事會對經(jīng)理層的定期評估機(jī)制，強(qiáng)化董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督制約目前理論界和實(shí)務(wù)界都認(rèn)為應(yīng)該主要由獨(dú)立董事每年對總經(jīng)理進(jìn)行評估。從國際實(shí)例來看，美國通用汽車的做法是對總經(jīng)理每年測評后，由執(zhí)行委員會主席與總經(jīng)理進(jìn)行交流。評估根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)，如經(jīng)營業(yè)績、長期戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況和管理層的發(fā)展等。此外美國加州公職人員退休計劃提出，獨(dú)立董事要對總經(jīng)理建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并定期公布這些標(biāo)準(zhǔn)，從而檢查總經(jīng)理的業(yè)績；獨(dú)立董事有權(quán)向獨(dú)立于管理層的顧問咨詢，此評估標(biāo)準(zhǔn)要能確?？偨?jīng)理的利益和股東的長期利益一致，并按照同類可對總經(jīng)理進(jìn)行評估。在中國，在上海證券交易所2004年公司治理問卷調(diào)查的208家滬市上市公司中，有139家公司的

14、是由董事會對總經(jīng)理進(jìn)行評估。分析發(fā)現(xiàn)，有董事會對經(jīng)理層進(jìn)行定期評估機(jī)制的公司，會對其經(jīng)營業(yè)績有明顯的提升作用。董事會最重要的一項(xiàng)職權(quán)就是監(jiān)督經(jīng)理層，挑選能夠把工作完成到位并能夠創(chuàng)新的經(jīng)理人，而當(dāng)他們不能把工作完成時，同樣有權(quán)力解聘他們，進(jìn)而使經(jīng)理層能夠遵從董事會的意愿?？赏ㄟ^以下方式進(jìn)行對經(jīng)理層進(jìn)行激勵與監(jiān)督：由公司董事會考核高管，逐漸形成、確定薪酬的體制，并可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，對高管完成任務(wù)情況進(jìn)行考核，并按照考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬。為了配合董事會對高管的考核，可以建立董事會與公司高管簽訂目標(biāo)責(zé)任書，以及由公司高管向董事會進(jìn)行年度述職的制度。從而，董事會能夠更多地了解和判斷企業(yè)績效中多少是客觀

15、條件，多少是高管主觀努力的結(jié)果，強(qiáng)化董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督制約。轉(zhuǎn)變5: 從“法律層面的到位”到“義務(wù)、權(quán)力和行為的到位”董事會的真正到位，首先需要法律上董事義務(wù)和責(zé)任追究體系的到位，然后是全體董事管理公司權(quán)力的到位（職責(zé)的落實(shí)，董事選舉董事長和董事會選聘首席執(zhí)行），再后才是董事會本身如何更好地運(yùn)作的問題（行為上的到位）。只有義務(wù)、權(quán)力和行為的三個到位，董事會才算真正到位。目前大部分優(yōu)秀的上市公司，其從修訂公司章程、完善董事會結(jié)構(gòu)等規(guī)則和形式上來改進(jìn)公司治理的努力已經(jīng)取得顯著的進(jìn)展，在義務(wù)和權(quán)力方面，董事會與經(jīng)理層之間交叉過大的特征已經(jīng)基本消失。下一步的主攻方向應(yīng)該是公司治理“最佳實(shí)踐”在各個層

16、面行為上的落實(shí)，即從董事會運(yùn)作（執(zhí)行層）方面，解決好目前存在的控股股東代理人和上市公司董事會、監(jiān)事會成員之間交叉過大的問題。此外，在董事會制度建設(shè)和運(yùn)作方面，企業(yè)還應(yīng)充分發(fā)揮董事會專門委員會的作用。專門委員會是現(xiàn)代公司董事會的重要組成部分，不僅可以提高董事會決策的專業(yè)化水準(zhǔn)，而且可以提高董事會的工作效率。但基于獨(dú)立董事的種種缺陷，已設(shè)立的專門委員會往往未能發(fā)揮其應(yīng)有的功效。未來應(yīng)進(jìn)一步完善董事會專門委員會制度，根據(jù)各公司的實(shí)際情況需要，建立健全審計委員會、風(fēng)險管理委員會、關(guān)聯(lián)交易控制委員會、戰(zhàn)略委員會、提名委員會和薪酬委員會等各類功能委員會。由監(jiān)管部門統(tǒng)一制定建立董事會委員會的指導(dǎo)意見，監(jiān)督各

17、公司在公司章程中明確各委員會的人員組成、工作職責(zé)、工作制度和議事規(guī)則，充分發(fā)揮董事會專門委員會的作用。其中，信息知情權(quán)和調(diào)查權(quán)作為專門委員會擁有的一項(xiàng)最基礎(chǔ)的權(quán)力，應(yīng)該得到充分的保障。上市公司應(yīng)給專門委員會的獨(dú)立董事充分的權(quán)限，建立獨(dú)立董事獲取資料、調(diào)查了解情況的具體規(guī)則，對專門委員會行使職權(quán)的行為予以切實(shí)保障。另外，專門委員會的工作專業(yè)性強(qiáng)，也需上市公司內(nèi)部有關(guān)部門的密切配合和合作，因此，需要有良好的外部制度環(huán)境和配套措施保障專門委員會職能的發(fā)揮。轉(zhuǎn)變6: 從“外部監(jiān)督為主”到“制度、文化約束互補(bǔ)”董事會是信息不對稱的優(yōu)勢方，在其與監(jiān)事會、外部監(jiān)管的博弈中，能夠通過隱藏信息乃至提供虛假信息，

18、占有巨大的優(yōu)勢，從而損害其他人的正當(dāng)利益，達(dá)到自身利益最大化的目的。缺少信息支持的外部監(jiān)管，和缺少激勵支持的監(jiān)事會內(nèi)部監(jiān)督都很難有良好的約束效果，董事會或董事個人的道德風(fēng)險也無法避免。要真正解決上市公司在董事會監(jiān)管方面存在的上述問題，必須將目前的獨(dú)立董事職業(yè)化，建立職業(yè)董事制度，在董事會內(nèi)部打造能與外部監(jiān)管有效對接的內(nèi)部治理。建立董事職業(yè)化制度，還必須加強(qiáng)對職業(yè)董事的執(zhí)業(yè)約束。要從各個不同的層面促使有中國特色董事職業(yè)文化的及早形成，從而在制度約束和文化約束兩個方面構(gòu)成互補(bǔ)的監(jiān)督體系，提高職業(yè)董事的職業(yè)素養(yǎng)。要盡可能地創(chuàng)造董事職業(yè)文化形成的制度基礎(chǔ)，司法部門、證券監(jiān)管部門和新聞媒體要對職業(yè)董事行

19、為的全過程實(shí)施全方位的監(jiān)督與制約。目前，我國上市公司的獨(dú)立董事絕大多數(shù)為兼職董事，他們擁有自己的主業(yè)，其中的絕大多數(shù)為知名人士和專家學(xué)者。兼職獨(dú)立董事的工作時間和知情權(quán)難以得到保證，在與其主業(yè)發(fā)生沖突時往往使獨(dú)立董事無暇對上市公司履行充分的監(jiān)督義務(wù)。在現(xiàn)有法律與制度框架下，如何進(jìn)行制度改良、機(jī)制完善，讓獨(dú)董制度這個舶來品真正接上地氣，推進(jìn)獨(dú)立董事職業(yè)化是提高獨(dú)董制度有效性的根本途徑。轉(zhuǎn)變7: 從“內(nèi)部人控制為主”到“成員多元化”自資本市場建立以來，如何消除“內(nèi)部人控制”就一直成為公司治理研究方面關(guān)注的重點(diǎn)問題。從委托代理關(guān)系看，“內(nèi)部人控制”問題主要表現(xiàn)為董事會對股東產(chǎn)生的“內(nèi)部人控制”和經(jīng)理

20、層對董事會產(chǎn)生的“內(nèi)部人控制”。從中國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)看，“內(nèi)部人控制問題”主要體現(xiàn)為股權(quán)分散下的“內(nèi)部人控制”和“一股獨(dú)大”下的“內(nèi)部人控制”兩種情況。“內(nèi)部人控制”通常是由于企業(yè)的外部成員（如股東、債權(quán)人和主管部門等）對實(shí)際監(jiān)管層監(jiān)管不力，內(nèi)部成員掌握了實(shí)際控制權(quán)。公司治理本身的不完善，如內(nèi)部董事在董事會中的比例過高，國有股代表缺位，新任董事往往由上屆董事或第一大股東提名的董事產(chǎn)生機(jī)制，對董事會激勵不夠等，都容易產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”。未來，伴隨著我國多層次的資本市場逐漸成熟完善，類型多元化的企業(yè)將覆蓋大、小、創(chuàng)業(yè)等各個板塊。企業(yè)類型的多元化也將促進(jìn)董事會構(gòu)成、類型的多元化。應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司實(shí)際

21、情況平衡上市公司董事會結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)的董事選舉制度，實(shí)行累積投票制等，促使董事來源多元化，形成互相制約、利益制衡的董事會組織結(jié)構(gòu)，維護(hù)和保持上市公司董事獨(dú)立性、客觀性，使其能代表包括中小股東在內(nèi)的全體股東的合法權(quán)益，免受大股東的控制，并能實(shí)現(xiàn)上市公司的經(jīng)營目標(biāo)。對于國有以及較大型的上市公司，董事會建設(shè)傾向于增大外部董事的比例，不斷提高董事會的獨(dú)立性，保護(hù)利益相關(guān)者。而對于創(chuàng)業(yè)板的成長型中小企業(yè)情況有所不同。由于其企業(yè)規(guī)模有限，處于高速的成長期，外部相關(guān)利益者不多，且公司各項(xiàng)制度還不是十分健全，企業(yè)的董事會更加倚重內(nèi)部董事發(fā)揮作用。不同類型、不同規(guī)模、不同行業(yè)等上市公司呈現(xiàn)出不同的董事會治理特色和需求，單一模式的董事會模式已經(jīng)很難適用于所有公司。各國企業(yè)治理實(shí)踐表明，沒有最優(yōu)的公司治理模式，只有更適合自己的企業(yè)治理模式。在統(tǒng)一的治理準(zhǔn)則下，上市公司董事會應(yīng)該更加具有包容性、開放性和多樣性。企業(yè)可參照上述董事會制度設(shè)計和治理模式的七大轉(zhuǎn)變方向，根據(jù)自身實(shí)際，量身定制，構(gòu)建符合自身發(fā)展需要的董事會。第 13 頁 共 13 頁免責(zé)聲明：圖文來源于網(wǎng)絡(luò)搜集，版權(quán)歸原作者所以若侵犯了您的合法權(quán)益，請作者與本上傳人聯(lián)系，我們將及時更正刪除。