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1、【摘要】資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)核心內(nèi)容，企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的很多問(wèn)題都和資金管理密切相關(guān)。但企業(yè)集團(tuán)由于其自身結(jié)構(gòu)的特殊性，成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問(wèn)題尤其突出。資金管理失控、監(jiān)控缺乏手段、資金使用率低，已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理中迫切需要解決的問(wèn)題。為加強(qiáng)資金管理，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)自己的實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整自己的資金管理模式，使其適應(yīng)管理變化的需要，在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮其最大的功效。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大,如何提高資金管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)有著重要意義。本文以河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司集團(tuán)的資金管理為例，從傳統(tǒng)資金管理存在的主要問(wèn)題入手,主要闡述企業(yè)集團(tuán)資金

2、集中管理的模式-結(jié)算中心模式，以及如何全面加強(qiáng)資金集中管理,提高集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán);資金管理；資金集中管理;結(jié)算中心模式AbstractGroup capital management is a core element of financial management, corporate survival, development, profitability and financial management of many problems are closely related、 But the Enterprise Group as the special s

3、tructure of its own, members of many enterprises, the geographical distribution of a wide range of funds focused on management problems in particular、 Money management out of control, lack of means of monitoring the use of funds is low, China has become an urgent need for the management of enterpris

4、e groups to solve problems、 To strengthen financial management and control financial risk, enterprise groups according to their actual situation, to adjust their own funds management, to adapt to the changing needs of management, operation and management play in the maximum effect、 With the continuo

5、us development and expansion of enterprise groups, how to improve the financial management of great significance for the enterprise group、 In this paper, Henan tobacco industry limited liability companys capital management group, for example, from the traditional fund management start with the main

6、problems, mainly on the centralized management of enterprise groups, the pattern of funds - clearing house model, and how to comprehensively strengthen the centralized management of funds improve the ability of the Group sustainable development of enterprises、 Key words enterprise group; financial m

7、anagement; centralized management of funds; clearing house mode1目錄目錄1引言1一 基本概念2（一）企業(yè)集團(tuán)的概念2（二）資金管理的概念2（三）資金集中管理的概念2（四）資金集中管理模式3（五）財(cái)務(wù)結(jié)算中心的概念4二 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性4（一）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀4（二）集團(tuán)企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性5三 河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司案例介紹7（一）河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司簡(jiǎn)介7（二）中煙集團(tuán)資金結(jié)算中心運(yùn)行模式8四 案例分析11（一）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件11（二）當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中

8、存在的問(wèn)題12（三）中煙公司集中資金管理模式成功的原因分析13結(jié)束語(yǔ)14參考文獻(xiàn)14致謝15編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第12頁(yè) 共15頁(yè)引言隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的下屬子公司及三級(jí)子公司增多，直接帶來(lái)內(nèi)部組織層次越來(lái)越復(fù)雜，管理鏈條越來(lái)越長(zhǎng)，管理層次和管理跨度加大，集團(tuán)總部已經(jīng)比較難掌控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，相應(yīng)地將帶來(lái)了資金風(fēng)險(xiǎn)和成本的增加。資金管理是財(cái)務(wù)管理的重中之重，資金管理的好壞決定企業(yè)的生死存亡。而集團(tuán)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的、統(tǒng)一的、集中的資金管理系統(tǒng)，各個(gè)子公司之間資金流動(dòng)的信息都是各自獨(dú)立的孤島，缺乏有效的關(guān)聯(lián)，部分子公司資金

9、出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富裕，但由于分散管理，又無(wú)法利用，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司的資金成本上升、資源極大浪費(fèi)，這些問(wèn)題猶如攔路虎，都擺在了公司發(fā)展的面前，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生了一定的阻礙，制約了企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理系統(tǒng)的關(guān)注和需要已迫在眉睫。那么面對(duì)企業(yè)的不同發(fā)展階段，不同組織結(jié)構(gòu)和眾多的資金管理模式中，如何才能找到適合自己的資金管理模式就成為了現(xiàn)代企業(yè)能否快速而長(zhǎng)期的良好發(fā)展的重中之重。以下以河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司集團(tuán)的資金管理為例，從傳統(tǒng)資金管理存在的主要問(wèn)題入手,闡述了大型集團(tuán)資金集中管理的模式以及如何全面加強(qiáng)資金集中管理,提高集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

10、能力。本文立足于河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司的資金管理模式，具體講述結(jié)算中心模式的資金管理方法的特點(diǎn)。通過(guò)分析貨幣資金結(jié)算業(yè)務(wù)，票據(jù)結(jié)算業(yè)務(wù)，貸款管理，核算監(jiān)督管理等，具體介紹結(jié)算中心模式的資金管理如何進(jìn)行，及采用這種模式的優(yōu)點(diǎn)。本文分為四大模塊，首先介紹一些資金管理中常用的概念，其次介紹目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性，第三模塊主要對(duì)河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司的資金管理模式運(yùn)行方式及效果進(jìn)行分析，最后分析河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司的資金管理模式運(yùn)成功的原因，并總結(jié)提出自己的觀點(diǎn)。一 基本概念（一）企業(yè)集團(tuán)的概念作為現(xiàn)代社會(huì)中典型的一種經(jīng)濟(jì)組織形式,企業(yè)集團(tuán)起源于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的歐美等工業(yè)化

11、國(guó)家,其最初形式是壟斷財(cái)團(tuán)。而“企業(yè)集團(tuán)”一詞的出現(xiàn)與應(yīng)用,首先是在二戰(zhàn)后的日本。如今,企業(yè)集團(tuán)作為一種以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多法人、多功能、多國(guó)化和多樣化的經(jīng)濟(jì)組織,被世界上的多數(shù)國(guó)家廣泛采用。由于企業(yè)集團(tuán)具有多法人、多種聯(lián)系紐帶、多層次組織、多樣化經(jīng)營(yíng)、多功能以及多國(guó)化等基本特征,其治理方式自然較一般公司制企業(yè)復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)既要通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層等權(quán)利機(jī)構(gòu)的設(shè)置,以及其他控制和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì),解決集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)企業(yè)面臨的代理問(wèn)題,把握好出資人與經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系;還要通過(guò)資本、人事、組織及契約等聯(lián)結(jié)紐帶以及多種控制和協(xié)調(diào)手段的運(yùn)用,處理好企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員之間的代理及交易費(fèi)用問(wèn)題

12、,以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。（二）資金管理的概念何謂資金管理？“資金”就是企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系：“管理”是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的最有效與最經(jīng)濟(jì)的活動(dòng)，是對(duì)行動(dòng)的反映、計(jì)劃、組織、控制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。因此，“資金管理”，就是依據(jù)國(guó)家的政策和法律，根據(jù)資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)和規(guī)律性，有效地組織企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)，正確地處理相應(yīng)的資金關(guān)系。資金管理模式分為集權(quán)模式和分權(quán)模式。（三）資金集中管理的概念資金集中管理主要是針對(duì)大型公司（企業(yè)集團(tuán)）的資金管理策略。它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模大的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化和集中資金管理，從而更好地發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要內(nèi)容有

13、：一是集中管理閑置資金和銀行賬戶(hù)，即集團(tuán)公司依托財(cái)務(wù)公司或者單獨(dú)成立結(jié)算中心，具體負(fù)責(zé)資金集中管理工作，分公司在財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開(kāi)設(shè)賬戶(hù)，并按集團(tuán)公司要求將資金存入該賬戶(hù)，集團(tuán)公司統(tǒng)一核定各分公司最高存款余額，對(duì)于超過(guò)核定存款余額的資金，由財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心通過(guò)銀行網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行歸集，并有計(jì)劃地調(diào)劑給需要資金的分公司使用。二是集中管理融資，即集團(tuán)公司將分公司銀行貸款、融資權(quán)和對(duì)外擔(dān)保權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。（四）資金集中管理模式目前在國(guó)內(nèi)，一般有5種資金集中管理模式。1統(tǒng)收統(tǒng)支模式-該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，現(xiàn)

14、金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。2撥付備用金模式-撥付備用金模式是集團(tuán)總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。各分支機(jī)構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出，持有關(guān)憑證到母公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。3結(jié)算中心模式-結(jié)算中心通常設(shè)立于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。各子公司在集團(tuán)結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶(hù)，并使內(nèi)部賬戶(hù)與外部賬戶(hù)相銜接，這樣總部就可以時(shí)時(shí)了解分公司資金情況，

15、加強(qiáng)對(duì)分公司資金使用方向的監(jiān)控，保證資金安全通暢。4內(nèi)部銀行模式-設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引人到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)資金管理機(jī)構(gòu)。它將“企業(yè)管理”、“會(huì)計(jì)核算”、“金融信貸”三者融為一體，一般是將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運(yùn)用，通過(guò)吸納企業(yè)下屬單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率和效益。5財(cái)務(wù)公司模式-財(cái)務(wù)公司模式通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，加速了資金周轉(zhuǎn)。通過(guò)為集團(tuán)成員公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢(xún)等來(lái)提供全方位的金融服務(wù)，為企業(yè)閑置

16、資金尋找投資機(jī)會(huì)，提高剩余資金的投資收益，使資金運(yùn)用效率最大化；同時(shí)也為企業(yè)集團(tuán)開(kāi)辟融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的融資中心，為企業(yè)集團(tuán)成員提供一系列的金融服務(wù)。（五）財(cái)務(wù)結(jié)算中心的概念財(cái)務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心屬于集團(tuán)內(nèi)部的服務(wù)機(jī)構(gòu)，不是經(jīng)營(yíng)單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個(gè)資金管理的職能部門(mén)，不以盈利為目的，這是它和財(cái)務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。它的重點(diǎn)是服務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)，在本質(zhì)上類(lèi)似于我國(guó)80年代流行的企業(yè)“內(nèi)部銀行”。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融

17、通。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)帳結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團(tuán)成員企業(yè)。二 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性（一）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀資金的集中控制與統(tǒng)一結(jié)算是實(shí)施集團(tuán)化戰(zhàn)略企業(yè)的重要平臺(tái)，同時(shí)資金的集中又受到企業(yè)權(quán)利、觀念、流程、組織結(jié)構(gòu)、法律等一系列因素的影響，我國(guó)現(xiàn)階段的資金集中管理尚處于初級(jí)階段，仍需不斷地提升專(zhuān)業(yè)技能和專(zhuān)業(yè)判斷，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略決策支持、公司流程優(yōu)化以及對(duì)現(xiàn)金的日常預(yù)算與調(diào)控能力方面。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1企業(yè)資金管理無(wú)章或是有章無(wú)序。相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)

18、算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒(méi)有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制，現(xiàn)金流量失衡；有的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用；更多的企業(yè)是會(huì)計(jì)核算流與資金流的脫節(jié)，會(huì)計(jì)報(bào)表上利潤(rùn)很高，而企業(yè)資金卻嚴(yán)重匾乏。2.資金監(jiān)控、考核不力。企業(yè)的資金流缺乏控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核辦法，導(dǎo)致大量的企業(yè)資金再體外循環(huán)；有的企業(yè)甚至對(duì)子公司的投融資、對(duì)外擔(dān)保、利潤(rùn)分配等重大財(cái)務(wù)狀況都難以掌握，只好是“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)走”，財(cái)務(wù)監(jiān)控乏力、滯后

19、。3.集團(tuán)資金分散占用，效益低下。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人體系所形成的資金分散以及多頭開(kāi)戶(hù)現(xiàn)象，導(dǎo)致資金失控、沉淀嚴(yán)重，集團(tuán)資金效益低下。統(tǒng)計(jì)表明，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶(hù)少則數(shù)百，多則逾千，在這種情況下，若一個(gè)戶(hù)頭上占用壹萬(wàn)元，幾百個(gè)戶(hù)頭就是幾百萬(wàn)元，每一個(gè)賬戶(hù)因資金數(shù)量小無(wú)法發(fā)揮作用，如果將這些資金集中在一個(gè)賬戶(hù)上，就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢(shì)；另外，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的不平衡性，必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置、沉淀，而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難，不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。同時(shí)，由于集團(tuán)公司規(guī)模龐大，容易

20、造成各級(jí)企業(yè)的投資權(quán)分散，分散的投資權(quán)不能從全局的高度考慮問(wèn)題，不能形成企業(yè)總體的合力。（二）集團(tuán)企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性1資金分散管理的模式的弊端我國(guó)企業(yè)集團(tuán)以前較多采取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實(shí)踐中暴露出諸多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：（1）資金分散，資金使用效率低。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級(jí)單位都設(shè)有財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，都開(kāi)有銀行賬戶(hù)，都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金使用效率低；（2）集團(tuán)無(wú)法對(duì)下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效及時(shí)監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控的現(xiàn)象；（3）由于集團(tuán)各個(gè)下屬或控股企業(yè)

21、效益的差別導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)“存”“貸”兩高，銀行財(cái)務(wù)費(fèi)用支出居高不下；（4）集團(tuán)無(wú)法全面監(jiān)管和掌控基層單位的擔(dān)保、抵押等經(jīng)濟(jì)行為，基層單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法及時(shí)規(guī)避。為克服上述弊端，許多企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始采取資金集中管理模式。資金集中管理成了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然選擇。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，資金集中管理是指通過(guò)設(shè)立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司等形式，利用金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)上銀行和資金管理軟件等信息化手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的集中開(kāi)戶(hù)、集中結(jié)算、集中運(yùn)作，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還。它以完善的集團(tuán)內(nèi)部封閉的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，從人財(cái)物、產(chǎn)供銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算、資金、債務(wù)等結(jié)算行為，實(shí)現(xiàn)資源整合優(yōu)勢(shì)，最大限度地提高資金的

22、整體效益和價(jià)值增值。2.資金集中管理的意義（1）幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)母公司及子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。各子公司編制適合自己實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和與集團(tuán)全面預(yù)算協(xié)調(diào)一致的財(cái)務(wù)預(yù)算，將使集團(tuán)的全面預(yù)算落到實(shí)處，行到實(shí)處。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全面預(yù)算的編制、匯總、平衡、審定及組織實(shí)施與調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解下發(fā)到各子公司，各子公司結(jié)合自身情況，編制各自的預(yù)算草案上報(bào)，最后由預(yù)算委員會(huì)對(duì)各子

23、公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行，當(dāng)然在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，必須采取有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，方能保證預(yù)算目標(biāo)的徹底完成。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須嚴(yán)格按照總預(yù)算來(lái)發(fā)展和運(yùn)行，同時(shí)總預(yù)算的正常運(yùn)行也需要相關(guān)制度體系來(lái)保證，例如資金集中管理體系、人力資源管理體系、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系等，其中資金集中管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：1、通過(guò)對(duì)集團(tuán)資金的集中管理，可以在最短的時(shí)間了解集團(tuán)資金狀況，根據(jù)總預(yù)算對(duì)資金需要，合理安排如何提供資金幫助。2、通過(guò)集團(tuán)資金管理部門(mén)統(tǒng)一到銀行授信，得到銀行最大限度的貸款優(yōu)惠，在自有資金不充足時(shí)，及時(shí)得到貸款支持。3、通

24、過(guò)集團(tuán)資金的集中管理，可以有效防范各種資金風(fēng)險(xiǎn)，防止集團(tuán)出現(xiàn)資金鏈斷裂的危險(xiǎn)，為集團(tuán)的平穩(wěn)發(fā)展保駕護(hù)航，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制職能。集團(tuán)資金集中管理同樣是集團(tuán)內(nèi)部控制工作中的重要一環(huán)，主要體現(xiàn)在通過(guò)資金集中管理，集團(tuán)總公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬單位資金的監(jiān)控，減少了下屬單位對(duì)資金的直接管理，有效控制下屬單位資金權(quán)限過(guò)大、資金隨意坐支、隨意挪用資金現(xiàn)象的發(fā)生。其次通過(guò)成立專(zhuān)門(mén)的集團(tuán)資金管理部門(mén)或單位，可以提高資金管理的專(zhuān)業(yè)性和規(guī)范性，有效的防止了各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。集團(tuán)資金集中管理體系和財(cái)務(wù)集中制相結(jié)合，能夠更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部控制工作。財(cái)務(wù)集中制就是把集團(tuán)控制的下屬單位財(cái)務(wù)

25、部門(mén)人員統(tǒng)一由集團(tuán)總公司進(jìn)行委派、監(jiān)督、考核，工資由集團(tuán)總公司統(tǒng)一發(fā)放，徹底打破財(cái)務(wù)人員受制于下屬單位不能認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)各種管理制度的弊端。集團(tuán)資金集中管理和財(cái)務(wù)集中制的結(jié)合是一種必然趨勢(shì)，集團(tuán)資金集中管理體系只是對(duì)集團(tuán)資金管理模式和流程的設(shè)計(jì)和安排，而這種模式或流程的實(shí)施必須依靠相關(guān)人員參與，如果相關(guān)人員管理權(quán)限分散，思想不統(tǒng)一，再好的管理模式也不可能發(fā)揮真正的作用。其次財(cái)務(wù)集中制也是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)，很多的企業(yè)集團(tuán)都把財(cái)務(wù)集中管理做為一項(xiàng)重要工作。（3）提高集團(tuán)資金效率和收益。通過(guò)集團(tuán)資金集中管理，減少了資金沉淀，提高了集團(tuán)資金使用效率，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金效益最大化。例如

26、通過(guò)內(nèi)部貸款、票據(jù)貼現(xiàn)，減少了集團(tuán)的外部融資利息支出；通過(guò)內(nèi)部單位減少外部銀行轉(zhuǎn)帳，節(jié)省了銀行手續(xù)費(fèi)；通過(guò)財(cái)務(wù)公司幫助集團(tuán)發(fā)行債券籌集資金，合理設(shè)計(jì)集團(tuán)負(fù)債結(jié)構(gòu)，通過(guò)辦理融資租賃業(yè)務(wù)、產(chǎn)品消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)，幫助集團(tuán)擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售那么企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)資金集中管理體系時(shí)，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在中煙集團(tuán)做所得稅匯算時(shí)對(duì)其了解，介紹一下河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司越做越大，越做越強(qiáng)的管理方法。三 河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司案例介紹那么企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)資金集中管理體系時(shí)，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在中煙集團(tuán)做所得稅匯算時(shí)對(duì)其了解，介紹一下河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司越做越大，越做越強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理模式。（

27、一）河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司簡(jiǎn)介2004年元月，河南煙草實(shí)行工商管理體制改革，河南中煙工業(yè)公司正式成立。2006年11月，河南中煙工業(yè)公司與所屬新鄭煙草（集團(tuán)）公司、許昌卷煙總廠、鄭州卷煙總廠實(shí)現(xiàn)一體化合并重組，并正式于2009年8月，依法更名改制為“河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司”，形成河南省唯一的煙草集團(tuán)。新的河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司下設(shè)新鄭、鄭州、許昌、安陽(yáng)、南陽(yáng)、駐馬店、漯河、洛陽(yáng)8個(gè)卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，現(xiàn)有職工17000余人，年產(chǎn)銷(xiāo)卷煙310多萬(wàn)箱，總資產(chǎn)134億元。經(jīng)營(yíng)范圍為煙草制品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售，煙用物資、煙機(jī)零配件的經(jīng)營(yíng)，煙葉進(jìn)口和卷煙出口業(yè)務(wù)，與煙草制品生產(chǎn)銷(xiāo)售相關(guān)

28、的其它生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等。隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進(jìn)，為促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升，在調(diào)研了多個(gè)外單位企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，經(jīng)過(guò)多種資金管理產(chǎn)品的分析比對(duì)后，河南中煙工業(yè)有限公司集團(tuán)于2009年1月開(kāi)始籌建集團(tuán)資金結(jié)算中心以對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行集中、高效的管理。經(jīng)過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一部署，結(jié)算中心以及下屬各分公司的通力合作，在1-2月間，中心完成了統(tǒng)一結(jié)算所需具備的所有基礎(chǔ)工作，包括各分公司資金中心外帳戶(hù)的清理、資金計(jì)劃上報(bào)系統(tǒng)所需的基數(shù)數(shù)據(jù)維護(hù)、網(wǎng)上銀行的開(kāi)通，結(jié)算中心于2009年3月開(kāi)始正式開(kāi)始運(yùn)行。（二）中煙集團(tuán)資金結(jié)算中心運(yùn)行模式各分公司按照“集中管理，統(tǒng)一

29、結(jié)算，核定定額，有償使用”的原則，結(jié)合自身的情況設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心，以統(tǒng)一辦理系統(tǒng)內(nèi)各分公司與省內(nèi)外各煙廠之間的卷煙貨款結(jié)算業(yè)務(wù)和協(xié)調(diào)分公司系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與銀行之間的資金結(jié)算與信貸業(yè)務(wù)，從而能積極籌措并有效的組織使用資金。其運(yùn)行的基本模式為： 1.行政管理-中煙集團(tuán)本部是全省煙草流通企業(yè)集中統(tǒng)一管理的資金結(jié)算中心，在中煙集團(tuán)本部的領(lǐng)導(dǎo)下，按照歸口管理的要求，明確分工、各負(fù)其責(zé)。分公司卷煙經(jīng)營(yíng)部、業(yè)務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)、財(cái)會(huì)部門(mén)共同承擔(dān)結(jié)算中心的工作任務(wù)，對(duì)所分公司承擔(dān)資金結(jié)算的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查、考核的工作職責(zé)。 2.資金結(jié)算管理-（1）結(jié)算中心為每個(gè)分公司開(kāi)立一個(gè)戶(hù)頭，各分公司的應(yīng)付貨款及

30、資金往來(lái)均通過(guò)結(jié)算中心結(jié)算，以確保全區(qū)卷煙調(diào)入貨款的按期支付。 （2）結(jié)算中心對(duì)各分公司建立資金往來(lái)對(duì)帳單，設(shè)立應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)及備用金等帳戶(hù)，按照發(fā)生額，每天進(jìn)行登記，根據(jù)各分公司開(kāi)具的貨物增值稅發(fā)票及銀行收款憑據(jù)辦理結(jié)算，并序時(shí)登記貨（3）結(jié)算中心根據(jù)各分公司簽定的卷煙購(gòu)貨合同和各單位資金實(shí)際狀況，對(duì)各單位核定日常必須的周轉(zhuǎn)資金定額，其余流動(dòng)資金必須及時(shí)劃入分公司結(jié)算中心帳戶(hù)。 （4）各分公司根據(jù)各地的實(shí)際，采用委托收款或托收承付。各分公司收到省外煙廠送來(lái)的卷煙后，應(yīng)當(dāng)即將驗(yàn)收入庫(kù)單傳真至分公司，再由分公司業(yè)務(wù)科按照各單位具體收貨品牌、數(shù)量及時(shí)向結(jié)算中心出具“商品直運(yùn)通知單”，結(jié)算中心憑此通

31、知單向各分公司開(kāi)具增值稅銷(xiāo)貨發(fā)票，以此作為收款依據(jù)。 （5）各分公司出現(xiàn)資金短缺，不得自行向當(dāng)?shù)厣暾?qǐng)借款，報(bào)中煙集團(tuán)本部后視情況而定。若結(jié)算中心的資金周轉(zhuǎn)情況良好，則可內(nèi)部解決，本著有償使用的原則，結(jié)算中心按照國(guó)家金融利率政策計(jì)算借款利息，待分公司資金周轉(zhuǎn)后，再償還結(jié)算中心本利；若結(jié)算中心資金周轉(zhuǎn)不靈，也須統(tǒng)一由結(jié)算中心向銀行籌借資金，從而減少整體的利息支出。同樣的，各分公司在結(jié)算中心的存款也按照國(guó)家金融政策定期計(jì)算出存款利息。這相當(dāng)于由結(jié)算中心統(tǒng)一向銀行存入貨款，所得利息根據(jù)其本金數(shù)再分?jǐn)偨o各分公司，充分發(fā)揮出內(nèi)部管理的優(yōu)勢(shì)，將借款利息降到最低。（三）資金結(jié)算中心模式運(yùn)行效果1.在集中結(jié)算之

32、前，河南中煙工業(yè)有限公司所屬各分公司自行到銀行多頭開(kāi)戶(hù)、多頭貸款，有些分公司的銀行開(kāi)戶(hù)數(shù)在十個(gè)左右，造成了資金的分散，使用效率低，相應(yīng)的資金使用成本、占用成本居高不下，相當(dāng)不利于管理。而中心成立后，首先是統(tǒng)一了進(jìn)行網(wǎng)上銀行結(jié)算的四大銀行，限期清理了分公司在四大銀行外的不必要帳戶(hù)的清理，把一些閑散資金、休眠資金都清理出來(lái)統(tǒng)一集中到資金池中，第一步是實(shí)現(xiàn)了銀行帳戶(hù)的有效監(jiān)管。資金集中后，各分公司的所有收入都即時(shí)自動(dòng)上收至中煙公司本部結(jié)算中心的資金池，而所有支出均是在計(jì)劃范圍內(nèi)統(tǒng)一在四大銀企直聯(lián)銀行集中辦理，不僅在管理上做到了對(duì)所有進(jìn)出資金的統(tǒng)一監(jiān)控，更是通過(guò)銀企互聯(lián)實(shí)現(xiàn)了高效率的財(cái)務(wù)信息化。未進(jìn)行

33、集中結(jié)算前，分公司有如一盤(pán)散沙、各管一攤，銀行開(kāi)戶(hù)、資金的計(jì)劃管理、資金的進(jìn)出管理都是隨意無(wú)序的，中煙公司本部對(duì)分公司未能實(shí)時(shí)監(jiān)控，都是事后管理，比較被動(dòng)。而通過(guò)集中辦理，所有分公司的帳戶(hù)均在中煙公司本部事前、事中、事后監(jiān)控中，強(qiáng)化了內(nèi)部控制與約束機(jī)制。而對(duì)分公司而言，集中結(jié)算前都是手工開(kāi)支票、跑銀行的情況較為普遍，不僅支票手續(xù)費(fèi)高、而且容易出錯(cuò)、跑銀行的時(shí)間與成本也都高;而通過(guò)集中結(jié)算后，各單位通過(guò)網(wǎng)上發(fā)起付款流程審批，經(jīng)過(guò)相應(yīng)責(zé)任人的網(wǎng)上簽批后，直接在辦公室里就可通過(guò)銀企互聯(lián)付款，而中煙公司本部資源的整合也帶來(lái)銀行對(duì)企業(yè)結(jié)算成本的打包收費(fèi)，相應(yīng)的銀行支付手續(xù)費(fèi)以及付款的時(shí)間成本都大大的節(jié)省

34、，真正實(shí)現(xiàn)了綠色、高效的辦公。 2.在資金運(yùn)作方面，成立結(jié)算中心后，各分公司的資金都在中煙公司本部資金池統(tǒng)一監(jiān)控中，分公司的支出均是每月報(bào)計(jì)劃，經(jīng)中煙公司本部審批同意后方可在計(jì)劃內(nèi)使用，且固定了工程支出等大額資金的流出日期，也就是說(shuō)資金支出的節(jié)奏基本也在中煙公司本部統(tǒng)籌中，這樣一來(lái)，就對(duì)中煙公司本部整體的資金運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的支持。自從結(jié)算中心成立來(lái)，由結(jié)算中心統(tǒng)一做的金額較大的理財(cái)項(xiàng)目已有五個(gè)，由于資金量大，現(xiàn)在與銀行合作的理財(cái)產(chǎn)品都是與銀行個(gè)案談判，所獲得的資金的短期收益率基本保持在2、8，高于銀行同期七天通知存款利率近1、5以上，相比以前各分公司分散資金各自做理財(cái)，不僅在收益率有了大幅度

35、的提高，而且在這些理財(cái)環(huán)節(jié)又相當(dāng)于整合了各公司的人力物力，由結(jié)算中心出面統(tǒng)一做，在資金與時(shí)間成本、工作效率上有了大幅度提高。 3.由于現(xiàn)有分公司的資金都即時(shí)上劃至中煙公司本部資金池管理，中煙公司本部資金的規(guī)模擴(kuò)大了，對(duì)合作銀行來(lái)說(shuō)，資金量越大重視度就越大，有利于強(qiáng)化現(xiàn)在中煙公司本部對(duì)銀行的地位，現(xiàn)在，在銀行授信、銀行業(yè)務(wù)的談判、手續(xù)費(fèi)等的談判中都大大有利于中煙公司本部，真正實(shí)現(xiàn)了降低中煙公司本部資金風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)費(fèi)用、提高中煙公司本部信用等級(jí)與資金調(diào)劑使用、實(shí)現(xiàn)中煙公司本部?jī)?nèi)二級(jí)企業(yè)間的資金調(diào)劑、有效利用存量資金支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展加快資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)。 4.在內(nèi)部信貸方面，結(jié)算中心的成立相當(dāng)于企業(yè)的內(nèi)部

36、銀行開(kāi)業(yè)，以前如果哪個(gè)分公司遇到資金不足需貸款的，都是各自向銀行多頭貸款，不僅流程復(fù)雜，而且貸款利息支出高。而現(xiàn)在，分公司如遇資金不足情況的，可以向結(jié)算中心申請(qǐng)貸款，通過(guò)中煙公司本部資金的內(nèi)部調(diào)劑，減化了外部銀行貸款的復(fù)雜化，實(shí)現(xiàn)了資金的合理配置，降低了銀行貸款規(guī)模，減少了貸款利息的支出，最終也規(guī)避了分公司對(duì)外貸款給中煙公司本部公司造成的一些風(fēng)險(xiǎn)。四 案例分析（一）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴(kuò)大信用的功能。然而，并不是任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)都能建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心以實(shí)現(xiàn)這些基本功能。從目前一些大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心運(yùn)作的

37、實(shí)踐看，設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心必須具備以下幾個(gè)基礎(chǔ)條件：1資金環(huán)境較寬松。集團(tuán)公司及成員企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在5070為宜，各分公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較寬裕，且流動(dòng)性好，從而使結(jié)算中心的運(yùn)作有可靠的資金基礎(chǔ)。若企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債率普遍較高（超過(guò)80），償債壓力大，資金有節(jié)余的企業(yè)少，需要資金的企業(yè)多，在此條件下成立結(jié)算中心，使下屬企業(yè)所需資金全部由結(jié)算中心以貸款方式提供，沒(méi)有了對(duì)外籌資的壓力，最終必將使結(jié)算中心入不敷出，難以支撐下去。2經(jīng)濟(jì)效益較好。企業(yè)集團(tuán)及各企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，特別是集團(tuán)母公司有較好的發(fā)展前景，獲利能力強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，財(cái)務(wù)結(jié)算中心就具有較高的銀行

38、信用，從而較容易取得銀行貸款，確保集團(tuán)內(nèi)各公司的資金需求。相反，若集團(tuán)公司及成員公司經(jīng)濟(jì)效益差，財(cái)務(wù)狀況不良，財(cái)務(wù)結(jié)算中心則很難憑自身的實(shí)力從商業(yè)銀行取得貸款，從而也無(wú)法滿(mǎn)足集團(tuán)的資金需求，財(cái)務(wù)結(jié)算中心也就喪失了存在的意義。3集權(quán)型管理基礎(chǔ)。一般地說(shuō)，一個(gè)集團(tuán)企業(yè)較長(zhǎng)期地推行集權(quán)型管理模式，那么財(cái)務(wù)結(jié)算中心要集中調(diào)劑使用資金并對(duì)資金進(jìn)行監(jiān)控就具備了較好的基礎(chǔ)，運(yùn)用起來(lái)也就得心應(yīng)手。相反，若集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)企業(yè)的管理權(quán)和決策權(quán)如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)對(duì)及人事權(quán)等不能有效控制，那么財(cái)務(wù)結(jié)算中心要集中集團(tuán)范圍內(nèi)的資金進(jìn)行調(diào)劑使用和監(jiān)控就十分困難。4企業(yè)地理位置集中。由于過(guò)去集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)可在就近

39、的開(kāi)戶(hù)銀行辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，現(xiàn)在則要全部通過(guò)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，空間的擴(kuò)大和時(shí)間的延長(zhǎng)，無(wú)疑會(huì)增加交易成本降低工作效率。因此，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的地理分布應(yīng)相對(duì)集中，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反應(yīng)快速?zèng)Q策，減少管理控制成本?？梢?jiàn)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立是有條件的，若條件不具備，即使財(cái)務(wù)結(jié)算中心勉強(qiáng)建立起來(lái)了，也難以達(dá)到預(yù)定效果，最終得不償失。（二）當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問(wèn)題L行政干預(yù)較多，貸款管理較弱。財(cái)務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團(tuán)的直屬職能部門(mén)受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實(shí)行資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)貸款的審查極為嚴(yán)格，責(zé)任明確，而結(jié)算中心放貸由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況和效益

40、回報(bào)，既不用擔(dān)保，也無(wú)需抵押，有的企業(yè)從借款之日起就沒(méi)打算將來(lái)要還。這樣一來(lái)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營(yíng)狀況不好時(shí)，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個(gè)集團(tuán)拖垮。2對(duì)結(jié)算中心的考核與評(píng)價(jià)存在困難。結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類(lèi)似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個(gè)重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。而目前大多數(shù)企業(yè)所實(shí)行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動(dòng)結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時(shí)對(duì)它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。3本息拖欠嚴(yán)重。結(jié)算中心

41、由于貸款給一些效益差、包袱重且資不抵債的困難戶(hù)，貸出的資金很難收回。且由于內(nèi)部貸款沒(méi)有辦理?yè)?dān)保和抵押，財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)拖欠企業(yè)也無(wú)能為力，有些企業(yè)首先償還商業(yè)銀行貸款，對(duì)內(nèi)部貸款能拖則拖，以至拖欠本息越積越多，財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金流通不暢，形成惡性循環(huán)。4小集團(tuán)利益思想使工作中阻力較大。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門(mén)的監(jiān)控職責(zé)，但有些子公司怕置于集團(tuán)的監(jiān)控之下或是結(jié)算中心缺乏信任，資金較為充裕的企業(yè)不愿在財(cái)務(wù)結(jié)算中心存款，資金緊張的企業(yè)從財(cái)務(wù)結(jié)算中心貸款后又不愿還款，影響財(cái)務(wù)結(jié)算中心的正常運(yùn)作，從而也會(huì)影響集團(tuán)的整體利益。（三）中煙公司集中資金管理模式成功的原因分析通過(guò)對(duì)中煙公司資金集中管理模

42、式中結(jié)算中心模式的具體分析和設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件和當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問(wèn)題的分析，我們可以總結(jié)出中煙公司資金管理模式成功的原因主要有以下幾點(diǎn)：1從河南中煙工業(yè)有限公司設(shè)立以來(lái)，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進(jìn)，重點(diǎn)卷煙品牌的快速擴(kuò)張，公司實(shí)現(xiàn)稅利由2003年的54、95億元增加到2009年的143、64億元，2010年則更是高達(dá)204、56億元，成為全省第一個(gè)稅利超百億的企業(yè)，年均新增稅利21、37億元，連續(xù)6年受到省政府通報(bào)表彰。由于煙草行業(yè)的特殊性和作為全省唯一一家煙草集團(tuán)，中煙公司的盈利能力和經(jīng)營(yíng)狀況，為其管理改革創(chuàng)新提供了強(qiáng)有力的物質(zhì)保障。同時(shí)

43、也為結(jié)算中心的建立和運(yùn)行提供了優(yōu)越的條件。2制定了嚴(yán)格的內(nèi)控制度和科學(xué)的管理體制。內(nèi)控制度的內(nèi)容主要包括財(cái)務(wù)結(jié)算中心各職能部門(mén)的權(quán)責(zé)劃分及其相互牽制制度；貸款業(yè)務(wù)的申請(qǐng)、調(diào)度。審批、發(fā)放程序及手續(xù)；對(duì)有關(guān)信息資料的收集、處理的操作程序和規(guī)范制度等。結(jié)算中心要與財(cái)務(wù)部門(mén)分離，對(duì)結(jié)算中心進(jìn)行獨(dú)立核算，單獨(dú)考核、貸款由結(jié)算中心主任負(fù)責(zé)，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，有效避免了人駕馭內(nèi)控之上，領(lǐng)導(dǎo)一人隨意決策的發(fā)生。3強(qiáng)化了財(cái)務(wù)結(jié)算中以?xún)?nèi)部信貸的職能，控制貸款規(guī)模，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。中煙公司對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行合理分配，調(diào)動(dòng)了各分公司加強(qiáng)資金管理的積極性，促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)算中心貸款的使用沒(méi)有簡(jiǎn)單根據(jù)各分公司是否有償還能

44、力來(lái)決定是否貸款，而是服務(wù)于整個(gè)中煙集團(tuán)的總目標(biāo)，體現(xiàn)了集團(tuán)的決策意圖。結(jié)算中心貸款管理中根據(jù)借款公司的信用狀況劃分信用等級(jí)，對(duì)信用等級(jí)好的分公司內(nèi)部貸款期限較長(zhǎng)長(zhǎng)并給予優(yōu)惠利率，對(duì)信用等級(jí)差的分公司內(nèi)部貸款要嚴(yán)加控制。同時(shí)嚴(yán)格控制了結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款，可動(dòng)用流動(dòng)資金的狀況來(lái)決定合理的貸款規(guī)模。4加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)企業(yè)的全員管理。集團(tuán)公司及分公司的資金必須全部納入集團(tuán)結(jié)算中心管理，其在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中平時(shí)閑置待用的資金全額存入財(cái)務(wù)結(jié)算中心，并按季度、年度提交公司資金使用計(jì)劃，由財(cái)務(wù)結(jié)算中心編制集團(tuán)資金使用計(jì)劃，對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行統(tǒng)一籌措、運(yùn)用和調(diào)節(jié)，杜絕資金帳外循環(huán)現(xiàn)象，以最大限度地發(fā)揮

45、企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)營(yíng)效益。結(jié)束語(yǔ)企業(yè)集團(tuán)由于其自身結(jié)構(gòu)的特殊性，成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問(wèn)題尤其突出。探索適合自己的資金管理模式也成為企業(yè)集團(tuán)能否長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的核心問(wèn)題。經(jīng)過(guò)對(duì)各個(gè)成功企業(yè)的資金管理模式費(fèi)分析，資金集中管理模式被大多數(shù)企業(yè)認(rèn)同。而集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的成立，對(duì)發(fā)揚(yáng)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，減少銀行存款，提高經(jīng)濟(jì)效益都有著較大的作用。但要辦好企業(yè)結(jié)算中心，在管理和運(yùn)作時(shí)，我們還需正確定位，確定科學(xué)的管理體制；服務(wù)要嚴(yán)格限制在集團(tuán)內(nèi)部；要堅(jiān)持原則、嚴(yán)格管理，保證結(jié)算中心的良性運(yùn)作；還需提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，簡(jiǎn)化貸款手續(xù)，努力獲得成員企業(yè)的支持。只有這樣，集團(tuán)

46、財(cái)務(wù)結(jié)算中心才會(huì)成為您更好地進(jìn)行集團(tuán)資金調(diào)度、財(cái)務(wù)運(yùn)作、強(qiáng)化集團(tuán)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的強(qiáng)有力的工具。參考文獻(xiàn)1王俊敏、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的措施J、財(cái)會(huì)通訊，2006(8)：18、2張延波、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理M、杭州：浙江人民出版社，2002：1-261、3閻同柱，李鵬，詹正茂、全方位透視母子公司管理J、企業(yè)管理，2001(9)：5-26、4陳志軍、母子公司管理控制研究M、北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006：153-168、5文宗瑜、現(xiàn)代公司的統(tǒng)一財(cái)務(wù)控制與統(tǒng)一收支結(jié)算M、北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004：81-180、6張家林、集團(tuán)控股公司改革路徑探討J、上海經(jīng)濟(jì)研究,2005,(10):56-64、7何家成、公司治理比較M、經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2003、8宋成珍、改革行政型集團(tuán)治理,提供國(guó)有企業(yè)集團(tuán)治理績(jī)效J、改革與戰(zhàn)略,2004,(11):106、9彭正新,李傳昭,李華、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理的若干問(wèn)題探析J、中國(guó)軟科學(xué),2003,(3):80-83、第 12 頁(yè) 共 15 頁(yè)