案例一：六、寶潔的多品牌策略品牌延伸曾一度被認(rèn)為是充滿風(fēng)險的事情，有的學(xué)者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其風(fēng)險之大。然而，縱觀世界一流企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)，其中，既有像索尼公司那樣一貫奉行“多品一牌”這種“獨(dú)生子女”策略的輝煌，也有如寶潔公司這樣大膽貫徹“一品多牌”策略，在國際市場競爭中縱橫捭闔盡顯“多子多福” 的風(fēng)流。 寶潔公司是一家美國的企業(yè)。它的經(jīng)營特點(diǎn)：一是種類多。從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)；二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。要問世界上那個公司的牌子最多，恐怕是非寶潔公司莫屬。尋找差異如果把多品牌策略理解為企業(yè)多到工商局注冊幾個商標(biāo)，那就大錯而特錯了。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設(shè)計了9種品牌的洗衣粉，汰漬（TIDE）、奇爾（CHEER）、格尼（GAIN）、達(dá)詩（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奧克多（OXYDOL）和時代（EEA）。他們認(rèn)為，不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合。有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是就利用洗衣粉的9個細(xì)分市場，設(shè)計了9種不同的品牌。 寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產(chǎn)品，加以不同的作料，烹調(diào)出多種可口的大菜。不但從功能、價格上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種多品牌策略，寶潔公司已占領(lǐng)了美國更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達(dá)到55，這是單個品牌無法達(dá)到的。制造“賣點(diǎn)”寶潔公司的多品牌策略如果從市場細(xì)分上講是尋找差異的話，那么從營銷組合的另一個角度看是找準(zhǔn)了“賣點(diǎn)”。賣點(diǎn)也稱“獨(dú)特的銷售主張”，英文縮寫為USP。這是美國廣告大師羅瑟瑞夫斯提出的一個具有廣泛影響的營銷理論，其核心內(nèi)容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)向消費(fèi)者提出獨(dú)一無二的說辭，并讓消費(fèi)者相信這一特點(diǎn)是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點(diǎn)能為消費(fèi)者帶來實(shí)實(shí)在在的利益。在這一點(diǎn)上，寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發(fā)精為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國市場上推出的產(chǎn)品廣告更是出手不凡：“海飛絲”洗發(fā)精，海藍(lán)色的包裝，首先讓人聯(lián)想到蔚藍(lán)色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，更進(jìn)一步在消費(fèi)者心目中樹立起“海飛絲去頭屑的信念；“飄柔”，從品牌名上就讓人明白了該產(chǎn)品使頭發(fā)柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，“含絲質(zhì)潤發(fā)素，洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發(fā)的畫面，更深化了消費(fèi)者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“潘婷”，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果。思考：寶潔多品牌策略成功之處？對國內(nèi)企業(yè)有有無借鑒之處。案例一答案：寶潔公司多品牌策略的成功之處，不僅在于善于在一般人認(rèn)為沒有縫隙的產(chǎn)品市場上尋找到差異，生產(chǎn)出個性鮮明的商品，更值得稱道的是能成功地運(yùn)用營銷組合的理論，成功地將這種差異推銷給消費(fèi)者，并取得他們的認(rèn)同，進(jìn)而心甘情愿地為之掏腰包。國內(nèi)企業(yè)大多采用的單一品牌策略，這種策略在市場競爭日益激烈的情況下，已經(jīng)難以應(yīng)對，因此，企業(yè)可以結(jié)合實(shí)際情況適當(dāng)?shù)卦黾悠放品N類，擴(kuò)大市場份額。案例二：勁霸男裝持續(xù)競爭優(yōu)勢分析勁霸男裝是近兩年在國內(nèi)服裝界出現(xiàn)的一匹黑馬，其發(fā)展速度之快，讓不少營銷高手大跌眼鏡。2001年實(shí)施新的品牌戰(zhàn)略，開始在全國范圍內(nèi)實(shí)施一系列的差異化營銷策略。短短二年時間迅速從一個三線品牌，躍升為中國男裝極具競爭力的知名品牌。特別是自2003年，在全國范圍內(nèi)拉開把學(xué)習(xí)的理念引進(jìn)中國服裝行業(yè)活動的序幕后，勁霸男裝在二三線市場的市場占有率大大高于同行業(yè)其它男裝品牌，專賣店的開店趨勢呈爆發(fā)性增長，同時引爆了服裝業(yè)內(nèi)的顧問熱。截止到2004年底，勁霸男裝在全國的專賣店已突破2000家，并繼續(xù)呈增長態(tài)勢。銷售額由四年前不足億快速成長超過十個億，不能不承認(rèn)這是中國服裝界一個高速成長營銷神話。下面就勁霸男裝的營銷戰(zhàn)略進(jìn)行分析，希望能夠找到勁霸男裝的持繼競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的競爭產(chǎn)品差異是企業(yè)通過其產(chǎn)品或服務(wù)相對于別的企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的知覺價值，而試圖獲得競爭優(yōu)勢的一種競爭戰(zhàn)略。企業(yè)常常為實(shí)施產(chǎn)品差異戰(zhàn)略而改變其產(chǎn)品或服務(wù)的特性，但產(chǎn)品差異的存在，最終只是一個顧客知覺問題，兩個企業(yè)銷售的產(chǎn)品可能雷同，如果顧客相信第一種比第二種更有價值，則第一種產(chǎn)品就具有差異化優(yōu)勢，而兩個企業(yè)銷售的產(chǎn)品特點(diǎn)迥異但缺乏知覺差異，由此可見勁霸男裝潛在的產(chǎn)品差異優(yōu)勢并不存在。勁霸男裝面對的有同類品牌形象、同質(zhì)產(chǎn)品（相同成分的產(chǎn)品）、和雷同款式三個層面的競爭，我們從概念性區(qū)別產(chǎn)品差異基礎(chǔ)和實(shí)證研究產(chǎn)品差異基礎(chǔ)兩種角度來分析勁霸男裝的產(chǎn)品差異競爭戰(zhàn)略。概念性區(qū)別作為產(chǎn)品差異基礎(chǔ)、產(chǎn)品特征：勁霸男裝作為日用消費(fèi)品類，其產(chǎn)品優(yōu)勢就是強(qiáng)有力的設(shè)計開發(fā)，第季推出近三百個款式面市。但與同質(zhì)同等級的其它品牌相比，如；七狼，其優(yōu)勢并不十分明顯。、售后服務(wù)：勁霸男裝的售后服務(wù)職能直屬于總公司付總辦公室，相關(guān)事宜處理得十分的快捷。競爭品牌目前尚沒有哪家能同屬一個層次。、時機(jī)：在恰當(dāng)?shù)臅r間推出新品有助于產(chǎn)品差異化，關(guān)鍵在于誰能成為先行者。勁霸男強(qiáng)大的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計隊伍，有力地支持了營銷總門搶占市場先機(jī)。、位置：勁霸男裝生產(chǎn)基地在福建晉江英林鎮(zhèn)，是中國著名的休閑裝生產(chǎn)名鎮(zhèn)。這里聚集著中國三大男裝品牌，大大小小上百家男裝生產(chǎn)企業(yè)。相對來說各方面的信息來原源比較集中，有比較完整的生產(chǎn)配套的設(shè)施。、產(chǎn)品組合：勁霸男裝在產(chǎn)品開發(fā)上并沒有合理的結(jié)構(gòu)，多數(shù)是單品打市場，并不具備很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，但是勁霸茄克的產(chǎn)品在款式、功能設(shè)計上是具有競爭優(yōu)勢的。、聲譽(yù)：產(chǎn)品差異最有力的基礎(chǔ)之一是一個企業(yè)及其產(chǎn)品的聲譽(yù)，聲譽(yù)往往很難建立， 而一旦建立起來，將持續(xù)很長時間。勁霸通過媒體宣傳等方面的努力，其知名度迅速提高。但是，由于銷售量的增加帶來的售后服務(wù)、產(chǎn)品品質(zhì)等方面的副作用及負(fù)面口碑也在加大，應(yīng)該引起高度重視，加強(qiáng)對品牌美譽(yù)度的提升。實(shí)證研究作為產(chǎn)品差異基礎(chǔ)1分銷渠道：產(chǎn)品可以不同的分銷渠道為基礎(chǔ)而差異化，勁霸男裝通過省級代理、二、三級加盟，實(shí)行產(chǎn)品區(qū)域代理制，成功的開拓并穩(wěn)固了二、三級市場并能很好地維護(hù)市場鐵序，把銷售重點(diǎn)放在了二三線市場，鞏固二三線市場的消費(fèi)者，形成了差異化優(yōu)勢。2對分銷渠道強(qiáng)有力的控制能力：勁霸男裝對省級代理的控制能力非常強(qiáng)，與國內(nèi)同行業(yè)相比較，目前還沒有哪一家具備如此強(qiáng)的掌控能力。3對各級加盟商實(shí)行智力投資：首先得承認(rèn)勁霸男裝的高層對市場的敏銳度極高，首先在國內(nèi)的服裝行業(yè)，大張旗鼓地掀起學(xué)習(xí)的熱潮，對各級代理商，加盟商分別進(jìn)行培訓(xùn)，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)熱情，提高核心競爭力。持續(xù)競爭優(yōu)勢的組織是難以復(fù)制的：實(shí)施產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的組織要求強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、創(chuàng)造天才和相關(guān)的營銷能力，在組織結(jié)構(gòu)上注重跨職能部門的聯(lián)系、探索新結(jié)構(gòu)和對創(chuàng)造活動的資助，在管理控制體系上注重控制活動的柔性、對創(chuàng)造性人才的寬容、從創(chuàng)新失敗中學(xué)習(xí)，在報籌政策方面獎勵承擔(dān)風(fēng)險而不懲罰失敗、獎勵創(chuàng)造天才、定性的績效衡量。勁霸男裝的營銷分為策劃、行銷、服務(wù)等部門，各部門的執(zhí)行能力較強(qiáng)，卻在相互協(xié)作方面配合得不夠，部門與部門之間的信息溝通常常出現(xiàn)人為滯后，有時會人為設(shè)置障礙。品牌推廣方面，注重的只是提高品牌的知名度，卻不太注重品牌美譽(yù)度的提升。綜上所述，勁霸男裝如果在新品上市時機(jī)、品牌美譽(yù)度、售后服務(wù)、內(nèi)部組織幾個方面進(jìn)一步提高，形成難以復(fù)制的產(chǎn)品差異基礎(chǔ)，就能夠獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢而得以長期獨(dú)占鰲頭。問題與思考：1.你認(rèn)為男裝這類性質(zhì)的商品，一般采用單一利益定位還是多重利益定位？2.勁霸男裝的多重利益定位是恰到好處還是過寬？3.你認(rèn)為上述品牌所提出的各種差異化訴求，哪些最有意義或哪些意義不大？4.試分析勁霸男裝的利益定位的優(yōu)缺點(diǎn)。5.勁霸男裝評估目標(biāo)細(xì)分市場的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？6.勁霸男裝在探索定位策略有哪些策略可供選擇？案例二答案：1.你認(rèn)為男裝這類性質(zhì)的商品，一般采用單一利益定位還是多重利益定位？ 男裝商品，屬于多重利益定位；和購買群體的態(tài)度、購買階段、品牌忠誠程度、使用數(shù)量、購買時機(jī)、追求利益、使用者狀況等相關(guān)因素都有關(guān)聯(lián)。2.勁霸男裝的多重利益定位是恰到好處還是過寬？ 勁霸男裝的多重定位是恰到好處，勁霸男裝面對的有同類品牌形象、同質(zhì)產(chǎn)品（相同成分的產(chǎn)品）、和雷同款式三個層面的競爭；在產(chǎn)品特征、時機(jī)、售后服務(wù)上也有很大的特點(diǎn)；3.你認(rèn)為上述品牌所提出的各種差異化訴求，哪些最有意義或哪些意義不大？在產(chǎn)品特征、時機(jī)、售后服務(wù)上意義比較大，有很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)意義；但在產(chǎn)品的定位人群的拓展上還有缺憾。4.試分析勁霸男裝的利益定位的優(yōu)缺點(diǎn)。 利益定位的產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)是提供給顧客的利益是顧客最能切實(shí)體驗到的，也可以用作定位的依據(jù)；缺點(diǎn)是費(fèi)用比較高，還有不易控制，渠道拓展上速度比較慢，容易喪失機(jī)會等；5.勁霸男裝評估目標(biāo)細(xì)分市場的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？ （1）有一定的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿Γ?）細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力細(xì)分市場內(nèi)激烈競爭的威脅新競爭者的威脅替代產(chǎn)品的威脅購買者討價還價能力加強(qiáng)的威脅符合企業(yè)目標(biāo)和能力；（3）供應(yīng)商討價還價能力加強(qiáng)的威脅6.勁霸男裝在探索定位策略有哪些策略可供選擇？在位置、聲譽(yù)、產(chǎn)品組合上都有特點(diǎn)；策略主要集中在選擇的專門化、市場專門化、產(chǎn)品專門化這三種經(jīng)營定位策略上。產(chǎn)品策略案例：洗衣粉差別化的九種途徑寶潔公司設(shè)計了九種品牌的洗衣粉，汰漬(Tide)、奇爾(Cheer)、格尼(Gain)、達(dá)詩(Dash)、波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(Iove Snow)、奧克多(Oxydol)和時代(Era)。寶潔的這些品牌在相同的超級市場上相互競爭。但是，為什么寶潔公司要在同一品種上推出好幾個品牌，而不集中資源推出單一領(lǐng)先品牌呢？答案是不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合。以洗衣粉為例，有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。寶潔公司至少發(fā)現(xiàn)了洗衣粉的九個細(xì)分市場。為了滿足不同細(xì)分市場的特定需求，公司就設(shè)計了九種不同的品牌。這九種品牌分別針對如下九個細(xì)分市場：1汰漬。洗滌能力強(qiáng)，去污徹底。它能滿足洗衣量大的工作要求，是一種用途齊全的家用洗衣粉?！疤瓭n一用，污垢一無”。2奇爾。具有“杰出的洗滌能力和護(hù)色能力，能使家庭服裝顯得更干凈、更明亮、更鮮艷”。3奧克多。含有漂白劑。它“可使白色衣服更潔白，花色衣服更鮮艷。所以無需漂白劑，只需奧克多“。4格尼。最初是寶潔公司的加酶洗衣粉，后重新定位為令干凈、清新，“如同太陽一樣讓人振奮“的洗衣粉。5波德。其中加入了織物柔軟劑，它能“清潔衣服，柔軟織物，并能控制靜電“。波德洗滌液還增加“織物柔軟劑的新鮮香味”。6象牙雪?！凹兌冗_(dá)到99.44%”，這種肥皂堿性溫和，適合洗滌嬰兒尿布和衣服。7卓夫特。也用于洗滌嬰兒尿布和衣服，它含有“天然清潔劑”硼石，“令人相信它的清潔能力”。8達(dá)詩。是寶潔公司的價值產(chǎn)品，能有效去除污垢，但價格相當(dāng)?shù)汀? 時代。是天生的去污劑，能清除難洗的污點(diǎn)，在整個洗澡過程中效果良好?？梢?，洗衣粉可以從職能上和心理上加以區(qū)別，并賦予不同的品牌個性。通過多品牌策略，寶潔已占領(lǐng)了美國更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達(dá)到55%，這是單個品牌所無法達(dá)到的。請回答：1。寶潔公司為什么要對同一品種推出好幾個品牌？2。這種策略有什么好處？案例一答案：不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，寶潔公司為了滿足不同的細(xì)分市場的特定需求，就設(shè)計了九種不同的品牌。2。這種策略一方面可以擴(kuò)大市場份額，另一方面，一旦一個品牌出了問題，不會影響其他品牌的銷售狀況。案例：IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考2004年12月8日，無論是對于聯(lián)想還是對于IBM而言，都是具有里程碑意義的一天。這一天，聯(lián)想用12.5億美元收購了IBM的PC部門。這次并購，對雙方的影響無疑都是巨大的。對于聯(lián)想而言，通過此次收購，聯(lián)想已經(jīng)躍居成為位列戴爾（DELL）、惠普（HP）之后的全球第三大PC生產(chǎn)制造商。對IBM而言，這意味著IBM通過多年的努力，已經(jīng)為其最后完成戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，由PC制造商到IT信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變邁出了非常堅實(shí)和決定性的一步，甚至可以說，通過此次交易，IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)勝利在望了。由于行業(yè)競爭態(tài)勢、企業(yè)競爭優(yōu)勢以及企業(yè)的戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變或轉(zhuǎn)型對企業(yè)來說，是一個不得不過的關(guān)卡。歷史上，實(shí)施過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)也不在少數(shù)，但是，由于新轉(zhuǎn)入的行業(yè)與現(xiàn)有行業(yè)之間的許多重大差異，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)并不多見，因此，此次IBM轉(zhuǎn)型能夠邁出其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性一步，其意義并不亞于聯(lián)想一躍成為全球第三大PC制造商所產(chǎn)生的影響。那么，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，到底要注意哪些方面呢？一般說來，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是一個長期的任務(wù)，不可能在一夜之間得以完成，像此次IBM的向IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，自1998年開始，足足花了5年的時間。當(dāng)然，時間的長短并不是衡量企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵因素。作為企業(yè)而言，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，能夠取得多大的成功，更主要的是以下幾個因素：一是新進(jìn)入行業(yè)與現(xiàn)有行業(yè)之間有多大的相關(guān)度；二是現(xiàn)有主業(yè)能夠為新進(jìn)入行業(yè)提供多大的財務(wù)支持。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要素一：”助力器”一般說來，企業(yè)在實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，在選擇新進(jìn)入的行業(yè)的時候，要求新進(jìn)入的行業(yè)與現(xiàn)有行業(yè)之間在資源、人力、管理、技術(shù)或者渠道方面有一個比較大的共享空間，使本企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)取得成功的某些關(guān)鍵因素能夠方便、快捷而且有效的復(fù)制到新進(jìn)入的行業(yè)之中，從而使企業(yè)在新進(jìn)入的行業(yè)中，一開始就能站在一個比較高的起點(diǎn)之上。套用哈曼和普拉哈普拉的核心能力理論，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)遵循核心能力擴(kuò)張的原則。核心能力是一個企業(yè)的內(nèi)在的，不易被競爭對手所模仿的具有企業(yè)特性的能力。任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型只有建立在自己核心能力的基礎(chǔ)上。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，首先必須找出自己主業(yè)成功的核心優(yōu)勢，并在新進(jìn)入的行業(yè)內(nèi)，不斷復(fù)制主營行業(yè)成功的經(jīng)驗和能力，在短期內(nèi)迅速建立起在新行業(yè)中的相對比較優(yōu)勢和核心能力，才最有可能成功。否則，企業(yè)在新進(jìn)入的行業(yè)中，從頭開始，白手起家，成功的幾率就非常低。用亞信總裁丁健最近在接受記者采訪時的話說：”任何的業(yè)務(wù)多元化一定要和自己的核心競爭力掛鉤，不能原地起跳，沒有任何助力。我們一定要借助自己已經(jīng)跑了這么長時間，積累下來的助跑的速度，再去跳躍新的領(lǐng)域，否則就等于拿自己的劣勢跟別人的優(yōu)勢去拼。比如說，某企業(yè)可以在新進(jìn)入的行業(yè)中，直接使用現(xiàn)有主業(yè)的比較完善的銷售渠道，與新進(jìn)入行業(yè)的競爭者競爭。”就IBM而言，其在1998年宣布進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)之前，已經(jīng)是全球最具規(guī)模的個人及商用PC生產(chǎn)制造商，而且，IBM可以說是現(xiàn)代電腦的鼻祖，在PC以及IT領(lǐng)域具有極高的知名度和美譽(yù)度，擁有全球具有價值和最廣泛的PC銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，以及客戶忠誠度。而與其欲戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行業(yè)IT服務(wù)業(yè)之間，也有著非常大的共享空間巨大的品牌忠誠度、大致相似的目標(biāo)客戶群體，以及IBM多年在PC領(lǐng)域練就的高技術(shù)特性等等。所有這些，都為IBM順利進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。這樣，縱使當(dāng)時在IT服務(wù)業(yè)中，有著一些全球知名的IT咨詢服務(wù)企業(yè)，但是，IBM憑借自身在目標(biāo)客戶以及技術(shù)上的雄厚的積累，在IT服務(wù)領(lǐng)域也能迅速的搶占到了自己的位置，并一舉成為IT服務(wù)業(yè)的領(lǐng)頭羊和IT服務(wù)的代名詞。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要素二：財力支持企業(yè)能否戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的一個關(guān)鍵因素就是企業(yè)的現(xiàn)有主業(yè)能否為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供足夠的財力支持，特別是現(xiàn)金流支持。對于許多戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)的成敗研究，我們發(fā)現(xiàn)，是否擁有充足的現(xiàn)金流是企業(yè)能夠成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素之一。許多戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)成功的背后，都有現(xiàn)有主業(yè)的大量而又非常穩(wěn)定的財力特別是現(xiàn)金流的支持。換句話說，很多成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，其主業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，都已經(jīng)是發(fā)展得足夠強(qiáng)大，幾乎都是某行業(yè)或者地區(qū)同類企業(yè)的樣板企業(yè)。雖然在主營業(yè)務(wù)屬于一個成熟期，技術(shù)含量和創(chuàng)新度不高，行業(yè)利潤率也相對比較低，但是由于一方面競爭者比較穩(wěn)定，另一方面本企業(yè)的市場占有率比較高，企業(yè)的贏利狀況比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流比較寬裕，更主要的是，本企業(yè)在主營行業(yè)不再需要大額投資?？梢哉f，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域正處在一個“現(xiàn)金?！逼陂g。而對于企業(yè)欲轉(zhuǎn)型進(jìn)入的行業(yè)來說，雖然企業(yè)具備在主營行業(yè)的成功的經(jīng)驗和能力在這里會產(chǎn)生一定的影響，但是，僅僅有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，作為在主營行業(yè)中成功的經(jīng)驗和能力在新進(jìn)入的行業(yè)中落地，還必須具備一定的條件才能夠轉(zhuǎn)化過來。比如說，某一在主營行業(yè)中以降低成本見長的企業(yè)，欲在新進(jìn)入的行業(yè)中發(fā)揮這一優(yōu)勢，起碼得具備一些大型的流水線和相關(guān)復(fù)雜的管理設(shè)備和工具；況且現(xiàn)在企業(yè)的競爭，都是全面能力的競爭，在發(fā)揮企業(yè)的比較優(yōu)勢的同時，還必須盡力的避免企業(yè)在行業(yè)中的不足。而所有的這些，都必須依賴于企業(yè)的長期的投資。這個時候，就要求企業(yè)必須有一個非常穩(wěn)固的后方主營業(yè)務(wù)，一方面，能夠為新進(jìn)入的行業(yè)源源不斷地提供必要的支持，另一方面，還不能后院失火，否則，就前功盡棄。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)，很多戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，不是行業(yè)選擇錯誤，而恰恰是由于企業(yè)不能提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流或者說沒有足夠的財力支持才導(dǎo)致的失敗。很多企業(yè)在主營業(yè)務(wù)沒有得到足夠發(fā)展甚至還需要大量投資的情況下，就貿(mào)然地進(jìn)入新的行業(yè)，結(jié)果，兩個行業(yè)都需要大量投資，有限的資金嚴(yán)重滿足不了企業(yè)的發(fā)展，資金運(yùn)用分散，根本不能在物質(zhì)、形態(tài)上形成有形的競爭優(yōu)勢，一方面主營業(yè)務(wù)發(fā)揮不足，競爭能力減弱，另一方面，新進(jìn)入行業(yè)資金投入嚴(yán)重缺乏，免役能力嚴(yán)重不足。結(jié)果是兩個行業(yè)都得不到發(fā)展，甚至于主副行業(yè)一起荒廢。在這個方面，IBM則表現(xiàn)出了一個國際大企業(yè)所具有的理性和成熟，其在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，并沒有一味地求快、求早，而是等到條件成熟了以后再伺機(jī)行事。在IBM宣布轉(zhuǎn)型的1998年，IBM作為個人電腦的先驅(qū)，已經(jīng)在個人及商用微型計算機(jī)領(lǐng)域奮斗了17年，并取得了輝煌的成就，市場占有率、品牌知名度、利潤率、管理水平和技術(shù)水平等等，長期盤踞全球PC業(yè)第一，列IT領(lǐng)域前茅?？梢哉f，IBM在宣布轉(zhuǎn)型之時，就已經(jīng)為新進(jìn)入的IT服務(wù)業(yè)在資金、客戶、技術(shù)、管理等方面打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)，然后，在通過對一系列專業(yè)IT咨詢服務(wù)公司，比如普華永道等等的收購來迅速地充實(shí)自己在IT服務(wù)業(yè)的競爭優(yōu)勢。與此同時，雖然投資不多，但是由于根基深厚，IBM的原有PC部門業(yè)績也并沒有受到多大影響，雖然受到一些沖擊，但還是穩(wěn)坐全球PC業(yè)第三把交椅，位列戴爾（DELL）、惠普（HP）之后。直至被聯(lián)想收購止，IBM全球PC銷售額達(dá)到了115億美元。可以說，從1998年宣布進(jìn)軍IT服務(wù)領(lǐng)域，到2004年末PC部門被聯(lián)想收購，標(biāo)志著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型邁出了關(guān)鍵性的一步。IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型花了IBM整整6年的時間，在此期間，IBMIT服務(wù)取得的收益和利潤在整個集團(tuán)中的比重不斷攀升，相比之下，IBM的PC部門的銷售業(yè)績和利潤率在集團(tuán)中所占比重也日益下滑，最終形如雞肋，出售也就成了順理成章的事情了。著名的戰(zhàn)略管理專家邁克爾波特在其什么是戰(zhàn)略一文中提到，所謂的戰(zhàn)略就是意味著取舍（trade-offs），持久的戰(zhàn)略定位需要做放棄，確定什么可以做什么可以不做，比如IBM放棄PC部門。邁克爾波特也曾斷言：除非公司做出一定的取舍，否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。從這個角度上，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是任何一個企業(yè)發(fā)展到一定高度的產(chǎn)物，是一個持續(xù)發(fā)展的企業(yè)所繞不過去的一個坎兒。因此我們只能希望企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，做出一個合適的判斷：到底應(yīng)該什么時候?qū)嵤?zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向哪個行業(yè)？問題與思考：1.IBM公司的品牌“充當(dāng)競爭工具”的作用表現(xiàn)在哪些方面？2.和DELL、HP競爭時，IBM防御品牌侵權(quán)可采取哪些對策？3.2005年，中國LENOVO宣布完成對IBM控股后，IBM在產(chǎn)品組合策略有什么新的發(fā)展？4.通過IBM的案例，分析“商品包裝是否趨于零”的觀點(diǎn)正確與否。5.你認(rèn)為在運(yùn)用各種包裝策略時，一般應(yīng)注意什么問題？ 產(chǎn)品決策案例二答案：1.IBM公司的品牌“充當(dāng)競爭工具”的作用表現(xiàn)在哪些方面？ 名牌產(chǎn)品借助名牌優(yōu)勢，或以較高的價格獲取超額利潤；或以相同價格壓倒普通品牌的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場占有率；又有國際馳名品牌的企業(yè)會通過許可證容易、合營等形式取代目標(biāo)國家的知名品牌；在產(chǎn)品的差異所表現(xiàn)出來的任何優(yōu)勢都有可能被打破和超越的情況下，借助永遠(yuǎn)屬于本企業(yè)優(yōu)勢的品牌進(jìn)行市場定位，以“第一品牌”的良好形象超越競爭對手等等。2.和DELL、HP競爭時，IBM防御品牌侵權(quán)可采取哪些對策？ IBM防御品牌侵權(quán)的方法有：及時注冊商標(biāo)；在非同類商品中注冊同一商標(biāo)；在同一商品中注冊多個商標(biāo)；使用防偽標(biāo)識；品牌并存；3.2005年，中國LENOVO宣布完成對IBM控股后，IBM在產(chǎn)品組合策略有什么新的發(fā)展？ 主要在產(chǎn)品組合策略的方式有了變化，產(chǎn)品線的延伸，在向上和向下延伸；同時產(chǎn)品線進(jìn)行填充；4.通過IBM的案例，分析“商品包裝是否趨于零”的觀點(diǎn)正確與否。 否。因為包裝的作用表現(xiàn)在：保護(hù)商品、識別商品、便于使用、促進(jìn)銷售、增加利益；5.你認(rèn)為在運(yùn)用各種包裝策略時，一般應(yīng)注意什么問題？ 要注意：首先要注意有關(guān)法規(guī)；要遵守包裝道德；要保護(hù)生態(tài)平衡； 渠道決策案例一：青啤在濟(jì)南的煩惱作為中國啤酒業(yè)的“龍頭老大”，青島啤酒在全國摧城拔寨、合縱連橫、笑傲江湖，卻遲遲無法攻下近在眼前的濟(jì)南市場，濟(jì)南“趵突泉”啤酒在濟(jì)南牢牢占有80的市場占有率，對于青啤來說，不能不說是一種痛！ 面子問題事小，經(jīng)濟(jì)利益和戰(zhàn)略部署事大，業(yè)內(nèi)權(quán)威部門提供的數(shù)字表明，山東省一年的啤酒消費(fèi)量能占到全國的12，而光是濟(jì)南市區(qū)近200萬的人口，一年就能夠喝掉22萬噸的啤酒。啤酒行業(yè)的人曾經(jīng)說過一句并非全無道理的話：“得濟(jì)南者得山東，得山東者得天下?！边@幾年啤酒巨頭都曾來濟(jì)南考察過，來者無不感嘆這是“一塊肥肉”、“一方重地”，這樣的一個好市場是誰都不愿放棄的！ “臥榻之旁，豈容酣睡”，青島啤酒對“趵突泉”啤酒更是想除之而后快。在1997年和2001年，為搶占濟(jì)南市場，青島啤酒曾前后發(fā)起兩次攻勢，但最后皆無功而返！ 1997年，青島啤酒向“趵突泉”發(fā)動了第一次“戰(zhàn)爭”。當(dāng)時青島啤酒推出低價位“青島大眾”，每一瓶比趵突泉啤酒便宜一毛錢左右，意圖通過價格優(yōu)勢占領(lǐng)市場。但“戰(zhàn)事”只持續(xù)了一個夏季，除了在中高檔酒店里有“青島啤酒”的影子之外，濟(jì)南市場80以上的地盤仍牢牢掌握在“地頭蛇”趵突泉啤酒的手中。年末，青啤便從濟(jì)南市場撤回這種未能發(fā)威的低價位“武器”，第一次敗下陣來。 2001年，青島啤酒再殺回馬槍，祭出“火鍋城攻勢”戰(zhàn)法，即青島啤酒在濟(jì)南的部分火鍋城里派出推銷員，試圖以此來打開濟(jì)南市場的缺口。但即使推銷小姐的笑容再甜美，最終也難以動搖濟(jì)南“趵突泉”的霸主地位。同時，國內(nèi)其他啤酒霸主如燕京啤酒和華潤啤酒，甚至濟(jì)南周邊大大小小的啤酒廠商都對濟(jì)南市場覬覦已久，但是都未能撼動趵突泉近80的市場壟斷。 在青島啤酒的兩次攻堅戰(zhàn)中，都沒有太大的成績，原因何在？用濟(jì)南啤酒集團(tuán)一位營銷經(jīng)理的話說，趵突泉受到了來自消費(fèi)者的“地方保護(hù)”。啤酒是一種地域性很強(qiáng)的產(chǎn)品，喝家鄉(xiāng)的酒會有一種說不出的親切感，濟(jì)南人似乎都有一種“黑趵”情結(jié)。 消費(fèi)者的心理通路堵塞是原因之一，但是現(xiàn)實(shí)中營銷通路的堵塞應(yīng)該是另一重要原因，“地頭蛇”趵突泉在當(dāng)?shù)乇P踞幾十年，與經(jīng)銷商和零售商的親密關(guān)系，絕非通過一時的“低價策略”和“促銷小姐”可以改變的！ 當(dāng)面對競爭對手“趵突泉”根深蒂固的勢力時，我們是否可以拋棄傳統(tǒng)的模式，尋求如何通過“避實(shí)擊虛”打開一片缺口？2002年月，青啤在汲取前兩輪進(jìn)攻不利的教訓(xùn)后，發(fā)動的第三輪攻勢有什么不同？比以前是高明呢，還是原地踏步？ 這次，青島啤酒先從攻心入手，針對“趵突泉”的本土親和力，打出“青島啤酒咱省城人自己的啤酒”的廣告，從心理上對消費(fèi)者進(jìn)行安撫，拉近與濟(jì)南消費(fèi)者的心理距離，改變心理通路堵塞的狀態(tài)。青島還利用自己強(qiáng)大的資金實(shí)力，采取大手筆的“花錢買店”策略，即在大中酒店中推行“青島啤酒專賣店”。青島啤酒用3萬到20萬的價格，讓酒店實(shí)行青島啤酒專賣，有20多家達(dá)到一定檔次和規(guī)模的酒店加入了“青島啤酒專賣示范店”，這對濟(jì)南啤酒的殺傷力很大，青島啤酒對各酒店開出的專賣的條件是相當(dāng)優(yōu)惠的，有的是由青島啤酒贈送一二十萬元的車，有的則是一年給每個店510萬元的專賣費(fèi)（以啤酒充抵）。除了示范店，還有近200家酒店與青島啤酒達(dá)成協(xié)議，以賣青島啤酒為主，凡掛有“青島啤酒專賣店”的商家，都和青島啤酒廠家簽有協(xié)議，把更大的利潤空間都讓給了商家，鼓勵商家多賣青島啤酒。青島啤酒廠家采取高額返利、專營的方式控制客戶終端，直接將其銷售的網(wǎng)絡(luò)推到市場的最前沿，意在更大程度的占領(lǐng)濟(jì)南啤酒市場。 青啤的“專賣店”方式取得了較好的效果，青啤濟(jì)南經(jīng)銷公司總經(jīng)理崔元山說：“今年六月份我們的銷量比五月份上漲了60%，現(xiàn)在我們在濟(jì)南目標(biāo)市場的份額已達(dá)到80%”對于這個目標(biāo)市場的概念，崔稱是“中高檔啤酒”市場。 青啤之所以選取在酒店作為突破點(diǎn)，因為相對與零售終端，酒店終端是“趵突泉”的較薄弱之處，有點(diǎn)策略3和策略4結(jié)合的味道，但是青啤的方式有點(diǎn)過于強(qiáng)橫，有點(diǎn)“終端攔截”的霸道?？祹煾翟诖箨懯袌鼍驮?jīng)采用此種策略。據(jù)央視國際網(wǎng)站報道，康師傅在廣州市場為了在終端上打擊“娃哈哈”，康師傅在各個零售店“收購”娃哈哈冰紅茶，用他們的產(chǎn)品換回娃哈哈產(chǎn)品。并以“專賣協(xié)議”的方式限制的零售商經(jīng)營行為，同時許以更大的利益承諾，確保終端就范。 另外，我們看到青啤這次行為的成本是非常高的。業(yè)內(nèi)人士預(yù)估，此次青島啤酒濟(jì)南“買店”的市場費(fèi)用，至少需要1000萬以上，青島啤酒向“專賣示范店”的讓利也超過40%，加上青島啤酒仍在實(shí)行的1元特價，青島啤酒對濟(jì)南市場可說不計血本。 當(dāng)然，此次青啤的攻占濟(jì)南市場的策略比前兩次高明一點(diǎn)，認(rèn)識到了零售終端的重要，但是，我們認(rèn)為青啤的這次行動是以利潤的犧牲為代價。我想青啤這次如果通過避實(shí)擊虛的終端策略打開了市場，今后的重點(diǎn)還是應(yīng)該回到利潤上來。 請回答：1 青島啤酒第三次用的是什么樣的渠道策略來取得成功？2 這種策略的優(yōu)點(diǎn)是什么？渠道決策案例一答案：1 青島啤酒在營銷通路上運(yùn)用的是避實(shí)擊虛策略。那就是，必須了解競爭對手，對競爭對手在通路上正在做的、為什么要那樣做、做的好的方面和不好的方面以及沒有做的方面了如指掌。更重要的是，要對目標(biāo)消費(fèi)者需求非常了解，把消費(fèi)者的“便利性”需求放在首位。只有這樣，我們才能在當(dāng)前激烈的通路競爭中虛實(shí)應(yīng)對，進(jìn)退自如！ 2這種策略的優(yōu)點(diǎn)就在于靈活性。正所謂“看似尋常最奇崛，成如容易卻艱辛”，我們在面對具體的市場環(huán)境、強(qiáng)大的競爭對手時，關(guān)鍵在于我們營銷實(shí)戰(zhàn)的靈活性。故孫子有言：兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。案例二：五糧液十年模式在中國公元一九九四年，五糧液橫空出世，一舉成為中國白酒行業(yè)的龍頭老大。之后的十年間，其以神奇的營銷策略和速度不僅一直盤踞榜首，而且近幾年還以四倍的市場規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)將第二名甩到了后邊。這十年，她出臺的每一項營銷政策，都會在中國的整個酒類行業(yè)形成轟動效應(yīng)，帶動著整個行業(yè)的發(fā)展和變動，甚至跟風(fēng)和模仿。然而其它任何品牌皆沒能完全跟進(jìn)和超越。她似乎是一輪跳出了行業(yè)范圍的耀眼的太陽，我行我素，游忍有余。在中國這場“與時俱進(jìn)”的市場浪潮中，威風(fēng)凜凜，王風(fēng)盡顯。到2003年，她的品牌價值躍升為269億元，在中國“最有價值品牌”的龍虎榜上位居第三，穩(wěn)坐酒類行業(yè)第一名。她的神話和貢獻(xiàn)引起了國家最高領(lǐng)導(dǎo)人的極大關(guān)注：1999年國家主席江澤民同志視察五糧液；2003年國家主席胡錦濤也視察了五糧液。然而五糧液雖然已名符其實(shí)地冠以“酒業(yè)大王”的稱號，可在世界經(jīng)濟(jì)的板塊中仍未進(jìn)入前500強(qiáng)，更遺憾的是近兩年五糧液的縱向發(fā)展速度有所放緩，同時也遇到了多元化發(fā)展、品牌擴(kuò)張及產(chǎn)品政策的多重困惑。然而無論怎樣，五糧液的十年模式都值得我們研究和總結(jié)！“鷹身人面”定乾坤品牌性格決定品牌命運(yùn)。一個沒有夢想的品牌不可能創(chuàng)造出令人嘆服的超凡脫俗的大手筆。五糧液的品牌夢想既不是花拳秀腿式的空想主義，也不是日出而作日落而息的田園模式，而是將現(xiàn)實(shí)的洞察力和超凡的跳躍力融為一個有機(jī)的再造生命體。這個生命體能將五糧液人的品牌夢想變成現(xiàn)實(shí)中的“酒業(yè)帝國實(shí)體”。五糧液毫不遮掩自已骨子里的這種“一覽群山小”的霸氣性格，而且將之濃縮為廠內(nèi)的自勵雕塑“鷹身人面”像：雄鷹的翅膀和表現(xiàn)著不同性格的人面合成的雄偉雕像。當(dāng)你走進(jìn)五糧液酒廠看到這尊展翅騰飛的雄鷹那酋勁的雄姿，你自然會聯(lián)想到“吾國泱泱，惟我五糧”那勢在必得的渾宏的廣告詞，當(dāng)你驚奇地發(fā)現(xiàn)這只雄鷹卻長著數(shù)張警覺、督智、思考和堅韌的人面時，你馬上會聯(lián)想到五糧液在中國“與時俱進(jìn)”的這十年市場的浪潮中那一個又一個精確、創(chuàng)新、有效和渾恢的營銷大手筆。細(xì)研這十年五糧液的整合營銷策略和歷史，“鷹身人面”似乎就是其先知的濃縮。（一）“永爭第一”。五糧液酒廠內(nèi)最醒目的標(biāo)語是“永爭第一”?！睜帯钡母呙骱桶詺庹切埴椀氖袌鰬B(tài)度。在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，不進(jìn)則退，今年的第一可能會成為明天的第二、第三甚至更靠后。而“?！本褪遣凰歼M(jìn)取和固步自封。正是有“爭”的霸道性格，才制訂出了要將第二名遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面的目標(biāo)，才有了不僅連續(xù)十年穩(wěn)居第一，而且2003年以123億的銷售佳績遠(yuǎn)超第二名4倍多。（二）碉堡推進(jìn)做強(qiáng)做大是伴隨著五糧液任何營銷階段的總方針。第一階段：質(zhì)量效益型；第二階段：質(zhì)量規(guī)模效益型；第三階段：質(zhì)量規(guī)模效益多元化型；目前第一第二階段已基本完成，第三個階段尚處于嘗試和導(dǎo)入階段。品牌建設(shè)品牌形象、企業(yè)形象、產(chǎn)品形象是任何名牌的有機(jī)結(jié)合體，對三者的整合與推廣就會彰顯出一個企業(yè)的綜合運(yùn)籌力。五糧液的十年市場表現(xiàn)足以證明品牌建設(shè)的高明與督智。（一）品牌定位：高價值高價位雖說高檔酒并不一定非要高價位，但當(dāng)品質(zhì)、內(nèi)涵及各種資源都已“黃袍加身”的時候，高檔酒的低價位就是一種愚蠢和無知。二十世紀(jì)九十年代初，五糧液采取了“饑餓療法”既按市場實(shí)際需求適當(dāng)控制供貨量的漲價策略，核心產(chǎn)品在低于茅臺3.5倍的前提下突然漲到了茅臺之上，成功地完成了高價值高價位的定位目標(biāo)，也就是品牌最核心標(biāo)示的提升。盡管茅臺、劍南春等雖也相繼跟進(jìn)漲價，但先入為主的在消費(fèi)者心理的導(dǎo)入，加上五糧液整合提升的成功，連續(xù)十年都無法改變茅五劍這三個全國級常規(guī)名牌的定價梯級體系。（二）與時俱進(jìn)，點(diǎn)石成金當(dāng)中央電視臺的報時鐘聲響起時，有五糧液為你報時的廣告，很奪目地展示著五糧液的品牌商標(biāo)。這是很厲害的一招，其強(qiáng)有力地支撐著五糧液的高檔品牌地位。（三）品牌訴求：歷史感與現(xiàn)代感聯(lián)姻。五糧液與茅臺同樣有悠久的歷史，但五糧液更多地是塑造一個實(shí)力雄厚、充滿活力和現(xiàn)代色彩的“釀酒帝國”形象。她的商標(biāo)形象、產(chǎn)品包裝形象、主題之歌、企業(yè)形象等不僅包含著歷史的厚重感，而且更多張揚(yáng)的是一種明快的現(xiàn)代感。如果沒有厚重的歷史感作支撐，可以說白酒品牌就沒有了長期發(fā)展的根基；但從另一角度看，時代在發(fā)展，一個民族品牌僅僅依靠歷史的厚重顯然已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)由歷史到現(xiàn)代的銜接和跨越。無論從五糧液的品牌廣告詞“吾國泱泱，惟我五糧”或是從子品牌金六福的“好日子離不開金六福酒”，都精確地傳達(dá)著同一個品牌訴求點(diǎn)：歷史感與現(xiàn)代感。（四）品牌造勢膽商、智商和情商的有機(jī)整合，是品牌塑造的完美境界。而能將膽商和智商無任何痕跡地體現(xiàn)在情商的營造上，則是一位大智若愚的圣者。五糧液將大部分自夸式的廣告資源轉(zhuǎn)化為口碑造勢，用人民關(guān)心的活動打動人民的心。比如：1998年五糧液杯名人網(wǎng)球邀請賽、1999年五糧液長城世紀(jì)跳，2003年釣魚臺大師橋牌賽，這些活動贏得了很多高層人士的青睞，社會反響極大，有些活動的影響力甚至長達(dá)數(shù)年之久，有力地塑造了五糧液在社會上及政府系統(tǒng)內(nèi)的品牌聲譽(yù)，培養(yǎng)引導(dǎo)了老中青三代高檔消費(fèi)者。包括子品牌金六福體育營銷的極大成功，都足以證明五糧液口碑造勢手段運(yùn)用的精到。（五）大音希聲，眾星捧月大象無形，大音希聲，于無聲處聽驚雷。定位核心品牌五糧液為恒星制高點(diǎn)，打造眾多知名的行星為子品牌，充分體現(xiàn)“吾國泱泱”中的“吾國”的高度，眾多成功的子品牌充分體現(xiàn)著“泱泱”的寬度和厚度。在眾星捧月中不斷塑造著“惟我五糧”的強(qiáng)度。多年來，五糧醇、五糧春、金六福、瀏陽河、等眾星子品牌交相輝映，都在業(yè)界以優(yōu)質(zhì)高品味的廣告及宣傳留下了一幅幅可圈可點(diǎn)的精彩案例。五糧液的群星薈萃堅挺地捧著“惟我五糧”恒性品牌的十年不落。（六）品牌豐滿1994年五糧液雖然榮登白酒榜首，但距實(shí)現(xiàn)既定的遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開第二名的營銷目標(biāo)，僅靠現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不夠的。因為此時五糧液的品牌結(jié)構(gòu)僅有價格二三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”、 “翠屏春”三個品牌，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極不合理。要想獲得規(guī)模上的跳躍式發(fā)展，就必須對不同消費(fèi)界面進(jìn)行“全民皆兵”式的產(chǎn)品整合。一是將傳統(tǒng)的五糧液名牌本身系列化。既根據(jù)消費(fèi)者需求的變化和不同消費(fèi)者需求差異，在全國率先開發(fā)出52、39、29、和25等口味相對較淡的系列酒；二是將五糧液系列酒進(jìn)一步細(xì)分和精確化。既根據(jù)曲酒本身多層次的特點(diǎn)，在五糧液系列酒內(nèi)逐漸分離和開發(fā)出了五糧春、五糧醇、五糧神等新的品種；市場擴(kuò)張：“OEM”與買斷經(jīng)營在全國市場范圍內(nèi)，五糧液僅靠自身的資源和實(shí)力要盡快地完成對全國市場的縱深發(fā)展與全面覆蓋顯然是不夠的。于是“OEM”及買斷經(jīng)營策略自然而然地成為五糧液“自控品牌”之策略的補(bǔ)充和強(qiáng)化。OEM和買斷經(jīng)營是二十世紀(jì)八十年代初家電行業(yè)常用的營銷策略，但在白酒界卻還是個新名詞。（一）“五糧液OEM模式”O(jiān)EM（OriginEntrustedManufacture）的基本含義是定牌生產(chǎn)合作，俗稱“貼牌”。就是名牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的“關(guān)鍵的核心技術(shù)”負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，而生產(chǎn)能力有限，甚至連生產(chǎn)線、廠房都沒有，為了增加產(chǎn)量和銷量，降低上新生產(chǎn)線的風(fēng)險和贏得市場時間，通過合同訂購的方式委托其它同類產(chǎn)品廠家生產(chǎn)，所訂產(chǎn)品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式既為OEM廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品就是OEM產(chǎn)品。而許多媒體將五糧液的許多廠商合作品牌統(tǒng)稱為OEM品牌不僅是不科學(xué)的，而且是本末倒置的。如北京新華聯(lián)擁有的金六福品牌，在1998年以前“金六福”是名牌么？金六福之所以要和五糧液合作，是因為借助名牌五糧液的強(qiáng)大勢場能夠更快更有把握地打造金六福品牌。因此相對于金六福而言，既不能說其是委托五糧液生產(chǎn)的合作方式是OEM，相對于五糧液來說，其生產(chǎn)的金六福產(chǎn)品也不是OEM產(chǎn)品，而是一種整合資源的強(qiáng)強(qiáng)合作。品牌雙方共有，各取所長，聯(lián)合開發(fā)。因此五糧液的OEM必須加上引號既“五糧液OEM模式”。（二）買斷經(jīng)營：這種模式倒很清晰，也是目前酒類市場普遍采用的一種經(jīng)營方式，所謂買斷經(jīng)營就是一般由商家獨(dú)家買斷廠家擁有的某一品牌的經(jīng)營權(quán)，商家全權(quán)負(fù)責(zé)市場目標(biāo)的完成和推廣，而該品牌的歸屬權(quán)永遠(yuǎn)屬于廠家，如五糧液的五糧春、五糧醇等。1994年福建省邵武糠酒副食品總公司成為中國白酒第一個也是五糧液的第一個品牌買斷經(jīng)營商，該公司買斷五糧液的“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷權(quán)。次年五糧醇銷售量就達(dá)到1670噸，新增稅利1000多萬元，1998年銷量高達(dá)8580噸。在嘗到買斷經(jīng)營甜果的基礎(chǔ)上，五糧液再上廠商合作模式新臺階：“五糧液OEM模式”。1998年，五糧液與北京新華聯(lián)及湖南瀏陽河合作，分別共同開發(fā)了“金六?！焙汀睘g陽河”品牌。五糧液此時已形成的強(qiáng)大品牌號召力和“金六?！薄盀g陽河”雄厚資金及營銷手段整合創(chuàng)新的有機(jī)結(jié)合，在19982003年短短的五年內(nèi)，在中國中檔白酒市場上形成了五糧液所屬兩個子品牌“金六?！薄盀g陽河”二龍戲珠的壯麗奇觀，2003年，兩個子品牌的年總銷量占到五糧液年總銷量的五分之一左右。正是這兩個品牌的規(guī)模爆發(fā)使五糧液的銷量錦上添花，一舉超過了白酒行業(yè)第二名的四倍左右，輕松地完成了遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開第二名的戰(zhàn)略競爭目標(biāo)。某個歷史階段存在和發(fā)展的任何營銷模式都沒有對與錯，只有成與敗，發(fā)展才是硬道理，抓住市場階段性機(jī)遇是一切戰(zhàn)略營銷制勝的法寶。前怕狼后怕虎是成不了大氣的。試想當(dāng)自己有了足夠多的好兒子，自己在養(yǎng)不起而寧愿痛失其成長的機(jī)會而不愿讓有能力領(lǐng)養(yǎng)的人領(lǐng)養(yǎng)，是不是一種“生而不養(yǎng)父之過”的瀆職罪？”鷹身人面”的五糧液人不會這么愚昧。買斷經(jīng)營在五糧液的大獲成功使當(dāng)時正在掙扎的白酒行業(yè)象抓到了救命稻草，業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛仿效，品牌買斷蔚然成風(fēng)。自五糧液之后，全興、瀘州老窖、沱牌等國內(nèi)諸多品牌都加入了買斷的行列，甚至國酒茅臺也不例外。然而市場最愿意惠顧的卻是先行者。那么，“五糧液OEM模式”和買斷經(jīng)營為什么能獲得巨大的成功并成為整個白酒行業(yè)效仿的品牌推廣策略呢？首先要看一看二者的共同之處：（1）商家須向五糧液交一定數(shù)額的信譽(yù)保證金；（2）商家須全權(quán)完成雙方制定的年度銷售目標(biāo)；（3）五糧液只負(fù)責(zé)生產(chǎn)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)標(biāo)，其它一切推廣費(fèi)用（包括產(chǎn)品設(shè)計和包裝）皆由商家負(fù)擔(dān)；（3）利潤按雙方合作初的協(xié)商按比例分享；（4）合同到期，在商家沒有違背合同的前提下保證金如數(shù)退還商家；（5）合作過程中，在商家沒有完成年銷售任務(wù)的前提下，五糧液有權(quán)單方終止協(xié)議；長板：眾多實(shí)力總經(jīng)銷在分擔(dān)了五糧液的品牌推廣風(fēng)險的同時，由于已經(jīng)的付出和五糧液終止合作的皮鞭聲時時響徹在耳邊，顯然如不能成功便只能成仁，所以只有心無旁騖地調(diào)動一切可以調(diào)動的資源向成功的目標(biāo)邁進(jìn)，這無疑增加了成功的機(jī)會；短板：由于“五糧液OEM模式”中的品牌由經(jīng)銷商提供，當(dāng)品牌做強(qiáng)做大時，總經(jīng)銷會有自己的“雄心壯志”，如金六福從默默無聞的白酒新兵成為酒業(yè)大亨時，2001年末出資3100萬元，收購了云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司597%的股份，2003年底又買下了湖南的地方名牌邵陽酒廠，這無疑削弱了與五糧液的合作力度；同時，由于“買斷經(jīng)營”和“五糧液OEM模式”的過度開發(fā)，已使其品牌子多為患，至2002年其摩下的子品牌達(dá)100多個，常規(guī)的矛盾和隱患也伴隨而來。五糧液人知道應(yīng)該在此階段采取什么樣的策略。合作戰(zhàn)略的風(fēng)險系數(shù)：擁有自身品牌的經(jīng)銷商在實(shí)力壯大后會提出更高的條件，甚至改與其它優(yōu)秀酒廠合作，不是沒有可能。但在雙方建立了戰(zhàn)略合作伙伴后，出現(xiàn)這種可能的機(jī)率并不大，因為機(jī)會成本太高，風(fēng)險太大，除非五糧液提出過分苛刻的條件，且其它廠商的品牌力強(qiáng)于五糧液或條件優(yōu)厚且能保證質(zhì)量。另一方面，自2001年開始，五糧液所有新開發(fā)的品牌，不管由誰提供，都?xì)w五糧液股份公司所有。平衡：猴子攀樹效應(yīng)的“瘦身運(yùn)動”。品牌的發(fā)展就象一顆不斷長高長壯的果樹，弱小的時候，樹上的果子小而少，只有極少的小猴子爬上去吃果子；隨著樹越來越高大，果子越多越肥美，越來越多和大的猴子就會拼命地往這棵樹上爬。可樹的承受力已到了極限，面臨著整顆樹都被壓垮的危險。此時樹（品牌）的擁有者（企業(yè)）必須狠下心來，抓緊核心樹干（核心品牌）用勁搖晃，將那些無足輕重但卻貪婪地狠吃果實(shí)的群猴晃掉一些，那怕折斷一些樹枝，只要不搖斷核心樹干。同時還要嚴(yán)格上樹制度，將那些不能與大樹同價值發(fā)展的猴子拒之樹身之外。2002年12月，五糧液突然采取了“瘦身運(yùn)動”，終止了原服務(wù)公司下的許多子品牌的合作合同，只留下了一些有市場潛力及市場規(guī)模的品牌，也稱“1+9+8”運(yùn)動。既五糧液一個國際性品牌，9個全國性品牌，8個區(qū)域性強(qiáng)勢品牌。這時候，五糧液人終于明白，“眾”星捧月的“眾”并不是“繁星點(diǎn)點(diǎn)”，因為從自然常識來講，“繁星點(diǎn)點(diǎn)”往往是“月黑天高”！實(shí)際上，月亮最亮的時候，往往星星最少，這最少的星星往往都比較亮。于是五糧液在達(dá)到第一個戰(zhàn)略目標(biāo)“做大”的時候，順勢調(diào)整，將第二個戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為：做穩(wěn)做強(qiáng)。于是五糧液的“瘦身運(yùn)動”再次形成業(yè)界的跟風(fēng)，瀘州老窖、全興等也不敢怠慢，因為五糧液把握的階段性營銷火侯比較好哇。更主要的是OEM及買斷經(jīng)營的過度開發(fā)在五糧液市場上所出現(xiàn)的問題在類似的白酒企業(yè)也出現(xiàn)了，直至目前，“瘦身運(yùn)動”幾乎成為行業(yè)共同的運(yùn)動。品牌整合與完善（一）銷售規(guī)模：自1998年“金六?！薄?“瀏陽河”在中國中檔白酒市場的導(dǎo)入，到近幾年兩子品牌創(chuàng)下連年近30多億的銷售額，目前尚沒有培育出新的年銷售額超過10億元的子品牌。而一個流行品牌的生命周期從導(dǎo)入到成熟在到規(guī)律性下滑一般不超過五年。在全國范圍內(nèi)的全面覆蓋式導(dǎo)入則需要2.53年的時間，而白酒品牌的規(guī)律性下滑速度一般在25%左右，金六福和瀏陽河也不例外，當(dāng)然不包括這兩個企業(yè)自行開發(fā)的其它品牌，如金六福買下的湖南邵陽酒廠，因為邵陽酒廠不屬于五糧液集團(tuán)。在此種前提下，未來的35年內(nèi)，這部分規(guī)模缺失應(yīng)如何補(bǔ)充？A、打造強(qiáng)勢區(qū)域品牌：如1+9+8品牌組合中的8就是指8個區(qū)域性品牌，依據(jù)當(dāng)前的市場實(shí)際情況，某個品牌再采用98年前那種大廣告、大公關(guān)、大網(wǎng)點(diǎn)、全國同時拉動的策略已有些過時。集中相對的優(yōu)勢兵力，打造強(qiáng)勢區(qū)域品牌是目前較快增加品牌力和提高銷售力的最佳市場布局策略。為了更穩(wěn)、準(zhǔn)、狠、快地達(dá)到這種布局效果，2004年12月18日五糧液宣布：成立了專業(yè)的開發(fā)品牌事業(yè)部，對開發(fā)品牌要提供“一站式”服務(wù)，包材、釀造、運(yùn)輸、整合宣傳等工作將一改以往多個部門負(fù)責(zé)的格局，完全由開發(fā)事業(yè)部“一站式”搞定。指導(dǎo)思想是：在烘托核心品牌的同時，能將開發(fā)的品牌打造成上規(guī)模的名品，無論是面向全國的大區(qū)域或是面向全省的小區(qū)域。這種軟環(huán)境的很大改善將給那些欲與五糧液合作已久的強(qiáng)勢跨行資本提供很大的機(jī)會，大大增加了強(qiáng)強(qiáng)合作共同開拓市場成功的機(jī)率；B、橫向擴(kuò)充市場范圍：中國的白酒市場雖在萎縮且容量清晰可測，但面對WTO以后開放的國際市場，積極推廣明顯是銷售規(guī)模的極大增長點(diǎn)。好在五糧液早就高瞻遠(yuǎn)矚，根據(jù)“經(jīng)濟(jì)全球化”的趨勢，1994年就提出了“充分把握歷史機(jī)遇，利用現(xiàn)有的各項優(yōu)勢，積極推進(jìn)對外經(jīng)濟(jì)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)合作”的思路。為沖出僅僅是創(chuàng)造“世界名牌”的樊籬，提出了“全球配置資源，全球?qū)ふ沂袌龅膶ν饨?jīng)濟(jì)發(fā)展理念。”自1995年以來，五糧液出口創(chuàng)匯一步一臺階，一年一個大垮越，是直線上升的趨勢。1995年創(chuàng)匯首次突破100萬美元，1996出口創(chuàng)匯達(dá)300萬美元，1999年創(chuàng)匯1642萬美元，2000年創(chuàng)匯2400多萬美元，2003年出口創(chuàng)匯達(dá)8600萬美元，實(shí)現(xiàn)了歷史性的突破，有效地與國內(nèi)市場進(jìn)行了平衡和呼應(yīng)。（二）繼續(xù)提升核心品牌A、核心品牌提價：如果說上個世紀(jì)九十年代初五糧液是順應(yīng)市場機(jī)會，價格漲為全國白酒最高價是天時地利人和的話，那么2003年8月五糧液的漲價，主要是為了拉近與水井坊和國窖1573的距離。漲價幅度之大令業(yè)內(nèi)人士揪心，令經(jīng)銷商恐懼。如52度五糧液原廠價280元，漲價后為389元，終端售價630元左右。這種硬性的提價，就目前來看沒有給五糧液帶來什么好處，不僅影響了銷量，同時為了上量許多經(jīng)銷商不得不低價銷售，所以造成了不少經(jīng)銷商賠錢的情況。在2004年12月18日的經(jīng)銷商會議上，五糧液宣布了對策：凈化經(jīng)銷商，嚴(yán)控供貨量，加強(qiáng)終端推廣力度，將人為漲價轉(zhuǎn)化為市場的順勢漲價。B、縱向提升亞核心品牌：五糧神。五糧神的價位高于五糧液，名符其實(shí)的超高檔白酒，五糧神品牌早就研制和開發(fā)，只不過沒有更加積極主動地進(jìn)行市場推廣。2003年，五糧液開始斥巨資打造窖五糧”家族中的貴族：五糧神品牌；C、品牌再造：為了增加超高端更大占有率的成功概率，五糧液又與強(qiáng)勢經(jīng)銷商聯(lián)合傾力打造高檔再造品牌：“百年老店”、 “錦上添花”等。目前五糧神和百年老店的推廣還算比較順利，但離水井坊和國窖1573的亮度和業(yè)績比仍差一段距離，但通過核心品牌五糧液的漲價，亞核心品牌五糧神和再造品牌“百年老窖”等的三面出擊，仍對五糧液品牌起到了主體提升的作用。（三）渠道重心調(diào)整：在以往的市場運(yùn)作中，五糧液沒有擺脫大流通產(chǎn)品的很多特性，相對淡化了終端市場在中高檔產(chǎn)品銷售過程中的重要性。面對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由低檔全部轉(zhuǎn)化為中高檔產(chǎn)品的品牌策略，終端營銷與管理明顯是“釀酒帝國”五糧液的軟助。2004年底五糧液對全國經(jīng)銷商宣布：為了給經(jīng)銷商在競爭過程中補(bǔ)充更多的能量，五糧液在今后幾年內(nèi)不在建廠房、車間等基礎(chǔ)建設(shè)方面做過多投入（目前年產(chǎn)量已接近50萬噸，5年內(nèi)的生產(chǎn)能力已經(jīng)得到了充分保證），而把工作的重心和投入傾斜到激烈的渠道特別是商超、酒店等終端上。從以上五糧液的十年營銷模式中不難總結(jié)出，五糧液之所以能做大做強(qiáng)做穩(wěn)并將五糧液塑造成絕對強(qiáng)勢名牌的原因，是他具備了所有強(qiáng)勢名牌所擁有的營銷素質(zhì)：偉大的品牌夢想和與夢想相稱的品牌定位，清晰的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)和與目標(biāo)相稱的策略創(chuàng)新，營銷資源的全方位整合和堅定不移的執(zhí)行到位，科學(xué)的階段性預(yù)測與把握和大膽的超脫自我。所以，就五糧液目前的總銷量、綜合實(shí)力及新策略，同時綜合行業(yè)跟近品牌的增幅規(guī)模，本人最保守的預(yù)測：近三年內(nèi)，在排除五糧液的縱性增長的情況下，年銷售額只要不低于2004年銷售額，其仍會保持行業(yè)第一。從五糧液上一個10年的營銷質(zhì)量和綜合水平來看，我們有理由相信并希望五糧液能盡快成為中國的“世界酒業(yè)大王”！問題與思考：1.在本例中，五糧液招聘新的分銷商的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？ 2.你認(rèn)為五糧液公司在操作程序和方法方面，有哪些成功經(jīng)驗對山西汾酒集團(tuán)值得借鑒的地方？ 3.為什么說銷售渠道能夠為消費(fèi)者創(chuàng)造價值？從五糧液案例中加以說明。 4.你認(rèn)為銷售渠道的五大流程彼此之間存在什么關(guān)系？是否有必要增加或減少什么流程？ 5.五糧液集團(tuán)產(chǎn)品的哪些因素對其銷售渠道模式選擇具有不可忽視的影響？ 6.從案例中，對山西汾酒集團(tuán)的省外銷售渠道做出具體的策劃方案。定價決策案例一：不二價在臺灣，制鞋也較發(fā)達(dá)，因而競爭也激烈。臺北市的金華皮鞋公司在經(jīng)營上出別人不敢輕易嘗試的新招，并常取得意想不到的成績。一天，地處延平北路的金華皮鞋公司門口，掛出了“不二價”的特大招牌。所謂“不二價”即不還價。這在當(dāng)時的延平北路可謂風(fēng)險冒得太大。因為人們到延平北路買東西，即使打心眼里喜歡某物，也還要還點(diǎn)價，否則就覺得吃了虧。人們已形成概念：買東西照標(biāo)價付錢是最傻不過的。久而久之，廠商們索性把售價提高兩倍左右，以便還價時折扣也好讓買賣雙方滿意。金華公司實(shí)施“不二價”。不久，很多顧客對某雙皮鞋非常中意，可就是由于根深蒂固的“怕吃虧”心理，總覺得照標(biāo)價付錢虧了，使許多眼見成交的生意吹了。金華遇到了歷史上最冷清的時期。許多職工抱怨：“