企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力論文范文【論文字?jǐn)?shù): 0 論文來源:www.lw61.com 論文編號(hào):未知】 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力論文范文 【摘要】： 在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)日趨熱烈的今天，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要想形成自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須構(gòu)建自己強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本概念入手，介紹了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要特征和內(nèi)容，分析了我國(guó)企業(yè)在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力方面存在的差距，提出培育我國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，以我國(guó)傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀元素為根基，積極打造適合我國(guó)國(guó)情和企業(yè)特點(diǎn)的高水平的人力資本、核心技術(shù)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提出要兼收并蓄，形成獨(dú)具特色的管理模式、品牌整合能力和企業(yè)文化，同時(shí)，呼吁政府要在培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面多做工作。 【關(guān)鍵詞】：核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)文化 【正文】： 在國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)愈演愈烈的背景下，提高我國(guó)企業(yè)的整體素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，形成一批核心能力突出、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的大公司和企業(yè)集團(tuán)，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展有著極其深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。對(duì)每一個(gè)企業(yè)來說，要生存與發(fā)展，必須不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，創(chuàng)造出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)大的能力即核心競(jìng)爭(zhēng)力。在現(xiàn)階段，這已成為企業(yè)的生存之本。 一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿，使企業(yè)在某一市場(chǎng)上長(zhǎng)期具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特的內(nèi)在能力資源。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)和各種決策中形成的獨(dú)特的技術(shù)、文化或機(jī)制優(yōu)勢(shì)，并依托這種優(yōu)勢(shì)所產(chǎn)生的巨大的資本能量和經(jīng)營(yíng)實(shí)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費(fèi)者得到真正好于、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)以特定方式沿著自己獨(dú)特的技術(shù)或管理軌跡，逐步積累，長(zhǎng)期形成的，走的是自己的發(fā)展之路，個(gè)性化發(fā)展的特點(diǎn)非常突出，很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全模仿掌握。比如Intel公司領(lǐng)先世界的芯片技術(shù)，聯(lián)想公司獨(dú)步中國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道。 2、不可分離性。核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)息息相關(guān)，任何一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成都非一朝一夕之功，也不可能從天而降，它是企業(yè)歷經(jīng)多少年積累所形成的企業(yè)理念、企業(yè)管理、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)。多年來依據(jù)企業(yè)實(shí)際而進(jìn)行的變革和修繕，使這些理念和行為已經(jīng)與企業(yè)融為一體，不可分離。而正是這種不可分離性，使得企業(yè)達(dá)到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的高度，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)差異化的有效來源。 3、動(dòng)態(tài)發(fā)展性。競(jìng)爭(zhēng)，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)竭盡全力彌補(bǔ)自己的不足，逐步縮小與原先擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的差距，直至完全超越，最終使個(gè)別企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為所有企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)力，甚至形成差距。比如河北天綸紡織有限公司，從一個(gè)舊體制下的國(guó)營(yíng)棉紡廠，歷經(jīng)多年改革，不斷加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力，最終成為在國(guó)內(nèi)棉紡技術(shù)領(lǐng)域較有影響的企業(yè)。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要包括以下內(nèi)容： 1、高水平的人力資本。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，使越來越多的人認(rèn)識(shí)到人力資本對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的巨大決定作用。但問題的關(guān)鍵是，對(duì)于企業(yè)的所有者來說，進(jìn)行怎樣的機(jī)制設(shè)計(jì)才能將人力資本與企業(yè)有機(jī)地結(jié)合在一起，使特殊人才竭力為企業(yè)奉獻(xiàn)才能，使企業(yè)所擁有的“豪華戰(zhàn)車”不致白白浪費(fèi)。 2、領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)。堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力來自執(zhí)著的專業(yè)化，兢兢業(yè)業(yè)在一個(gè)領(lǐng)域做好，形成強(qiáng)大的令對(duì)手望而卻步的專有技術(shù)，牢牢占領(lǐng)一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，這就是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。擁有自己的核心技術(shù)是企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，但不是充分條件，關(guān)鍵是擁有持久保持和獲得核心技術(shù)的能力。佳能公司利用其光學(xué)鏡片成像技術(shù)和微處理技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、掃描儀以及傳真機(jī)等二十多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域；本田公司的核心專長(zhǎng)是引擎設(shè)計(jì)和制造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機(jī)和方程式賽車的制造。 3、不竭的創(chuàng)新動(dòng)力。企業(yè)創(chuàng)新分制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新的關(guān)鍵是“創(chuàng)”，目的是實(shí)現(xiàn)“新”。翻開國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)的發(fā)展史，其實(shí)就是一部部創(chuàng)新史。如蘋果電腦的產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力，它首開使用鼠標(biāo)操作電腦的先河，它的麥金托電腦可看可感的設(shè)計(jì)，極大地促進(jìn)了個(gè)人和家庭電腦市場(chǎng)的發(fā)展。 4、突出的管理能力。管理能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業(yè)核心能力”。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經(jīng)理隊(duì)伍。近年來，河北華斯裘皮有限公司之所以成為國(guó)內(nèi)裘皮業(yè)的老大，就是因?yàn)楣咀⒅毓芾砟芰Φ奶岣?，形成了以“狠?yán)細(xì)實(shí)快新”為特點(diǎn)，同時(shí)極具人性化的管理模式。 5、穩(wěn)固的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是通過一定的管理技術(shù)將配送中心、營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)、信息體系和信息系統(tǒng)等聯(lián)系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度分析，企業(yè)一旦在消費(fèi)者中形成了營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，將成為后來者進(jìn)入該市場(chǎng)的壁壘，從而在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤(rùn)；而后來者只有花費(fèi)大量的投入與先入企業(yè)進(jìn)行廣告和銷售網(wǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，才有可能在市場(chǎng)上獲得一席之地。 6、良好的品牌形象。品牌是決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵，是企業(yè)的無形資產(chǎn)，它的基本功能是把不同企業(yè)之間的同類產(chǎn)品區(qū)別開來，使之以不同的形象存留于消費(fèi)者心中。滄州好日子超市有限公司是華北地區(qū)擁有便利店數(shù)量最多的商業(yè)企業(yè)，也是商務(wù)部推廣“千鄉(xiāng)萬村”的試點(diǎn)企業(yè)，其加盟店數(shù)量的急劇膨脹，就是因?yàn)檎\(chéng)實(shí)可信的品牌形象贏得了客戶和消費(fèi)者的信賴。 7、有魅力的顧客服務(wù)。顧客特色服務(wù)是企業(yè)接近消費(fèi)者的最直接的途徑，它可以給顧客帶來利益和心理上的滿足感、信任感和安全感。黃驊信譽(yù)樓商貿(mào)有限公司依靠所特有的“無因退貨”、“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”等等理念，近距離貼近消費(fèi)者，企業(yè)營(yíng)業(yè)額直線上升，目前擴(kuò)張速度逐步加快，已在華北地區(qū)擁有十幾家加盟店（大型商場(chǎng)）。 8、產(chǎn)生強(qiáng)大影響力的企業(yè)文化。以共同價(jià)值觀、企業(yè)精神為主要內(nèi)容的企業(yè)文化，是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)性化、深層次的重要因素之一，它強(qiáng)烈地影響著企業(yè)員工的行為方式，并通過經(jīng)營(yíng)決策過程和行為習(xí)慣等體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實(shí)踐和管理實(shí)踐中。企業(yè)文化實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念及其具體體現(xiàn)的集合。從概念上看，企業(yè)文化非常簡(jiǎn)單，而通常的難度在于找到適合企業(yè)特色的文化理念和具體落實(shí)。良好的企業(yè)文化是企業(yè)整合更大范圍資源、迅速提高市場(chǎng)份額的重要利器。 雖然不同的企業(yè)實(shí)際表現(xiàn)出來的核心競(jìng)爭(zhēng)力不盡相同，但企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的大小最終體現(xiàn)為獲利能力、市場(chǎng)份額、企業(yè)形象及公眾對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)同等。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心能力已經(jīng)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國(guó)外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)過程中早已把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為戰(zhàn)略決策的前提。當(dāng)前，我國(guó)越來越多的企業(yè)開始重視這一趨勢(shì)，積極完善企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，制定長(zhǎng)期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 二、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運(yùn)行、發(fā)展的動(dòng)力源。但到目前為止，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力仍處在比較落后的水平上。“2005年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排行榜”公布的最新數(shù)據(jù)顯示，“2005中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”的營(yíng)業(yè)收入總額、利潤(rùn)總額與資產(chǎn)總額分別只相當(dāng)于“2005世界企業(yè)500強(qiáng)”同類指標(biāo)8.4%、7%、6%和“2005美國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”同類指標(biāo)的17.2%、12.5%、18.2%。 各項(xiàng)與世界企業(yè)強(qiáng)對(duì)比的數(shù)據(jù)表明，我國(guó)企業(yè)強(qiáng)無論在規(guī)模還是企業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)能力、競(jìng)爭(zhēng)力方面都有很大的差距，與我國(guó)經(jīng)濟(jì)在世界經(jīng)濟(jì)中快速上升的地位相比，我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力明顯不相匹配。這些財(cái)務(wù)指標(biāo)差距的背后是體制、機(jī)制和綜合競(jìng)爭(zhēng)力等等一系列的差距。 1、技術(shù)創(chuàng)新方面的差距較大。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。國(guó)外的大公司特別是跨國(guó)公司都十分重視技術(shù)創(chuàng)新。許多公司不僅有實(shí)力很強(qiáng)的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，而且投入的人力及經(jīng)費(fèi)都很多。以企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占產(chǎn)品銷售收入的比重來衡量，20世紀(jì)90年代，美國(guó)、日本的企業(yè)平均在3%左右，大型企業(yè)這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平，有的甚至超過10%。而中國(guó)企業(yè)在這方面差距很大：2000年，在中國(guó)2655家企業(yè)集團(tuán)中，研發(fā)資金只占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的0.9%，只有84家超過5%。按照國(guó)際上比較一致的看法，研發(fā)基金(包括技術(shù)和產(chǎn)品)占銷售額1%的企業(yè)難以生存，占2%僅能維持，占5%才有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。由此可以看出，依據(jù)平均的數(shù)值，中國(guó)的企業(yè)還處于“難以生存”的水平，多數(shù)大企業(yè)只達(dá)到“僅能維持”的水平。從地方來說，這種差距更加明顯，2004年，河北省滄州市選取本市15家較有實(shí)力企業(yè)做過一次調(diào)查，結(jié)果顯示，與國(guó)內(nèi)外同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比，58%的企業(yè)科研能力和科研水平處于較低水平，61%的企業(yè)認(rèn)為自己的企業(yè)很難再上一個(gè)臺(tái)階，最重要的一個(gè)原因是技術(shù)創(chuàng)新落實(shí)，51%的企業(yè)認(rèn)為投入少是限制企業(yè)提升科技水平的最大障礙。 2、缺乏有效的多元化經(jīng)營(yíng)能力。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是國(guó)外大公司塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的普遍形式，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)越多，企業(yè)內(nèi)部資源就越能夠得到更有效的使用，經(jīng)濟(jì)效益也就越好。產(chǎn)生這種多元化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大公司都具有某種核心技術(shù)，能延伸出一系列相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，它們有條件和能力實(shí)行主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營(yíng)。比如，河北三井醇酒有限公司，原是一家酒業(yè)公司，現(xiàn)在，企業(yè)將多年積累的技術(shù)、營(yíng)銷、管理都優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展，開展乳品、飲料、純凈水等多種經(jīng)營(yíng)。但是，對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來說，大都缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營(yíng)，盲目向自己沒有專長(zhǎng)和不熟悉的行業(yè)擴(kuò)張，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈殘酷的今天，任何一個(gè)微小的失誤都可以使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，更何況企業(yè)“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。 3、適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力不強(qiáng)。市場(chǎng)的可變性要求企業(yè)不斷推陳出新，以適應(yīng)變化了的形勢(shì)和環(huán)境。但是，對(duì)于中國(guó)的大公司和企業(yè)集團(tuán)來說，雖然某些企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)足夠大、產(chǎn)品銷量已經(jīng)足夠多，但是管理體制不順，經(jīng)營(yíng)機(jī)制不健全、管理手段現(xiàn)代化程度低、產(chǎn)品升級(jí)換代周期長(zhǎng)等等一系列問題，使得企業(yè)很難及時(shí)隨著外部環(huán)境和市場(chǎng)的變化推出新產(chǎn)品和新的經(jīng)營(yíng)方式，以消除不利因素帶來的影響，建立通暢的產(chǎn)品更新渠道，確保企業(yè)的產(chǎn)品永不落后。殘酷而變幻的市場(chǎng)就像“寒冬”，企業(yè)沒有足夠強(qiáng)的抵抗力，要么慘遭折磨，無法快速發(fā)展，要么熬不過“漫長(zhǎng)的冬天”，中途殞落。一個(gè)懂得根據(jù)市場(chǎng)變化靈活變化的企業(yè)，才能主動(dòng)地創(chuàng)造市場(chǎng)和擴(kuò)大市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)。 4、國(guó)際化程度很低，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力弱。在當(dāng)前國(guó)際化程度急劇加快，國(guó)際化大集團(tuán)紛紛進(jìn)入中國(guó)的大背景下，我國(guó)企業(yè)在管理、技術(shù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)力相形見絀，在外資雄厚的資金實(shí)力和強(qiáng)大的行業(yè)優(yōu)勢(shì)面前，國(guó)內(nèi)許多行業(yè)難擋一擊，難逃被蠶食的命運(yùn)。同時(shí)，在對(duì)外貿(mào)易中，我國(guó)企業(yè)過分偏重初級(jí)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的投資，對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資仍然偏小，在非貿(mào)易性海外投資項(xiàng)目中，近40%屬于低附加值、低技術(shù)含量的勞動(dòng)力密集型項(xiàng)目。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2004年底我國(guó)累計(jì)對(duì)外直接投資不過億美元，只占累計(jì)外商在我國(guó)投資總額的6.58%，凸顯我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化差距。即使像海爾集團(tuán)這樣國(guó)際化經(jīng)營(yíng)取得顯著成績(jī)的我國(guó)企業(yè)，2004年其來自海外生產(chǎn)銷售的收入也不足10億美元，不到其當(dāng)年全部銷售收入的8%。以零售業(yè)為例，美國(guó)沃爾瑪、法國(guó)家樂福等國(guó)際零售巨頭在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，都聲稱三年不要利潤(rùn)，用來打開中國(guó)的市場(chǎng)。結(jié)果，這些外企所到之處，附近就會(huì)虧損幾家國(guó)企。沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家連鎖店時(shí)，其周邊的商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額隨即下降了5%10%。 以上種種差距表明，在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育上，與跨國(guó)公司相比，中國(guó)企業(yè)明顯略遜一籌。雖然從數(shù)字來看，某些行業(yè)的市場(chǎng)份額并不低，但國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的大都是初級(jí)產(chǎn)品，中國(guó)企業(yè)只是在“大規(guī)模定制”和“定單生產(chǎn)”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術(shù)和高額利潤(rùn)仍掌握在跨國(guó)公司手中。對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，這種優(yōu)勢(shì)只能是一種加工優(yōu)勢(shì)或制造優(yōu)勢(shì)，更確切地說，這是跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)散或轉(zhuǎn)移?？梢姡@種籠統(tǒng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是難以站住腳的，在培育核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，我國(guó)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。 三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育 面對(duì)中國(guó)企業(yè)所具有的差距，目前，我們應(yīng)該充分認(rèn)清形勢(shì)，從各個(gè)具體措施入手，苦練內(nèi)功，著力打造獨(dú)具特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 1、積極打造水平高、適用性強(qiáng)的人力資本 目前，我國(guó)企業(yè)缺少專業(yè)技術(shù)人才和市場(chǎng)開發(fā)、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個(gè)重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個(gè)人所能決定的，但卻離不開企業(yè)對(duì)自身經(jīng)驗(yàn)和成果的長(zhǎng)期積累和沉淀，人才作為其中的一個(gè)重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業(yè)核心能力對(duì)人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業(yè)組織基礎(chǔ)之上的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)如果希望自己能保持永不消退的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須致力于培育學(xué)習(xí)型組織。但是，具體到每個(gè)企業(yè)情況千差萬別，任何一個(gè)企業(yè)，都有其個(gè)性特點(diǎn)，學(xué)習(xí)型組織并不是一以貫之，籠統(tǒng)地學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，而是要因地制宜，實(shí)事求是地形成適合的學(xué)習(xí)形式和學(xué)習(xí)內(nèi)容。黃驊信譽(yù)樓商貿(mào)有限公司現(xiàn)在是以裂變的速度在發(fā)展，得益于其強(qiáng)大的人才培養(yǎng)機(jī)制。各分公司或各個(gè)班組，都致力于培養(yǎng)兩套人馬，也就是副經(jīng)理必須具備經(jīng)理一樣的能力，這樣，當(dāng)公司出于擴(kuò)張需要，調(diào)走經(jīng)理時(shí)，副經(jīng)理可以馬上頂上，而他的下一個(gè)主要任務(wù)，就是再培養(yǎng)一個(gè)可以擔(dān)當(dāng)重任的副經(jīng)理。其次，根據(jù)形勢(shì)變化引進(jìn)高水平的人才。企業(yè)的不同發(fā)展階段，對(duì)人力資源水平會(huì)有不同的要求，這就需要企業(yè)適時(shí)而動(dòng)，人的能力與企業(yè)的發(fā)展水平相比，不能過高，也不能過低。當(dāng)年振動(dòng)一時(shí)的華帝集團(tuán)七位出資人退隱，轉(zhuǎn)而聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，就是典型的例子，企業(yè)過大，出資人難以駕馭，必須聘請(qǐng)水平更高的經(jīng)理人。第三，通過合資、合作、出讓股權(quán)等形式，加快與國(guó)外企業(yè)的融合，提高自己的人力資源水平。上海廣電集團(tuán)近年來為培養(yǎng)國(guó)際人才，除了選送人才出國(guó)深造外，還把國(guó)企后備人才選派到合資企業(yè)掛職鍛煉，這些人員回來后都擔(dān)任了企業(yè)中層或高層主要領(lǐng)導(dǎo)崗位。實(shí)施同樣舉措的還有上海華誼（集團(tuán)）公司，公司把下面的合資企業(yè)作為培養(yǎng)、使用經(jīng)營(yíng)者的基地，安排年輕的后備經(jīng)營(yíng)人才到合資企業(yè)任職，23年后再安排到國(guó)有企業(yè)當(dāng)經(jīng)營(yíng)者，通過這種方式學(xué)習(xí)合資企業(yè)的管理理念、管理制度和管理方法，提升國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才的管理水平?？傊?，企業(yè)應(yīng)通過各種學(xué)習(xí)形式，不斷地將核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育貫穿于整體的學(xué)習(xí)和進(jìn)步之中。從管理學(xué)的角度講，任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)水平都具有生命周期，而建立適合本企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織，以及企業(yè)良好的學(xué)習(xí)風(fēng)尚，可以促進(jìn)企業(yè)觀念更新、加快技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新，從而更有利于知識(shí)成果的轉(zhuǎn)化和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，進(jìn)而延長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和領(lǐng)先技術(shù)的生命周期，隨之而來的是企業(yè)健康和可持續(xù)的成長(zhǎng)發(fā)展。 2、以“技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新”提升核心技術(shù)能力 在未來企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育中，中國(guó)企業(yè)必須將技術(shù)進(jìn)步作為一個(gè)極其重要的方面，這是毫無疑問的。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，生產(chǎn)能力的崛起，必定是從大量的、低附加值的制造為主，轉(zhuǎn)為以自主研發(fā)的、高附加值的核心技術(shù)取勝。很多國(guó)家的發(fā)展歷程都可以證明這一點(diǎn)，例如，韓國(guó)如今在消費(fèi)電子領(lǐng)域足以與日本抗衡，正是得益于掌握了先進(jìn)技術(shù)；上個(gè)世紀(jì)90年代的美國(guó)，之所以在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上先拔頭籌，就是因?yàn)樵诩夹g(shù)上領(lǐng)先一步。研究表明，一個(gè)發(fā)展了5年的企業(yè)如果沒有創(chuàng)新必然走向衰落，一個(gè)銷售了3年的產(chǎn)品如果沒有創(chuàng)新必然走向死亡。這充分說明，暫時(shí)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)只能使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要想長(zhǎng)期地牢牢占據(jù)市場(chǎng)的高端，必須立足于技術(shù)創(chuàng)新能力的培育，注重企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)的持續(xù)提升，以降低成本和形成產(chǎn)品差異為目標(biāo)，不斷形成專利性技術(shù)，保持企業(yè)長(zhǎng)久不衰的領(lǐng)跑能力。我國(guó)企業(yè)普遍存在的設(shè)備陳舊、技術(shù)落后等等問題，正是由于技術(shù)創(chuàng)新能力的缺乏所至。因此，企業(yè)必須持續(xù)不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和產(chǎn)品升級(jí)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)。 增強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新能力，必須根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況選擇不同的自主創(chuàng)新之路。第一，對(duì)那些國(guó)外技術(shù)水平遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)企業(yè)，但能夠引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)，國(guó)內(nèi)企業(yè)一定要走出去，大膽引進(jìn)來，同時(shí)在引進(jìn)的基礎(chǔ)上注重消化吸收，為我所用。比如河北東塑集團(tuán)，去年新上了一套具有國(guó)際先進(jìn)水平的保鮮膜生產(chǎn)線，但在中途外方技術(shù)人員全撤走后，企業(yè)依靠以前的積累和與外方技術(shù)人員相處的短暫時(shí)機(jī)，迅速掌握的整套技術(shù)，仍然自主獨(dú)立完成整條生產(chǎn)線的安裝、測(cè)試、生產(chǎn)。第二，對(duì)那些國(guó)內(nèi)企業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)和較大市場(chǎng)潛力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，要堅(jiān)持以我為主，有效整合國(guó)內(nèi)外科技資源，重點(diǎn)推進(jìn)集成創(chuàng)新。國(guó)內(nèi)兩家汽車生產(chǎn)企業(yè)黑龍江的“哈飛”、遼寧的“中華”走的是這樣的道路，“中華”的口號(hào)說得好：“中國(guó)的品牌，世界的智慧”。第三，對(duì)那些國(guó)內(nèi)企業(yè)難以引進(jìn)的技術(shù)，要大力推進(jìn)原始創(chuàng)新，力爭(zhēng)在基礎(chǔ)理論和關(guān)鍵技術(shù)上取得新的突破。天士力集團(tuán)提出了科技創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展靈魂的觀念，企業(yè)投資數(shù)億元建成天士力現(xiàn)代中藥研究所、生物制品研究所、化學(xué)藥品研究所，形成了具有國(guó)際一流水平的產(chǎn)品研發(fā)體系，并開發(fā)出一批高效、速效的中藥新產(chǎn)品。天士力研究院與日本慶應(yīng)大學(xué)、德國(guó)呂貝克大學(xué)等世界知名科研機(jī)構(gòu)建立起跨地域、跨行業(yè)合作的國(guó)際一流研發(fā)平臺(tái)。目前，企業(yè)已經(jīng)完成了在東南亞及南美等國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)布局。 3、建立具有中國(guó)特色的適合中國(guó)企業(yè)的管理模式 從管理的職能看，無非就是計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制等，但具體到每一個(gè)國(guó)家、每一個(gè)企業(yè)，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國(guó)人和美國(guó)人的方法來管理中國(guó)人效果往往難如人意。國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)在學(xué)習(xí)沃爾瑪，但也沒有哪一個(gè)零售企業(yè)能達(dá)到其銷售額的一半。管理模式都是整套現(xiàn)成的，中國(guó)在拿來應(yīng)用的同時(shí)，必須學(xué)會(huì)“博采眾長(zhǎng)，為我所用”，與企業(yè)的組織特點(diǎn)、員工行為習(xí)慣及企業(yè)文化等關(guān)鍵因素有機(jī)融合，做到每一個(gè)結(jié)合點(diǎn)都“嚴(yán)絲合縫”，而不是扭曲的。 首先，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)特點(diǎn)，選擇適合的管理模式。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏活力、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)在很大程度上是管理千篇一律，企業(yè)規(guī)章制度不具個(gè)性化特征，而通病也是企業(yè)內(nèi)耗不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強(qiáng)合力。產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的不同，對(duì)于管理重點(diǎn)的要求不盡相同，在統(tǒng)籌兼顧的基礎(chǔ)上，有的要以成本為中心，有的要以市場(chǎng)為中心，但歸其一點(diǎn)，都要講求效率，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業(yè)在實(shí)踐中不斷摸索，不斷總結(jié)，在總體引進(jìn)吸收的基礎(chǔ)上創(chuàng)造高效的管理模式。比如，邯鋼的“成本倒計(jì)算法”，就是結(jié)合鋼鐵企業(yè)損耗大，浪費(fèi)嚴(yán)重的實(shí)際情況制定的；比如，海爾的以客戶為起點(diǎn)的管理流程或模式，使海爾的市場(chǎng)銷售所向披靡，一個(gè)簡(jiǎn)單的例證就是海爾自從推出“定制冰箱”后不到一個(gè)月，竟收到100多萬臺(tái)訂單，創(chuàng)造了行業(yè)奇跡。 其次，建立適應(yīng)國(guó)際化趨勢(shì)的管理模式。企業(yè)的擴(kuò)張欲望和國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，使得企業(yè)早晚有一天要走出國(guó)門，參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。這就更加需要國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理模式，與自身實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造自己獨(dú)特的管理方式與跨國(guó)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)。以海爾為例，不管是在美國(guó)還是在歐洲，基于“OEM”等的一系列中國(guó)式管理模式，與當(dāng)?shù)貙?shí)際相結(jié)合后，同樣大放異彩。 4、利用品牌整合資源，形成優(yōu)勢(shì) 品牌是核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術(shù)能力，也只能依附于別人。同時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國(guó)企業(yè)就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國(guó)外企業(yè)整合。凡是擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，都是靠品牌把別人的精華整合到自己名下。一個(gè)相反的例子是張?jiān)８杉t“解百納”因?yàn)闆]有及時(shí)注冊(cè)成為品牌，使這個(gè)好產(chǎn)品沒有形成獨(dú)占的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 在世界經(jīng)濟(jì)全球化的今天，一個(gè)最大的趨勢(shì)就是資源正在世界的范圍內(nèi)進(jìn)行著新的整合，不同的是，有的企業(yè)在“整合別人”，有的企業(yè)在“被別人整合”。取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是要掌握自主權(quán)和主動(dòng)權(quán)。這其中的關(guān)鍵是，如果企業(yè)沒有自己的品牌，即使技術(shù)實(shí)力再強(qiáng)，也只是被動(dòng)者，站在被整合的平臺(tái)上。反之，如果企業(yè)有自己的品牌，即使在某些方面暫時(shí)落后，也可以把別人的精華拿來，放在自己的整合平臺(tái)之上，加快形成自己核心技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力。雖然我國(guó)現(xiàn)在很多企業(yè)的技術(shù)水平和實(shí)力還不足以支撐大多數(shù)企業(yè)做一個(gè)整合者，但一定要明白自己的努力方向，重點(diǎn)打造自己具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌。奇瑞就是走的這樣的道路，在眾多國(guó)外汽車品牌進(jìn)入中國(guó)時(shí)，奇瑞堅(jiān)持使用自主品牌，以自己的品牌為平臺(tái)來整合世界的先進(jìn)技術(shù)。車型的設(shè)計(jì)，他們請(qǐng)日本人來做，從13個(gè)車型中先選出3個(gè)，提出意見經(jīng)對(duì)方修改之后，再從3個(gè)中選出1個(gè)。發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)，他們與奧地利一家世界著名的公司合作，按照“跟著干，接著干，自己干”的三部曲，逐步建立起自己的研發(fā)體系。因?yàn)橛凶约旱钠放?，別人的好東西都變成了自己的了，加速了自己核心技術(shù)的形成。 5、揚(yáng)長(zhǎng)避短，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 對(duì)大部分企業(yè)而言，僅僅維持是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直在虎視眈眈，摩拳擦掌準(zhǔn)備取而代之。這時(shí)，可持續(xù)性則意味著不斷進(jìn)步，否則現(xiàn)在優(yōu)勢(shì)將難以保持。同時(shí)，不要閉門造車，自己的進(jìn)步只是相對(duì)的進(jìn)步，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)步才是絕對(duì)的進(jìn)步，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部因素來制定正確的戰(zhàn)略走向，揚(yáng)長(zhǎng)避短，依靠自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，在比較中完善進(jìn)步，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。 第一，形成產(chǎn)品特色。在某一產(chǎn)業(yè)里，大公司在核心技術(shù)層面相差無幾，其區(qū)別主要靠產(chǎn)品特色進(jìn)行特色競(jìng)爭(zhēng)。以汽車產(chǎn)業(yè)為例，“奔馳”講求豪華莊重，“寶馬”漂亮?xí)r尚，“沃爾沃”安全可靠，“豐田”舒適節(jié)能，而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，奇瑞異軍突起，車系中的“QQ”以靚麗時(shí)尚，小巧迷人的特色吸引大批青年追隨者。一般來講，這樣形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往比較穩(wěn)固，因?yàn)榧夹g(shù)在不斷進(jìn)步，而特色一旦形成，就成了自己獨(dú)特?fù)碛?、別人復(fù)制不了的優(yōu)勢(shì)。 第二，擁有獨(dú)特創(chuàng)意。用一種創(chuàng)意把自己擁有的資源和優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合起來，獲得自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，形成獨(dú)具特色的管理模式或產(chǎn)品模式，然后打造一個(gè)有影響力的品牌，作為知識(shí)產(chǎn)權(quán)發(fā)揮作用的載體?！翱煽诳蓸贰?、“沃爾瑪”都是如此，在我國(guó)，也不乏這樣的智慧，比如，滄州市好日子超市有限公司所獨(dú)創(chuàng)的在中等城市及鄉(xiāng)村興辦便利店的商業(yè)模式，使其擁有了強(qiáng)力擴(kuò)張的資本，目前，在華北范圍內(nèi)已經(jīng)擁有了300多家直營(yíng)店和加盟店。 第三，塑造優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來講，可能在整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)體系中都不占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但在某環(huán)節(jié)上卻有別人難以比擬的優(yōu)勢(shì)，抓住了優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，同樣可以造就自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。格蘭仕就是靠其獨(dú)特的生產(chǎn)作業(yè)模式，形成了國(guó)外企業(yè)難以達(dá)到的成本優(yōu)勢(shì)，從而確立在市場(chǎng)中的領(lǐng)先地位。相反，國(guó)內(nèi)最先生產(chǎn)VCD的萬燕，卻沒有確定某一環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)，被跟上的其它廠家迅速超越。 6、創(chuàng)造具有中國(guó)特色的領(lǐng)先的企業(yè)文化 中國(guó)企業(yè)的突出薄弱環(huán)節(jié)是企業(yè)文化，在對(duì)銷售額和利潤(rùn)的追求中，企業(yè)文化的缺陷越來越成為影響中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的瓶頸。在建立和完善企業(yè)制度的過程中，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒一切先進(jìn)的文化，創(chuàng)造出適合國(guó)情、具有中國(guó)特色和世界領(lǐng)先的企業(yè)文化，打造出世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)和名牌產(chǎn)品。 首先，吸收與創(chuàng)新并舉。當(dāng)前的中國(guó)企業(yè)，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認(rèn)其中的某些管理思想是先進(jìn)的，但是中國(guó)企業(yè)的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國(guó)有自己幾千年的哲學(xué)系統(tǒng)和價(jià)值觀，是根本區(qū)別于國(guó)外的。在管理思想上，國(guó)內(nèi)企業(yè)暫時(shí)處于落后狀態(tài)，但是后發(fā)的最大優(yōu)勢(shì)在于吸收和創(chuàng)新并舉，也就是說，我們應(yīng)該在最大的范圍內(nèi)，以最快的速度整合全世界先進(jìn)的管理思想，兼收并蓄，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出屬于中國(guó)企業(yè)自己的東西。張瑞敏曾經(jīng)過說，他也在不斷地學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理理念，但海爾企業(yè)文化和價(jià)值觀的形成，根本上還是他對(duì)企業(yè)自身的思考，結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀元素得來的。所以，中國(guó)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價(jià)值觀來吸納國(guó)外優(yōu)秀管理資源。 其次，要充分展現(xiàn)中國(guó)企業(yè)自己的“個(gè)性”。如果說企業(yè)哲學(xué)突出的是中國(guó)企業(yè)特色的話，那么核心價(jià)值觀就是要突出每個(gè)中國(guó)企業(yè)個(gè)體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業(yè)的核心價(jià)值觀，并圍繞這個(gè)核心價(jià)值觀設(shè)計(jì)一系列的規(guī)章制度，重點(diǎn)做到有效實(shí)施，是打造企業(yè)文化的根本目的。目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)仍處于提口號(hào)階段，內(nèi)容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業(yè)文化，使得口號(hào)與企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續(xù)這一思路，可以思考：企業(yè)文化屬于誰？企業(yè)文化如何體現(xiàn)企業(yè)特色？很明顯，企業(yè)文化屬于企業(yè)自身，而不是他人。建設(shè)企業(yè)文化的關(guān)鍵是要真正捕捉到企業(yè)內(nèi)在深邃的東西，也就是企業(yè)之神，并且在實(shí)施中能夠得到大部分員工的認(rèn)可和執(zhí)行，最后形成共同的行為模式。中藥企業(yè)“同仁堂”，它的文化很簡(jiǎn)單，就是“修合無人見，存心天地知”。在這樣的核心價(jià)值觀指導(dǎo)之下，不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)藥鋪遍地都是，但唯有同仁堂存活300余年，這就是文化的力量。 7、政府要在培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面多做工作 （1）制定有利于大企業(yè)成長(zhǎng)的國(guó)家戰(zhàn)略 要出臺(tái)相關(guān)的政策措施，鼓勵(lì)有條件的大企業(yè)到境外投資，促使企業(yè)盡快在國(guó)際化的大熔爐中早日成熟；要制定并實(shí)施保護(hù)本國(guó)企業(yè)的相關(guān)措施，以有利于本國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與外資抗衡；要重要篩選一批有資金和技術(shù)實(shí)力的大企業(yè)，通過稅收優(yōu)惠、優(yōu)先貸款、重點(diǎn)項(xiàng)目落實(shí)等方式，著力扶持發(fā)展，從而培養(yǎng)一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)。 （2）出臺(tái)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)政策 政府應(yīng)當(dāng)在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)上給予政策的支持，具體建議是：第一，通過出臺(tái)相關(guān)的政策，鼓勵(lì)和促進(jìn)人力資源的流動(dòng)和開發(fā)，在全社會(huì)形成尊重知識(shí)、尊重人才的社會(huì)氛圍。讓優(yōu)秀的人才，特別是優(yōu)秀的企業(yè)家在社會(huì)上有聲望，在政治上有地位，在安全上有保障。第二，通過出臺(tái)相關(guān)融資制度，改變目前投融資環(huán)境惡化的局面。融資體制的弊病和融資環(huán)境的惡化嚴(yán)重束縛了我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。目前，應(yīng)該盡快改變?nèi)谫Y環(huán)境惡化的趨勢(shì)，積極拓寬融資渠道，提高融資效率和質(zhì)量，在全社會(huì)構(gòu)建良好的商務(wù)信用。第三，通過出臺(tái)技術(shù)創(chuàng)新政策，鼓勵(lì)企業(yè)大力提高技術(shù)實(shí)力。制定產(chǎn)業(yè)政策，引領(lǐng)企業(yè)向產(chǎn)業(yè)的高端邁進(jìn)；要建立鼓勵(lì)技術(shù)進(jìn)步的優(yōu)惠和獎(jiǎng)勵(lì)措施，引導(dǎo)企業(yè)走技術(shù)領(lǐng)先之路。 （3）充分發(fā)揮社團(tuán)組織和中介機(jī)構(gòu)的作用 形成政府社團(tuán)組織企業(yè)三者之間規(guī)范化的聯(lián)系制度。政府在制定公司立法、競(jìng)爭(zhēng)立法、維權(quán)、政策等方面的政策時(shí)，廣泛聽取企業(yè)和社會(huì)組織的建議。政府要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換職能，推進(jìn)體制和機(jī)制改革，同時(shí)改革企業(yè)協(xié)會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)的性質(zhì)，完善其職能，讓這些機(jī)構(gòu)真正成為維護(hù)成員權(quán)益的自律組織，盡快形成企業(yè)社團(tuán)組織（中介機(jī)構(gòu)）政府共同推進(jìn)大企業(yè)成長(zhǎng)的服務(wù)支撐體系。 總之，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造是一個(gè)系統(tǒng)工程，僅僅依靠企業(yè)某一方面的單個(gè)優(yōu)勢(shì)是難以維持這個(gè)系統(tǒng)工程的。在政府的有力支持下，企業(yè)必須從人力資本、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式、培育品牌、企業(yè)文化等等方面努力，直面本身的劣勢(shì)，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，立足于中國(guó)傳統(tǒng)的優(yōu)秀管理和哲學(xué)思想，結(jié)合國(guó)外優(yōu)秀的管理思想，構(gòu)建適合中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力使自己在國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)中從配角變?yōu)橹鹘恰?參考文獻(xiàn) 劉世錦、楊建龍：核心競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)重組中的一個(gè)新概念，中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，1999年第2期 虞祖堯、沈桓澤、孫志偉：管理思想探源中國(guó)傳統(tǒng)文化與企業(yè)構(gòu)建，新華出版社，1990年第二版 彭麗紅：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力理論與實(shí)證研究，北京經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2000年第一版。 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