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1、第七章 計(jì)劃與計(jì)劃工作 【學(xué)習(xí)目的與要求】 1． 定義計(jì)劃 2． 說(shuō)明計(jì)劃的作用 3． 描述計(jì)劃的主要類型 4． 解釋計(jì)劃的過(guò)程 5． 掌握計(jì)劃的主要技術(shù) 【導(dǎo)入案例】 永勝公司的計(jì)劃困境 十五年前，永勝公司的總經(jīng)理張誠(chéng)志靠販運(yùn)水泥起家，憑苦干、借機(jī)遇，發(fā)展到今天已是一個(gè)擁有幾千萬(wàn)資產(chǎn)的民營(yíng)大企業(yè)?？偣粳F(xiàn)擁有一家貿(mào)易分公司、建筑裝飾分公司和房地產(chǎn)公司，員工300多人。自公司成立以來(lái)，公司的管理全靠張總個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，從來(lái)沒(méi)有通盤的目標(biāo)與計(jì)劃。 近年來(lái)，公司的日子愈發(fā)不好過(guò)了。由于成本上升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，建筑分公司的創(chuàng)利逐年減少，處于略有盈余的維持狀

2、態(tài)。貿(mào)易分公司也只是靠以前的家底維持公司的日?；顒?dòng)，大筆生意幾乎沒(méi)有了。房地產(chǎn)分公司更是一年不如一年，房地產(chǎn)市場(chǎng)疲軟，公司手里積壓的幾十套房產(chǎn)成為公司巨大的負(fù)擔(dān)。但公司也有一些發(fā)展的機(jī)會(huì)，如做小型柴油機(jī)的代理商；開拓市中心商業(yè)街工程，雖投入較大，但利潤(rùn)可觀。 總之，擺在張總面前的困難很多，但機(jī)會(huì)也不少。新的一年到底該干什么?以后的5年、10年又該怎樣發(fā)展？該怎樣制訂公司的目標(biāo)與計(jì)劃？張誠(chéng)志總經(jīng)理現(xiàn)在正苦苦思考著這些問(wèn)題。 資料來(lái)源：芮明杰，管理學(xué).上海：上海人民出版社，2005. 思考： 1．永勝公司是否應(yīng)制訂公司中長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃？為什么？ 2．如果你是張總，你該如何制訂公司的發(fā)

3、展計(jì)劃？ 永勝公司的困境在于：隨著公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，如何通過(guò)有效的計(jì)劃在權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能的基礎(chǔ)上，抓住機(jī)會(huì)為組織中各項(xiàng)管理工作確立目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，從而確保公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這就需要我們重點(diǎn)回答如下問(wèn)題：計(jì)劃的作用何在？如果你想制定出有效的計(jì)劃方案，應(yīng)該遵循哪些步驟、選擇那些計(jì)劃方法？我們將在本章討論這些問(wèn)題。 第一節(jié) 計(jì)劃的基本問(wèn)題 計(jì)劃是管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是管理的首要職能。只有在計(jì)劃確定了之后，管理的其他活動(dòng)才能進(jìn)行，并且都隨計(jì)劃和目標(biāo)的改變而改變。 一、計(jì)劃的含義與作用 （一）計(jì)劃的含義 計(jì)劃，從廣義來(lái)理解，就是對(duì)未

4、來(lái)所要從事的事業(yè)的謀劃、規(guī)劃或打算。這是一種靜態(tài)的理解。若從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)理解，則計(jì)劃可以理解為：準(zhǔn)備在未來(lái)從事某項(xiàng)工作，預(yù)先確定行動(dòng)的時(shí)間、方法、步驟、手段等等的過(guò)程。從企業(yè)角度看，這一過(guò)程包括：確定總?cè)蝿?wù)，鑒定生產(chǎn)主要成果的領(lǐng)域，并規(guī)定具體目標(biāo)以及制定為達(dá)到目標(biāo)所需的政策、策略、規(guī)則、程序和預(yù)算。它常常以敘述的方式出現(xiàn)，簡(jiǎn)明地列出目標(biāo)（或指標(biāo)）和達(dá)到目標(biāo)的手段（見表 6-1）。有時(shí)它用預(yù)算、圖表或網(wǎng)絡(luò)的方式來(lái)表達(dá)單位計(jì)劃的財(cái)務(wù)內(nèi)容。 總之，計(jì)劃是對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)和安排，是為了完成某項(xiàng)工作而預(yù)先確定的行動(dòng)方案，是需要、欲望、動(dòng)機(jī)等心理因素與行動(dòng)之間的過(guò)渡階段，是“實(shí)踐理性”。它把現(xiàn)實(shí)的心理因素與

5、預(yù)期要實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)聯(lián)結(jié)起來(lái)，是通向未來(lái)的橋梁。小至個(gè)人，大至國(guó)家都有自己的動(dòng)機(jī)、目的，都試圖通過(guò)行動(dòng)使目的得以實(shí)現(xiàn)，因而都需要通過(guò)制訂計(jì)劃，實(shí)施計(jì)劃來(lái)達(dá)到各自的目的。 通俗地說(shuō)，計(jì)劃必須回答如下六個(gè)方面的問(wèn)題，即做什么（what to do it）？何時(shí)做（why to do it）？何地做（where to do it where to do it）？誰(shuí)去做（who to do it）？怎么做（How to do it）？簡(jiǎn)稱為“5W1H”。 （二）計(jì)劃的作用 哈羅德·孔茨說(shuō)：“計(jì)劃是從我們現(xiàn)在所處的位置達(dá)到將來(lái)預(yù)期的目標(biāo)之間架起來(lái)的一座橋梁。它把我們所處的這岸，和我們要去的對(duì)岸連接起來(lái)

6、，以克服這一天塹。有了這座橋，本來(lái)不會(huì)發(fā)生的事，現(xiàn)在就可能發(fā)生了。雖然，我們很少能夠預(yù)知確實(shí)的未來(lái)，雖然那些超出我們控制的因素可能干擾制定最佳的計(jì)劃，但是，除非我們搞計(jì)劃，否則就憑自然了?！边@段話高度概括了計(jì)劃在管理中的重要作用。具體說(shuō)來(lái)，計(jì)劃的作用表現(xiàn)在如下三個(gè)方面： 1．計(jì)劃能為組織活動(dòng)提供方向和目的 計(jì)劃首先要確定整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，然后確定每個(gè)下屬工作單位的目標(biāo)，以及確定長(zhǎng)期的和短期的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，計(jì)劃還為目標(biāo)規(guī)定預(yù)期結(jié)果，并且說(shuō)明要去做哪些工作才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣就為組織中各級(jí)主管人員的工作指明了方向和目的，有利于企業(yè)通過(guò)精心分工和協(xié)作來(lái)安排經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可以把組織中全體職員的行

7、動(dòng)統(tǒng)一到實(shí)現(xiàn)組織總目標(biāo)上來(lái)。 2．計(jì)劃有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，減少風(fēng)險(xiǎn) 彼得·德魯克曾指出，計(jì)劃當(dāng)然不能完全消除在長(zhǎng)期決策中的風(fēng)險(xiǎn)，但無(wú)論如何，計(jì)劃能幫助鑒定潛在的機(jī)會(huì)與威脅，并且至少能減少風(fēng)險(xiǎn)。多數(shù)組織是變化的環(huán)境中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的。它們必須準(zhǔn)備接受變化，把變化作為動(dòng)態(tài)的世界中經(jīng)營(yíng)的不可避免的結(jié)果。而在這種不斷變化的環(huán)境中，組織要獲得持續(xù)的成功，就必須通過(guò)計(jì)劃職能，尋找盡可能最好的行動(dòng)方案，以便抓住機(jī)會(huì)，減少風(fēng)險(xiǎn)。 表7-1 XX自行車公司計(jì)劃綱要 公司的宗旨： “成為全國(guó)低成本高產(chǎn)量的自行車制造者” “戰(zhàn)略計(jì)劃”概要 下一個(gè)5年，公司要成為全國(guó)的低成本高產(chǎn)量的自行車制造者。

8、做法是：集中資源，在各個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中提高效率，同時(shí)建立新的零售網(wǎng)去銷售低成本的自行車。 要達(dá)到的目的 生產(chǎn)部門 推銷部門 人事部門 必須降低每輛自行車的 最少要有500個(gè)新零售商 削減成本10% 生產(chǎn)成本，每輛降低12 銷售低成本的自行車；有針 元；提高生產(chǎn)能力，每 對(duì)性地開展廣告宣傳活動(dòng)。 年生產(chǎn)10000輛 要采取的戰(zhàn)術(shù) 生產(chǎn)部門 推銷部門 人事部門

9、買8臺(tái)新的生產(chǎn)自行車 減少各地現(xiàn)行的銷售 降低成本，主要減少 車架的機(jī)器，安裝2條 力量，集中銷售人員 5個(gè)內(nèi)部聯(lián)系人員，進(jìn)一步 新的自行車裝配線；設(shè) 于企業(yè)內(nèi)部，用他們 利用外面的經(jīng)紀(jì)人來(lái)搞好 立新的電子計(jì)算機(jī)控制 爭(zhēng)取到XX的以及另外 廣告宣傳和補(bǔ)充辦事人員。 存貨系統(tǒng)。 3個(gè)大型的出售成本較低 自行車的零售店。 3.計(jì)劃能為管理控制工作提供標(biāo)準(zhǔn) 一個(gè)有用的、科學(xué)的計(jì)劃能詳細(xì)說(shuō)明將要完成什么任務(wù)。如公司的五年計(jì)劃明確規(guī)定：

10、在五年內(nèi)利潤(rùn)要增長(zhǎng)一倍。這個(gè)目標(biāo)于是就成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量和控制總經(jīng)理的工作執(zhí)行情況。計(jì)劃和控制是密不可分的，它們是管理的一對(duì)孿生子。沒(méi)有計(jì)劃的行動(dòng)是盲目的行動(dòng)，不可能進(jìn)行控制。哈羅德·孔茨曾說(shuō)：計(jì)劃是主管人員設(shè)計(jì)控制工作的準(zhǔn)繩。如果沒(méi)有任何計(jì)劃而去進(jìn)行控制，是毫無(wú)意義的?？刂频膶?shí)質(zhì)就是根據(jù)計(jì)劃糾正行動(dòng)的偏差，從而保證行動(dòng)方向的正確性。可見，計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，為檢查和考核工作提供了尺度。 二、計(jì)劃的種類 按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分成不同的類型。 （一）按照計(jì)劃的期限劃分 按照計(jì)劃的期限，可以將計(jì)劃分為短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃。人們習(xí)慣將1年以內(nèi)的計(jì)劃成為短期計(jì)劃；2-5年的計(jì)劃

11、稱為中期計(jì)劃；5年以上的計(jì)劃稱為長(zhǎng)期計(jì)劃。當(dāng)然，這一劃分標(biāo)準(zhǔn)也不是絕對(duì)的。 （二）按照計(jì)劃的廣度劃分 計(jì)劃的廣度是指計(jì)劃內(nèi)容涉及到組織面的程度。照此可以將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃等。戰(zhàn)略計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃則指為了戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，分階段、分職能、分部門對(duì)組織的資源進(jìn)行調(diào)配以更有效率地實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。行動(dòng)計(jì)劃還可以進(jìn)一步細(xì)分為詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃與行動(dòng)計(jì)劃在時(shí)間框架和涉及范圍上是不一致的，戰(zhàn)略計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體的細(xì)節(jié)。此外，戰(zhàn)略計(jì)劃區(qū)別于行動(dòng)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃的重要的一點(diǎn)是

12、，戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)重要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)，而行動(dòng)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃均是假定目標(biāo)己經(jīng)明確，只是提供行動(dòng)方案。 （三）按照計(jì)劃的明確性程度劃分 按照計(jì)劃的明確性程度可分為指導(dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)劃(也稱為指令性計(jì)劃)。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定一般性的指導(dǎo)原則，不把管理限定在具體的目標(biāo)或是特定的行動(dòng)方案上。這種計(jì)劃為組織指明了行動(dòng)方向，但不提供實(shí)際的操作指南，具有內(nèi)在的靈活性。而具體計(jì)劃則具有明確規(guī)定的目標(biāo)和一套可實(shí)行的操作方案。組織通常根據(jù)面臨的不確定性和可預(yù)見性程度的不同，選擇制定這兩種不同類型的計(jì)劃。 （四）按照制定計(jì)劃的組織層次劃分 按照制定計(jì)劃的組織層次可分高層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃和基層管理計(jì)劃。高層管

13、理計(jì)劃是由組織的高層管理人員來(lái)制定的，一般以整個(gè)組織為目標(biāo)，著眼于組織整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的安排，屬于戰(zhàn)略規(guī)劃；中層管理計(jì)劃是由中層管理人員制定的，一般著眼于組織中各部門的定位及相互關(guān)系的確定，既可能包含各部門的分目標(biāo)等戰(zhàn)略性質(zhì)的內(nèi)容，也可能包含各部門的工作方案等作業(yè)性質(zhì)的內(nèi)容；基層管理計(jì)劃是由基層管理人員制定的，著眼于每一個(gè)崗位、每一個(gè)員工以及每個(gè)工作時(shí)間單位的工作安排，是屬于作業(yè)性的內(nèi)容。 （五）按照組織的職能業(yè)務(wù)劃分 按照組織的職能業(yè)務(wù)不同可分成生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃等。企業(yè)組織要從事生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等方面的活動(dòng)，就要相應(yīng)地為這些活動(dòng)和職能業(yè)務(wù)部門制定計(jì)劃；否則，就有可

14、能使某些問(wèn)題或工作的方面受到忽視。 三、計(jì)劃形式 從管理的實(shí)踐過(guò)程來(lái)看，一項(xiàng)計(jì)劃常常需要包含所有將來(lái)行動(dòng)的方針，這就使得計(jì)劃形式多種多樣，如：宗旨、使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算。 （一）宗旨 宗旨（Purpose）是指組織的最基本的目標(biāo)或組織存在的基本理由。換句話說(shuō)，宗旨即表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。一個(gè)組織的宗旨指無(wú)非有兩類：要么是尋求貢獻(xiàn)于組織以外的自然、社會(huì)；要么是尋求貢獻(xiàn)于組織內(nèi)部的成員的生存和發(fā)展。這兩類宗旨是彼此相連，相輔相成的。 使命是指組織為了實(shí)現(xiàn)其宗旨而選定的手段。一個(gè)組織在確立了其宗旨后，為了實(shí)現(xiàn)它，就必須選擇一個(gè)服務(wù)領(lǐng)域或一項(xiàng)事業(yè)作為手段。

15、不同的組織可以有相同的宗旨，卻通過(guò)不同的使命來(lái)實(shí)現(xiàn)。例如一家旅行社和一家化工廠，同樣為了創(chuàng)造利潤(rùn)，一個(gè)選擇了提供旅游服務(wù)，一個(gè)卻選擇了提供化工產(chǎn)品；一所學(xué)校和一家醫(yī)院，同樣服務(wù)于社會(huì)，前者的使命是教書育人，后者的使命是救死扶傷。值得強(qiáng)調(diào)的是，使命只是組織實(shí)現(xiàn)宗旨的手段，而不是組織存在的理由。組織為了實(shí)現(xiàn)自己的宗旨，可以選擇這種事業(yè)，也可以選擇那種事業(yè)。 （二）目標(biāo) 是組織力圖達(dá)到的未來(lái)結(jié)果。如果說(shuō)組織的使命說(shuō)明了組織要從事的事業(yè)，那么組織的目標(biāo)就是具體地說(shuō)明組織從事這項(xiàng)事業(yè)的預(yù)期結(jié)果。它包括了組織在一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)以及組織各個(gè)部門的具體目標(biāo)兩個(gè)方面的內(nèi)容。在一個(gè)組織里，目標(biāo)不是單一的，而是

16、多樣化的，如工商企業(yè)除了追求利潤(rùn)外，還追求市場(chǎng)地位、生產(chǎn)率、雇員發(fā)展、社會(huì)責(zé)任等目標(biāo)。沒(méi)有一種單一的衡量尺度能夠有效地評(píng)價(jià)一個(gè)組織是否成功地履行了它的使命，當(dāng)然，主次總是存在的。在通常情況下，人們可以把組織目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，從而得出多方面的目標(biāo)，如從縱向上可分為總目標(biāo)、部門分目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，從橫向上可分為各項(xiàng)工作目標(biāo)，從時(shí)間上可分為長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)。所以，組織目標(biāo)實(shí)際上是一個(gè)互相聯(lián)系的目標(biāo)體系。 好的目標(biāo)具有指明行動(dòng)方向、激勵(lì)個(gè)人、促進(jìn)組織協(xié)同、提供控制標(biāo)準(zhǔn)的作用，為了發(fā)揮目標(biāo)的價(jià)值，組織在設(shè)立目標(biāo)時(shí)要遵循“明確具體”、“具有挑戰(zhàn)性”、“可考核”、“與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤”等原則。組織在設(shè)立目標(biāo)時(shí)普遍采

17、用的方法是目標(biāo)管理（詳見閱讀材料）。 【閱讀材料】 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克的首創(chuàng)，1954年，他在《管理實(shí)踐》一書中，首先提出“目標(biāo)管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書中對(duì)此作了進(jìn)一步闡述。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。德魯克

18、認(rèn)為，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)指示每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細(xì)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。企業(yè)每個(gè)管理人員和工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是員工對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有完成每一個(gè)目標(biāo)，企業(yè)總目標(biāo)才有完成的希望，而分目標(biāo)又是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬人員進(jìn)行考核的主要依據(jù)。德魯克還認(rèn)為，目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使人們用自我控制的管理來(lái)代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。 目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?/p>

19、，而是運(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺(jué)采取措施完成目標(biāo)，自動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理通過(guò)誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺(jué)地去干，其最大特征是通過(guò)激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來(lái)促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 目標(biāo)管理的過(guò)程一般可分為目標(biāo)設(shè)立、目標(biāo)分解、實(shí)施控制、目標(biāo)評(píng)定與考核四個(gè)階段。它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點(diǎn)，概括起來(lái)主要有幾個(gè)方面：（1）權(quán)力責(zé)任明確；（2）強(qiáng)調(diào)員工參與；（3）注重結(jié)果。 目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。在第二次世界大戰(zhàn)后各國(guó)經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，于是被廣泛應(yīng)用，并很

20、快為日本、西歐和其他國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界范圍內(nèi)大行其道。 由于目標(biāo)管理對(duì)管理者的要求相對(duì)較高，且在目標(biāo)的設(shè)定中總是存在這樣、那樣的問(wèn)題，使得目標(biāo)管理在付諸實(shí)施的過(guò)程中，往往流于形式，在實(shí)踐過(guò)程中有很大的局限性。 資料來(lái)源：管理學(xué)理論研究網(wǎng)，2004-04-24. （三）戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是組織為實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而選擇的發(fā)展方向、行動(dòng)方針以及各類資源分配方案的總綱。是指導(dǎo)組織全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方針，它并不具體說(shuō)明如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，其重點(diǎn)是要指明方向、重點(diǎn)和資源分配的優(yōu)先次序。“戰(zhàn)略”一詞源自于軍事用語(yǔ)，原意是指為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用，具有對(duì)抗的含義。將其引用到管理學(xué)中來(lái)，仍然含有對(duì)抗的含義。

21、因此，組織的戰(zhàn)略總是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及其正在和可能采取的行動(dòng)為保證自身取得優(yōu)勢(shì)地位獲得競(jìng)爭(zhēng)勝利而制定的?？梢赃@樣說(shuō)，組織戰(zhàn)略就是以最有效的方式，提高自身相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。 （四）政策 政策是指組織在決策或處理各種具體問(wèn)題時(shí)用來(lái)指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)的明文規(guī)定。它一般表現(xiàn)為計(jì)劃中的文字說(shuō)明，即對(duì)未來(lái)行動(dòng)規(guī)范所作的文字說(shuō)明。政策是以為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)為宗旨的，它使決策及行動(dòng)處于有助于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的理想范圍之內(nèi)。其本質(zhì)是一種思維與行為的指導(dǎo)方針，其作用的方式是進(jìn)行指導(dǎo)或制約限制。它可以把下級(jí)組織所要擬定的決策和目標(biāo)限制在一定的范圍之內(nèi)，以保證各子系統(tǒng)的目標(biāo)與總目標(biāo)一致，從而使管理人員

22、有可能在控制全局的同時(shí)，把職權(quán)委托給下級(jí)。比如，某一管理者可以通過(guò)制定政策來(lái)指導(dǎo)下級(jí)的計(jì)劃工作，而不必告訴下級(jí)如何制定計(jì)劃。下級(jí)可以根據(jù)政策的限定來(lái)制定計(jì)劃，而不必事事請(qǐng)示上級(jí)。 但有時(shí)，政策又是通過(guò)主管人員的行為來(lái)“暗示”的，即不成文的政策。值得注意的是，這些沒(méi)有成文的政策，往往比那些雖已明文規(guī)定，但主管人員不身體力行的政策起著更大的作用。 （五）程序 程序也是一種計(jì)劃，它既定了某些經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題的解決方法。確切地說(shuō)，程序不是指導(dǎo)如何考慮問(wèn)題，而是指導(dǎo)如何丟。它詳細(xì)地說(shuō)明必須完成的某種活動(dòng)的準(zhǔn)確方式，其實(shí)質(zhì)是對(duì)所要進(jìn)行的行動(dòng)規(guī)定時(shí)間順序。在日常的管理活動(dòng)中，辦事總是要有程序的。在管理中

23、建立了明確的辦事程序，按符合客觀規(guī)律的順序行事就可以保證按正確的方式方法完成工作任務(wù)，并且可以減少下級(jí)向上級(jí)的請(qǐng)示，增強(qiáng)下級(jí)獨(dú)立完成任務(wù)的能力，提高工作效率，保證正常的工作秩序。在不注意制定程序的組織中，管理必然是混亂的，低效率的。 構(gòu)成程序的基本要素包括四個(gè)方面：行為主體，即行為者；客體，即被處理或作用的對(duì)象；行為方式，即辦事的手段、方式、方法；時(shí)間順序，即活動(dòng)進(jìn)行的先后程序及時(shí)限。這第四個(gè)要素是核心要素。有效的管理應(yīng)按照這四個(gè)要素，根據(jù)目標(biāo)的要求和工作的性質(zhì)與特點(diǎn)制定明確的辦事程序。[5]在一個(gè)管理有序的組織中，各種例行的工作制定明確的程序，而且越到基層，程序也就規(guī)定得越細(xì)，數(shù)量也就越多

24、。這是由于越到基層，例行的工作越多，決策的成份少，而執(zhí)行的成分多。只有通過(guò)數(shù)量較多、規(guī)定較細(xì)的程序，才能保證職工按照科學(xué)的方法高效結(jié)完成工作任務(wù)。因此，在一家典型的公司里，我們可能找到一本手冊(cè)，叫“公司辦事細(xì)則”，列出全公司所需的程序；一本叫做“分公司標(biāo)準(zhǔn)辦事細(xì)則”；以及幾套部門的分支機(jī)構(gòu)的科室或單位的專門程序。 只有借助科學(xué)的程序，才能保證不同部門之間的協(xié)調(diào)與合作，進(jìn)而順利實(shí)現(xiàn)工作。 （六）規(guī)則 規(guī)則是根據(jù)具體情況對(duì)采取或禁止某個(gè)特殊的或特定的行動(dòng)所作的規(guī)定。它的本質(zhì)就在于它反映了采取還是不采取某種行動(dòng)的管理決策。它沒(méi)有酌情處理的余地。規(guī)則通常是最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃。 人們經(jīng)常容易把規(guī)則

25、和程序混淆。規(guī)則不像程序，因?yàn)橐?guī)則是指導(dǎo)行動(dòng)，而不說(shuō)明時(shí)間順序。如“禁止吸煙”就是一個(gè)規(guī)則，顯然其本身沒(méi)有時(shí)間順序問(wèn)題。但有時(shí)規(guī)則可以成為程序中的一個(gè)組成環(huán)節(jié)。實(shí)際上，可以把程序看作是一系列的規(guī)則。如在制定銷售管理程序中，把必須在當(dāng)天下班前將銷售款送交銀行（即不得將其留在辦公室過(guò)夜）這一規(guī)則包括在內(nèi)。程序和規(guī)則二者是既有聯(lián)系又有區(qū)別的。 與此同時(shí)，人們還容易將規(guī)則和政策混淆。就其本質(zhì)而言，規(guī)則是強(qiáng)調(diào)按既定方式有效地完成工作任務(wù)，旨在抑制執(zhí)行人員的主觀因素，強(qiáng)調(diào)照章辦事，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和結(jié)構(gòu)化。這一點(diǎn)同前面談到的政策有著明顯的區(qū)別。政策的目的是指導(dǎo)在決策過(guò)程中如何去考慮問(wèn)題，并留有自由處理的余地。

26、雖然規(guī)則也起指導(dǎo)作用，但它們?cè)趹?yīng)用中不準(zhǔn)有自由處理權(quán)，所以規(guī)則和程序只有在我們不希望組織中的人們運(yùn)用自由處理權(quán)的情況下才被采用。 （七）預(yù)算 預(yù)算，是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書，是一種數(shù)字化的計(jì)劃。它是對(duì)保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的資源分配與部署作精確的、定量化的反映。是按財(cái)務(wù)項(xiàng)目——比如收入和費(fèi)用以及資本預(yù)算，或者按非財(cái)務(wù)項(xiàng)目——比如直接工時(shí)、材料、實(shí)物銷售量和生產(chǎn)量等來(lái)表明預(yù)期的效果。預(yù)算通過(guò)計(jì)劃數(shù)字劃為財(cái)務(wù)報(bào)表，并把這些計(jì)劃分解成許多部分使之與組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算小組和有關(guān)的計(jì)劃相一致，這樣既可把職權(quán)授予出去，又不敢于失去控制。換句話說(shuō)，把各種計(jì)劃分解成一定的數(shù)字會(huì)促使形成一種條理，它可使主管人員清

27、楚地看到，哪些資本將由誰(shuí)來(lái)使用，他們自己的計(jì)劃將涉及哪些部門、多少費(fèi)用、多少收入，以實(shí)物表現(xiàn)的投入量和產(chǎn)出量是多少等。一個(gè)好的預(yù)算，有可能把各方面的主管策略都反映出來(lái)。有精確、可靠的預(yù)算，才能保證有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；沒(méi)有預(yù)算的計(jì)劃，是一種無(wú)法控制的盲目計(jì)劃。如企業(yè)爭(zhēng)取發(fā)展高技術(shù)戰(zhàn)略，它就必須詳細(xì)地編制有關(guān)集中使用人、財(cái)、物力的預(yù)算，以便從資源上保證這項(xiàng)策略的實(shí)施。 因?yàn)轭A(yù)算也是控制的手段，所以對(duì)預(yù)算的討論主要放在關(guān)于控制的章節(jié)中進(jìn)行。但必須指出，預(yù)算是計(jì)劃的重要內(nèi)容，制訂預(yù)算必須反映計(jì)劃的要求，否則，不能用來(lái)作為控制的切實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。 此外，我們還可以選擇如下不同的分類標(biāo)準(zhǔn)將各行各業(yè)各不相同的計(jì)劃分

28、成不同的類型。如依據(jù)計(jì)劃的影響面的不同，組織的計(jì)劃可分為戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃；依據(jù)計(jì)劃時(shí)間跨度的大小，我們可以將計(jì)劃分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃；依據(jù)計(jì)劃的組織層次不同，可以將計(jì)劃分成高層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃和基層管理計(jì)劃；依據(jù)組織的不同職能可以將計(jì)劃分為生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等。 第二節(jié) 計(jì)劃工作過(guò)程 計(jì)劃的過(guò)程一般遵循如下步驟，如圖7-1。 根據(jù)選定目標(biāo)比較多種方案 哪種方案將提供最佳機(jī)會(huì)、按最低成本、最大利潤(rùn)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 機(jī)會(huì)分析 根據(jù)：市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、顧客需要、組織自身的優(yōu)、劣勢(shì) 選擇一種方案 選擇組織將采取的行動(dòng)方針 確立目

29、標(biāo) 組織朝什么方向發(fā)展、需要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)、何時(shí)完成 制訂派生計(jì)劃 制訂實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)所需要的各種支持性計(jì)劃 考慮制定計(jì)劃的前提條件 組織的計(jì)劃將在何種環(huán)境中執(zhí)行——內(nèi)部的？或外部的 編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化： 如完成一定的銷售量和銷售價(jià)格計(jì)劃所需要的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)費(fèi)用、購(gòu)買首要設(shè)備費(fèi)用等 制訂可供選擇的方案 為完成目標(biāo)最有希望的目標(biāo)是什么 圖7-1 計(jì)劃制訂的程序 一、機(jī)會(huì)分析 機(jī)會(huì)分析是在制訂實(shí)際計(jì)劃方案之前進(jìn)行的，是對(duì)將來(lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)的估計(jì)與評(píng)價(jià)。嚴(yán)格地說(shuō)這不算計(jì)劃制定過(guò)程的一個(gè)組成部分。但是留意外界環(huán)境中和組織內(nèi)的機(jī)會(huì)是計(jì)劃

30、制定的真正起點(diǎn)。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織所處的市場(chǎng)環(huán)境與地位、顧客的需求等因素進(jìn)行準(zhǔn)確的優(yōu)劣勢(shì)分析，實(shí)事求是地弄清楚自身面臨的不確定性因素及可能把握的機(jī)會(huì)。做到知己知彼，心中有數(shù)，在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定組織在一定時(shí)期內(nèi)的可行性目標(biāo)，成功地將組織所面臨的問(wèn)題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，這是科學(xué)有效地制訂計(jì)劃的前提條件。例如，一家公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡，該公司對(duì)此進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)主要原因是公司的主要產(chǎn)品在市場(chǎng)上已供大于求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者過(guò)多，消費(fèi)者的需求已發(fā)生明顯變化；而該公司規(guī)模不大，具有“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)。此時(shí)，該公司的機(jī)會(huì)就是通過(guò)追蹤顧客需求，發(fā)展新興產(chǎn)品，而不是在原有產(chǎn)業(yè)內(nèi)苦苦掙扎。 【閱讀材料】 IBM把組織

31、中的問(wèn)題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì) 今天的IBM在美國(guó)的計(jì)算機(jī)公司中居于領(lǐng)先地位，但過(guò)去卻并非如此。事實(shí)上，在50年代，競(jìng)爭(zhēng)者們所提出的挑戰(zhàn)威脅到公司的生存。20世紀(jì)50年代發(fā)生在IBM的故事可以說(shuō)明組織中問(wèn)題是怎樣轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)的。 1953年IBM賣出了第一臺(tái)計(jì)算機(jī)時(shí)，還處于競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)。IBM的第一臺(tái)計(jì)算機(jī)，因與雷明頓.蘭德公司的UNIVAC極其相象，被稱為IBM的UNIVAC。而當(dāng)時(shí)，雷明頓.蘭德公司領(lǐng)先于IBM四年。一位重要客戶——人口調(diào)查局選擇了UNIVAC而不是IBM的計(jì)算機(jī)。IBM的最大威脅來(lái)自于通用電氣和RCA（前者是IBM的6倍，后者是IBM的2倍）。 然而，IBM卻將危機(jī)和問(wèn)題變成了機(jī)

32、遇。在一次漫長(zhǎng)的會(huì)議上，小托馬斯.華生和他的高層管理人員們決定要使IBM成為商業(yè)市場(chǎng)上的贏家。這一決定之后，建設(shè)銷售人員（當(dāng)時(shí)還對(duì)計(jì)算機(jī)知之甚少）、技術(shù)專家和高級(jí)管理人員做出的努力。 盡管UNIVAC當(dāng)時(shí)在硬件上處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華生相信：擁有一支強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍和系統(tǒng)專家對(duì)成功非常關(guān)鍵。因此，客戶滿意和優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為日后IBM成功的支柱。如果當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有遠(yuǎn)見來(lái)招募重要人員的話，IBM就會(huì)陷入困境中。當(dāng)最終IBM360系統(tǒng)問(wèn)世后，這就成為大多數(shù)客戶的標(biāo)準(zhǔn)。盡管其他有關(guān)IBM的成功已成為歷史，但這卻表明一家在硬件的規(guī)模上處于劣勢(shì)、面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（雷明頓.蘭德、GE、RCA）的公司可以在遠(yuǎn)見卓識(shí)、

33、服務(wù)和銷售方面積聚實(shí)力而最終獲得成功。 資料來(lái)源：哈羅德?孔茨/海因茨?韋里克管．管理學(xué)．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998． 二、確立目標(biāo) 管理者在估量機(jī)會(huì)之后，制訂重大計(jì)劃的第二個(gè)步驟就是確定整個(gè)組織的目標(biāo)，也就是確定計(jì)劃預(yù)期的結(jié)果，然后確定每個(gè)下屬工作單位的目標(biāo)，以及長(zhǎng)期的和短期的目標(biāo)。目標(biāo)規(guī)定組織活動(dòng)的預(yù)期結(jié)果，并且說(shuō)明要去做哪些工作，工作的重點(diǎn)在哪里，以及通過(guò)策略、政策、程序、預(yù)算和規(guī)劃等這個(gè)網(wǎng)絡(luò)所要完成的任務(wù)。 在制訂重大計(jì)劃時(shí)，企業(yè)的總目標(biāo)指明主要計(jì)劃的方向，而這些主要計(jì)劃又根據(jù)反映企業(yè)目標(biāo)的方式，規(guī)定各個(gè)主要部門的目標(biāo)；主要部門的目標(biāo)，又依次控制下屬各部門的目標(biāo)，如此依次類推

34、。顯然，如果下級(jí)部門的管理人員了解企業(yè)的全面目標(biāo)及其派生目標(biāo)，那么較小部門的目標(biāo)將會(huì)制定得更好一些。管理人員也應(yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)為自己部門目標(biāo)的制訂和企業(yè)目標(biāo)的制訂提出意見。 三、擬定計(jì)劃的前提條件 擬定計(jì)劃的前提條件，就是研究、分析和確定計(jì)劃工作的環(huán)境，或者說(shuō)是預(yù)測(cè)執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的環(huán)境。比如，對(duì)一個(gè)工商企業(yè)來(lái)說(shuō)，擬定計(jì)劃的前提條件包括研究和分析企業(yè)將有什么樣的市場(chǎng)？銷售量有多大？什么價(jià)格？將有那些技術(shù)開發(fā)？成本多少？什么樣的工資率？政治和社會(huì)環(huán)境如何？將如何籌集資金擴(kuò)大業(yè)務(wù)？長(zhǎng)期趨勢(shì)將怎樣？等等。由于計(jì)劃的未來(lái)情況比較復(fù)雜，要想對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)都作出預(yù)測(cè)是不可能的。因此，在擬定計(jì)劃的前提條件時(shí)，應(yīng)選擇那些

35、對(duì)計(jì)劃來(lái)說(shuō)具有關(guān)鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對(duì)執(zhí)行計(jì)劃最有影響的因素進(jìn)行研究與預(yù)測(cè)。 四、制定可供選擇的方案 一個(gè)計(jì)劃常常會(huì)有幾個(gè)可供選擇的方案。而選擇方案不是找可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數(shù)量，以便對(duì)最有希望的方案進(jìn)行分析。計(jì)劃制訂者應(yīng)當(dāng)重視尋求和檢查可供選擇的行動(dòng)方案，特別是那些不是馬上看得清的行動(dòng)方案。常?？赡艿那闆r是一個(gè)最不引人注目的方案，效果卻是最佳的。在管理實(shí)踐中，管理者發(fā)掘方案與正確選擇方案具有同等的重要性。 五、評(píng)價(jià)與選擇方案 在找出了各種可供選擇的方案并明確了它們的優(yōu)缺點(diǎn)后，下一步就是根據(jù)前提和目標(biāo)，權(quán)衡它們的輕重，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估與選擇。備選方案可能有幾種情況：有

36、的方案最有利可圖，但需要投入的資金多且回收慢；有的方案看起來(lái)可能獲利較少，但風(fēng)險(xiǎn)也??；還有的方案對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃有益等等。在若干種方案并存的情況下，就要根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)選擇一個(gè)最合適的方案。 選擇方案是決策的關(guān)鍵。作出正確的選擇需要建立在前面幾步工作的基礎(chǔ)上。應(yīng)當(dāng)指出的是，為了保持計(jì)劃的靈活性，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)可取的方案。在這種情況下，必須確定出首先采用哪個(gè)方案，將另一個(gè)方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為后備方案。 六、制定派生計(jì)劃 派生計(jì)劃是總計(jì)劃下的分計(jì)劃。作出決策之后，就要制定派生計(jì)劃。因?yàn)閹缀跛械目傆?jì)劃都要靠派生計(jì)劃來(lái)扶持，完成派生計(jì)劃是實(shí)施總計(jì)劃的基礎(chǔ)。例如，一家航空公司為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

37、中贏得優(yōu)勢(shì)，決定新購(gòu)一批客機(jī)以增加航班，從而獲得經(jīng)營(yíng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。這一基本計(jì)劃需要制定很多派生計(jì)劃來(lái)支持，如雇傭和培訓(xùn)各類人員的計(jì)劃，采購(gòu)和配置零部件的計(jì)劃，建立維修設(shè)施的計(jì)劃，制定飛行的時(shí)刻表計(jì)劃，以及廣告、籌資和辦理保險(xiǎn)的計(jì)劃。 七、編制預(yù)算 計(jì)劃制訂的最后一步就是把計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化。預(yù)算是匯總組織各種計(jì)劃的一種手段，將各類計(jì)劃數(shù)字化后匯總，方能分配好組織的資源。預(yù)算用數(shù)字表述計(jì)劃，并把這些數(shù)字化的計(jì)劃分解成與組織的職能業(yè)務(wù)相一致的各個(gè)部分。這樣預(yù)算就與計(jì)劃相聯(lián)系，預(yù)算將資源使用權(quán)授予組織的各部門，但又對(duì)資源使用狀況進(jìn)行控制。預(yù)算就是將計(jì)劃壓縮成一些數(shù)字以實(shí)現(xiàn)管理的條理化，它

38、使管理人員清楚地看到哪些資源將由誰(shuí)來(lái)使用，將在哪些地方使用，并由此涉及哪些費(fèi)用計(jì)劃、收入計(jì)劃或?qū)嵨镉?jì)劃以及投入量和產(chǎn)出量計(jì)劃。管理人員只有明確了這些，才能更加自如地授權(quán)以便在限度內(nèi)實(shí)施計(jì)劃。 第三節(jié) 計(jì)劃技術(shù) 計(jì)劃效率的高低和質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于所采用的計(jì)劃技術(shù)?？晒┻x擇的計(jì)劃技術(shù)很多，但常用的有如下幾種： 一、綜合平衡法 綜合平衡是編制計(jì)劃的基本方法。綜合平衡法是指在編制計(jì)劃過(guò)程中，從系統(tǒng)觀點(diǎn)出發(fā)，全面分析各方面因素，統(tǒng)籌安排諸要素，使其比例適當(dāng)、協(xié)調(diào)運(yùn)行的一種統(tǒng)籌技術(shù)。其中系統(tǒng)管理是實(shí)現(xiàn)綜合平衡的基礎(chǔ)和核心。 【閱讀材料】 阿波羅登月計(jì)劃：系統(tǒng)管理的典范

39、 1961年，在肯尼迪總統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)下，美國(guó)組織了為期10年的阿波羅登月計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃動(dòng)員了42萬(wàn)人、2萬(wàn)家公司、120所大學(xué)，耗資300億美元，并于1969年7月成功地實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃——人類首次登上月球并安全返回。阿波羅登月計(jì)劃的成功，很大程度上取決于它所采用的先進(jìn)管理方法——系統(tǒng)管理方法。 20世紀(jì)60年代初，美國(guó)航天總署領(lǐng)導(dǎo)下的一批優(yōu)秀科學(xué)家提出了阿波羅計(jì)劃的三種方案：“直接登月計(jì)劃”、“地球軌道會(huì)合計(jì)劃”、“月球軌道會(huì)合計(jì)劃”。他們從技術(shù)性能、實(shí)現(xiàn)的難易程度、費(fèi)用和進(jìn)度等方面對(duì)三種方案進(jìn)行評(píng)審，確定采用第三種方案。在確定方案的基礎(chǔ)上，科學(xué)家們建立了阿波羅系統(tǒng)工程的三維結(jié)構(gòu)：邏輯維（解決問(wèn)題的

40、邏輯過(guò)程）、時(shí)間維（工作階段）和知識(shí)維（所屬專業(yè)學(xué)科知識(shí)）。從縱向看，阿波羅計(jì)劃制定了登上月球的具體步驟：采用圖示協(xié)調(diào)技術(shù)（GERT）對(duì)工作進(jìn)度進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡；發(fā)射“游騎兵”、“測(cè)量員”、“月球軌道飛航員”三種遙控飛船和水星計(jì)劃及雙子星計(jì)劃兩個(gè)有人駕駛飛行器，進(jìn)行信息收集、繪制地圖、選擇降月地點(diǎn)等準(zhǔn)備工作。從橫向看，阿波羅計(jì)劃采用“工作細(xì)分結(jié)構(gòu)”，把整個(gè)計(jì)劃分為自上而下六個(gè)層次，用成本相關(guān)法確定各個(gè)工作階段的費(fèi)用，用方針展開法確定登月飛船各個(gè)部分、各個(gè)零件的技術(shù)和質(zhì)量要求。 如果阿波羅計(jì)劃不采用這些先進(jìn)方法使各項(xiàng)計(jì)劃達(dá)到高度協(xié)調(diào)，這樣一個(gè)龐大工程的成功是難以想象的。同樣，一個(gè)組織的協(xié)調(diào)運(yùn)行常常

41、需要統(tǒng)籌安排組織發(fā)展所需各種要素，并保持高度協(xié)調(diào)；需要制定包括生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源等各種專項(xiàng)計(jì)劃，如果不采用系統(tǒng)管理的方法使各項(xiàng)計(jì)劃保持協(xié)調(diào)與平衡，組織的成功也是難以想象的。 資料來(lái)源：韓岫嵐，管理學(xué)．中共中央黨校出版社，1998． 綜合平衡的目的是要使需要與可能之間，生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益之間，眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間，企業(yè)利益和國(guó)家利益之間實(shí)現(xiàn)基本平衡，使各項(xiàng)指標(biāo)之間在數(shù)量、時(shí)間、速度等方面取得合理的比例關(guān)系，使企業(yè)的各項(xiàng)資源都得到充分的利用。 就企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制而言，主要應(yīng)做好如下三方面的平衡： （一）銷產(chǎn)供平衡 1．生產(chǎn)與需求平衡 平衡的原則

42、是“以銷定產(chǎn)”。一般的做法是：首先根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和利潤(rùn)計(jì)劃的要求按訂貨合同和預(yù)測(cè)的需求量先編制產(chǎn)品銷售計(jì)劃；接著依據(jù)產(chǎn)品銷售量和產(chǎn)品庫(kù)存編制產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃；最后再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)能力等的平衡情況調(diào)整銷售計(jì)劃和銷售收入。 2．生產(chǎn)與物資平衡 平衡的原則是“以產(chǎn)定供”。這實(shí)際上是企業(yè)的物資需要量與已有資源的平衡。 3．生產(chǎn)與技術(shù)準(zhǔn)備平衡 主要檢查新產(chǎn)品試制和改進(jìn)后的老產(chǎn)品重新上場(chǎng)的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作是否已經(jīng)進(jìn)行，以保證產(chǎn)品生產(chǎn)和試制的銜接。 （二）生產(chǎn)能力的平衡 生產(chǎn)能力的平衡包括：（1）生產(chǎn)任務(wù)與勞動(dòng)力的平衡；（2）生產(chǎn)任務(wù)與設(shè)備能力的平衡；（3）生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)面積的平衡。 （三）資金

43、平衡 主要是供產(chǎn)銷活動(dòng)與流動(dòng)資金的平衡。 經(jīng)過(guò)以上綜合平衡，理順了關(guān)系，安排好了比例，就可以將計(jì)劃以書面形式編制完成。表7-2是一個(gè)企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃示例。 表7-2 企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃表 序號(hào) 指標(biāo)名稱 單位 上年預(yù)計(jì) 本年計(jì)劃 本年為上年的% 1 主要產(chǎn)品產(chǎn)量 ××× ××× 臺(tái) 臺(tái) 2 新產(chǎn)品試制 ××× ××× 種/臺(tái) 臺(tái) 臺(tái) 3 質(zhì)量 升級(jí)產(chǎn)品 成品初檢合格率 機(jī)械加工責(zé)任廢品率 鑄件廢品率 等級(jí) % % % 4 物資節(jié)約 原煤 電力 黑色金屬 噸 噸 噸

44、 噸 有色金屬 公斤 5 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 職工平均人數(shù) 元/人 人 6 可比產(chǎn)品成本降低率 % 7 利潤(rùn)總額 納稅 分配利潤(rùn) 銷售收入 萬(wàn)元 萬(wàn)元 萬(wàn)元 萬(wàn)元 8 定額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)期 成品流動(dòng)資金占有額 合同完成率 其中：××產(chǎn)品 ××產(chǎn)品 天 萬(wàn)元 % 元 % 9 附加指標(biāo) 1．工業(yè)總產(chǎn)值 2．設(shè)備大修理 3．設(shè)備完好率 4．職工福利基金支出 其中××× ××× 5．職工資金支出 全年每人平均資金 其中：××獎(jiǎng) ××獎(jiǎng) 萬(wàn)元

45、 臺(tái) % 元 元 元 元 元 元 元 二、滾動(dòng)計(jì)劃法 （一）滾動(dòng)計(jì)劃法的步驟 滾動(dòng)計(jì)劃法（簡(jiǎn)稱RP），是近年來(lái)我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)外現(xiàn)代管理方法的一種。運(yùn)用滾動(dòng)計(jì)劃法來(lái)編制企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃，能使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，同時(shí)也能保持企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性和均衡性，是企業(yè)進(jìn)行全面計(jì)劃管理、編制計(jì)劃的一種科學(xué)的方法。 滾動(dòng)計(jì)劃是指制訂計(jì)劃時(shí)，需將計(jì)劃順序向前推進(jìn)一段時(shí)間，連續(xù)滾動(dòng)編制，而不是等全部計(jì)劃執(zhí)行完畢再重新制訂一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃。不斷地對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整、修改和補(bǔ)充，并將計(jì)劃期向前順延一個(gè)滾動(dòng)期，使組織始終有一個(gè)近細(xì)遠(yuǎn)粗，長(zhǎng)短計(jì)劃緊密銜接、主觀符合客觀實(shí)際的計(jì)劃作

46、指導(dǎo)的計(jì)劃編制方法。以五年計(jì)劃為例，其具體形式如圖7-2所示。 編制滾動(dòng)計(jì)劃一般可分為四個(gè)步驟： 第一步，提出計(jì)劃目標(biāo)。比如編制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)，首先應(yīng)根據(jù)國(guó)家的要求、市場(chǎng)需求、銷售合同和社會(huì)上保障企業(yè)生產(chǎn)的各種條件，以及企業(yè)本身的生產(chǎn)能力、技術(shù)條件、資金狀況、經(jīng)濟(jì)效益等有關(guān)資料，由綜合計(jì)劃部門提出建議數(shù)，然后發(fā)交有關(guān)經(jīng)營(yíng)歸口單位，進(jìn)行試算平衡。 第二步，專業(yè)試算平衡。根據(jù)全廠的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，各有關(guān)專業(yè)科室，結(jié)合本部門的工作，對(duì)實(shí)施計(jì)劃的可能性進(jìn)行試算平衡，各部門經(jīng)過(guò)試算平衡后，要找出與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的偏差及其產(chǎn)生的原因，并準(zhǔn)備提出解決和處理偏差的意見和措施。 第三步，部門之間協(xié)調(diào)

47、銜接。試算平衡后由廠部召開有關(guān)部門參加的專業(yè)部門協(xié)調(diào)銜接會(huì)議，進(jìn)行綜合平衡，修正偏差，以達(dá)到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動(dòng)。 第四步，確定實(shí)施方案。經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)之后，再由綜合計(jì)劃部門作最后的審核平衡。主要是全面審查各專業(yè)計(jì)劃滿足國(guó)家要求的程度，滿足市場(chǎng)需求和企業(yè)利益的程度，審查各有關(guān)指標(biāo)之間的制約關(guān)系及其計(jì)算基礎(chǔ)和計(jì)算方法的一致性；審查計(jì)劃的措施和落實(shí)程度以及計(jì)劃的先進(jìn)性和可靠性等。最后由廠長(zhǎng)批準(zhǔn)并簽發(fā)正式實(shí)施計(jì)劃，供全廠貫徹執(zhí)行。 1996-2000年的五年計(jì)劃 執(zhí)行計(jì)劃 預(yù)定計(jì)劃 具 體 較 細(xì) 較 粗 1996年 1997年 1998年 1999年

48、 2000年 本年實(shí)際完成 計(jì)劃修正因素 差異分析 結(jié)果 客觀條件 變化 經(jīng)營(yíng)方針 調(diào)整 計(jì)劃與實(shí)際差異 1997-2001年 的五年計(jì)劃 執(zhí)行計(jì)劃 預(yù)定計(jì)劃 具 體 較細(xì) 較粗 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 圖7-2 滾動(dòng)計(jì)劃法的具體形式 (二)滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn) 滾動(dòng)計(jì)劃法與傳統(tǒng)的計(jì)劃編制方法相比，有以下不同的特點(diǎn)： 1．靈活性 滾動(dòng)計(jì)劃方法具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，能幫助企業(yè)較快地對(duì)市場(chǎng)作出反映，從而提高企業(yè)的應(yīng)變能

49、力和競(jìng)爭(zhēng)能力。在商品經(jīng)濟(jì)的條件下，市場(chǎng)變化對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)影響很大，為適應(yīng)這一情況，企業(yè)的各種計(jì)劃就應(yīng)具有較大的靈活性，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)情況，調(diào)整修正計(jì)劃。這是滾動(dòng)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)。 2．預(yù)見性 滾動(dòng)計(jì)劃可以連續(xù)地預(yù)測(cè)出下期計(jì)劃情況及存在問(wèn)題，走一步，看兩步，不平衡的可以及時(shí)調(diào)整，使企業(yè)能及早采取措施，發(fā)展有利因素，克服不利因素，便于計(jì)劃的貫徹執(zhí)行。 3．準(zhǔn)確性 滾動(dòng)計(jì)劃可以使主觀設(shè)想的計(jì)劃比較好地與客觀實(shí)際發(fā)展相結(jié)合。因?yàn)闈L動(dòng)計(jì)劃要求隨著情況的變化而進(jìn)行不斷的修正，可以將每個(gè)階段生產(chǎn)發(fā)展的實(shí)際情況，以及各方面的條件變化考慮到計(jì)劃中去，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性，使企業(yè)始終有一個(gè)較為切合實(shí)際的長(zhǎng)期計(jì)劃指導(dǎo)。

50、 4．連續(xù)性 滾動(dòng)計(jì)劃方法，是在分析上期計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，制定本期計(jì)劃的，而且分階段進(jìn)行修訂。因此，它既是上期計(jì)劃的延續(xù)，又是編制下期計(jì)劃的基礎(chǔ)，從而使前期計(jì)劃和后期計(jì)劃密切銜接，同時(shí)，也便于長(zhǎng)期計(jì)劃與年度計(jì)劃，年度計(jì)劃與季、月度計(jì)劃緊密銜接，充分發(fā)揮長(zhǎng)期計(jì)劃對(duì)短期計(jì)劃的指導(dǎo)作用。 5．均衡性 滾動(dòng)計(jì)劃方法，在編制計(jì)劃時(shí)既要分析上期情況又要考慮本期任務(wù)，還要預(yù)測(cè)下期情況，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部有可能做到用計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)各項(xiàng)工作，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能有秩序地進(jìn)行，不但可以完成當(dāng)前的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)任務(wù)，而且還可以為未來(lái)的發(fā)展作好生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)等各方面的準(zhǔn)備，還可以把企業(yè)的產(chǎn)、供、銷對(duì)于人、財(cái)、物等

51、方面的需要與可能緊密地結(jié)合起來(lái)，從而做到均衡生產(chǎn)，避免大起大落、前松后緊等現(xiàn)象；從而使企業(yè)有可能取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。 三、計(jì)劃——規(guī)劃——預(yù)測(cè)方法 這是60年代中期，美國(guó)國(guó)防部在編制國(guó)防部預(yù)算時(shí)創(chuàng)造的一種方法。傳統(tǒng)的預(yù)算是分部門編制的，編制過(guò)程中；首先由下級(jí)部門提交下年度的預(yù)算報(bào)告，然后由上級(jí)預(yù)算部門根據(jù)資源的數(shù)量經(jīng)過(guò)平衡后批準(zhǔn)下達(dá)。下級(jí)部門在編制預(yù)算時(shí)，大多是在上年支出的基礎(chǔ)上增列一筆數(shù)額，而上級(jí)部門在平衡預(yù)算時(shí)，通常采取不分青紅皂白一律“砍一刀”的作法。這種傳統(tǒng)的預(yù)算方法的缺點(diǎn)是預(yù)算既脫離組織的目標(biāo)，又不反映計(jì)劃實(shí)施的實(shí)際情況，因?yàn)橛?jì)劃是按項(xiàng)目實(shí)施的，而不是按職能部門實(shí)施的。因

52、而，這種傳統(tǒng)的預(yù)算方法難以做到按組織目標(biāo)合理地分配資源。 計(jì)劃——規(guī)劃——預(yù)算方法完全是從目標(biāo)出發(fā)編制預(yù)算的。[7]計(jì)劃開始時(shí)，首先由最高主管部門提出組織的總目標(biāo)和戰(zhàn)略，并確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的項(xiàng)目。例如美國(guó)國(guó)防部根據(jù)國(guó)家的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定武器系統(tǒng)的研制項(xiàng)目，這一步稱這計(jì)劃；其次分別按每一個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施時(shí)所需要的資源數(shù)量進(jìn)行預(yù)算和規(guī)則，并排出項(xiàng)目的優(yōu)先次序；然后，在編制預(yù)算時(shí)，是從目標(biāo)出發(fā)按優(yōu)先次序和項(xiàng)目的實(shí)際需要分配資源，當(dāng)資源有限時(shí)，應(yīng)保證排在前面的項(xiàng)目的需要；最后，根據(jù)各部門在實(shí)施項(xiàng)目中的職責(zé)和承擔(dān)的工作量將預(yù)算落實(shí)到部門。據(jù)報(bào)道，這種計(jì)劃方法在美國(guó)國(guó)防部及美國(guó)聯(lián)邦政府和一些州政府的部門中推行，取

53、得了較顯著的效果。 四、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法 （一）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法的基本原理 當(dāng)計(jì)劃中的項(xiàng)目個(gè)數(shù)很多，需要協(xié)調(diào)成百上千個(gè)活動(dòng)，而且活動(dòng)之間存在著緊密的時(shí)間序列關(guān)系時(shí)，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法就成了一種十分有效的計(jì)劃方法。 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法包括關(guān)鍵線路法和計(jì)劃評(píng)審法。關(guān)鍵線路法是利用網(wǎng)絡(luò)理論制訂計(jì)劃的一種方法。其特點(diǎn)是利用網(wǎng)絡(luò)圖標(biāo)出計(jì)劃任務(wù)中各項(xiàng)作業(yè)的先后次序和完成時(shí)間，依據(jù)各項(xiàng)作業(yè)所需時(shí)間和費(fèi)用找出其關(guān)鍵作用和關(guān)鍵線路，以便合理安排資源，求得最低成本和最佳工期的一種計(jì)劃方法。計(jì)劃評(píng)審法亦稱計(jì)劃協(xié)調(diào)技術(shù)，是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖的形式反映和表達(dá)整個(gè)任務(wù)的安排，據(jù)以選擇最優(yōu)方案，合理安排各項(xiàng)資源的運(yùn)用，組織協(xié)調(diào)、控制任務(wù)的進(jìn)度，以達(dá)到

54、預(yù)定目標(biāo)的一種計(jì)劃方法。由于關(guān)鍵線路法與計(jì)劃評(píng)審法的基本原理相同，都是以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分析與計(jì)算，制訂計(jì)劃并實(shí)施管理的。其主要區(qū)別只是時(shí)間估計(jì)方法不同。因此，我們將兩種方法聯(lián)在一起，稱作網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法。 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法應(yīng)用范圍很廣，工業(yè)各行業(yè)都可采用，尤其對(duì)電話、油田、管道建設(shè)、建筑、導(dǎo)彈、造船、大型機(jī)械制造、新產(chǎn)品試制、設(shè)備大修等一次性工程更適合。 通常，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法利用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表示一個(gè)系統(tǒng)或某項(xiàng)工程的計(jì)劃及各個(gè)過(guò)程或工序的順序關(guān)系，通過(guò)計(jì)算找出關(guān)鍵線路，然后進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，從而達(dá)到工期最短且經(jīng)濟(jì)效益最好的目的。其優(yōu)點(diǎn)是：①編制網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程就是深入調(diào)查研究的過(guò)程，有利于克服單憑主觀經(jīng)驗(yàn)、主觀

55、編制計(jì)劃的弊端，把計(jì)劃建立在可靠的基礎(chǔ)上。②網(wǎng)絡(luò)圖能直觀形象地反映出各項(xiàng)工作之間的制約、依賴關(guān)系，在生產(chǎn)之前就能掌握關(guān)鍵所在，既便于合理調(diào)配資源，確保重點(diǎn)；也便于預(yù)測(cè)計(jì)劃進(jìn)度，進(jìn)行控制和調(diào)度。③可以把一個(gè)復(fù)雜的生產(chǎn)管理問(wèn)題分解為若干分系統(tǒng)，分別進(jìn)行控制，由局部最優(yōu)達(dá)到整體最優(yōu)。④可利用電子計(jì)算機(jī)計(jì)算，大大推進(jìn)管理現(xiàn)代化。 （二）網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素 要完成一項(xiàng)計(jì)劃需要進(jìn)行許多工作。我們把所有工作按照先后順序和相互關(guān)系用一定的符號(hào)繪制而成的圖形就叫做網(wǎng)絡(luò)圖，它是計(jì)劃的圖解模型。網(wǎng)絡(luò)圖是由工作、事項(xiàng)和路線三部分構(gòu)成的。如圖7-3： 1 2 3 4 圖7-3網(wǎng)絡(luò)圖 1．工

56、作 工作又稱活動(dòng)，常常是指一項(xiàng)作業(yè)或一道工序。它通常要需要消耗一定的時(shí)間和資源。在圖中一般用一條箭線“→”表示，箭桿上方標(biāo)明工作的名稱，而下方則標(biāo)明該項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間。箭尾表示該項(xiàng)工作的開始，箭頭表示該項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)束。在不設(shè)時(shí)間坐標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)圖中，箭線的長(zhǎng)短與工作所需作業(yè)時(shí)間的多少無(wú)關(guān)。如沒(méi)有時(shí)間坐標(biāo)，則箭線必須按比例繪制。 2．事項(xiàng) 事項(xiàng)亦稱結(jié)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)、時(shí)點(diǎn)。它是指一項(xiàng)工作的開始或結(jié)束的一瞬間，它既不消耗資源也不占用時(shí)間，一般用“O”表示。它標(biāo)志著前面（1個(gè)或若干個(gè)）工作的結(jié)束和允許后面（1個(gè)或若干個(gè)）工作的開始（例如砌墻完成了，可以開始吊裝樓板了）。在網(wǎng)絡(luò)圖中有始點(diǎn)事項(xiàng)、中間事項(xiàng)和終點(diǎn)事項(xiàng)

57、之分。如圖7-3所示：事項(xiàng)②既表示A項(xiàng)工作的結(jié)束，又表示B項(xiàng)工作的開始。對(duì)中間事項(xiàng)②來(lái)說(shuō)，A為其緊前工序，B為其緊后工序。 3．路線 在網(wǎng)絡(luò)圖中，路線是指從始點(diǎn)事項(xiàng)開始，順著箭線方向連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)事項(xiàng)為止的一條通道，其中作業(yè)時(shí)間最長(zhǎng)的那條路線稱為關(guān)鍵路線，一般用粗實(shí)線或雙箭線表示，如圖6-3中通過(guò)事項(xiàng)①、③、④、⑥的路線即為關(guān)鍵路線。有時(shí)，在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中也可能出現(xiàn)幾條關(guān)鍵路線，即這幾條路線作業(yè)時(shí)間相等。 關(guān)鍵路線并不是一成不變的。在一定條件下，關(guān)鍵路線和非關(guān)鍵路線可以互相轉(zhuǎn)化。例如，為采取一定的技術(shù)組織措施，縮短了關(guān)鍵路線上工作的持續(xù)時(shí)間，就有可能使關(guān)鍵路線發(fā)生轉(zhuǎn)移，即原來(lái)的關(guān)鍵路線

58、變成非關(guān)鍵路線，而原來(lái)的非關(guān)鍵路線卻變成關(guān)鍵路線。 位于非關(guān)鍵路線上的工作，都有若干機(jī)動(dòng)時(shí)間（富裕時(shí)間、時(shí)間儲(chǔ)備）稱為時(shí)差。它意味著工作完成日期（時(shí)點(diǎn)）容許有適當(dāng)浮動(dòng)范圍，而不影響計(jì)劃（工程）完成的日期（時(shí)點(diǎn)）。 繪制網(wǎng)絡(luò)圖一般應(yīng)遵循以下規(guī)則：①有向性，各項(xiàng)活動(dòng)順序排列，從左到右，不能反向；②無(wú)回路，箭線不能從一個(gè)事項(xiàng)出發(fā)，又回到原來(lái)的事項(xiàng)上；③箭線首尾都必須有結(jié)點(diǎn)，不允許從一條箭線中間引出另一條箭線；④兩點(diǎn)一線，即兩個(gè)結(jié)點(diǎn)之間只允許畫一條箭線，若出現(xiàn)幾項(xiàng)活動(dòng)平行或交叉作業(yè)時(shí)，需引進(jìn)虛箭線“ ”來(lái)表示；⑤事項(xiàng)編號(hào)，從小到大，從左到右，不能重復(fù)；⑥源匯合一，即每個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中只能有一個(gè)始

59、點(diǎn)事項(xiàng)和一個(gè)終點(diǎn)事項(xiàng)。 2 4 5 1 6 3 圖7-4 網(wǎng)絡(luò)圖 （三）網(wǎng)絡(luò)分析的基本步驟 網(wǎng)絡(luò)分析一般應(yīng)遵循如下步驟： 1．確定達(dá)到目標(biāo)所需進(jìn)行的工作（活動(dòng)） 主要應(yīng)做好兩項(xiàng)工作：第一，把整體活動(dòng)分解成若干項(xiàng)目，并列出項(xiàng)目清單。分解時(shí)應(yīng)當(dāng)注意每個(gè)項(xiàng)目要有一個(gè)清晰的界定，分割要相對(duì)完整，以免相互混淆；同時(shí)，分解也不宜過(guò)細(xì)，以免過(guò)于繁雜。第二，把各個(gè)項(xiàng)目按照其邏輯關(guān)系組合起來(lái)，構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖。（如圖6-3） 2．計(jì)算完成各項(xiàng)工作（活動(dòng)）所需的時(shí)間 確定和估計(jì)各項(xiàng)工作（活動(dòng)）所需的時(shí)間是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。其估算方法分兩種情況

60、：其一是在存在工時(shí)定額，勞動(dòng)定額的情況下，按定額來(lái)統(tǒng)計(jì)。其二是在無(wú)定額可查的情況下，通常采用三點(diǎn)時(shí)間估計(jì)法，即： 式中，a為樂(lè)觀時(shí)間，即可能需要的最短時(shí)間； b為悲觀時(shí)間，即可能需要的最長(zhǎng)時(shí)間； m為現(xiàn)實(shí)時(shí)間，即最有可能的實(shí)際時(shí)間。 3．找出其關(guān)鍵路線 關(guān)鍵路線即完成該項(xiàng)工作（活動(dòng)）所需時(shí)間最長(zhǎng)的路線。如圖6-3中以雙箭線表示的①-③-④-⑥。找出關(guān)鍵路線的目的是明確項(xiàng)目活動(dòng)的重點(diǎn)，便于優(yōu)化對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的資源分配，最有效地保證項(xiàng)目的完成進(jìn)度。 4．通過(guò)綜合考慮時(shí)間與費(fèi)用的關(guān)系實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃分析必須把時(shí)間與費(fèi)用結(jié)合起來(lái)進(jìn)行考慮，才能取得優(yōu)化的效果。具體應(yīng)明確兩點(diǎn)：第一，縮

61、短單位時(shí)間所需的費(fèi)用（即費(fèi)用率），該費(fèi)用率是追加費(fèi)用與壓縮時(shí)間之比。在實(shí)踐中，每項(xiàng)活動(dòng)的費(fèi)用率往往是不相同的。這樣，就應(yīng)選擇“費(fèi)用率”較低的“關(guān)鍵活動(dòng)”來(lái)作為優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)。第二，“關(guān)鍵活動(dòng)”的轉(zhuǎn)移。即當(dāng)原來(lái)的“關(guān)鍵活動(dòng)”時(shí)間壓縮過(guò)多時(shí)，就可能使原來(lái)的非關(guān)鍵活動(dòng)轉(zhuǎn)化為決定整個(gè)活動(dòng)過(guò)程的“關(guān)鍵活動(dòng)”。 【本章小結(jié)】 計(jì)劃是管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是管理的首要職能。本章主要介紹了計(jì)劃的基本問(wèn)題、計(jì)劃工作和計(jì)劃技術(shù)三大問(wèn)題。 計(jì)劃是對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)和安排，是為了完成某項(xiàng)工作而預(yù)先確定的行動(dòng)方案，是需要、欲望、動(dòng)機(jī)等心理因素與行動(dòng)之間的過(guò)渡階段，是“實(shí)踐理性”。它把現(xiàn)實(shí)的心理因素與預(yù)期要

62、實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)聯(lián)結(jié)起來(lái)，是通向未來(lái)的橋梁。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分成不同的類型。但從管理的實(shí)踐過(guò)程來(lái)看，一項(xiàng)計(jì)劃常常需要包含所有將來(lái)行動(dòng)的方針，這就使得計(jì)劃形式多種多樣，如：宗旨、使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算。 計(jì)劃是一個(gè)過(guò)程。一般遵循如下步驟：機(jī)會(huì)分析——確立目標(biāo)——擬定計(jì)劃的前提條件——制定可供選擇的方案——評(píng)價(jià)與選擇方案——制定派生計(jì)劃——編制預(yù)算。 計(jì)劃效率的高低和質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于所采用的計(jì)劃技術(shù)。可供選擇的計(jì)劃技術(shù)很多，但常用的有如下幾種：綜合平衡法、滾動(dòng)計(jì)劃法、計(jì)劃——規(guī)劃——預(yù)測(cè)方法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法。 【復(fù)習(xí)思考】 1．一般地，組織中的任

63、何管理活動(dòng)都需要按計(jì)劃執(zhí)行，否則就是盲目的行動(dòng)，組織目標(biāo)也就難以實(shí)現(xiàn)。聯(lián)系實(shí)際談?wù)動(dòng)?jì)劃的重要作用。 2．計(jì)劃常常需要通過(guò)一定的形式來(lái)表述，按照這一標(biāo)志來(lái)劃分計(jì)劃，可以將計(jì)劃分成哪幾種形式？他們之間的關(guān)系怎樣？ 3．政策和策略是計(jì)劃的兩種常見形式，請(qǐng)問(wèn)如何區(qū)分政策和策略？ 4．計(jì)劃作為管理的一項(xiàng)職能，主要負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行籌劃和安排，請(qǐng)舉例說(shuō)明它跟其他管理職能之間的關(guān)系。 5．綜合平衡法是制訂計(jì)劃的基本方法，其思路是在編制計(jì)劃的過(guò)程中，從系統(tǒng)觀點(diǎn)出發(fā)，全面分析各方面的因素，統(tǒng)籌安排諸要素，使其比例適當(dāng)、協(xié)調(diào)運(yùn)行。請(qǐng)說(shuō)明就企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而言，主要應(yīng)做好哪些方面的平衡。

64、【案例分析】 科寧玻璃公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司之一，主要經(jīng)營(yíng)玻璃品生產(chǎn)和加工。1880年，科寧公司成功地制造了第一個(gè)燈泡?？茖幑疽恢庇善鋭?chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其重點(diǎn)。 然而，科寧的這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也給它帶來(lái)了許多問(wèn)題：它的骨干部門——燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1/3的美國(guó)燈泡市場(chǎng)，而今天卻喪失了大部分市場(chǎng)；電視顯像管的生產(chǎn)也因劇烈的競(jìng)爭(zhēng)而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無(wú)法再為公司獲取利潤(rùn)。面對(duì)這種情況，公司既希望開辟新的市場(chǎng)，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的戰(zhàn)略計(jì)劃。計(jì)劃也括三個(gè)主要方面：第一，決定縮小類似燈泡

65、和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；第二，決定減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場(chǎng)的產(chǎn)品。 第三方面又也括三個(gè)新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)——用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到40億美元。二是開辟生物工程技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)大有前途。三是利用原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國(guó)同行業(yè)中第一或第二的地位。 科寧公司還有它次一級(jí)的目標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條軟復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過(guò)提高技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤(rùn)。 但是，在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問(wèn)題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來(lái)的基礎(chǔ)，而不是在于獲得利潤(rùn)。 問(wèn)題分析： 1．請(qǐng)根據(jù)案例提供的材料，概述科寧公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和策略計(jì)劃。 2. 你能分別列出科寧公司的中期、短期計(jì)劃嗎? 20