第一章緒論*所謂采購,是指在市場經(jīng)濟條件下,在商品流通過程中,各企業(yè)及個人為獲取商品,對獲取商品的渠道,方式,質(zhì)量,價格,時間等進行預測,抉擇,把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程.包括購買,儲存,運輸,接收,檢驗及廢料處理等環(huán)節(jié).其途徑主要有購買,租賃,借貸,交換四種.*供應是指供應商或賣方向買方提供產(chǎn)品和服務的全過程.*供應鏈是指圍繞一個核心企業(yè),通過對信息流,物流,資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的一個鏈狀過程,把供應商,制造商和銷售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)模式,稱之為供應鏈.*采購管理是指為了達成生產(chǎn)或銷售計劃,從適當?shù)墓棠抢?在確保質(zhì)量的前提下,在適當?shù)臅r間,以適當?shù)膬r格,購入適當數(shù)量的商品所采取的一系列管理活動.(采購管理是以交易為導向的戰(zhàn)術職能)*所謂供應管理,即為了保質(zhì),保量,經(jīng)濟,及時地供應生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各種物品,對采購,儲存,供料等一系列供應過程進行計劃,組織,協(xié)調(diào)和控制,以保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn).(供應管理是以流程為導向的戰(zhàn)略職能)*采購職能總體目標的標準描述是:它獲得的物料應該是貨真價實的(即滿足質(zhì)量方面的要求),數(shù)量是符合要求的,并以準確的時間發(fā)送到準確的地點,物料必須來源于合適的供應商(即一個可靠的能及時地履行其承諾的義務的供應商)*采購與供應管理的具體目標表述如下:1>提供不間斷的物料,供應和服務,以便使整個組織正常地運轉(zhuǎn).2>使庫存投資和損失保持最低限度.3>保持并提高質(zhì)量.4>發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應商.5>當條件允許的時候,將所購物資標準化.6>以最低的總成本獲得所需的物資和服務.7>在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關系.8>以可能的,最低水平的管理費用來實現(xiàn)采購目標.9>提高公司的競爭地位.*采購與供應管理的作用:1>利潤杠桿作用2>資產(chǎn)收益率作用3>信息源作用4>營運效率作用5>對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用.*采購的分類:(一)采購按采購范圍分類為國內(nèi)采購和國外采購.(其優(yōu)缺點具體內(nèi)容見課本P11)(二)采購按采購時間分類為長期合同采購和短期合同采購. (其優(yōu)缺點具體內(nèi)容見課本P12)(三)采購按采購主體分類為個人采購,企業(yè)采購和政府采購. (其優(yōu)缺點具體內(nèi)容見課本P13)(四)采購按采購制度分類為集中采購,分散采購和混合采購. (其優(yōu)缺點具體內(nèi)容見課本P14)(五)采購按采購輸出結(jié)果分類為有形采購和無形采購. (其優(yōu)缺點具體內(nèi)容見課本P15)*采購部門在企業(yè)中的隸屬關系(詳情見課本P15-17):(一)采購部門隸屬于生產(chǎn)副總經(jīng)理,主要職責是協(xié)助生產(chǎn)順利運行(比較適合于生產(chǎn)導向的企業(yè),其采購功能比較單純,而且物料價格也比較穩(wěn)定.)(二)采購部門隸屬于行政副總經(jīng)理,主要職責是獲得較佳的價格和付款方式,以達到財務上的目標(比較適合于生產(chǎn)規(guī)模龐大,物料種類繁多,價格經(jīng)常需要調(diào)整,采購工作必須兼顧整體企業(yè)產(chǎn)銷利益均衡的企業(yè))(三)采購部門直接隸屬于總經(jīng)理, 主要職責是發(fā)揮降低成本的作用,使得采購部門成為企業(yè)創(chuàng)造利潤的另一種來源(比較適合于生產(chǎn)規(guī)模不大,但物料或商品在制造成本或銷售成本中所占比率較高的企業(yè))(四)采購部門隸屬于資財部副總經(jīng)理, 主要職責是配合生產(chǎn)制造與倉儲部門,達成物料整體的補給作業(yè)(比較適合于物料需求管制不易,需要采購部門經(jīng)常與其他相關部門溝通,協(xié)調(diào)的企業(yè))*采購與供應管理的發(fā)展趨勢:一>全球化采購,就是在全球范圍內(nèi)組織貨源,面向全球范圍內(nèi)的供應商實施采購工作,以求在價格,質(zhì)量,服務等方面達到僅靠國內(nèi)采購所達不到的競爭優(yōu)勢.實施全球化采購主要有以下幾方面原因:1>價格2>質(zhì)量3>某些貨物在國內(nèi)無法得到4>更快的交貨,更完善的技術服務和供應的連續(xù)性5>出于競爭的考慮6>全球采購環(huán)境的好轉(zhuǎn).二>電子采購就是指以計算機技術,網(wǎng)絡技術為基礎,以電子商務軟件為依據(jù),互聯(lián)網(wǎng)為紐帶,EDI電子商務支付工具及電子商務安全系統(tǒng)為保障的即時信息交換與在線交易的采購活動.其優(yōu)勢主要有1.提高了通信速度2.加強了信息交流3.降低了成本4.加強了聯(lián)系,提高了服務質(zhì)量5.服務時間延長6.增強了企業(yè)的競爭力.三>供應商伙伴關系就是企業(yè)與供應商之間達成的最高層次的合作關系,是在相互信任的基礎上采供雙方為著共同的,明確的目標而建立的一種長期的,合作的關系.四>JIT采購又稱為準時采購,它的基本思想是在恰當?shù)臅r間,恰當?shù)牡攸c,以恰當?shù)臄?shù)量,恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?第二章采購與供應戰(zhàn)略*企業(yè)戰(zhàn)略的概念:是企業(yè)的管理層所制定的策略規(guī)劃,其目的是建立本企業(yè)在市場領域中的地位,成功地同競爭對手進行競爭,滿足顧客的需求,獲得卓越的公司業(yè)績.包括管理者在經(jīng)營一家公司時所運用的所有競爭行動和業(yè)務措施,跨越了公司經(jīng)營和管理的整個范疇.*企業(yè)戰(zhàn)略的層次:戰(zhàn)略的制定,實施與評價活動發(fā)生在四個層次:一>公司戰(zhàn)略層次(又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略)是一家業(yè)務多元化公司的整體上的管理策略規(guī)劃,是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略.企業(yè)總體戰(zhàn)略的特點有:1.從形成的性質(zhì)看,企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關企業(yè)全局發(fā)展的,整體性的長期的戰(zhàn)略行為2.從參與戰(zhàn)略形成的人員看,企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員3.從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看,企業(yè)總體戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響具有全局性,長遠性4.從戰(zhàn)略的構(gòu)成要素來看,經(jīng)營范圍和資源配置是總體戰(zhàn)略中主要的構(gòu)成要素.二>業(yè)務戰(zhàn)略層次(又稱經(jīng)營戰(zhàn)略)指的是某一項業(yè)務的管理策略規(guī)劃.其特點有:1.從形成的性質(zhì)看,業(yè)務戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下指導和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動,為企業(yè)的整體目標服務2.從參與戰(zhàn)略形成的人員看,主要是具體的各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理3.從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看,業(yè)務戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題,影響著某一具體事業(yè)部或子公司的具體產(chǎn)品和市場,只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)4.從戰(zhàn)略構(gòu)成的要素角度看,資源配置與競爭優(yōu)勢通常是業(yè)務戰(zhàn)略中的重要組成部分.三>職能戰(zhàn)略層次是管理者為特定的職能活動,業(yè)務流程或業(yè)務領域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃,其特點有:1.從形成的性質(zhì)看,職能戰(zhàn)略對公司的整體業(yè)務戰(zhàn)略競爭策略起著支持作用,執(zhí)行得力的職能戰(zhàn)略能夠為公司帶來具有競爭價值的能力和資源優(yōu)勢2.從參與戰(zhàn)略形成的人員看,每一個重要的業(yè)務職能及流程的職能戰(zhàn)略制定通常由各個職能部門的領導和業(yè)務活動經(jīng)理來承擔3.從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看只有各個職能部門的戰(zhàn)略在整體上協(xié)調(diào)一致才能更好地促進改革企業(yè)的發(fā)展4.從戰(zhàn)略的構(gòu)成要素來看,協(xié)同作用和資源配置是職能戰(zhàn)略的關鍵要素,而對經(jīng)營范圍的影響作用較小.四>經(jīng)營運作戰(zhàn)略層次,所關注的是一些范圍更窄的戰(zhàn)略行動和經(jīng)營策略:如何管理關鍵的經(jīng)營運作單位(生產(chǎn)工廠,銷售中心,分銷中心),如何管理具有戰(zhàn)略重要性的日常經(jīng)營運作任務(廣告行動,原料采購,存貨控制,維修,裝運)*職能戰(zhàn)略(采購與供應管理屬于職能管理領域)與企業(yè)總體戰(zhàn)略之間的區(qū)別主要有:1>戰(zhàn)略期限不同2>戰(zhàn)略的具體程度不同3>戰(zhàn)略參與人員不同.*企業(yè)競爭戰(zhàn)略分為三種(詳細內(nèi)容見P38-41):1>成本領先戰(zhàn)略2>差異化戰(zhàn)略3>集中化戰(zhàn)略.另外,邁克爾.E.波特-最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略-.*采購與供應戰(zhàn)略的概念是采購管理部門為實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標,在充分分析企業(yè)外部宏觀環(huán)境和供應商所處行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境的基礎上,確定采購管理目標,制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施的一個動態(tài)管理過程.*采購與供應戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系:有效的采購與供應戰(zhàn)略的目標之一就是將企業(yè)目標更好地落實到采購與供應目標上來,因此采購部門要參加戰(zhàn)略制定工作,一方面保證采購與供應戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略有機的組成部分,另一方面保證采購與供應戰(zhàn)略切實體現(xiàn)出了供應方面存在的機會和問題.*采購與供應戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括1.采購什么2.何時采購3.何地采購4.什么價格采購5.誰負責采購6.如何采購7.采購多少8.質(zhì)量9.為什么.-(采購與供應戰(zhàn)略要素一覽表見P44)*采購與供應戰(zhàn)略的制定過程要求必須從企業(yè)的實際出發(fā),從對企業(yè)有價值的角度來看待采購作業(yè),其重點不僅僅是如何降低成本,而是以相對更低的成本取得更高的價值,其制定過程要著重考慮:1.采購在戰(zhàn)略意義上的重要性2.供應市場的復雜程度.*采購與供應戰(zhàn)略制定時的分析方法:1>ABC分析方法2>供應細分分析方法3>SWOT分析方法.*ABC三類物品的區(qū)分:1>A類物品,價值約占采購成本的70%-80%,物品數(shù)量約占為15%-20%.2>B類物品,價值約占采購成本的15%-20%,物品數(shù)量約占30%-40%.3>C類物品,價值約占采購成本的5%-10%*ABC分析方法的四條基本原則/ABC分析方法的局限見P48-49.*進行供應細分分析方法的基礎是支出分析,是企業(yè)在建立供應細分組合之前,公司需要分析所有需要購買的產(chǎn)品和服務的支出情況.*供應細分分析方法示意圖見背面,具體分析如下(詳細內(nèi)容見P52-53):1>象限I代表成本/價值大,對企業(yè)利潤影響突出,且高供應風險的產(chǎn)品或服務,即戰(zhàn)略型.2>象限II代表成本/價值大,對企業(yè)利潤影響突出,但供應風險較小的商品和服務,即杠桿型.3>象限IV代表成本/價值小,對企業(yè)利潤影響不突出,并且供應風險比較小的商品或服務,即策略型.4>象限III代表成本/價值較小,對企業(yè)利潤影響不突出,但是風險很大的商品或服務,即關鍵型.*SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢,劣勢,機會和威脅的分析(strengths,weakness,opportunities and threats)在分析時,應把所有的內(nèi)部因素都集中在一起,然后用外部的力量來對這些因素進行評估.(SWOT分析表分四步制成,示意圖見背面)第三章采購與供應管理流程*完整的采購流程大致可以分為以下幾個過程:1>需求確定與采購計劃的制定2>供應源搜尋與分析3>定價(確定價格的常見方法有競爭性報價和談判)4>擬定并發(fā)出定單(定單是采購方向供應商發(fā)出的有關貨物的詳細信息和指令,包括的要素有定單編號,產(chǎn)品的名稱,規(guī)格,品質(zhì)簡介,單價,需求數(shù)量,交易條件,運輸方式,交貨期限,交貨地址,發(fā)票單位等)5>定單跟蹤和跟催(跟蹤是對定單所作的例行跟蹤,以便確保供應商能夠履行其貨物發(fā)運的承諾.催貨是對供應商施加壓力,以便按期履行最初所做出的發(fā)運承諾,提前發(fā)運貨物或是加快已經(jīng)延誤的定單涉及的貨物發(fā)運.)6>驗貨和收貨(貨物的檢驗包括:確定檢驗時間和地點,確定檢驗部門及人員,貨物檢驗,不合格貨物的處理,對采購貨物檢驗完畢后檢驗人員要填寫采購物品驗收報告五個步驟/貨物的接收包括:協(xié)商送貨事宜,貨物接收入庫,貨物接收過程中的問題)7>開票和支付貨款(付款操作的具體過程是:*查詢物料入庫信息*準備付款申請單據(jù)*付款審批*向供應商付款*供應商收款)8>記錄維護(必須要保存的記錄有:采購定單目錄,采購定單卷宗,商品文件,供應商歷史文件)*競爭性報價適用下列情況:1>采購量足夠大,值得進行競爭性報價2>供應商很清楚細節(jié)和要求,有能力準確估計生產(chǎn)所需要的成本3>競爭性的市場環(huán)境,即有足夠多的合格競爭者4>買方只向技術合格的供應商發(fā)出竟標,而愿意合作的供應商則進行報價5>買方?jīng)]有優(yōu)先的供應商.*談判適合下列情況:1>當前述任何競爭性報價的標準都不存在時2>當采購要求諸多績效因素必須達成一致時3>當買方要求供應商的早期參與時4>當供應商不能確定風險和成本時5>當供應商需要很長時間開發(fā)和生產(chǎn)采購方采購的物品時.*確保談判的公平性要供應商做到以下幾點:1>以高效率的方式運作2>保持價格與成本的相關性3>不利用單一供應商的優(yōu)勢4>對于采購商的要求能夠進行適當合理的調(diào)整5>愿意考慮采購商的特殊情況.*準備付款申請單據(jù)中值得注意的是五份單據(jù)(付款申請單據(jù),合同,物料檢驗單據(jù),物料入庫單據(jù),發(fā)票)中的合同編號,物料名稱,數(shù)量,單價,總價,供應商必須一致.*采購手冊的作用:1>使采購政策,步驟,指令和規(guī)定等內(nèi)容變得簡潔明了2>為采購與其他部門的溝通提供了機會,使他們能夠建設性地看待現(xiàn)存的政策和步驟,并在需要的地方對其進行修改3>手冊上的步驟是針對采購所承擔或管理,控制的業(yè)務活動來制定的,因此能促進工作的一致性,從而減少對日常工作進行具體監(jiān)督4>手冊有益于對員工的培訓和指導5>手冊有助于年度審計6>手冊協(xié)調(diào)了政策和步驟的關系,并確保采購原則和操作的一致性和連貫性7>它還為評估這種原則和操作提供了參考依據(jù)8>通過展示高層對采購的重視,可借此提升采購的地位9>采購的計算機化要求有細致,完整的文件記錄體系,使得采購手冊的編寫和使用變得更為迫切. *下面介紹幾種采購業(yè)務流程改善的常用方法:*一>電子采購:1>電子采購的概念/電子采購由CIPS定義為,信息技術和通信技術的綜合應用,它通過電子的方法提升采購和供應的管理過程,無論這些采購和供應是外部的或是內(nèi)部的./另一個通俗簡練的定義為,電子采購是在因特網(wǎng)上以B2B模式進行的供應與服務的采購和銷售.2>電子采購模式主要有三種:買方系統(tǒng),賣方系統(tǒng)和第三方系統(tǒng).*三>JIT采購:1>      JIT的基本思想是徹底杜絕浪費,只在需要的時候,按需要的量,生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品.這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)或是庫存量達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng).2>      JIT采購的原理主要表現(xiàn)在(也是JIT采購的特點):A.與傳統(tǒng)采購面向庫存不同,準時化采購是一種直接面向需求的采購模式,它的采購送貨是直接送到需求點上B.用戶需要什么就送什么,品種規(guī)格符合客戶需要C.用戶需要什么質(zhì)量就送什么質(zhì)量,品種質(zhì)量符合客戶需要,拒絕次品和廢品D.用戶需要多少就送多少,既不少送也不多送E.用戶什么時候需要就什么時候送貨,不晚送也不早送,非常準時F.用戶在什么地點需要就送到什么地點.3>      JIT采購的作用:A>大幅度減少原材料和外購件庫存B>提高采購物資的質(zhì)量C>降低原材料和外購件的采購價格D>此外推行JIT采購策略,不僅縮短了交貨時間,節(jié)約了采購過程所需的資源,而且提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率,增強了企業(yè)的適應能力4>      JIT采購應用的要求:1.距離越近越好2.制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系3.注重基礎設施的建設4.強調(diào)供應商的參與5.建立實施JIT采購策略的組織6.制造商向供應商提供綜合的,穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)7.著重教育與培訓8.加強信息技術的應用.第四章采購計劃制定與采購預算確定1/2*采購需求確定的方法有:預測,定量定貨法,定期定貨法,MRP,DRP等.*商品采購市場預測是在商品采購市場調(diào)查取得的資料的基礎上,經(jīng)過分析研究并運用科學的方法來預測未來一定時期內(nèi)商品市場的供求及其變化趨勢,從而為商品采購決策和制定商品采購計劃提供科學的依據(jù).*采購預測的目的主要有三個方面:1>為參與產(chǎn)品設計而進行采購市場預測2>為參與市場競爭而進行采購市場預測3>為商品采購決策和制定商品采購計劃而進行采購市場預測.*預測在采購中的作用:1>預測是決策的基礎2>市場預測有助于掌握技術和產(chǎn)品發(fā)展的方向和速度,發(fā)現(xiàn)市場供求變化和發(fā)展的規(guī)律性,為制定采購計劃,決定采購策略,搞活企業(yè)經(jīng)營,提高經(jīng)濟效益提供重要信息3>有助于掌握產(chǎn)品處于生命周期的哪一個階段,以決定策略,防止采購技術落后4>有利于掌握生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)潛力,在采購時做到心中有數(shù)5>有助于把握市場采購機會,避開或減少采購風險.*采購預測的基本步驟:1.確定預測的目標2.擬定預測計劃3.收集并分析歷史與現(xiàn)實數(shù)據(jù)資料4.選定預測方法和模型5.計算并核實初步預測結(jié)果6.提出預測報告7.進行追蹤檢驗.*采購預測的基本方法按主客觀因素所起的作用分為定性預測法(也稱主觀預測法,具體方法包括德爾菲法,部門主管討論法,市場人員意見匯集法)和定量預測法(又稱統(tǒng)計預測法,包括移動平均法,指數(shù)平滑法,線性回歸法)*獨立需求物料定購批量和定購點的確定采用的是定量定貨模型和定期定貨模型.*定量定貨模型中要求規(guī)定一個特定的點R,當庫存水平達到這一點時就應該進行定購且定購批量為Q,由于定購點和定購量都是確定的,因此這種模型被稱為定量定貨模型.*定量定貨模型的定貨批量又稱為經(jīng)濟定貨批量,是綜合考慮了定貨費用和庫存費用等一系列因素而計算出來的具有最小定貨成本的定貨批量,其基本計算公式為: 式中D黨委每年貨物需求量,S為生產(chǎn)準備成本或定購成本,H為單位產(chǎn)品存儲成本,可用單價的百分比表示.*所謂定期定貨方式是指按預先確定的定貨間隔進行定貨補充庫存的一種庫存管理方式.(具體內(nèi)容見課本P99)*相關需求物料的采購需求確定如果用傳統(tǒng)的定貨點法來處理會帶來一系列的問題:1>盲目性2>高庫存與低服務水平3>形成塊狀需求./-為此,人們提出了:物料需求計劃(MRP),分銷需求計劃(DRP).*物料需求計劃(MRP)是一個基于計算機的信息系統(tǒng),通過該系統(tǒng)可以將產(chǎn)品生產(chǎn)進度安排向后轉(zhuǎn)化為對各相關物料項的需求利用生產(chǎn)提前期以及其他相關信息,可以計算并決定這些所需的相關物料的數(shù)量與時間安排,這樣最終產(chǎn)品的需求就轉(zhuǎn)化為不同計劃期內(nèi)對底層物料的需求,使得基本的生產(chǎn)運作過程以及相應的輔助性生產(chǎn)運作過程和服務性生產(chǎn)運作過程等都能以確定的時間,數(shù)量進行統(tǒng)一安排,協(xié)調(diào)進行,從而能及時完成最終產(chǎn)品,滿足市場的需求,并使庫存保持在合理的底水平上.*MRP既是一種管理理念,生產(chǎn)方式,也是一種方法技術,一個信息系統(tǒng),既是一種庫存控制方法也是一種時間進度安排方法.其核心思想是:圍繞物料轉(zhuǎn)化組織相應的資源,實現(xiàn)在正確的時間正確的地點得到正確的物料,實現(xiàn)按需準時生產(chǎn),提高客戶服務水平,同時使庫存成本最低,生產(chǎn)運作效率最高.*MRP環(huán)境下采購管理的特點有:1>MRP是按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將所有物料的需求聯(lián)系起來考慮2>MRP是將企業(yè)中的需求分為獨立需求和相關需求3>MRP對物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時間分段的概念.*要實現(xiàn)MRP環(huán)境下的采購管理,必須要改變傳統(tǒng)的采購概念,樹立新的采購概念:即采購作業(yè)從為補充庫存而采購轉(zhuǎn)變成為定單而采購,從單純地保證生產(chǎn)需要轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c生產(chǎn)和保證生產(chǎn),采購作業(yè)要更加強調(diào)制度化和程序化,采購計劃的編制采用滾動計劃,同供應商的關系從單純的買賣關系轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期合作的關系,從供需雙方各自管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣┬桦p方共同管理等.*分銷需求計劃DRP是MRP的邏輯和形式應用于服務領域的典型例子,是廣泛運用于產(chǎn)品銷售流通系統(tǒng)潛在的功能強大的技術,該技術主要解決分銷物資的供應計劃和調(diào)度問題,基本目標是合理進行分銷物資和資源配置,大到既保證有效地滿足市場需要,又使得配置費用最節(jié)省的目的.*DRP的實際應用表明有以下好處:1>流通企業(yè)能夠改進客戶服務2>可以降低產(chǎn)品的總體庫存水平3>減少運輸成本4>改善物流中心的運作狀況.*DRP的原理是更精確地預測需求和揭示該信息以用于制定生產(chǎn)計劃.(以上這些方法更詳細的原理和應用參考<<庫存管理>>一書.第四章采購計劃制定與采購預算確定2/2*廣義的采購計劃是指為了保證供應各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的物料需要量而編制的各種采購計劃的總稱.狹義的采購計劃是指每個年度的采購計劃,即對企業(yè)計劃年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需采購的物料的數(shù)量和采購的時間等所做的安排和部署.*采購計劃按計劃期的長短分為:年度物料采購計劃,季度物料采購計劃,月度物料采購計劃.*采購計劃按物料的使用方向分為:生產(chǎn)產(chǎn)品用物料采購計劃,維修用物料采購計劃,基本建設用物料采購計劃,技術改造措施用物料采購計劃,科研用物料采購計劃,企業(yè)管理用物料采購計劃.*采購計劃按物料自然屬性分為:金屬物料采購計劃,機電產(chǎn)品物料采購計劃,非金屬物料采購計劃.*采購計劃對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動起著重要的作用,具體表現(xiàn)為:1>可以有效地規(guī)避風險,減少損失2>為企業(yè)組織采購提供了依據(jù)3>有利于資源的合理配置,以取得最佳的經(jīng)濟效益.*企業(yè)的采購計劃要發(fā)揮作用以達到如下目的:1>預計采購物料所需的時間與數(shù)量,防止供應中斷,影響產(chǎn)銷活動2>避免物料儲存過多,積壓資金以及占用存儲空間3>配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度4>使采購部門事先準備,選擇有利時機購入物料5>確定物料耗用標準,以便管制物料采購數(shù)量與成本.*物料采購定單容量的確定主要有以下四方面內(nèi)容:1>分析采購項目供應資料2>計算總體定單容量3>計算承接定單容量4>確定剩余定單容量.*制定定單計劃主要包括以下四方面內(nèi)容:1>對比采購需求與供應容量2>供需綜合平衡3>確定余量人證計劃4>制定定單計劃.(下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量-計劃入庫量-現(xiàn)有庫存量+安全庫存量,下單時間=要求到貨時間-人證周期-定單周期-緩沖時間)*采購預算定義就是一種用數(shù)量來表示的計劃,是將企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營決策的目標通過有關數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反應出來,是經(jīng)營決策具體化,數(shù)量化的表現(xiàn).*采購預算的作用有以下幾方面:1>保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行,確保企業(yè)組織目標一致2>協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的合作經(jīng)營3>在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源,保證資源分配的效率性4>對企業(yè)物流成本進行控制,監(jiān)督.*采購預算編制的原則:1>實事求是地編制采購預算2>積極穩(wěn)妥,留有余地編制采購預算3>比質(zhì)比價編制采購預算.*采購預算的編制步驟:1>審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標2>制定明確的工作計劃3>確定所需的資源4>提出準確的預算數(shù)字5>匯總6>提交預算.*采購預算編制方法:一>彈性預算,又稱為變動預算,編制彈性預算首先要確定在計劃期內(nèi)業(yè)務量的可能變化范圍,在具體編制工作中,對一般企業(yè),其變化范圍可以確定在企業(yè)正常生產(chǎn)能力的70%和110%之間,其間隔取為5%或10%,也可取計劃期內(nèi)預計的最低業(yè)務量和最高業(yè)務量為其下限和上限.其次要根據(jù)成本形態(tài),將計劃期內(nèi)的費用劃分為變動費用部分和固定費用部分.彈性預算一般用于編制彈性成本預算和彈性利潤預算.二>概率預算,其編制必須根據(jù)不同的情況來編制,大體分為兩種:1>銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯(lián)系2>銷售量的變動與成本的變動有直接聯(lián)系.三>零基預算,是指在編制預算時,對于所有的預算項目均以零為起點,不考慮以往的實際情況,而完全根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項業(yè)務的輕重緩急,從根本上來研究,分析每項預算有否支出的必要和支出數(shù)額大小的一種預算編制方法.零基預算的編制方法分以下三步:1>提出預算目標2>開展成本收益分析3>分配資金,落實預算.四>滾動預算,又稱為連續(xù)預算或永續(xù)預算,其主要特點是預算期隨著時間的推移而自行延伸,始終保持一定餓期限(通常為一年)滾動預算提出的根據(jù)是:1>企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動在可預見的將來是延續(xù)不斷的,因此指導企業(yè)經(jīng)營的預算也應該全面反應這一持續(xù)不斷的過程,使預算方法和生產(chǎn)經(jīng)營過程相適應2>現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是復雜的,隨著時間的推移,它將產(chǎn)生各種難以預料的結(jié)果.滾動預算在執(zhí)行過程中可以結(jié)合新的信息,對其不斷進行調(diào)整與修訂,使預算與實際情況能更好地相適應,有利于充分發(fā)揮預算的指導與控制作用.第五章供應商選擇與供應商管理1/2*供應商管理的首要工作就是了解供應商,了解資源市場,就要進行供應商調(diào)查, 供應商調(diào)查可以分成三種,第一種是資源市場分析,第二種是供應商初步調(diào)查,第三種是供應商深入調(diào)查.*資源市場調(diào)查應包括:1>資源市場的規(guī)模,容量,性質(zhì)2>資源市場的環(huán)境如何3>資源市場中各個供應商的情況如何.*資源市場分析的內(nèi)容:1>要確定資源市場是緊缺型還是富裕型,是壟斷性還是競爭性2>要確定資源市場是成長型的市場還是沒落型市場3>要確定資源市場總的水平,并根據(jù)整個市場水平來選擇合適的供應商.*AB角制:是指供應由AB兩家供應商完成,A產(chǎn)品質(zhì)量好價格低,多買一些,B相應少買一些,但要讓B體會到選擇的標準.*所謂供應商初步調(diào)查,是對供應商的基本情況的調(diào)查.主要是了解供應商的名稱,地址,生產(chǎn)能力,能提供什么產(chǎn)品,能提供多少,價格如何,質(zhì)量如何,市場份額有多大,運輸進貨條件如何.*供應商初步調(diào)查的特點:1>調(diào)查內(nèi)容淺,只要了解一些簡單的基本的情況2>調(diào)查面廣,最好能對資源市場中所有供應商都有所調(diào)查,有所了解,從而能夠掌握資源市場的基本情況.*供應商初步分析的主要目的是比較各個供應商的優(yōu)勢和劣勢,選擇適合于企業(yè)需要的供應商,*供應商分析的主要內(nèi)容有:企業(yè)的實力規(guī)模如何;產(chǎn)品的生產(chǎn)能力如何;技術水平如何;管理水平如何;企業(yè)的信用度如何.*供應商深入調(diào)查,是指對經(jīng)過初步調(diào)查后,準備發(fā)展為自己的供應商的企業(yè)進行的更加深入仔細的考察活動.只有在以下情況下才需要進行深入調(diào)查:1>準備發(fā)展成緊密關系的供應商2>尋找關鍵零部件產(chǎn)品的供應商.*供應商選擇時企業(yè)考慮的主要的因素有:1>價格2>質(zhì)量3>服務4>位置5>供應商存貨政策6>柔性.*供應商的產(chǎn)品價格從四方面闡述:1>產(chǎn)品價值評估方法(主要有成本法,收益法,市場法三種)2>影響供應商產(chǎn)品價格的因素(主要有成本結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)兩方面)3>供應商產(chǎn)品的定價方法(主要有三種:成本導向定價法,需求導向定價法,市場導向定價法)4>供應商產(chǎn)品成本控制(主要做四方面工作:采購物料項目,選擇原材料供應商,采購批量和到貨時間).*供應商的產(chǎn)品質(zhì)量從兩方面闡述:1>認證過程中的質(zhì)量控制(初選供應商的質(zhì)量控制,樣件試制認證的質(zhì)量控制,中試認證的質(zhì)量控制,批量認證的質(zhì)量控制)2>質(zhì)量的定位標準(質(zhì)量與成本之間的關系最常見的是使用性價比來平衡).*供應商的服務包括:1>安裝服務2>培訓服務3>維修服務4>升級服務5>技術支持服務.*供應商質(zhì)量的含義:在特定的績效范圍內(nèi),符合或超過現(xiàn)有和未來客戶(買方或最終客戶)期望或需求的能力.這個定義有三個主要內(nèi)容:1>一貫符合或超出標準績效的能力2>現(xiàn)在或未來的客戶期望或標準3>供應商質(zhì)量不僅僅是產(chǎn)品的實體特性. *供應商質(zhì)量管理的意義主要體現(xiàn)在供應商質(zhì)量高低會對采購方有以下幾方面的影響:1>供應商對產(chǎn)品質(zhì)量的影響2>供應商質(zhì)量的高低會影響到供應商現(xiàn)在及將來的績效水平3>供應商質(zhì)量管理還是供應商持續(xù)改善的必要途徑4>許多公司從供應商那里采購完全配件甚至最終產(chǎn)品.*供應商質(zhì)量管理策略包括:1>提供明晰的產(chǎn)品說明書2>明確采購方的期望3>采購方的態(tài)度4>供應商數(shù)量優(yōu)化5>供應商績效評定6>供應商的持續(xù)改進7>供應商激勵8>供應商質(zhì)量認證.*供應商關系分類:根據(jù)供應商矩陣分類法可分為(見圖如背面):商業(yè)型供應商,重點商業(yè)型供應商,優(yōu)先型供應商,伙伴型供應商.*在供應商分類的模塊中,如果供應商認為本企業(yè)的采購業(yè)務對于他們來說非常重要,供應商自身又有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力等,同時該采購業(yè)務對本企業(yè)也很重要,那么這些采購業(yè)務對應的供應商就是伙伴型供應商.*在供應商分類的模塊中,如果供應商認為本企業(yè)的采購業(yè)務對于他們來說非常重要,但該項業(yè)務對于本企業(yè)卻并不是十分重要,這樣的供應商無疑有利于本企業(yè),是本企業(yè)的優(yōu)先型供應商.*在供應商分類的模塊中,如果供應商認為本企業(yè)的采購業(yè)務對他們來說無關緊要,但該采購業(yè)務對本企業(yè)卻是十分重要的,這樣的供應商就是需要注意改進提高的重點商業(yè)型供應商.*在供應商分類的模塊中,對于那些對于供應商和本企業(yè)來說均不是很重要的采購業(yè)務,相應的供應商可以很方便地選擇更換,那么這些采購業(yè)務對應的供應商就是普通的商業(yè)型供應商.第五章供應商選擇與供應商管理2/2*供應商合作伙伴關系的概念:是企業(yè)與供應商之間達成的最高層次的合作關系,它是在相互信任的基礎上,供需雙方為了實現(xiàn)共同的目標而采取的共擔風險.共享利益的長期的合作關系.具體地說,供應商伙伴關系包括下列含義:1>發(fā)展長期的相互依賴的合作關系2>這種關系由明確或口頭的合約確定,雙方共同確認并且在各個層次都有相應的溝通.3>雙方有著共同的目標,并且為著共同的目標有挑戰(zhàn)性的改進計劃4>雙方相互信任,共擔風險,共享信息5>共同開發(fā),創(chuàng)造6>以嚴格的尺度來衡量合作表現(xiàn),不斷提高.*供應商合作伙伴關系與傳統(tǒng)關系的區(qū)別:主要從傳統(tǒng)采購的弊端來說,1>采購過程中信息封閉,供應商和采購方做不到有效的信息共享,影響采購效率,造成采購,庫存成本的大大增加2>對產(chǎn)品質(zhì)量,交貨期的控制難度大3>供需雙方的關系未能很好地協(xié)調(diào),競爭多于合作,造成了更多的時間浪費在解決日常問題和供應商的頻繁選擇上,未能達到雙贏的目的4>供應商對用戶的需求變化反應遲鈍,缺乏應付需求變化的能力.*供應商合作伙伴關系最初的表現(xiàn)形式是采購商的注意力由關心成本轉(zhuǎn)移到不僅關心成本,更注重供應商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨的及時性.而供應商管理進入真正的戰(zhàn)略合作伙伴關系階段的標志則是采購商主動幫助,敦促供應商改進產(chǎn)品設計,促使供應商主動為自己的產(chǎn)品開發(fā)提供設計支持.*建立供應商合作伙伴關系的意義:通過與供應商建立長期合作伙伴關系,可以縮短供應商的供應周期,提高供應的靈活性;可以降低企業(yè)的原材料,零部件的庫存水平,降低管理費用,加快資金周轉(zhuǎn);提高原材料,零部件的質(zhì)量;可以加強與供應商的溝通, 改善定單的處理過程,提高材料需求準確度;可以共享供應商的技術與革新成果,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,縮短產(chǎn)品開發(fā)周期;可以與供應商共享管理經(jīng)驗,推動企業(yè)整體管理水平的提高.*供應商合作伙伴關系的分類:根據(jù)范圍和有效性的不同可以分為基本的,適中的,高層次的三類.(具體內(nèi)容見P140-141)*基本供應鏈聯(lián)盟與合作伙伴關系的重點通常在于降低成本和風險.降低風險是指保證材料和服務的供應.*幾種典型的供應商合作伙伴關系(詳情見P141-144):1>戰(zhàn)略性原材料聯(lián)盟2>先進技術發(fā)展伙伴關系3>供應商早期參與流程設計的技術聯(lián)盟.*供應商合作伙伴關系的建立要經(jīng)過幾個步驟:1>首先采購部門要在對供應市場調(diào)研的基礎上對有關部門的采購物品進行分析,分類,根據(jù)預先設定的伙伴關系型供應商要制定供應商分類模塊,確定伙伴型供應商對象2>根據(jù)對供應商伙伴關系的要求,明確具體的目標及考核指標,制定出達成目標的行動計劃3>通過供應商會議,供應商訪問等形式對計劃實施進行組織和進度跟進,內(nèi)容包括對質(zhì)量,交貨,降低成本,新產(chǎn)品,新技術開發(fā)等方面的改進跟蹤考核,定期檢查進度,及時調(diào)整行動4>在公司內(nèi)部還要通過供應商月度考評,體系審核等機制跟蹤供應商的綜合表現(xiàn),及時反饋并提出改進要求.*合作伙伴關系評價的原則有:1>具有正式的溝通程序2>致力于供應商的成功3>共同獲利4>關系穩(wěn)定,不依賴個別人5>始終仔細審視供應商績效6>雙方對對方具有合理的預期/期望7>員工有責任遵循職業(yè)道德8>共享有益信息9>指導供應商改進10>基于采購的總成本進行非敵意切磋,共同決策.*避免合作伙伴關系失敗的要點:1>高層管理的承諾2>嚴格的供應商選擇過程3>持續(xù)努力地改進4>目標一致5>合作伙伴關系支持體系和文件6>不斷關注雙贏機會7>廣泛溝通和分享信息8>建立信任9>資源讓步10>關于聯(lián)盟與合作伙伴關系目標和期望利益的內(nèi)部教育11>人員發(fā)生變動時,保持聯(lián)盟與合作伙伴關系的能力.第六章采購定價與合同1/2*采購價格的概念:價格為以標準貨幣單位為尺度的商品或服務的價值,也就是說商品的價值與貨幣價值的對比.*采購價格的種類分為:1>送達價2>出廠價3>現(xiàn)金價4>期票價5>靜價6>毛價7>現(xiàn)貨價8>合約價9>實價.*采購價格的高低受以下各種因素的影響:1>供應商成本的高低2>規(guī)格與品質(zhì)3>采購物品的供需關系4>生產(chǎn)季節(jié)與采購時機5>采購數(shù)量6>交貨條件7>付款條件.*采購定價方法:傳統(tǒng)的定價一般由供應商制定,主要有成本導向定價法,需求導向定價法,市場導向定價法,另外還有生命周期定價法,目標成本定價法.*產(chǎn)品生命周期成本法:管理會計師協(xié)會(CIMA)將其定義為,以最低的成本,在生命周期內(nèi)使具體的物理資產(chǎn)獲得最佳利用,即所謂的物盡其用技術.*生命周期成本對基于技術迅速發(fā)展變化的產(chǎn)品是非常重要的,生命周期成本就是那些涉及購置,使用,保養(yǎng)和報廢物理資產(chǎn)的成本,包括可行性研究,調(diào)查,開發(fā),設計,生產(chǎn),維護,更新和報廢等成本,以及在資產(chǎn)擁有期間相關的支持,培訓和運作等成本.*目標成本法,CIMA對其定義為:源于市場競爭價格推導出的產(chǎn)品成本估算,它被用來不斷改進和更新技術及生產(chǎn)程序,以降低成本.具體是采購方首先依據(jù)市場供需情況預測產(chǎn)品的市場價格,然后扣除自己計劃得到的利潤,即確定了產(chǎn)品的目標成本.為了更有效率,目標定價最好在以下情況中應用:1>客戶對于供應鏈有一定的影響2>在采供雙方之間存在著類似于聯(lián)盟企業(yè)之間的那種忠誠關系3>供應商也能從成本降低中有所收益.*采購談判的定義:是指企業(yè)為采購商品,作為買方與賣方廠商對購銷業(yè)務的有關事項,如商品的品種,規(guī)格,技術標準,質(zhì)量保證,訂購數(shù)量,包裝要求,售后服務,價格,交貨日期與地點,運輸方式,付款條件等,進行反復磋商,謀求達成協(xié)議,建立雙方都滿意的購銷關系.*采購談判主要適用于以下幾種場合:1>采購結(jié)構(gòu)復雜,技術要求嚴格的成套機器設備,在設計制造,安裝試驗,成本價格等方面需要通過談判,進行詳細地商討和比較2>多家供貨廠商互相競爭時,通過采購談判,使渴求成交的個別供貨廠商在價格方面做出較大的讓步3>采購商品的供貨廠商不多,但企業(yè)可以自制,或向國外采購,或可用其他商品代用時,通過談判做出有利的選擇4>需用的商品經(jīng)公開招標,但開標結(jié)果在規(guī)格,價格,交貨日期,付款條件等方面,沒有一家能滿足要求,要通過談判再作決定5>需用商品的原采購合同期滿,市場行情有變化,并且采購金額較大時,通過談判進行有利采購.*談判的方法大體上可以分為強硬型,溫和型,價值型三種,經(jīng)常用的是價值型談判法,有時根據(jù)特殊情況使用強硬型談判法,而溫和型談判法在采購談判中一般不采用.*采購談判的內(nèi)容:談判雙方主要就以下幾項條件進行協(xié)商:1>商品的品質(zhì)條件2>商品的價格條件3>商品的數(shù)量條件4>商品的包裝條件5>交貨條件6>貸款的支付條件7>貨物保險條件8>商品的檢驗與索賠條件9>不可抗力條件10>仲裁.-其中前四項是雙方磋商的主要交易條件.-在國內(nèi)貿(mào)易中,談判雙方在商品的價格上主要就價格的高低進行磋商,而在國際貿(mào)易中,商品價格的表示方式除了要明確貨幣種類,計價單位外,還應明確以何種貿(mào)易術語成交.-包裝條件一般就包裝方式,包裝材料,包裝費用磋商.-支付方式主要有匯付,托收,信用證等.*采購談判在采購活動中的作用如下:1>可以爭取降低采購成本2>可以爭取保證產(chǎn)品質(zhì)量3>可以爭取采購物資及時送貨4>可以爭取獲得比較優(yōu)惠的服務項目5>可以爭取降低采購風險6>可以妥善處理糾紛,維護雙方的效益及正常關系,為以后的繼續(xù)合作創(chuàng)造條件.*采購談判的影響因素主要有三種(具體內(nèi)容見P164-166):1>談判參與者2>談判形勢3>談判時間.*采購談判的過程可以分為三個顯著的階段:談判前,談判中,談判后.*采購談判前計劃的制定包括:1>確立談判的具體目標2>分析各方的優(yōu)勢和劣勢3>收集相關信息4>認識對方的需要5>識別實際問題和情況6>為每一個問題設定一個成交位置7>開發(fā)談判戰(zhàn)略與策略8>向其他人員簡要介紹談判內(nèi)容9>談判預演.*采購談判過程中的步驟具體內(nèi)容見P168-169.*采購談判后的工作具體內(nèi)容見P169.第六章采購定價與合同2/2*采購談判的策略有:1>投石問路策略2>避免爭論策略3>情感溝通策略4>聲東擊西策略5>最后通牒策略6>其他談判策略.*采購談判的技巧有:1>在制定談判議程時,比較困難的議題應該安排到后面去談,這樣就可以在談判前期就一些爭論較小的議題達成一致意見2>提問問題是探聽情況和收集信息以及給對方施加壓力的有效途徑,同時也可以通過提問來調(diào)控談判的方式和進度3>談判陷于僵局時,雙方做出的讓步可以對談判起到推動作用4>談判是人與人之間的交流,因此很有必要權(quán)衡談判對方的個性以及驅(qū)動對方談判的動力,比如成就感,憂慮等.*采購合同的定義:是經(jīng)濟合同的一種,是供需雙方為執(zhí)行供銷任務,明確雙方權(quán)利和義務而簽訂的具有法律效力的書面協(xié)議.*采購合同的特征:1>采購合同是當事人之間的經(jīng)濟法律行為,而不是一般的行為2>采購合同是當事人之間的合法行為3>采購合同具有明確的目的性4>采購合同的當事人必須是具有法人資格的社會組織5>采購合同必須是等價有償?shù)?簽訂采購合同應當遵守等價交換的原則.*采購合同的根本作用在于啞用經(jīng)濟方法正確處理供需之間的經(jīng)濟關系,把生產(chǎn)和需要直接,具體地聯(lián)結(jié)起來,具體地說其作用如下:1>采購合同有利于加強和發(fā)展企業(yè)之間的聯(lián)系和協(xié)作2>采購合同有利于加強企業(yè)經(jīng)濟核算和改進經(jīng)營管理水平,有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益3>采購合同有利于采用法律管理經(jīng)濟.*采購合同的簽定原則:1>合法的原則2>平等互利,協(xié)商一致,等價有償?shù)脑瓌t.*采購合同的種類:*按照有效性的合同分類為:1>有效的采購合同/2>效力待定的采購合同(包括限制行為能力人訂立的合同,無代理權(quán)人以他人的名義訂立的合同,無處分權(quán)人處分他人財產(chǎn)的采購合同)/3>無效的采購合同(包括一方以欺詐,脅迫手段訂立合同,損害國家利益的合同;惡意串通,損害國家,集體或者第三人利益的合同;以合法形式掩蓋非法目的的合同;損害社會公共利益的合同;違返法律,行政法規(guī)強制性規(guī)定的合同)/4>可撤銷的采購合同(包括重大誤解的采購合同;顯然不公平的采購合同;欺詐,脅迫的采購合同).*幾種特殊的合同/合同法還規(guī)定了以下幾種特殊的采購合同:1>分期付款的采購合同2>憑樣品采購的采購合同3>試用的采購合同4>招,投標的采購合同.*根據(jù)經(jīng)濟合同法的規(guī)定,采購合同的必備條款包括下列各項內(nèi)容:1>商品的名稱等2>質(zhì)量條款3>數(shù)量和計量單位4>商品的價格5>交貨的期限,地點和方式6>產(chǎn)品的包裝標準和包裝物的供應與回收7>商品的驗收方法8>違約責任9>結(jié)算方式*采購合同示例/具體內(nèi)容見課本P179-182.*采購合同履行的基本原則:1>全面履行原則2>協(xié)作履行原則.*糾紛的解決途徑:1>和解或者調(diào)解2>仲裁3>訴訟.*采購損失的索賠見課本P184.*采購合同的終止:合同法所稱采購合同的權(quán)利義務終止,又稱采購合同的終止或采購合同的權(quán)利義務消滅,是指由于某種法律事實的出現(xiàn)而使得采購合同當事人之間已經(jīng)存在的權(quán)利,義務關系不復存在.*采購合同終止的原因有:1>義務已經(jīng)按照約定履行2>合同解除3>債務相互抵消4>債務人依法將標的物提存5>債權(quán)人免除債務6>債權(quán)債務同歸于一人7>法律規(guī)定或者當事人約定終止的其他情形.*采購合同終止的方法:1>采購合同清償2>合同解除3>合同的抵消4>采購合同的提存5>采購合同的債務免除6>采購合同的債權(quán)債務混同.*采購合同提存的法定條件是:1>債權(quán)人無正當理由拒絕受領2>債權(quán)人下落不明3>債權(quán)人死亡未確定繼承人或者喪失民事行為能力未確定監(jiān)護人4>法律規(guī)定的其他情形.*采購合同法定解除應符合的條件有:1>因不可抗力不能實現(xiàn)訂立合同的目的2>在履行期限屆滿之前,當事人一方明確表示或者以自己的行為表明不履行主要債務,另一方當事人就可以解除合同3>當事人一方延遲履行主要債務,經(jīng)催告后在合理期限內(nèi)仍未履行4>當事人一方延遲履行債務或者有其他違約行為致使不能實現(xiàn)合同目的,這時應當允許當事人解除合同5>法律規(guī)定的其他情形.第七章采購質(zhì)量管理*采購質(zhì)量就是指一個組織通過建立采購質(zhì)量管理保證體系,對供應商提供的產(chǎn)品進行選擇,評價,驗證,從而確保采購的產(chǎn)品符合規(guī)定的質(zhì)量要求.*全面質(zhì)量管理就是指通過組織機構(gòu)內(nèi)部所有層次和所有職能部門的積極參與,組織機構(gòu)所提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量能得到持續(xù)不斷的改進和提高的綜合管理理念.全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)涵就體現(xiàn)在-全面-二字上:1>全面的質(zhì)量2>全過程的質(zhì)量3>全員參與的質(zhì)量4>全企業(yè)的質(zhì)量5>全社會推動的質(zhì)量管理.*著名質(zhì)量管理大師戴明的全面質(zhì)量管理思想體現(xiàn)在PDCA的循環(huán)上(PPLAN/DDO/CCHECK/AACT).其特點有1>大環(huán)套小環(huán)2>階梯式上升3>循環(huán)往復,永不停止.*質(zhì)量管理的實質(zhì)是通過企業(yè)一系列的管理工作來保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量從而讓客戶滿意放心./采購質(zhì)量管理就是對采購質(zhì)量的計劃,組織,協(xié)調(diào)和控制,通過對供應商質(zhì)量的評估和人證,從而建立采購管理質(zhì)量保證體系,保證企業(yè)的物資供應活動的總稱.*采購質(zhì)量管理對于企業(yè)的作用有:1>有利于提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量2>有利于保證企業(yè)生產(chǎn)和使用環(huán)節(jié)的安全3>有利于保證企業(yè)生產(chǎn)有節(jié)奏,持續(xù)進行.*采購質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括有:1>采購部門本身的質(zhì)量管理2>對供應商的評估,認證,監(jiān)督以及產(chǎn)品的的驗收3>采購質(zhì)量管理體系驗證體系的建立和運轉(zhuǎn).*采購部門的質(zhì)量管理又包括有:1>物料采購的質(zhì)量管理2>物料采購的組織工作3>物料采購供應的協(xié)調(diào)工作4>物料采購供應的控制工作.*設立產(chǎn)品檢驗環(huán)節(jié)主要出于以下考慮:1>產(chǎn)品在儲運過程中可能發(fā)生某些變化2>產(chǎn)品通過流通環(huán)節(jié),質(zhì)量發(fā)生變化3>供貨廠商的成品檢驗和發(fā)貨檢驗難免出現(xiàn)失誤4>防止不法供貨廠商惡意的質(zhì)量欺詐.*產(chǎn)品檢驗這一環(huán)節(jié)的作用有:1>嚴把進貨質(zhì)量關,確保最終產(chǎn)品質(zhì)量2>進行質(zhì)量驗證,對供應商實施事后質(zhì)量監(jiān)督3>發(fā)現(xiàn)問題,分清責任4>摸清進貨質(zhì)量狀況,有利于保管保養(yǎng).*采購質(zhì)量管理的基本原則:1>適當?shù)馁|(zhì)量2>適當?shù)墓?>適當?shù)臅r間4>適當?shù)臄?shù)量5>適當?shù)牡攸c.*采購質(zhì)量管理的基本技術主要有調(diào)查表法,因果圖,抽樣檢驗,直方圖,質(zhì)量功能展開等幾種.*調(diào)查表法是利用統(tǒng)計圖表收集數(shù)據(jù)并對數(shù)據(jù)進行粗略整理和分析的一種工具,又叫檢查表,核對表,統(tǒng)計分析表.其格式多種多樣,常見的有采購質(zhì)量分析調(diào)查表,不合格品項目調(diào)查表,操作檢查表,缺陷位置調(diào)查表,不良原因調(diào)查表和矩陣調(diào)查表等.*缺陷位置調(diào)查表常用于產(chǎn)品的外傷,臟污等和位置有關的質(zhì)量問題的分析.*矩陣調(diào)查表法是把造成采購質(zhì)量問題的成對因素分別排成行和列,在其中的交叉點標出調(diào)查的問題,主要針對多元問題.*通常應用調(diào)查表法解決問題的程序如下:1>明確收集數(shù)據(jù)的目的,即解決什么問題2>確定為達到目的所需收集的數(shù)據(jù)3>確定對數(shù)據(jù)的分析方法和負責人4>根據(jù)目的設計調(diào)查表格式,包括調(diào)查人,時間,地點和方式等5>對收集的數(shù)據(jù)進行檢查6>評審和修改調(diào)查表格式.*因果圖是表示質(zhì)量特性波動與起潛在原因關系的一種圖表,又稱特性要因圖,樹枝圖,魚刺圖.起基本格式由特性,原因,枝干三部分組成,一般應用程序及注意事項有:1>確定需要解決的一個主要質(zhì)量問題(特性)2>畫出主干線,并在右端方框內(nèi)填入質(zhì)量問題(特性)3>確定潛在原因的主要類別并作為大枝畫于主干線兩側(cè)4>對結(jié)果有最大影響的原因(要因)進行標記5>記入必要的有關事項,如標題,繪制人,日期,參加人員等.(詳細介紹見課本P206-208)*抽樣檢驗指從批量為N的一批產(chǎn)品中隨機抽取其中的一部分單位產(chǎn)品組成樣本,然后對樣本中的所有單位產(chǎn)品按產(chǎn)品質(zhì)量特性逐個進行檢驗,根據(jù)樣本的檢驗結(jié)果判斷產(chǎn)品批合格與否的過程.*直方圖法是把數(shù)據(jù)的離散狀態(tài)分布用豎條在圖表上標出,以幫助人們根據(jù)顯示出的圖樣變化,在縮小的范圍內(nèi)尋找出現(xiàn)問題的區(qū)域,從而得知數(shù)據(jù)平均水平偏差并判斷總體質(zhì)量分布情況. *直方圖的繪制包括:1>收集數(shù)據(jù)2>找出數(shù)據(jù)中最大值L,最小值S和極差R.3>確定數(shù)據(jù)的大致分組數(shù)K.4>確定分組組距H5>計算各組上下限6>計算各組中心值Bi,頻數(shù)Fi,和頻率Pi.7>繪制直方圖.*直方圖的觀察與分析:直方圖從分布類型上來說,可以分為正常型和異常型.正常型是指整體形狀左右對稱的圖形,此時過程處于穩(wěn)定.異常型主要有六種:1>雙峰型2>鋸齒型3>陡壁型4>偏態(tài)型5>平臺型6>孤島型*直方圖在采購質(zhì)量管理中有如下用途:1>顯示所采購產(chǎn)品質(zhì)量波動的狀態(tài),直觀地傳遞采購過程質(zhì)量狀況的信息2>通過直方圖了解所采購質(zhì)量數(shù)據(jù)波動狀況,確定質(zhì)量改進的方向,便于與供應商更好地溝通,及時改進產(chǎn)品質(zhì)量.*質(zhì)量功能展開是把顧客或市場的要求轉(zhuǎn)化為設計要求,零部件特性,工藝要求,生產(chǎn)要求的多層次演繹分析方法,它體現(xiàn)了以市場為導向,以顧客要求為產(chǎn)品開發(fā)唯一依據(jù)的指導思想.(具體內(nèi)容見課本P216)第八章采購績效評估*采購績效就是采購工作質(zhì)量的好壞,具體地說就是指從數(shù)量和質(zhì)量來評估采購的職能部門和那里的工作人員達到規(guī)定目標和具體目標的程度.*對采購過程進行績效考核主要有以下作用:1>確保采購目標的實現(xiàn)2>提供改進績效的依據(jù)3>作為個人或部門獎懲的參考,提高個人和部門的積極性4>促進部門關系.*采購績效評估的原則:1>要選擇適當?shù)暮饬恐笜?績效指標的目標值要科學合理2>評估工作的持續(xù)與長期化3>評估工作要有全局意識.*參與采購績效評估的人員包括:1>采購部門主管2>會計部門或財務部門3>生產(chǎn)與工程部門4>供應商5>外界專家或管理顧問.*采購績效評估分類為以下幾種:1>定性和定量評估2>總體評估和具體評估3>外部評估和內(nèi)部評估4>個人評估和職能部門評估5>定期評估和不定期評估.*采購績效評估的標準有:1>歷史績效標準2>預算標準(又包括固定標準,挑戰(zhàn)標準,可實現(xiàn)標準)3>行業(yè)平均標準4>目標績效標準.*采購的基本功能有:1>把所需物料及時買回來,保證生產(chǎn)及時進行2>開發(fā)更優(yōu)秀的供應商,降低采購成本,實現(xiàn)最佳采購.*比較常見的采購指標有以下七種:一>價格和成本績效指標,其衡量指標包括:1>實際價格與標準成本的差額2>實際價格與過去移動平均價格的差額3>使用時價格與采購時價格的差額4>當期采購價格與基期采購價格之比.二>質(zhì)量績效指標,其衡量指標包括:1>質(zhì)量體系2>物料質(zhì)量.三>時間績效指標,其衡量指標包括:1>緊急采購費用指標2>缺料停工損失指標.四>效率績效指標,其衡量指標包括:1>采購金額2>采購金額占銷售收入的百分比3>訂單數(shù)量4>采購部門的費用5>采購計劃完成率6>錯誤采購次數(shù)7>訂單處理時間.五>物流績效指標,其衡量指標包括:1>庫存2>運輸3>客戶訂單履行.六>供應商績效指標其衡量指標包括1.供應商數(shù)量2.供應商質(zhì)量3.供應商關系4.準時交貨比例5.進貨殘缺和退貨次數(shù).七>戰(zhàn)略績效指標,(詳細內(nèi)容見課本P239-240)*采購績效評估的步驟包括:1>確定需要評估的績效類型2>具體評估指標設定3>建立績效評估標準4>選定評估人員5>確定評估時間和評估頻率6>實施評估并將結(jié)果反饋.*基于標桿管理的采購績效評估:一>標桿管理的定義:是一種通過和該企業(yè)最大的競爭者或者行業(yè)的領導者進行比較,對產(chǎn)品,服務,流程,行動和方法進行持續(xù)評價的方法.二>標桿管理的作用:1>標桿管理的過程幫助企業(yè)識別最好的企業(yè)或是部門所采用的辦法,并且應用于自身商業(yè)活動中,這可以直接導致績效的提升2>標桿管理也能打破因循守舊的狀況,管理者開始關注企業(yè)外部的情況,考慮到底是什么能讓自己的績效水平處于同行業(yè)領先地位,這有助與幫助企業(yè)獲得有價值的市場信息.三>標桿管理的實施條件包括:1>結(jié)構(gòu)條件2>文化條件3>技能條件.四>標桿管理的類型/根據(jù)實施標桿管理活動的主體不同分為:1>戰(zhàn)略標桿管理2>運營標桿管理3>支持性活動的標桿管理./根據(jù)作為標桿的對象的不同分為:1>內(nèi)部標桿管理2>競爭者標桿管理3>廣泛標桿管理4>流程的標桿管理.五>標桿管理的過程包括五個階段:1>計劃階段2>分析階段3>整合階段4>實施階段5>成熟階段.*改進采購績效的途徑包括:1>營造績效改進的工作氛圍2>通過強化內(nèi)部管理提升采購績效3>采用新技