編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第12頁(yè) 共12頁(yè)第七章企業(yè)內(nèi)部控制 本章主要內(nèi)容本章主要介紹了內(nèi)部控制的目標(biāo)、原則與要素、企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面控制、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)、內(nèi)部控制審計(jì)等內(nèi)容。本章的主要內(nèi)容包括：一是內(nèi)部控制的目標(biāo)、原則與要素。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證單位經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)單位實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制原則是企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的基本指針，包括全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則和成本效益原則。企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括的要素有：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。二是企業(yè)層面控制。企業(yè)層面控制包括組織架構(gòu)控制、發(fā)展戰(zhàn)略控制、人力資源控制、社會(huì)責(zé)任控制和企業(yè)文化控制。三是業(yè)務(wù)層面控制。業(yè)務(wù)層面控制包括資金活動(dòng)控制、采購(gòu)業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理控制、銷售業(yè)務(wù)控制、研究與開(kāi)發(fā)控制、工程項(xiàng)目控制、擔(dān)保業(yè)務(wù)控制、業(yè)務(wù)外包控制、財(cái)務(wù)報(bào)告控制、全面預(yù)算控制、合同管理控制、內(nèi)部信息傳遞控制和信息系統(tǒng)控制。四是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，是指企業(yè)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、形成評(píng)價(jià)結(jié)論、出具評(píng)價(jià)報(bào)告的過(guò)程。五是內(nèi)部控制審計(jì)。內(nèi)部控制審計(jì)，是指會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)。典型例題【案例分析題1】某國(guó)有大型集團(tuán)公司為期是提高管理水平和風(fēng)險(xiǎn)的防范能力，于2006年12月26日，召開(kāi)了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員所參加的內(nèi)部控制高層會(huì)議，討論通過(guò)了關(guān)于集團(tuán)內(nèi)控建設(shè)和實(shí)施的協(xié)議，有關(guān)人員的發(fā)言要點(diǎn)如下：總經(jīng)理劉某：總經(jīng)理劉某：我先講兩點(diǎn)意見(jiàn)：（1）加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)十分重要，可以杜絕財(cái)務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違紀(jì)等現(xiàn)象的發(fā)生，這是關(guān)系到集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。（2）集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)應(yīng)當(dāng)抓住重點(diǎn)，尤其要注重加強(qiáng)對(duì)控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)等內(nèi)控要素方面的建設(shè)，企業(yè)文化方面對(duì)內(nèi)部控制影響較小，可不必投入太多人力、物力。常務(wù)副總經(jīng)理張某：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)能否被準(zhǔn)確識(shí)別并得以有效控制，是衡量?jī)?nèi)控質(zhì)量和效果的重要標(biāo)準(zhǔn)。建議重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)內(nèi)部各種風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，找出風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，據(jù)此設(shè)計(jì)相應(yīng)的控制措施，來(lái)自集團(tuán)外部的風(fēng)險(xiǎn)不是內(nèi)部控制所要解決的問(wèn)題，可不必過(guò)多關(guān)注。在內(nèi)控建設(shè)與實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于那些可能給企業(yè)帶來(lái)重大經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，應(yīng)采取一切措施予以回避?？倳?huì)計(jì)師李某：由于集團(tuán)公司是基于行政劃轉(zhuǎn)的原因而組建的，母、子公司內(nèi)部連接紐帶脆弱，子公司各行其是的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。建議集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司重大決策權(quán)的控制，包括籌資權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、對(duì)外擔(dān)保權(quán)、重大資本性支出決策權(quán)等，對(duì)子公司重大決策應(yīng)當(dāng)實(shí)行集團(tuán)公司總經(jīng)理審批制。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某：集團(tuán)公司可以從完善人事選聘和培訓(xùn)政策入手，健全內(nèi)部控制。（1）建議子公司的總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師由集團(tuán)統(tǒng)一任命，直接對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。（2）注重加強(qiáng)內(nèi)控知識(shí)的教育培訓(xùn)。中層以上干部每年必須完成一定學(xué)時(shí)的內(nèi)控培訓(xùn)任務(wù)；其他基層員工仍應(yīng)以崗位技能培訓(xùn)為主，沒(méi)有必要專門組織內(nèi)控培訓(xùn)。董事長(zhǎng)吳某：以上各位的發(fā)言我都贊同，最后提三點(diǎn)意見(jiàn)：（1）思想要統(tǒng)一。對(duì)集團(tuán)公司而言，追求的是利潤(rùn)最大化。一切制度安排都要將利潤(rùn)最大化作為唯一目標(biāo)，包括內(nèi)部控制。（2）組織要嚴(yán)密。我建議由總會(huì)計(jì)師李某全權(quán)負(fù)責(zé)建立健全和有效實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部控制，我和總經(jīng)理全力支持和配合。（3）監(jiān)督要到位。應(yīng)當(dāng)成立履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)，直接對(duì)集團(tuán)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期或不定期對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，不斷完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制。要求：從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，指出總經(jīng)理劉某、常務(wù)副總經(jīng)理張某、總會(huì)計(jì)師李某、協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某以及董事長(zhǎng)吳某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有何不當(dāng)之處?并分別簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。答疑編號(hào)670070101正確答案總經(jīng)理劉某：（1）認(rèn)為內(nèi)部控制可以杜絕財(cái)務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違紀(jì)等現(xiàn)象發(fā)生的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：內(nèi)部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考慮，只能合理保證有關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能完全杜絕上述現(xiàn)象的發(fā)生。（2）企業(yè)文化對(duì)內(nèi)部控制影響較小的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：企業(yè)文化是內(nèi)部控制環(huán)境的重要組成部分，良好的企業(yè)文化可以促進(jìn)內(nèi)部控制機(jī)制的有效運(yùn)作。常務(wù)副總經(jīng)理張某：（1）認(rèn)為外部風(fēng)險(xiǎn)不是內(nèi)部控制問(wèn)題的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：內(nèi)部控制所稱風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不僅包括內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，還包括外部風(fēng)險(xiǎn)。（2）對(duì)可能給企業(yè)帶來(lái)重要經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)一律予以回避的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：除風(fēng)險(xiǎn)回避外，企業(yè)還可以選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。總會(huì)計(jì)師李某：有關(guān)子公司重大決策權(quán)限的授權(quán)批準(zhǔn)控制不恰當(dāng)。理由：不符合內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有關(guān)規(guī)定，重大決策應(yīng)實(shí)行集體決策制度，不應(yīng)由總經(jīng)理一人審批。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某：（1）由集團(tuán)任命的子公司總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師直接對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：子公司總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師應(yīng)由子公司董事會(huì)任命并對(duì)其負(fù)責(zé)，接受集團(tuán)公司董事會(huì)的監(jiān)督。 （2）只對(duì)中層以上員工進(jìn)行內(nèi)控知識(shí)培訓(xùn)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：內(nèi)部控制是由全員參與的一個(gè)管理過(guò)程，只有全體員工都掌握了內(nèi)控的知識(shí)和理念，才能真正促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。董事長(zhǎng)吳某：（1）以利潤(rùn)最大化作為內(nèi)部控制的唯一目標(biāo)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：內(nèi)部控制的目標(biāo)不僅包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還包括戰(zhàn)略目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、資產(chǎn)目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。（2）由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)建立健全和有效實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部控制的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：董事長(zhǎng)對(duì)建立健全和有效執(zhí)行內(nèi)部控制負(fù)總責(zé)。（3）履行內(nèi)控監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：履行內(nèi)控監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)?！景咐治鲱}2】2009年12月1日，備受關(guān)注的原Y集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱Y集團(tuán)）董事長(zhǎng)張某等人掏空上市公司巨額資金的驚天大案在某市中級(jí)人民法院一審宣判，張某犯合同詐騙罪等，被判處無(wú)期徒刑，剝奪政治權(quán)利終身，并處沒(méi)收個(gè)人全部財(cái)產(chǎn)。案件涉及主要事項(xiàng)如下：1.2006年12月31日，涉臨倒閉的Y集團(tuán)的凈資產(chǎn)為-100000萬(wàn)元。為粉飾財(cái)務(wù)狀況，方便從銀行取得信貸資金，張某授意集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門將凈資產(chǎn)人為地調(diào)整為120000萬(wàn)元，并以支付較高審計(jì)費(fèi)為條件，要求某會(huì)計(jì)師事務(wù)所為其出具一份無(wú)保留意見(jiàn)的審計(jì)報(bào)告。2007年4月，Y集團(tuán)以審計(jì)過(guò)的年報(bào)向銀行騙取了貸款40000萬(wàn)元；5月，Y集團(tuán)以該項(xiàng)銀行貸款收購(gòu)了X上市公司（以下簡(jiǎn)稱X公司）5000萬(wàn)股，擁有X公司30%有表決權(quán)的股份，成為X公司第一大股東，張某任X公司的董事長(zhǎng)。2.2007年6月，張某主導(dǎo)改組X公司董事會(huì)，對(duì)X公司的相關(guān)事項(xiàng)作了如下處理：修改公司章程，將董事會(huì)對(duì)外投資額的決策權(quán)由過(guò)去不超過(guò)凈資產(chǎn)的8%提高到30%，并刪除了原章程中“獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)對(duì)占公司最近經(jīng)審計(jì)后總資產(chǎn)30%以上的資產(chǎn)置換、收購(gòu)或出售方案和占公司最近經(jīng)審計(jì)后凈資產(chǎn)10%以上的風(fēng)險(xiǎn)投資、擔(dān)保及財(cái)務(wù)損失方案發(fā)表獨(dú)立意見(jiàn)”的規(guī)定。任命新的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，責(zé)成財(cái)務(wù)部對(duì)公司現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系進(jìn)行評(píng)估并提出改進(jìn)意見(jiàn)，授權(quán)財(cái)務(wù)部承擔(dān)公司內(nèi)部控制完善和實(shí)施的全部工作。3.2007年8月，在張某授意和X公司財(cái)務(wù)部配合下，Y集團(tuán)以持有的X公司的股份作質(zhì)押，向銀行貸款30000萬(wàn)元；該項(xiàng)貸款隨即被張某通過(guò)秘密渠道全部轉(zhuǎn)移，據(jù)為已有。X公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理未對(duì)上述事項(xiàng)表示不同意見(jiàn)。4.2007年10月，X公司投資控股A公司，直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并規(guī)定在預(yù)算范圍內(nèi)的成本費(fèi)用開(kāi)支和資金籌措等事項(xiàng)由該財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)；該財(cái)務(wù)總監(jiān)每半年向X公司財(cái)務(wù)部匯報(bào)一次。A公司自控股X公司至2008年年底，超過(guò)預(yù)算規(guī)定對(duì)外拆借資金高達(dá)50000萬(wàn)元。據(jù)查，上述事項(xiàng)并未按有關(guān)程序辦理。5.2008年6月，X公司業(yè)務(wù)合作伙伴B公司逾期占有X公司14300萬(wàn)元應(yīng)收國(guó)際貿(mào)易款；A公司還為B公司提供20000萬(wàn)元債務(wù)擔(dān)保，該項(xiàng)擔(dān)保后來(lái)A公司2000萬(wàn)元的擔(dān)保損失。上述事項(xiàng)均未履行相關(guān)評(píng)估、決策審批程序和及時(shí)披露義務(wù)。要求：根據(jù)內(nèi)部控制五要素分析、判斷X公司在內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。答疑編號(hào)670070102正確答案一、內(nèi)部環(huán)境方面問(wèn)題一：公司治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重問(wèn)題，未能有效發(fā)揮控制作用。理由：根據(jù)內(nèi)部控制的制衡性原則，單位的機(jī)構(gòu)、崗位和權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理并且符合內(nèi)部控制的要求，確保不同部門、崗位之間權(quán)責(zé)分明，相互制約、相互監(jiān)督。本案例中X公司董事會(huì)形同虛設(shè)，沒(méi)有履行應(yīng)盡的職責(zé)，造成董事長(zhǎng)張某隨意對(duì)公司重大決策行使權(quán)力。問(wèn)題2：公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)。理由：公司將內(nèi)部控制體系實(shí)施的全部職責(zé)放在財(cái)務(wù)部，沒(méi)有其他更為獨(dú)立的機(jī)構(gòu)參與，其對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的獨(dú)立性不能保證。問(wèn)題三：X公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。理由：X公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理明知董事長(zhǎng)張某套取X公司的資金，沒(méi)有阻止和拒絕；未能及時(shí)揭示A公司越權(quán)拆借資金和提供擔(dān)保。問(wèn)題4：公司責(zé)任分配不當(dāng)。理由：根據(jù)職責(zé)分工控制，財(cái)務(wù)部全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系完善和實(shí)施的全部工作明顯不合適，不符合授權(quán)/崗位不相容等原則，容易產(chǎn)生舞弊。二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面問(wèn)題1：公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)分析有缺陷。理由：公司對(duì)擔(dān)保既未履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估職責(zé)，也未履行風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警和報(bào)告職責(zé)。問(wèn)題2：公司風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施乏力。理由：在逾期收款、違規(guī)擔(dān)保業(yè)務(wù)開(kāi)始出現(xiàn)較大損失的情況下，沒(méi)有及時(shí)采取果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而是任由其發(fā)生壞賬，產(chǎn)生損失。三、控制活動(dòng)方面問(wèn)題：公司授權(quán)批準(zhǔn)和對(duì)子公司的監(jiān)控不當(dāng)。理由1：對(duì)A公司的財(cái)務(wù)管理授權(quán)不當(dāng)且半年才聽(tīng)取匯報(bào)一次，監(jiān)控不及時(shí)，從而導(dǎo)致A公司超越權(quán)限的行為未能及時(shí)提示。問(wèn)題：公司的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制和內(nèi)部審計(jì)控制失效。理由2：X公司沒(méi)有及時(shí)披露、揭示公司貸款、擔(dān)保、對(duì)外拆借資金等錯(cuò)誤行為，從而造成重大損失。四、信息與溝通方面問(wèn)題：公司缺少反舞弊機(jī)制。理由：根據(jù)控制環(huán)境建設(shè)的要求，對(duì)權(quán)力應(yīng)有監(jiān)督。五、內(nèi)部監(jiān)督方面問(wèn)題：公司缺乏對(duì)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別評(píng)估和持續(xù)監(jiān)督，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒(méi)有得到有效執(zhí)行。理由：公司雖規(guī)定財(cái)務(wù)部行使監(jiān)督、評(píng)估職責(zé)，但是由于沒(méi)有獨(dú)立的機(jī)構(gòu)監(jiān)督、檢查、導(dǎo)致公司上述一系列風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，并且導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。 【案例分析題3】甲集團(tuán)公司是上交所的一家上市公司，從2009年7月1日起執(zhí)行五部委所發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制的基本規(guī)范。2010年3月，中信會(huì)計(jì)師事務(wù)在對(duì)甲集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度有效性進(jìn)行審計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)如下情況：資料一，集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部控制十分重視制定了集團(tuán)公司內(nèi)部控制的總體目標(biāo)，要求通過(guò)實(shí)施內(nèi)部控制合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的合法和合規(guī)，不要出現(xiàn)有意違反法律、法規(guī)要求取得不正當(dāng)利益的現(xiàn)象；絕對(duì)保證資產(chǎn)的安全和生產(chǎn)安全，不能出現(xiàn)任何安全事故；合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整，不能有意提供虛假信息，誤導(dǎo)投資者和其他會(huì)計(jì)信息的使用者；努力經(jīng)營(yíng)效率和效果以最小的投入取得最大的產(chǎn)出效果實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的同步增長(zhǎng)，最終保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，資料二，要做好內(nèi)部控制至少應(yīng)該考慮五個(gè)基本要素，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制措施、信息與溝通、監(jiān)督檢查，尤其是內(nèi)部環(huán)境，在內(nèi)部控制中起到基礎(chǔ)性的作用。為此甲集團(tuán)公司本部按照公司法的要求設(shè)立了股東大會(huì)、董事會(huì)、建設(shè)會(huì)和經(jīng)理層，完善公司治理結(jié)構(gòu)，作為上市公司還聘請(qǐng)了獨(dú)立董事，為了更快捷地反饋內(nèi)部信息，在財(cái)務(wù)部中設(shè)立內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理親自接任審計(jì)委員會(huì)的主任，在制定企業(yè)財(cái)務(wù)制度、人力資源政策、生產(chǎn)管理制度等過(guò)程中，為了將內(nèi)部控制措施落實(shí)到各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)，內(nèi)部審計(jì)人員參與制度的制定和評(píng)價(jià)。甲公司在人力資源政策上要求聘請(qǐng)員工嚴(yán)格把關(guān)，使每個(gè)崗位都要有良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力，為了突出重點(diǎn)對(duì)專業(yè)技術(shù)骨干進(jìn)行強(qiáng)化拓展培訓(xùn)，對(duì)一般的員工主要在工作中學(xué)習(xí)，沒(méi)有必要參加拓展培訓(xùn)班，為了高效率工作嚴(yán)格禁止輪崗，使員工對(duì)本崗位熟練程度越來(lái)越高。資料三，A公司為甲集團(tuán)公司的全資子公司，主要從事化工機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)和銷售，非常注重經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，比如，為了將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制到最低程度，A公司規(guī)定對(duì)所有的客戶一律實(shí)行現(xiàn)款交易不得賒銷，寧愿放棄業(yè)務(wù)也不要冒壞賬的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品要慎之又慎，因?yàn)樽孕虚_(kāi)發(fā)新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)太大，原則上不要自行開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而采用引進(jìn)產(chǎn)品的策略關(guān)注國(guó)內(nèi)外的成熟產(chǎn)品，對(duì)實(shí)踐證明有生命力的引進(jìn)生產(chǎn)。為了控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從經(jīng)營(yíng)中形成的應(yīng)付賬款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費(fèi)等負(fù)債以外，原則上不進(jìn)行外部的融資，盡量不分配現(xiàn)金股利，充分利用自有資金減低籌資成本規(guī)避籌資風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格規(guī)定不能為其他單位進(jìn)行債務(wù)擔(dān)保，避免不必要的損失。資料四，B公司為甲企業(yè)的一個(gè)非全資的控股子公司，主要從事運(yùn)輸勞務(wù)，在運(yùn)輸勞務(wù)的收費(fèi)上，為了提高運(yùn)營(yíng)效率要求貨運(yùn)司機(jī)在提供運(yùn)輸勞務(wù)的同時(shí)隨身攜帶運(yùn)輸發(fā)票，現(xiàn)結(jié)賬現(xiàn)開(kāi)票，次日上午出車前將已經(jīng)收到的營(yíng)業(yè)款項(xiàng)交回財(cái)務(wù)。為了及時(shí)溝通運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題內(nèi)部審計(jì)部分在發(fā)現(xiàn)各部門存在的問(wèn)題以后，應(yīng)該將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題將該部門的經(jīng)理進(jìn)行溝通，以便及時(shí)解決不需要直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)和董事會(huì)報(bào)告。要求：從內(nèi)部理論和方法的角度，指出甲集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度存在的不當(dāng)之處并說(shuō)明理由。答疑編號(hào)670070201正確答案1.甲集團(tuán)公司將內(nèi)部控制的目標(biāo)確定為絕對(duì)保證資產(chǎn)安全和生產(chǎn)安全的目標(biāo)定位不當(dāng)。理由：建立健全內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。由于存在許多不確定因素以及成本效益原則，企業(yè)很難絕對(duì)保證實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。2.甲企業(yè)集團(tuán)本部在內(nèi)部環(huán)境控制中存在不當(dāng)之處：（1）在財(cái)務(wù)部中設(shè)置審計(jì)委員會(huì)并由財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主任不當(dāng)。理由：企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性，在董事會(huì)下設(shè)置審計(jì)委員會(huì)；審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)人應(yīng)保持獨(dú)立性，不能由財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任。（2）內(nèi)部審計(jì)人員參與制訂企業(yè)各項(xiàng)管理制度不當(dāng)。理由：根據(jù)職責(zé)分工，內(nèi)部審計(jì)人員的職責(zé)是監(jiān)督內(nèi)部控制的實(shí)施，對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，不參與企業(yè)管理制度的制訂。（3）一般員工不參加脫產(chǎn)培訓(xùn)不當(dāng)。理由：提高專業(yè)技能、保持良好的職業(yè)道德是全體員工的事，每個(gè)員工都有權(quán)利、有必要參加各種形式的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，包括脫產(chǎn)培訓(xùn)。（4）嚴(yán)格禁止輪崗不當(dāng)。理由：對(duì)關(guān)鍵崗位員工的強(qiáng)制休假制度和定期崗位輪換制度，是有效的內(nèi)部控制措施，通過(guò)強(qiáng)制休假和內(nèi)部輪崗，可以揭露已經(jīng)發(fā)生的腐敗，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。3.A公司在風(fēng)險(xiǎn)控制中存在不當(dāng)之處：（1）在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制中，對(duì)客戶一律現(xiàn)款交易不得賒銷不當(dāng)。理由：企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，針對(duì)不同客戶壞賬風(fēng)險(xiǎn)的大小，分別采用不同的銷售策略，而不能一律回避賒銷。（2）原則上不開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，只采用引進(jìn)的做法不當(dāng)。理由：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)和資金實(shí)力，將自行開(kāi)發(fā)與引進(jìn)相結(jié)合，不斷提高企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。（3）在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制上，原則上不進(jìn)行外部融資的做法不當(dāng)。理由：外部籌資是企業(yè)資金的一個(gè)重要來(lái)源，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)外部籌資的風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，采用外部融資與自有資金相結(jié)合，充分利用財(cái)務(wù)杠桿，保證企業(yè)資金的需要。4.B公司在控制措施上存在不當(dāng)之處：（1）貨運(yùn)司機(jī)在提供運(yùn)輸勞務(wù)的同時(shí)收取運(yùn)輸費(fèi)不當(dāng)。理由：不相容職務(wù)應(yīng)該相分離，執(zhí)行運(yùn)輸勞務(wù)與收取勞務(wù)價(jià)款屬于不相容職務(wù)，貨運(yùn)司機(jī)不能直接收款。（2）內(nèi)部審計(jì)部門發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不能向?qū)徲?jì)委員會(huì)、董事會(huì)報(bào)告，而應(yīng)該向部門經(jīng)理報(bào)告不當(dāng)。理由：內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作程序進(jìn)行報(bào)告;對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。 【案例分析題4】2009年2月，A公司是一家大型的國(guó)有企業(yè)，按照財(cái)務(wù)部門的要求決定在公司系統(tǒng)內(nèi)部全面檢查以促進(jìn)內(nèi)務(wù)控制制度建設(shè)。2009年3月，A公司派出檢查組，對(duì)設(shè)在外省的銷售分公司B公司進(jìn)行檢查發(fā)現(xiàn)B公司存在多頭開(kāi)戶、私設(shè)小金庫(kù)的問(wèn)題，正當(dāng)檢查組準(zhǔn)備的有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行深入檢查時(shí)，A公司又接到有關(guān)部門的通知，A公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理徐某、B公司經(jīng)理趙某、副經(jīng)理張某攜巨款潛逃國(guó)外，A公司立即向公司機(jī)關(guān)報(bào)案同時(shí)決定對(duì)B公司幾年來(lái)經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行全面檢查，經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的檢查一樁作案多年，涉案金額高達(dá)2000萬(wàn)元的資金盜用的案件被揭開(kāi)面紗，經(jīng)查徐某等人的作案手段和做法如下：2006年徐某被認(rèn)命為B公司經(jīng)理，趙某擔(dān)任B公司的副經(jīng)理、張某任會(huì)計(jì)兼出納。當(dāng)時(shí)A公司出于開(kāi)拓市場(chǎng)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模等考慮，授予B公司銷售定價(jià)的制度權(quán)和對(duì)外投資的制度權(quán)。由于尚未建立銷售網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)，對(duì)銷售分公司的銷售A公司每月手工統(tǒng)計(jì)匯總一次，并要求各銷售分公司每月末將當(dāng)月銷售款項(xiàng)集中匯繳到A公司的賬戶，然后確認(rèn)銷售收入。徐某等人利用A公司授予的銷售定價(jià)權(quán)采取高價(jià)銷售低價(jià)向A公司匯總報(bào)賬的手法，截流了銷貨項(xiàng)形成小金庫(kù)，并利用銷售貨款上繳的時(shí)間差，挪用銷售貨款由趙某負(fù)責(zé)炒股，非常所得也流入小金庫(kù)，然后由會(huì)計(jì)兼出納的張某將小金庫(kù)的款項(xiàng)源源不斷地匯往境外徐某等人控制的賬戶。2007年徐某調(diào)任A公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理，趙某接任了B公司經(jīng)理張某任副經(jīng)理，仍然兼會(huì)計(jì)和出納工作。此后的幾年間徐某、趙某和張某三個(gè)繼續(xù)采用上述手法大肆作案直到2009年3月A公司檢查組進(jìn)入。案發(fā)以后A公司對(duì)此案高度重視，針對(duì)此案所暴露出來(lái)的分公司權(quán)利過(guò)大內(nèi)控的問(wèn)題A公司董事會(huì)做出以下決定：第一，建立建全公司內(nèi)部控制由總經(jīng)理組織制定與實(shí)施內(nèi)部控制，今后如果內(nèi)部控制再出現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)該由總經(jīng)理承擔(dān)全部責(zé)任。第二，加強(qiáng)對(duì)外投資的控制，由回各分公司的對(duì)外投資權(quán)，公司所有投資均由A公司董事長(zhǎng)審批。第三，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。會(huì)計(jì)和出納人員分設(shè)，出納人員不得兼任財(cái)務(wù)登記等工作，公司的銀行預(yù)留印鑒一律由總會(huì)計(jì)師統(tǒng)一保管。第四，加強(qiáng)銷售控制。所有銷售業(yè)務(wù)包括價(jià)格、銷售合同的簽訂、組織貨物的發(fā)運(yùn)、貨款的結(jié)算等。均由A公司銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，各銷售分公司僅負(fù)責(zé)宣傳、推廣，協(xié)助催收貨款。第五，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建設(shè)和內(nèi)部審計(jì)工作。實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)點(diǎn)計(jì)算機(jī)控制由A公司財(cái)務(wù)部每年組織對(duì)本公司下屬及分子公司內(nèi)部控制執(zhí)行情況和會(huì)計(jì)資料進(jìn)行審計(jì)。要求：1.針對(duì)A公司發(fā)生的案件按照內(nèi)部基本規(guī)范的要求分析在控制活動(dòng)方面存在的缺陷并說(shuō)明理由。2.按照內(nèi)部的基本規(guī)范指出A公司董事會(huì)做出的五個(gè)決定有哪些不當(dāng)之處，簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。答疑編號(hào)670070202正確答案1.A公司發(fā)生的案件說(shuō)明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：（1）會(huì)計(jì)和出納崗位屬于不相容的崗位，B公司由張某一人兼任會(huì)計(jì)和出納工作不符合內(nèi)部控制有關(guān)“不相容職務(wù)相互分離控制”的要求。（2）B公司屬于非獨(dú)立法人，A公司授予其銷售定價(jià)權(quán)和對(duì)外投資權(quán)，屬于授權(quán)不當(dāng)，不符合“授權(quán)批準(zhǔn)控制”的有關(guān)要求。（3）A公司對(duì)分公司銷售收入確認(rèn)不及時(shí)、程序不健全，沒(méi)有對(duì)分公司銷售的原始憑證進(jìn)行審查，同時(shí)，對(duì)分公司資金如銀行賬戶控制不嚴(yán)，不符合有關(guān)要求。2.從公司內(nèi)部控制的角度，A公司董事會(huì)所作的決定有以下不當(dāng)之處：（1）A公司的單位負(fù)責(zé)人是董事長(zhǎng)而不是總經(jīng)理，因此，不應(yīng)要求總經(jīng)理對(duì)公司的內(nèi)部控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。（2）根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)控制的方法和對(duì)外投資控制的要求，公司金額較大的對(duì)外投資應(yīng)該由董事會(huì)集體決策，而不應(yīng)由董事長(zhǎng)一人審批。（3）按照內(nèi)部控制制度的要求，出納人員只是不得兼任收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作，但可以兼任現(xiàn)金日記賬等賬目登記工作。公司規(guī)定由會(huì)計(jì)師統(tǒng)一保管銀行預(yù)留印鑒等不符合貨幣資金控制有關(guān)“銀行預(yù)留印鑒管理”的要求。（4）辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門應(yīng)分別設(shè)立，A公司決定由銷售部負(fù)責(zé)辦理銷售業(yè)務(wù)的全過(guò)程，違背了“不相容職務(wù)相互分離控制”的要求。（5）內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)有相對(duì)獨(dú)立性，A公司決定由財(cái)會(huì)部對(duì)本公司及下屬分、子公司的會(huì)計(jì)資料進(jìn)行審計(jì)有違這一原則。 【案例分析題5】錦江公司是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)電子產(chǎn)品的大型工業(yè)企業(yè)，為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請(qǐng)甲會(huì)計(jì)師事務(wù)所在年報(bào)審計(jì)時(shí)對(duì)公司銷售業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、存貨業(yè)務(wù)、資金活動(dòng)方面的相關(guān)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)其健全性和有效性進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：1.銷售業(yè)務(wù)控制（1）接受客戶訂單后，由銷售部門的甲職員根據(jù)訂單編制銷售單，交給審批賒銷的同部門乙職員，乙職員在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，如果超過(guò)職權(quán)范圍內(nèi)的賒銷業(yè)務(wù)，全部交給銷售部門經(jīng)理進(jìn)行審批。（2）丙職員在核對(duì)商品裝運(yùn)憑證和相應(yīng)的經(jīng)批準(zhǔn)的銷售單后，開(kāi)具銷售發(fā)票。具體程序?yàn)椋焊鶕?jù)已授權(quán)批準(zhǔn)的商品價(jià)目表填寫銷售發(fā)票的單價(jià)，根據(jù)商品裝運(yùn)憑證上的數(shù)量填寫銷售發(fā)票的數(shù)量；銷售發(fā)票的其中一聯(lián)交財(cái)務(wù)部門丁職員據(jù)以登記與銷售業(yè)務(wù)相關(guān)的總賬和明細(xì)賬。（3）開(kāi)具賬單部門在收到發(fā)運(yùn)單并與銷售單核對(duì)無(wú)誤后，編制預(yù)先連續(xù)編號(hào)的銷售發(fā)票，并將其連同發(fā)運(yùn)單和銷售單及時(shí)送交會(huì)計(jì)部門。會(huì)計(jì)部門在核對(duì)無(wú)誤后確認(rèn)銷售收入并登記應(yīng)收賬款賬簿。會(huì)計(jì)部門定期向顧客催收款項(xiàng)并寄送對(duì)賬單，對(duì)顧客提出的異議進(jìn)行專門追查。（4）公司的應(yīng)收賬款賬齡分析由專門的“應(yīng)收賬款賬齡分析計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”完成，該系統(tǒng)由獨(dú)立的信息部門負(fù)責(zé)維護(hù)管理。會(huì)計(jì)部門相關(guān)人員負(fù)責(zé)在系統(tǒng)中及時(shí)錄入所有與應(yīng)收賬款交易相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為了便于及時(shí)更正錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可能存在的差錯(cuò)，信息部門擁有修改基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的權(quán)限。2.采購(gòu)業(yè)務(wù)控制（1）采購(gòu)部收到經(jīng)批準(zhǔn)的請(qǐng)購(gòu)單后，由其職員戊進(jìn)行詢價(jià)并確定供應(yīng)商，再由其職員庚負(fù)責(zé)編制和發(fā)出預(yù)先連續(xù)編號(hào)的訂購(gòu)單。訂購(gòu)單一式四聯(lián)，經(jīng)被授權(quán)的采購(gòu)人員簽字后，分別送交供應(yīng)商、負(fù)責(zé)驗(yàn)收的部門、提交請(qǐng)購(gòu)單的部門和負(fù)責(zé)采購(gòu)業(yè)務(wù)結(jié)算的應(yīng)付憑單部門。（2）驗(yàn)收部門根據(jù)訂購(gòu)單上的要求對(duì)所采購(gòu)的材料進(jìn)行驗(yàn)收，完成驗(yàn)收后，將原材料交由倉(cāng)庫(kù)人員存入庫(kù)房，并將已編制好預(yù)先連續(xù)編號(hào)的驗(yàn)收單交倉(cāng)庫(kù)人員簽字確認(rèn)。驗(yàn)收單一式三聯(lián)，其中兩聯(lián)分送應(yīng)付憑單部門和倉(cāng)庫(kù)，一聯(lián)留存驗(yàn)收部門。對(duì)于驗(yàn)收過(guò)程中發(fā)生的異常情況，負(fù)責(zé)驗(yàn)收的部門或人員應(yīng)在驗(yàn)收完畢后及時(shí)通知有關(guān)部門，并作出處理。（3）應(yīng)付憑單部門核對(duì)供應(yīng)商發(fā)票、驗(yàn)收單和訂購(gòu)單，并編制預(yù)先連續(xù)編號(hào)的付款憑單。在付款憑單經(jīng)被授權(quán)人員批準(zhǔn)后，應(yīng)付憑單部門將付款憑單連同供應(yīng)商發(fā)票及時(shí)送交會(huì)計(jì)部門，并將未付款憑單副聯(lián)保存在未付款憑單檔案中。會(huì)計(jì)部門收到附供應(yīng)商發(fā)票的付款憑單后即應(yīng)及時(shí)編制有關(guān)的記賬憑證，并登記原材料和應(yīng)付賬款賬簿。（4）應(yīng)付憑單部門負(fù)責(zé)確定尚未付款憑單在到期日付款，并將留存的未付款憑單及其附件根據(jù)授權(quán)審批權(quán)限送交審批人審批。審批人審批后，將未付款憑單連同附件交復(fù)核人復(fù)核，然后交財(cái)務(wù)出納人員W。出納人員W據(jù)此辦理支付手續(xù)，登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬，并在每月末編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，交會(huì)計(jì)主管審核。3.存貨控制（1）在發(fā)出原材料過(guò)程中，倉(cāng)庫(kù)部門根據(jù)生產(chǎn)部門開(kāi)出的領(lǐng)料單發(fā)出原材料。領(lǐng)料單必須列明所需原材料的數(shù)量和種類，以及領(lǐng)料部門的名稱。領(lǐng)料單可以一料一單，也可以多料一單，通常需一式兩聯(lián)，倉(cāng)庫(kù)部門發(fā)出原材料后，其中一聯(lián)連同原材料交還領(lǐng)料部門，一聯(lián)留倉(cāng)庫(kù)部門據(jù)以登記倉(cāng)庫(kù)原材料明細(xì)賬。（2）公司的輔助財(cái)務(wù)用量較少，因此領(lǐng)用輔助材料時(shí)沒(méi)有要求使用領(lǐng)料單，各車間經(jīng)常有輔助財(cái)務(wù)的剩余，這些材料由車間自行保管無(wú)需通知倉(cāng)庫(kù)。（3）由于公司存貨中存在單位價(jià)值較大的生產(chǎn)用關(guān)鍵備件，所以特別規(guī)定，對(duì)于該備件的保管由倉(cāng)庫(kù)保管人員Y專門負(fù)責(zé)，備件的調(diào)用審批由公司生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，備件的轉(zhuǎn)移由備件使用車間的Z組長(zhǎng)負(fù)責(zé)。（4）公司每?jī)赡陮?duì)全部存貨盤點(diǎn)一次，編制盤點(diǎn)表。會(huì)計(jì)部門與倉(cāng)庫(kù)在核對(duì)結(jié)存數(shù)量后，向管理層報(bào)告差異情況及形成原因，并在經(jīng)批準(zhǔn)后進(jìn)行相應(yīng)處理。4.資金活動(dòng)控制（1）為加強(qiáng)貨幣支付管理，貨幣資金支付審批實(shí)行分級(jí)管理辦法：?jiǎn)喂P付款金額在10萬(wàn)元以下的，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理審批；單筆付款金額在10萬(wàn)元以上、50萬(wàn)元以下的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批；單筆付款金額在50萬(wàn)元以上的，由總經(jīng)理審批。（2）為了保證庫(kù)存現(xiàn)金賬面余額與實(shí)際庫(kù)存相符，每月末定期進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)不符，及時(shí)查明原因，做出處理。（3）對(duì)于銀行預(yù)留印鑒的管理：財(cái)務(wù)專用章由財(cái)務(wù)主管保管，個(gè)人名章應(yīng)由法定代表人管理，法定代表人不在期間，由財(cái)務(wù)主管代為保管。（4）為了提高工作和把握投資機(jī)會(huì)公司重大投資項(xiàng)目和資金調(diào)度等統(tǒng)一由總經(jīng)理審批。要求：從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出以上內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)？并說(shuō)明理由。答疑編號(hào)670070203正確答案1.銷售業(yè)務(wù)控制（1）“如果超過(guò)職權(quán)范圍內(nèi)的賒銷業(yè)務(wù)，全部交給銷售部門的經(jīng)理進(jìn)行審批?！辈磺‘?dāng)。對(duì)符合賒銷條件的客戶，應(yīng)經(jīng)審批人批準(zhǔn)后方可辦理賒銷業(yè)務(wù)；超過(guò)銷售政策和信用政策規(guī)定的賒銷業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批。（2）“銷售發(fā)票的其中一聯(lián)交財(cái)務(wù)部門丁職員據(jù)以登記與銷售業(yè)務(wù)相關(guān)的總賬和明細(xì)賬”不恰當(dāng)。登記總賬和明細(xì)賬屬于不相容職務(wù)，應(yīng)當(dāng)予以分離。（3）“會(huì)計(jì)部門定期向顧客催收款項(xiàng)并寄送對(duì)賬單，對(duì)顧客提出的異議進(jìn)行專門追查?！辈磺‘?dāng)。銷售部門應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收，財(cái)會(huì)部門應(yīng)當(dāng)督促銷售部門加緊催收。（4）“為了便于及時(shí)更正錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可能存在的差錯(cuò)，信息部門擁有修改基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的權(quán)限。”不恰當(dāng)。如果信息部門可以更正使用部門送交的數(shù)據(jù)資料，將增加相關(guān)數(shù)據(jù)資料在使用部門不知道的情況下被人為修改的風(fēng)險(xiǎn)，降低相關(guān)數(shù)據(jù)分析結(jié)果的可靠性。2.采購(gòu)業(yè)務(wù)控制（1）采購(gòu)部門收到經(jīng)批準(zhǔn)的請(qǐng)購(gòu)單后，“其職員戊進(jìn)行詢價(jià)并確定供應(yīng)商”不恰當(dāng)。詢價(jià)與確定供應(yīng)商是不相容的崗位，應(yīng)當(dāng)予以分離。（2）“對(duì)于驗(yàn)收過(guò)程中發(fā)生的異常情況，負(fù)責(zé)驗(yàn)收的部門或人員應(yīng)在驗(yàn)收完畢后及時(shí)通知有關(guān)部門，并做出處理?！辈磺‘?dāng)。對(duì)驗(yàn)收過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的異常情況，負(fù)責(zé)驗(yàn)收的部門或人員應(yīng)當(dāng)立即向有關(guān)部門報(bào)告；有關(guān)部門應(yīng)查明原因，及時(shí)處理。（3）“會(huì)計(jì)部門收到附供應(yīng)商發(fā)票的付款憑單后即及時(shí)編制有關(guān)的記賬憑證，并登記原材料和應(yīng)付賬款賬簿?！辈磺‘?dāng)。如果會(huì)計(jì)部門僅根據(jù)付款憑單、供應(yīng)商發(fā)票記錄存貨和應(yīng)付賬款，而不需同時(shí)核對(duì)驗(yàn)收單和訂購(gòu)單，會(huì)計(jì)部門將無(wú)法核查材料采購(gòu)的真實(shí)性。從而可能記錄錯(cuò)誤的存貨數(shù)量和金額。（4）“出納人員W據(jù)此辦理支付手續(xù)，登記現(xiàn)金和銀行日記賬，并在每月末編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表?！辈磺‘?dāng)。記錄銀行存款收入支出與編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表是不相容的崗位，應(yīng)當(dāng)予以分離。3.存貨控制（1）“（領(lǐng)料單）通常要一式兩聯(lián)一聯(lián)連同原材料交還領(lǐng)料部門，一聯(lián)留倉(cāng)庫(kù)部門”不恰當(dāng)。領(lǐng)料單應(yīng)當(dāng)一式三聯(lián)，一聯(lián)交還領(lǐng)料部門，其余兩聯(lián)經(jīng)倉(cāng)庫(kù)登記材料明細(xì)賬后，一聯(lián)送會(huì)計(jì)部門進(jìn)行材料收發(fā)核算和成本核算，一聯(lián)由倉(cāng)庫(kù)部門留存。（2）“沒(méi)有要求使用領(lǐng)料單”不恰當(dāng)。任何原料的領(lǐng)用都應(yīng)該使用領(lǐng)料單，控制存貨的領(lǐng)用。（3）“對(duì)于該備件的保管由倉(cāng)庫(kù)保管人員Y專門負(fù)責(zé)，備件的調(diào)用審批由公司生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，備件的轉(zhuǎn)移由備件使用車間的Z組長(zhǎng)負(fù)責(zé)”不恰當(dāng)。對(duì)貴重物品、生產(chǎn)用關(guān)鍵備件、精密儀器、危險(xiǎn)品等重要存貨，應(yīng)當(dāng)采取額外控制措施，確保重要存貨的保管、調(diào)用、轉(zhuǎn)移等經(jīng)過(guò)嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)，且在同一環(huán)節(jié)有兩人或兩人以上同時(shí)經(jīng)辦。（4）“每?jī)赡陮?duì)全部存貨盤點(diǎn)一次”不恰當(dāng)。單位至少應(yīng)每年年末對(duì)于全部存貨進(jìn)行盤點(diǎn)。4.貨幣資金控制。（1）“單筆付款金額在50萬(wàn)元以上的，由總經(jīng)理審批”不恰當(dāng)。單位對(duì)于重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策和審批。因此，對(duì)公司總經(jīng)理的貨幣資金支付審批，也應(yīng)設(shè)定上限，超過(guò)設(shè)定審批權(quán)限的，應(yīng)由通過(guò)集體決策和審批進(jìn)行“特殊授權(quán)”，甚至由公司董事會(huì)集體決策和審批，總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等也不能例外。（2）“為了保證庫(kù)存現(xiàn)金賬面余額與實(shí)際庫(kù)存相符，每月末定期進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)”不恰當(dāng)。單位應(yīng)當(dāng)定期和不定期地進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)，確保現(xiàn)金賬面余額與實(shí)際庫(kù)存相符。發(fā)現(xiàn)不符，及時(shí)查明原因，做出處理。（3）“個(gè)人名章應(yīng)由法定代表人管理，法定代表人不在期間，由財(cái)務(wù)主管代為保管”不恰當(dāng)。嚴(yán)禁一人保管支付款項(xiàng)所需的全部印章。（4）“統(tǒng)一由總經(jīng)理審批”不恰當(dāng)。對(duì)于重大的決策應(yīng)該進(jìn)行集體決策。 【案例分析題6】甲集團(tuán)公司下屬全資子公司A公司，2002年初A公司和其他三家股東合資成立了乙再生資源有限公司（以下簡(jiǎn)稱乙公司）。甲集團(tuán)公司和A公司相關(guān)的擔(dān)保和投資事項(xiàng)如下：1.2004年乙公司分別向中國(guó)銀行某市分行和中國(guó)建設(shè)銀行某市支行借款。甲集團(tuán)公司總經(jīng)理在擔(dān)保合同上簽字，為乙公司中行借款100萬(wàn)美金及建行借款50萬(wàn)美金提供了負(fù)連帶責(zé)任的全額擔(dān)保。2005年1月又繼續(xù)為乙公司延期貸款提供擔(dān)保。2.2008年10月因乙公司不能按時(shí)歸還50萬(wàn)美元的借款本息，某市建行向法院提起訴訟，經(jīng)該市人民法院復(fù)審，2009年10月判定甲集團(tuán)公司為乙公司27萬(wàn)美元借款余額的本息承擔(dān)連帶的負(fù)款責(zé)任。在2008年某市建行提起訴訟后，甲集團(tuán)多次派人了解乙公司資產(chǎn)和負(fù)債的情況，并且派人對(duì)其子公司A公司和乙公司進(jìn)行查賬，查賬結(jié)果顯示：（1）乙公司基本沒(méi)有實(shí)物資產(chǎn)，只有大量無(wú)據(jù)可查的預(yù)付和應(yīng)收的款項(xiàng)。（2）乙公司取得借款以后，沒(méi)有用于正常的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和投資。自乙公司成立以來(lái)，由多位高管人員利用職權(quán)，自批自用、自批他用，以借款等名目，大肆侵占、挪用乙公司的資金，將公司資金轉(zhuǎn)入個(gè)人賬戶，非法占為己有。3.2009年1月，因乙公司不能按時(shí)歸還100萬(wàn)美金的借款本息，某市中行又向法院提起訴訟。2009年6月底，經(jīng)該市第二中級(jí)人民法院一審判決甲集團(tuán)公司屬于連帶付款責(zé)任。甲集團(tuán)對(duì)判決不服，向該高級(jí)人民法院提起上訴；2009年11月高級(jí)人民法院判決“在強(qiáng)制執(zhí)行原審被告乙公司財(cái)產(chǎn)后仍不足清償?shù)膫鶆?wù)范圍內(nèi)，由甲集團(tuán)公司承擔(dān)賠償責(zé)任”。2010年4月，該市第二中級(jí)人民法院就此案作出執(zhí)行裁定，并查封了甲集團(tuán)公司有關(guān)房產(chǎn)，甲集團(tuán)公司不得已為乙公司歸還的借款本息，支付現(xiàn)金13206005.09元。4.2007年年初A公司在河北某縣投資興建一小型水電站項(xiàng)目獲批。當(dāng)?shù)啬池?fù)責(zé)人表示，為節(jié)約成本，可為A指定可靠的設(shè)計(jì)和施工單位。A公司接受了這一建議，將設(shè)計(jì)任務(wù)交給了該縣水利局干部李某，當(dāng)水電站工程進(jìn)行到中途時(shí)，有關(guān)部門發(fā)現(xiàn)李某不具備注冊(cè)結(jié)構(gòu)工程師資質(zhì)，對(duì)A公司處以罰款。A公司不得不讓市水利勘測(cè)設(shè)計(jì)院重新設(shè)計(jì)，但具體工程仍按李某設(shè)計(jì)的圖紙進(jìn)行。施工任務(wù)也被交給了由某負(fù)責(zé)人指定一家建筑公司，但該建筑公司從未從事過(guò)水利工程項(xiàng)目。5.2009年，水電站工程被施工方宣布“竣工”，A公司共投入了1000萬(wàn)元。由于存在諸多質(zhì)量問(wèn)題，水電站建成后無(wú)法正常使用。經(jīng)當(dāng)?shù)刭|(zhì)檢部門鑒定：工程建設(shè)存在重大問(wèn)題，施工未嚴(yán)格依照合規(guī)的設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行，使用的工程材料不符合水電站建設(shè)要求，一旦大壩遇到一定程度的水量，將會(huì)因?yàn)槟土?qiáng)度不夠而被沖垮。更為嚴(yán)重的是，該水電站存在嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，直接威脅到下游若干個(gè)村莊村民的人身財(cái)產(chǎn)安全。2010年，該水電站被當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門依法炸毀。要求：1.根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)擔(dān)保業(yè)務(wù)的規(guī)定，分析、判斷甲集團(tuán)公司擔(dān)保業(yè)務(wù)存在的控制缺陷。2.根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號(hào)工程項(xiàng)目的規(guī)定，分析、判斷A公司水電站項(xiàng)目在內(nèi)部控制存在的缺陷。答疑編號(hào)670070301正確答案1.（1）擔(dān)保業(yè)務(wù)在評(píng)估和審批環(huán)節(jié)存在缺陷：第一，未對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的整體實(shí)力、經(jīng)營(yíng)狀況、信用水平等做詳細(xì)的資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；第二，根據(jù)規(guī)定，不應(yīng)該向沒(méi)有實(shí)物資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理混亂、風(fēng)險(xiǎn)大的企業(yè)提供擔(dān)保；第三，對(duì)于大額的擔(dān)保應(yīng)該實(shí)行集體決策和聯(lián)簽制度。（2）擔(dān)保業(yè)務(wù)在執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)存在缺陷：第一，擔(dān)保合同的日常管理缺位；第二，擔(dān)保業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制缺位；第三，對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)的責(zé)任追究制度缺位。2. 水電站項(xiàng)目在內(nèi)部控制存在的缺陷：第一，在招標(biāo)環(huán)節(jié)存在缺陷：（1）沒(méi)有公開(kāi)招標(biāo)；（2）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)采取補(bǔ)救措施。第二，在造價(jià)和建設(shè)環(huán)節(jié)存在缺陷：（1）該工程沒(méi)有造價(jià)管理和概預(yù)算；（2）建設(shè)者缺乏資質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)。第三，在驗(yàn)收環(huán)節(jié)存在缺陷：竣工驗(yàn)收流于形式，把關(guān)不嚴(yán)。 【案例分析題7】A公司是我國(guó)較早開(kāi)展內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)的上市公司之一，從2006年開(kāi)始對(duì)其內(nèi)部控制有效性情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)其內(nèi)部控制有效性進(jìn)行審計(jì)。A公司內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)體系構(gòu)建和實(shí)施情況如下：（1）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的組織機(jī)構(gòu)。按照公司內(nèi)部控制制度的規(guī)定，公司的內(nèi)部控制審議和評(píng)價(jià)工作由董事會(huì)負(fù)責(zé)，具體評(píng)價(jià)工作由董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)承擔(dān)。由于審計(jì)委員會(huì)同戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)等都是由各位董事交叉任職，每個(gè)董事都身兼數(shù)職，精力受到牽制，因此內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作形式上由審計(jì)委員會(huì)牽頭，實(shí)際上由公司董事會(huì)秘書辦公室會(huì)同公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部等部門組織實(shí)施。（2）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容。公司的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作主要分為三部分：一是針對(duì)公司內(nèi)部控制的整體情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括公司組織架構(gòu)、內(nèi)部控制制度建設(shè)情況等；二是主要的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作集中在證券交易所要求公司重點(diǎn)關(guān)注控制活動(dòng)，如對(duì)控股子公司的管理控制活動(dòng)、關(guān)聯(lián)交易的內(nèi)部控制情況、公司對(duì)外擔(dān)保的內(nèi)部控制情況、公司募集資金使用的內(nèi)部控制情況、公司重大投資的內(nèi)部控制情況、公司信息披露的內(nèi)部控制情況等；三是針對(duì)評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出整改意見(jiàn)。公司針對(duì)其內(nèi)部控制薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行整改，并在最終的評(píng)價(jià)報(bào)告中披露整改結(jié)果。（3）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序和方法。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，公司主要依靠?jī)?nèi)部審計(jì)部門的內(nèi)部審計(jì)工作和該部門出具的內(nèi)部審計(jì)報(bào)告，從而得出關(guān)于公司內(nèi)部控制情況的結(jié)論。因此，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作中更多地運(yùn)用了抽樣、實(shí)地查驗(yàn)法、專題討論會(huì)法等審計(jì)方法。（4）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。A公司主要針對(duì)四部分內(nèi)容進(jìn)行報(bào)告和披露：一是針對(duì)公司內(nèi)部控制的整體狀況進(jìn)行說(shuō)明，包括公司組織架構(gòu)、內(nèi)部控制制度建設(shè)情況、內(nèi)部審計(jì)部門的工作情況等；二是針對(duì)公司的重點(diǎn)控制活動(dòng)在當(dāng)年的運(yùn)行情況進(jìn)行報(bào)告，這些活動(dòng)是證券交易所頒布的內(nèi)部控制指引以及公司內(nèi)部控制制度重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵控制活動(dòng)；三是針對(duì)評(píng)價(jià)工作中發(fā)現(xiàn)的需要改進(jìn)的問(wèn)題及改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行報(bào)告；四是董事會(huì)對(duì)公司內(nèi)部控制情況的總體評(píng)價(jià)。（5）內(nèi)部控制報(bào)價(jià)報(bào)告的報(bào)送。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告形成以后由審計(jì)委員會(huì)集體討論通過(guò)，專門報(bào)送公司董事會(huì)供相關(guān)決策參考。要求：根據(jù)財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引，分析、判斷A公司在內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)體系構(gòu)建和實(shí)施中存在哪些問(wèn)題，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。答疑編號(hào)670070302正確答案（1）問(wèn)題：A公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)實(shí)施機(jī)制不科學(xué)。理由：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門必須具備一定的設(shè)置條件，能夠獨(dú)立行使對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力，但是A公司的審計(jì)委員會(huì)并未真正擔(dān)當(dāng)起內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的職責(zé)，而是交由公司董事會(huì)秘書辦公室會(huì)同公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部等部門組織實(shí)施，削弱了評(píng)價(jià)工作的權(quán)威性以及對(duì)評(píng)價(jià)工作的監(jiān)督。（2）問(wèn)題：A公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)內(nèi)容不全面。理由：企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。在全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其對(duì)實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的影響程度，確定需要評(píng)價(jià)的需要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，而不能單純根據(jù)證券交易所要求公司重點(diǎn)關(guān)注的控制活動(dòng)在當(dāng)年的運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。（3）問(wèn)題：A公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)過(guò)于依賴內(nèi)部審計(jì)部門的內(nèi)部審計(jì)工作；內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的方法也不夠多樣，可能影響內(nèi)部控制評(píng)價(jià)效果。理由：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作除了利用內(nèi)部審計(jì)部門的工作以外，需要執(zhí)行更多的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)程序，廣泛收集被評(píng)價(jià)單位內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行是否有效的證據(jù)。評(píng)價(jià)方法的選擇應(yīng)當(dāng)有利于保證證據(jù)的充分性和適當(dāng)性。企業(yè)在開(kāi)展內(nèi)部控制檢查評(píng)價(jià)工作過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)評(píng)價(jià)內(nèi)容和被評(píng)價(jià)單位具體情況，綜合運(yùn)用個(gè)別訪談、調(diào)查問(wèn)卷、專題討論、穿行測(cè)試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣和比較分析等方法。（4）問(wèn)題：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的內(nèi)容不全面。理由：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告一般包括下列內(nèi)容：董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制報(bào)告真實(shí)性的聲明；內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的總體情況；內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的依據(jù)；內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍；內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序和方法；內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定；內(nèi)部控制缺陷的整改情況；內(nèi)部控制有效性的結(jié)論。（5）問(wèn)題：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的報(bào)送有問(wèn)題。理由：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告不是專門報(bào)送給董事會(huì)的，如果是上市公司一定是在董事會(huì)批準(zhǔn)后對(duì)外披露的；如果是非上市公司也應(yīng)該在董事會(huì)批準(zhǔn)后報(bào)送給主管部門。 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