管理學(xué)基礎(chǔ)（A）一、 單選題1. 對(duì)大多數(shù)企業(yè)主管來(lái)說(shuō)，最令他們困擾的不是如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪市場(chǎng)，而是如何找到、訓(xùn)練和留住優(yōu)秀的員工，對(duì)高技術(shù)企業(yè)尤其如此。請(qǐng)你為這些主管在下幾項(xiàng)中找出最佳的一種方法。（C）A.提供誘人的薪水和福利B.提供舒適的工作環(huán)境C.提供具有挑戰(zhàn)性的工作D.提供自由工作的便利2. 實(shí)施事業(yè)部制組織形式可能帶來(lái)的主要問(wèn)題是（C）：A.有臨時(shí)觀念，且雙重領(lǐng)導(dǎo)B.最高領(lǐng)導(dǎo)者一旦退休，后繼無(wú)人C.可能發(fā)生內(nèi)耗，難以協(xié)調(diào)D.多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮3. 某企業(yè)管理部門在制定勞動(dòng)定額時(shí)，出現(xiàn)了以下四種分歧意見(jiàn)，你認(rèn)為哪一種意見(jiàn)比較正確（D）：A.勞動(dòng)定額主要是為了考核用的，所以應(yīng)選擇最先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)。B.為使絕大多數(shù)員工都能超額完成任務(wù)，應(yīng)該選擇最低的定額標(biāo)準(zhǔn)。C.考慮到員工操作水平的差異性，定額標(biāo)準(zhǔn)宜取最先進(jìn)與最低標(biāo)準(zhǔn)的平均值。D.定額標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際，并考慮有助于員工積極性的調(diào)動(dòng)。4. 決策是工作和生活中經(jīng)常要進(jìn)行的活動(dòng)，但人們對(duì)起含義的理解不盡相同，你認(rèn)為以下哪種理解較為完整？（C）A.出主意B.拿主意C.即出主意又拿主意D.評(píng)價(jià)各種主意5. 不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)概念的差別。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是CA.對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過(guò)程；B.對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程；C.通過(guò)溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程；D.通過(guò)行政性職權(quán)的運(yùn)用，指揮組織成員按既定行動(dòng)方案去努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程6. 80年代，面對(duì)日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時(shí)間引起了世界各國(guó)企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，你贊同以下哪種說(shuō)法？（D）A.對(duì)管理模式的評(píng)價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變。B.日本的管理模式不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要。C.美國(guó)的管理模式長(zhǎng)期以來(lái)都比日本的更優(yōu)秀。D.每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性。7. 某高科技公司一段時(shí)間來(lái)人員流失日益嚴(yán)重，一年中包括公司若干名技術(shù)骨干在內(nèi)的近三分之一的員工相繼跳槽。總經(jīng)理開(kāi)會(huì)討論對(duì)策，與會(huì)管理人員提出以下方案，你認(rèn)為其中最重要的是：（C）A.實(shí)行員工內(nèi)部持股，形成公司與員工的利益共同體。B.提高工資水平，改善員工待遇。C.進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，針對(duì)員工主導(dǎo)需求采取措施。D.加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理，對(duì)違反合同者依法追究其責(zé)任。8. 下列幾項(xiàng)活動(dòng)中，哪一項(xiàng)不屬于管理活動(dòng)？（C）A.部隊(duì)中的班長(zhǎng)與戰(zhàn)士談心。 B.企業(yè)的主審計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行檢查。C.鋼琴家制定自己的練習(xí)計(jì)劃。 D.醫(yī)院的外科主任主持會(huì)診。9. “運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”，這里的“運(yùn)籌帷幄”反映了管理的哪一個(gè)職能？（A）A.計(jì)劃職能B.組織職能C.領(lǐng)導(dǎo)職能D.控制職能10. 某企業(yè)在推行目標(biāo)管理中，提出了如下目標(biāo)：“質(zhì)量上臺(tái)階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人爭(zhēng)上游”。該企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)存在著哪方面的欠缺？（C）A.目標(biāo)缺乏鼓動(dòng)性 B.目標(biāo)表述不夠清楚 C.目標(biāo)無(wú)法考核 D.目標(biāo)設(shè)定得太高二、 簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述梅奧人際關(guān)系理論的基本觀點(diǎn)。答：1）企業(yè)職工都是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)心理方面的需要。2）勞動(dòng)生產(chǎn)效率高低取決于員工的“士氣”，士氣高低取決于員工的滿意度，滿意度受職工的工作態(tài)度及其人際關(guān)系狀況的影響，管理者應(yīng)該設(shè)法提高員工的滿意度來(lái)提高企業(yè)勞動(dòng)效率。3）企業(yè)中存在著非正式組織。要正視非正式組織的存在及其對(duì)組織活動(dòng)的影響，設(shè)法利用其有利的一面，抑制其不利影響。2.簡(jiǎn)述管理者應(yīng)如何降低環(huán)境的不確定性。答：（1）環(huán)境的不確定性可從兩個(gè)角度衡量：環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境的多變性。（2）復(fù)雜性程度可用組織中環(huán)境要素的數(shù)量和種類來(lái)表示，企業(yè)可通過(guò)減少環(huán)境因素降低環(huán)境的不確定性，如：減少競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量、通過(guò)中間商與最終顧客打交道、選擇長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商等。（3）環(huán)境的變動(dòng)是穩(wěn)定還是不穩(wěn)定取決于環(huán)境中各構(gòu)成因素是否發(fā)生變化，和變化的可預(yù)見(jiàn)性，提高企業(yè)的預(yù)測(cè)能力。3.簡(jiǎn)述德?tīng)柗品?。答：德?tīng)柗品ㄔ谖覈?guó)稱專家預(yù)測(cè)法。德?tīng)柗品ǖ囊c(diǎn)如下：1）不記名投寄征詢意見(jiàn)；2）收集、統(tǒng)計(jì)歸納各位專家的意見(jiàn)；3）將統(tǒng)計(jì)歸納的結(jié)果再反饋給專家，專家根據(jù)其結(jié)果，慎重地考慮后再次提出自己的意見(jiàn)；4）把收回的第二輪征詢意見(jiàn)，再進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納，反饋給專家。如此多次反復(fù)，一般經(jīng)過(guò)三至四輪，就可以取得比較集中一致的意見(jiàn)。4.目標(biāo)管理的程序有哪些？答：目標(biāo)管理一般經(jīng)過(guò)如下程序：1）制定目標(biāo) 限定主題 意指在共同確定目標(biāo)時(shí)，管理者就要限定討論的范圍，提出自己對(duì)目標(biāo)的設(shè)想，為參與者指明方向，提供思路范圍；協(xié)調(diào)紛爭(zhēng)；信息共享。2）目標(biāo)分解 就是將組織總目標(biāo)從上到下層層分解落實(shí)到各部門、單位甚至個(gè)人。目標(biāo)分解的原則應(yīng)是“縱向到底，橫向到邊”。3）實(shí)施目標(biāo) 就是把分解到各部門、各小組、各個(gè)人的目標(biāo)具體落實(shí)到位，并按進(jìn)度要求去努力實(shí)現(xiàn)。通過(guò)“自主管理”，“自我控制”來(lái)實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4）目標(biāo)考評(píng) 目標(biāo)實(shí)施階段結(jié)束后，應(yīng)對(duì)目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，這既是責(zé)權(quán)利制度、獎(jiǎng)懲制度實(shí)施的需要，也是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、今后發(fā)展的需要。5.簡(jiǎn)述期望理論的含義與管理學(xué)意義。答：美國(guó)心理學(xué)家佛魯姆提出的期望理論認(rèn)為，人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給個(gè)人帶來(lái)既的成果且該成果對(duì)且該成果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。管理意義：1.個(gè)人對(duì)努力轉(zhuǎn)換為工作績(jī)效的可能性的判斷2.個(gè)人對(duì)工作績(jī)效轉(zhuǎn)換為其預(yù)期報(bào)酬的可能性的判斷。三、 計(jì)算題（10分）某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為250000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?四、 論述題（15分）：結(jié)合實(shí)際論述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的用人藝術(shù)。答題要點(diǎn)：（1）工作需要與個(gè)人能力的結(jié)合；（2）組織目標(biāo)與個(gè)人長(zhǎng)處的結(jié)合；（3）組織中能力的互補(bǔ)；（4）組織中科學(xué)用人氣氛的形成；（5）能順利履行職責(zé)，依靠和運(yùn)用平凡人的聰明才智做出不平凡的業(yè)績(jī)，促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。五、 案例分析（閱讀以下文字，回答后面的問(wèn)題，共15分）緊縮機(jī)構(gòu)的木材公司近幾年來(lái)，匹克托普木材公司大幅度地?cái)U(kuò)展。在20世紀(jì)初，它創(chuàng)業(yè)時(shí)只是美國(guó)西北部的一個(gè)小型鋸木廠（作坊），后來(lái)它得到了森林地，開(kāi)始建造越來(lái)越大的廠房，到了70年代和80年代初，由于住房和商業(yè)建筑大幅度下降，公司又不得不勒緊它的褲帶。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板廠、裝配件廠都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。公司在威斯康星州的膠合板廠生產(chǎn)過(guò)程已經(jīng)大大自動(dòng)化了，但是廠里職工的工作崗位卻基本上還是50年代那個(gè)樣子。人事部經(jīng)理對(duì)剝皮車間的工作崗位設(shè)置有個(gè)新的打算。在過(guò)去那里有不少非常專業(yè)化的手工活：一個(gè)工人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，然后是三個(gè)工人剝離樹(shù)皮，再由一個(gè)工人把原木轉(zhuǎn)移到位等等。而現(xiàn)在全部過(guò)程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，由一個(gè)操作工在控制塔里操縱，運(yùn)來(lái)的原木會(huì)沿著輸送鏈逐一完成各道工序。只要給那個(gè)操作工配備兩個(gè)非技術(shù)工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木撥正或松開(kāi)就成。對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，比以前需要更多的知識(shí)、技巧，也負(fù)有更大的責(zé)任。不過(guò)，對(duì)另外兩個(gè)工人來(lái)說(shuō)，除了象以前那樣又臟又要擔(dān)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，卻只要保留最起碼的一點(diǎn)技術(shù)了。匹克托普公司在它的頂峰時(shí)，頗為自己公司總部的工作效率自豪。如山成堆的文件里記載著成千上萬(wàn)個(gè)客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的明細(xì)帳?？涩F(xiàn)在，工廠生產(chǎn)好了便運(yùn)往各地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，他們?cè)谥付ǖ膮^(qū)域內(nèi)向各自的客戶提供服務(wù)。再說(shuō)，公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，可以隨時(shí)掉取。在匹克托普公司的重組計(jì)劃中，針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處（營(yíng)業(yè)所），每個(gè)辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)連網(wǎng)。羅恩班克斯是皮克托普公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)在行動(dòng)上的連續(xù)性，他堅(jiān)持他的指示要逐級(jí)下達(dá)，使每一個(gè)管理層都清楚明了新的政策與工作步驟?？偨?jīng)理確實(shí)把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處。不過(guò)，由于銷售收入對(duì)財(cái)務(wù)資金如此至關(guān)重要，總經(jīng)理指示地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們把每天的銷售情況直接向公司總會(huì)計(jì)師匯報(bào)。那位負(fù)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚時(shí)下班視察，而總會(huì)計(jì)師喬依絲認(rèn)為不必如此，因此她不得不關(guān)照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們把精力放在明天打算干什么。有時(shí)候，她的指示與那位副總經(jīng)理的吩咐相左。皮克托普公司在重組結(jié)構(gòu)上貨真價(jià)實(shí)的效益是減少了管理層次，許多中間管理層次再也不見(jiàn)了，留下的經(jīng)理們精神抖擻，結(jié)果呢，每個(gè)人比以前照看更多的業(yè)務(wù)。問(wèn) 題：1.是什么因素促使皮克托普公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的？還有哪些因素會(huì)影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？（5分）2.膠合板廠前后采用了哪兩種崗位設(shè)計(jì)方法？是什么提高了工人們的工作質(zhì)量？（5分）3.該公司還存在哪些管理方面的問(wèn)題？（5分）答案分析要點(diǎn)：1.外部環(huán)境變化和生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。其他影響組織結(jié)構(gòu)的因素還有采用的戰(zhàn)略和文化背景等。2.工作專業(yè)化和工作豐富化。提高工作質(zhì)量的原因是：新的工作設(shè)計(jì)拓寬了工作范圍，增強(qiáng)了工作的責(zé)任，使工人的能力得到更充分的發(fā)揮，另外也提供了更安全、更清潔的工作條件。3.雙重領(lǐng)導(dǎo)，違背了同一命令原則；職能職權(quán)與直線職權(quán)沖突的可能性。第4頁(yè)（共4頁(yè)）