工程項目管理三控（投資、質(zhì)量、進(jìn)度）三管（合同、信息、安全）一協(xié)調(diào)（組織）第一章 概論1、作業(yè)：許多制造業(yè)的生產(chǎn)活動往往是連續(xù)不斷和周而復(fù)始的活動。2、項目：一種非常規(guī)性、非重復(fù)性和一次性的任務(wù)，通常有確定的目標(biāo)和確定的約束條件 （時間、費用和質(zhì)量等）。3、建設(shè)項目：在一定條件約束下，以形成固定資產(chǎn)為目標(biāo)的一次性事業(yè)。4、物業(yè)管理：指業(yè)主通過選聘物業(yè)服務(wù)企業(yè)，由業(yè)主和物業(yè)服務(wù)企業(yè)按照物業(yè)服務(wù)合同約 定，對房屋及配套設(shè)施設(shè)備和相關(guān)場地進(jìn)行維修、養(yǎng)護(hù)、管理，維護(hù)物業(yè)管理區(qū)域的環(huán)境衛(wèi) 生和相關(guān)秩序的活動。5、設(shè)施管理：以保持業(yè)務(wù)空間高品質(zhì)的生活和提高投資效益為目的，以最新的技術(shù)對人類 有效地生活環(huán)境進(jìn)行規(guī)劃、整備和維護(hù)管理的工作。6、建設(shè)工程項目管理：運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、 協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。7、工程項目管理：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目 標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。8、項目管理：將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。9、業(yè)主方：建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，也 是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者。10、投資目標(biāo)：項目的總投資目標(biāo)。11、進(jìn)度目標(biāo)：項目動用的時間目標(biāo)，即項目交付使用的時間目標(biāo)。12、質(zhì)量目標(biāo)：施工的質(zhì)量、設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境 質(zhì)量，還包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求等。13、工程項目建設(shè)周期是指工程項目從設(shè)想、選擇、評估、決策、設(shè)計、施工到竣工驗收、 投入生產(chǎn)或交付使用的整個建設(shè)過程。14、工程建設(shè)監(jiān)理：監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān) 工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。15、旁站監(jiān)理：監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序的施工質(zhì) 量實施全過程現(xiàn)場跟班的監(jiān)督活動。1、判斷所作容是否屬于1個項目：一個建設(shè)項目必須在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計圍，由一 個或若干個互有在聯(lián)系的單項工程所組成，經(jīng)濟(jì)上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理。2、工程項目的特點（1）具有明確的建設(shè)任務(wù)；（2）具有明確的進(jìn)度、費用和質(zhì)量目標(biāo)；（3）建設(shè)過程和建 設(shè)成果固定在某一地點；（4）建設(shè)產(chǎn)品具有唯一性的特點；（5）建設(shè)產(chǎn)品具有整體性的特 點；（6）工程項目管理的復(fù)雜性。3、工程項目管理是工程管理的一部分：決策階段DM、實施階段PM、使用階段FM, P5圖1-1。4、項目建議書作用5、建設(shè)工程項目目標(biāo)：形成建筑實體；實現(xiàn)價值與使用功能。6、畫出建設(shè)工程項目全壽命周期書P8圖1-57、業(yè)主方包括了：投資方、開發(fā)商和監(jiān)理。8、業(yè)主方項目管理目標(biāo)：投資、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，三者關(guān)系是對立統(tǒng)一。9、IPMP （International Project Management Professional）是國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn) 證是國際項目管理協(xié)會 IPMA（International Project Management Association）在全球推 行的四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。10、工程項目管理由專業(yè)人士建筑師、工程師和建造師擔(dān)任。11、建設(shè)工程必須實行監(jiān)理P27第二章 項目管理的組織理論1、組織：由若干個人或群體所組成的、有共同目標(biāo)和一定邊界的社會實體。2、組織結(jié)構(gòu)圖：反應(yīng)一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組織元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。3、管理的職能：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查環(huán)節(jié)。4、項目結(jié)構(gòu)圖：通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。1、影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素：組織、人（管理人員和生產(chǎn)人員數(shù)量和質(zhì)量）、方 法與工具（管理的方法與生產(chǎn)的方法和工具）。2、系統(tǒng)組織與系統(tǒng)目標(biāo)的關(guān)系 系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織；組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素；控制項目目 標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施；組織措施是最重要的措施。3、組織論的基本容：P314、組織論的三個重要工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖。5、（*）用組織結(jié)構(gòu)圖畫出職能組織結(jié)構(gòu)模式，闡述其主要特點，并分析該組織結(jié)構(gòu)模式對 項目目標(biāo)實現(xiàn)的影響。圖：P32 2-5特點：每個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作 指令；每一個工作部門都可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達(dá)的工作指令，就會 形成多個矛盾的指令源。對項目目標(biāo)實現(xiàn)的影響：出現(xiàn)矛盾時，各部門加強(qiáng)溝通，各方協(xié)議，最終達(dá)成共識， 對質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)有利，對進(jìn)度和投資目標(biāo)的實現(xiàn)不利。6、線性組織結(jié)構(gòu)（軍事）的特點及對目標(biāo)實現(xiàn)的影響：（1）特點：每個下級只有一個上級；逐級下達(dá)，不能越級。（2）對目標(biāo)實現(xiàn)的影響：組織線路短，對進(jìn)度控制有利，對質(zhì)量控制和投資控制也有利; 組織線路長，對進(jìn)度控制不利，對質(zhì)量控制和進(jìn)度控制也不利。7、矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及對目標(biāo)實現(xiàn)的影響：特點：指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部 門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最髙指揮者（部門）進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策。為避免縱向 和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部 門指令為主的模式，減輕組織系統(tǒng)的最髙指揮者的協(xié)調(diào)工作量。8、如何完成一管理任務(wù)分工表(1) 步驟：分解項目任務(wù)；界定涉及的工作部門；明確不同部門在不同工作任務(wù)中所承擔(dān)的分工角色。(2) 容：表名、橫表頭、豎表頭和表容。(3) 特點： 管理任務(wù)分工表主要明確哪項任務(wù)由哪個工作部門(機(jī)構(gòu))負(fù)責(zé)主辦，另明確協(xié)辦部門和 配合部門，主辦、協(xié)辦和配合在表中分別用三個不同的符號表示； 在管理任務(wù)分工表的每一行中，即每一個任務(wù)，都有至少一個主辦工作部門； 運營部門和物業(yè)開發(fā)部參與項目實施的整個過程中，而不是在工程竣工前才介入工作。9、(*)如何完成一管理職能分工表 分解項目任務(wù)； 界定涉及的工作部門； 界定工作職能； 確定不同部門在不同工作任務(wù)中的職能。10、管理職能分工表需注意的問題：(1) 工作部門標(biāo)列得太粗；(2)任務(wù)欄列的任務(wù)太粗；(3)承擔(dān)每一項任務(wù)同一個管理 職能的工作部門過多；(4)有些任務(wù)的有些管理職能沒有工作部門或人員承擔(dān)。11、工作流程組織包括：(1)管理工作流程組織；(2)信息處理工作流程組織；(3)物 質(zhì)流程組織。第四章 工程項目目標(biāo)控制基本原則1、主動控制：預(yù)先分析目標(biāo)偏離的可能性，并擬定和采取各項預(yù)防性措施，以使計劃目標(biāo) 得以實現(xiàn)。它是一種前饋控制。2、被動控制：當(dāng)系統(tǒng)按計劃運行時，管理人員對計劃的實施進(jìn)行跟蹤，對系統(tǒng)輸出的信息 進(jìn)行加工和整理，再傳遞給控制部門，使控制人員從中發(fā)現(xiàn)問題，找出偏差，尋求并確定解 決問題和糾正偏差的方案，然后再回送給計劃實施系統(tǒng)付諸實施，使得計劃目標(biāo)一旦出現(xiàn)偏 離就能得以糾正。它是一種反饋控制，具有時滯性。3、風(fēng)險：損失的不確定性。4、建設(shè)工程項目的風(fēng)險是可能出現(xiàn)的影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素。5、不確定性：是某一事件的預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果間的變動。由于不確定因素的影響，對于 一個特定的事件或活動，不能確知最終會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果或事先辨識各種可能結(jié)果，并且 難以確定或估計它們發(fā)生的概率。1、工程項目實施過程中，主客觀條件的變化是絕對的，不變是相對的；平衡是暫時的，不 平衡是永恒的；有干擾是必然的，沒有干擾是偶然的。2、項目目標(biāo)動態(tài)控制中的三大要素：目標(biāo)計劃值、目標(biāo)實際值和糾偏措施。目標(biāo)計劃值是 目標(biāo)控制的依據(jù)和目的，目標(biāo)實際值是進(jìn)行目標(biāo)控制的基礎(chǔ)，糾偏措施是實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。3、畫圖或文字闡述動態(tài)控制原理。P94圖4-14、PDCA循環(huán)原理：又稱戴明環(huán)，P是指計劃，找出問題、分析問題、確認(rèn)要點和制定對 策；D是指執(zhí)行，執(zhí)行對策；C是指檢查，效果檢查；A是指處置，鞏固措施、發(fā)現(xiàn)遺留問 題。該循環(huán)中A處置是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。PDCA循環(huán)過程是循環(huán)前進(jìn)、階梯上升的的。5、在工程實踐中，往往以里程碑事件（或基于里程碑事件的細(xì)化進(jìn)度）的進(jìn)度目標(biāo)值作為 進(jìn)度的計劃值。進(jìn)度實際值是對應(yīng)于里程碑事件（或基于里程碑事件的細(xì)化進(jìn)度）的實際進(jìn) 度。工程項目進(jìn)度計劃值與實際值的比較是定量的數(shù)據(jù)比較，且一般要求定期進(jìn)行。經(jīng)過比 較發(fā)現(xiàn)偏差后，應(yīng)采取措施糾正偏差或調(diào)整進(jìn)度目標(biāo)。6、在業(yè)主方項目管理過程中，進(jìn)度控制的主要任務(wù)是根據(jù)進(jìn)度跟蹤和控制報告，積極協(xié)調(diào)不同參與單位，不同階段、不同專業(yè)之間的進(jìn)度關(guān)系。7、闡述建設(shè)工程項目中投資控制的重要里程碑事件。 決策階段：投資估算；設(shè)計階段：初步設(shè)計概算、初步設(shè)計修正概算、施工圖預(yù)算； 施工階段：施工合同價、招標(biāo)標(biāo)底；竣工階段：工程結(jié)算價；三方?jīng)Q算：竣工決算。8、風(fēng)險的涵（1）風(fēng)險與不確定性：風(fēng)險是有條件的不確定性，只是不確定未來是何種狀態(tài)，而對每種 狀態(tài)發(fā)生概率和后果都知道或可估計。（2）風(fēng)險與損失：風(fēng)險是一種必然會導(dǎo)致不良后果的不確定性，即損失的不確定性。不會 產(chǎn)生不良后果的不確定性一般不稱為風(fēng)險。（3）風(fēng)險的可測性。9、風(fēng)險的特性：客觀性、隨機(jī)性、相對性和可變性。10、（*）風(fēng)險管理的目標(biāo)（風(fēng)險管理的概念）風(fēng)險管理是為了達(dá)到一個組織的既定目標(biāo)，而對組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險進(jìn)行管理的系統(tǒng) 過程，即一個組織通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評估去認(rèn)識風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上合理地使 用回避、抑制、自留或轉(zhuǎn)移等方法和技術(shù)對活動或事件所涉及的風(fēng)險實行有效地控制，妥善 地處理風(fēng)險事件造成的后果，以合理的成本保證實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。11、風(fēng)險管理的程序（1）風(fēng)險識別，確定項目存在的風(fēng)險；（2）風(fēng)險分析與評估，形成風(fēng)險清單；論證風(fēng)險成 本效益；（3）風(fēng)險應(yīng)對策略開發(fā)，制定風(fēng)險管理方案，降低風(fēng)險量；（4）風(fēng)險應(yīng)對的控制。12、工程項目的風(fēng)險因素（1）政治風(fēng)險指由于國家政局和政策變化、罷工、國際局勢變化、戰(zhàn)爭、動亂等因素引起的社會動蕩 而造成財產(chǎn)損失以及人員傷亡的風(fēng)險。包括宏觀和微觀方面。（2）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險人們在從事經(jīng)濟(jì)活動中，由于經(jīng)營管理不善、市場預(yù)測失誤、貿(mào)易條件變化、價格波動、 供求關(guān)系轉(zhuǎn)變、通貨膨脹、匯率或利率變動等原因所導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險。（3）工程風(fēng)險 自然風(fēng)險：i惡劣的天氣情況；ii未成預(yù)料到的工程水文地質(zhì)條件；iii未曾預(yù)料到的一 些不利地理條件等。 決策風(fēng)險：指在投資決策、總體方案確定、設(shè)計或施工單位的選擇等方面的失誤。 組織與管理風(fēng)險 技術(shù)風(fēng)險 責(zé)任風(fēng)險在工程項目的整個開發(fā)過程中，所有項目參與主體的行為是基于合同當(dāng)事人的責(zé)任、權(quán) 利和義務(wù)的法律行為，任何一方都需要向合同對方承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；工程項目涉及社會大眾 的利益，項目各參與方還對社會負(fù)有責(zé)任。行為責(zé)任風(fēng)險：指由于項目管理人員的過失、疏忽、僥幸、惡意等不當(dāng)行為造成財產(chǎn)損 失或人員傷亡的風(fēng)險。13、風(fēng)險管理的兩個目標(biāo)：減緩風(fēng)險和使風(fēng)險管理的成本最小化。14、（*）闡述風(fēng)險控制的四種技術(shù)方法和使用條件。1）風(fēng)險回避通過風(fēng)險分析與評估，取消風(fēng)險量很大并且沒有有效措施降低風(fēng)險量的事件，以避免風(fēng) 險的出現(xiàn)。風(fēng)險管理者必須綜合考慮風(fēng)險成本和效益。（2）風(fēng)險抑制通過采取措施，降低風(fēng)險事件發(fā)生的概率，減少風(fēng)險事件造成的損失。使用條件：對風(fēng) 險量大、風(fēng)險無法回避和轉(zhuǎn)移的事件。風(fēng)險管理者應(yīng)考慮所采取措施的成本。（3）風(fēng)險自留自己承擔(dān)風(fēng)險造成的全部損失或部分損失。使用條件：風(fēng)險量小以至于不便采取其他方 式控制的風(fēng)險，或者自己不得不承擔(dān)的風(fēng)險。（4）風(fēng)險轉(zhuǎn)移通過某種方式，將某些風(fēng)險的后果連同應(yīng)對風(fēng)險的權(quán)利和責(zé)任轉(zhuǎn)移給他人，自己不再直 接面對風(fēng)險。使用條件：風(fēng)險量大的事件，自己又不具有承擔(dān)能力。工程項目風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方 式：工程保險、擔(dān)保和合同條件約定等。第五章 工程項目采購管理1、工程項目采購：含義有廣義與狹義之分。狹義的采購是指購買工程實施所需要的材料、 設(shè)備等物資；廣義的工程項目采購是指采購人通過購買、租賃、委托或雇傭等采購方式獲取 工程、貨物或服務(wù)的行為。2、工程項目采購的對象是工程、貨物或咨詢服務(wù)。3、采購的基本原則：公開、公平、公正、誠實守信。4、招標(biāo)采購的具體方式：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價、單一來源等。5、工程項目采購的基本模式：施工平行發(fā)包和施工總承包。6、平行發(fā)包：發(fā)包方根據(jù)工程項目的特點、項目進(jìn)展情況和控制目標(biāo)的要求等因素，將工 程項目按照一定原則分解，將設(shè)計任務(wù)分別委托給不同的設(shè)計單位，將施工任務(wù)分別發(fā)包給 不同的施工單位，各個設(shè)計單位和施工單位分別與發(fā)包方簽訂設(shè)計合同和施工合同。（1）采購方式：委托（平行發(fā)包）（2）采購對象：工程（施工）7、施工平行發(fā)包模式中，各個施工單位之間的關(guān)系是平行關(guān)系。8、（*）闡述施工平行發(fā)包采購管理模式的主要特點，并分析這種采購管理模式對目標(biāo)控制 的影響。（1）投資控制1）每一部分工程的發(fā)包，都以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標(biāo)人進(jìn)行投標(biāo)報價較有依據(jù)；2）每一部分工程的發(fā)包，業(yè)主都可以按照期望的標(biāo)準(zhǔn)和要求選擇滿意的承包單位。3）對業(yè)主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個工程的總投資，對投資的早期控制不 利。（2）進(jìn)度控制1）某一部分施工圖完成后，即可開始這部分工程的招標(biāo)，開工日期提前，可邊設(shè)計邊施工， 縮短建設(shè)周期；2）由于要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時間較多；3）施工總進(jìn)度計劃的編制和控制由業(yè)主負(fù)責(zé)；由不同單位承包的各部分工程之間的進(jìn)度計 劃及其實施的協(xié)調(diào)由業(yè)主負(fù)責(zé)（業(yè)主管理風(fēng)險大）。（3）質(zhì)量控制1）符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，不同分包單位之間能夠形成一定的控制和制約機(jī) 制，對業(yè)主的質(zhì)量控制有利；2）合同交互界面比較多，應(yīng)非常重視各合同之間界面的定義和管理，否則對質(zhì)量控制不利。（4）合同管理1）業(yè)主要負(fù)責(zé)所有合同的招標(biāo)、談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大；2）業(yè)主在每個合同中都會有相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，簽約的合同越多，業(yè)主的責(zé)任和義務(wù)就越 多；3）業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個合同的跟蹤管理，工作量較大。（5）組織與協(xié)調(diào)1） 業(yè)主直接控制所有工程的發(fā)包，可決定所有承包商的選擇；2）業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有承包商的管理及組織協(xié)調(diào)，承擔(dān)類似于施工總承包管理的角色，工作 量大（業(yè)主對立面多，各個合同之間的界面多，關(guān)系復(fù)雜，矛盾集中，業(yè)主的管理風(fēng)險 大）。3）業(yè)主方可能需要投入較多的人力和精力進(jìn)行管理。9、施工總承包：發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工 聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。10、施工總承包的對象：施工工程項目11、施工總承包的方式：總承包12、施工總承包的特點：（1）投資控制1）一般以施工設(shè)計圖為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價有依據(jù)；2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總投資的早期控制；3）若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠。（2）進(jìn)度控制1）一般要等到施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè) 周期長，限制其在建設(shè)周期緊迫的工程項目；2）施工總進(jìn)度計劃的編制、控制和協(xié)調(diào)由施工總承包單位負(fù)責(zé)，而設(shè)計、施工、供貨之間 的進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)由業(yè)主負(fù)責(zé)。（3）質(zhì)量控制1）工程項目質(zhì)量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。業(yè)主對施工總承包單位的依賴性大；（4）合同管理1）業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大減少，對業(yè) 主有利；2）在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而是所謂的“費率招標(biāo)”，實質(zhì) 上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制不利。（5）組織與協(xié)調(diào)1）業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減少。13、建設(shè)項目總承包：業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式。14、建設(shè)項目總承包模式的兩種模式1）在以 房屋 建筑為主 的民 用建 設(shè)工 程項 目中被稱 為設(shè) 計和施工 總承包 D+BDesign-Build）；(2) 在以大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，被稱為設(shè)計、采購、施工 總承包 EPC (Engineering, Procurement, Construction)。15、施工聯(lián)合體承包：為承擔(dān)某個工程項目的某項施工任務(wù)而成立的臨時性聯(lián)合組織。16、聯(lián)合體：一種臨時性的組織，是為承擔(dān)某個工程項目的某項施工任務(wù)而成立的，工程任 務(wù)結(jié)束后，聯(lián)合體自動解散。17、聯(lián)合體特點：從承包角度看：(1) 某個建設(shè)工程項目的規(guī)模太大，超出一共公司正常的承包能力，為了分散風(fēng)險，采取 聯(lián)合模式；(2) 兩個以上公司聯(lián)合，能夠獲得更多的擔(dān)額；(3) 由不同專業(yè)的公司組合形成專業(yè)齊全的聯(lián)合體，可以拓展業(yè)務(wù)渠道和項目來源；(4) 優(yōu)勢互補(bǔ)的聯(lián)合體還可以表現(xiàn)為：一個在當(dāng)?shù)亟?jīng)驗豐富或者有基地的公司與一個有特 殊的專業(yè)技術(shù)的公司，或者一個外國公司與當(dāng)?shù)卣辛己妹芮嘘P(guān)系的公司聯(lián)合。從業(yè)主角度看：一是分散風(fēng)險，聯(lián)合體中任何一家公司倒閉，其他成員必須承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)責(zé)任，二是組織 協(xié)調(diào)與管理比較簡單。18、合作體：合作、合伙、聯(lián)合的意思。施工合作體間相互獨立。19、施工合作體與施工聯(lián)合體的聯(lián)系與區(qū)別：施工合作體在形式上和合同結(jié)構(gòu)上與施工聯(lián)合體一樣；(1) 參加合作體的施工單位都沒有足夠的力量完成工程，都想利用合作體，他們之間，既 有合作的愿望，但彼此又不夠信任；(2)各成員公司都投入完整的施工力量，每家單位都有人員、機(jī)械、資金、管理人員等。(3) 其分配辦法相當(dāng)于部分別獨立承包，按照各自承擔(dān)的工程容核算，自負(fù)盈虧；(4) 根據(jù)部合同，某一家公司倒閉了，其他成員單位不承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)責(zé)任風(fēng)險，而應(yīng)業(yè)主負(fù) 責(zé)；(5) 由于是一個合作體，所以能夠互相協(xié)調(diào)；6）適用于那些工作圍可以明確界定的工程項目。第六章 工程項目投資控制1、工程項目投資費用組成：建設(shè)資產(chǎn)和流動資產(chǎn)投資。（1）建設(shè)投資：進(jìn)行一個工程項目的建造所需要花費的全部費用。（2）流動資產(chǎn)投資：為維持項目生產(chǎn)經(jīng)營而占用的全部周轉(zhuǎn)資金。2、工程造價：P150圖6-1.3、工程項目投資控制：以建設(shè)工程為對象，為在投資計劃值實現(xiàn)項目而對工程建設(shè)活動中 的投資所進(jìn)行的規(guī)劃、控制和管理。4、投資控制的目的：在工程項目的實施階段，通過投資規(guī)劃與動態(tài)控制，將實際發(fā)生的投 資額控制在投資的計劃值以，使工程項目的投資目標(biāo)盡可能地實現(xiàn)。5、投資控制的目標(biāo)：通過充分利用有限的資源，使工程項目的建設(shè)獲得最佳效益和增益。6、工程項目投資控制應(yīng)遵循動態(tài)控制原理。7、工程項目投資控制的重點：工程項目的前期和設(shè)計階段的投資控制具有特別重要的意義。8、“二八定律”：也叫帕累托定律，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約 為 20%；其余 80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。其重心在于不平衡上。9、項目前期和設(shè)計階段投資控制的重要作用用“二八定律”反應(yīng)：工程項目規(guī)劃和設(shè)計階 段已經(jīng)決定了建設(shè)工程項目生命周期 80%的費用；而設(shè)計階段、尤其是初步設(shè)計階段已經(jīng)決 定了建設(shè)工程項目 80%的投資。10、節(jié)約投資的可能性曲線：P160圖6-411、設(shè)計階段投資控制的技術(shù)方法（1）價值工程方法：V F /C （Value、Function、Cost）這里的價值，即：功能和實現(xiàn)這個功能所耗費用（成本）的比值。（2）限額設(shè)計方法：在設(shè)計階段根據(jù)擬建項目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、功能和使用要求等，進(jìn)行投資 規(guī)劃，對工程項目投資目標(biāo)進(jìn)行切塊分解，將投資分配到各個單項工程、單位工程或分部工 程，分配到各個專業(yè)設(shè)計工種，明確工程項目各組成部分和各個專業(yè)設(shè)計工種所分配的投資限額。第七章 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)與工程項目進(jìn)度管理1、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本模型時網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖是由箭線和節(jié)點組成的，用來表示工作流程 的有向、有序的網(wǎng)狀圖形。網(wǎng)絡(luò)計劃是用網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)任務(wù)構(gòu)成、工作順序，并加注時間參數(shù) 的進(jìn)度計劃。2、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖三要素：箭線（時間邏輯關(guān)系）、節(jié)點（工作）和線路。3、虛箭線：實際工作中并不存在的一項虛擬工作，故它們既不占用時間，也不消耗資源。4、虛箭線作用：一般起著工作之間的聯(lián)系、區(qū)分和斷路三個作用。5、六個時間參數(shù) P1936、總時差：在不影響整個任務(wù)按期完成的前提下，本工作可以利用的機(jī)動時間。7、自由時差：在不影響其緊后工作最早開始的前提下，本工作可以利用的機(jī)動時間。8、關(guān)鍵工作：網(wǎng)絡(luò)計劃中總時差最小的工作。9、關(guān)鍵線路（不一定只有一條）：自始至終全部由關(guān)鍵工作組成的線路；線路上總的 工作持續(xù)時間最長的線路。10、雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃中虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示，有自由時差時加波形線表 示。關(guān)鍵線路是從終點到起點不出現(xiàn)波形線的線路。11、實際進(jìn)度檢查記錄的方式當(dāng)采用時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時，可采用實際進(jìn)度前鋒線記錄計劃實際執(zhí)行狀態(tài)，進(jìn)行實際進(jìn)度 與計劃進(jìn)度的比較。實際進(jìn)度前鋒線：在原時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃上，自上而下地從計劃檢查時刻的時標(biāo)點出發(fā)，用 點劃線依次將各項工作實際進(jìn)度達(dá)到的前鋒點連接而成的折線。第八章 工程項目質(zhì)量和安全管理1、工程項目質(zhì)量：國家現(xiàn)行的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計文件及工程項目合同中對 工程項目的安全、適用、經(jīng)濟(jì)、美觀等特性的綜合要求。2、工程項目質(zhì)量包括工程實物質(zhì)量和工作質(zhì)量。工作質(zhì)量是指項目建設(shè)參與各方為了保證 工程項目質(zhì)量而從事的技術(shù)、組織工作的水平和完善程度。3、工程項目質(zhì)量特點：（1）影響因素多；（2）質(zhì)量波動大；（3）質(zhì)量變異大；（4）質(zhì) 量隱蔽性；（5）最終檢驗局限大。4、影響工程項目質(zhì)量的因素：（1）人的因素（2）材料因素（3）方法因素（4）施工機(jī)械 設(shè)備的因素（5）環(huán)境因素。5、工程項目質(zhì)量管理：指為保證和提高工程項目質(zhì)量而進(jìn)行的一系列管理工作。6、工程項目質(zhì)量管理目的：以盡可能低的成本，按既定的工期完成一定數(shù)量的、達(dá)到質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)的工程項目。7、工程項目質(zhì)量管理任務(wù)：在于建立和健全質(zhì)量管理體系，用企業(yè)的工作質(zhì)量來保證工程 項目的實體質(zhì)量。8、質(zhì)量管理體系：以保證和提高工程項目質(zhì)量為目標(biāo)，運用系統(tǒng)的概念和方法，把企業(yè)各 部門、各環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理職能和活動合理地組織起來，形成一個有明確任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限而 互相協(xié)調(diào)、互相促進(jìn)的有機(jī)整體。9、質(zhì)量管理體系的運行模式：PDCA管理循環(huán)。其過程就是反復(fù)按照PDCA循環(huán)不停地、周 而復(fù)始地運轉(zhuǎn)，每完成一次循環(huán)，解決一定質(zhì)量問題，質(zhì)量水平就提高一步，管理循環(huán)不停 地運轉(zhuǎn)，質(zhì)量水平也就隨之不斷提高。10、質(zhì)量認(rèn)證：是由具有一定權(quán)威并為社會所公認(rèn)的、獨立于第一方（組織）和第二方（顧 客）的第三方機(jī)構(gòu)（認(rèn)證機(jī)構(gòu)），通過科學(xué)、客觀的鑒定，用合格證書或合格標(biāo)志的形式， 來表明某一產(chǎn)品或服務(wù)、某一組織的質(zhì)量管理的能力符合特定的標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)規(guī)、相應(yīng)法律法 規(guī)和顧客要求。11、質(zhì)量管理體系認(rèn)證不實行終身制，質(zhì)量認(rèn)證證書的有效期一般為三年，期間認(rèn)證機(jī)構(gòu)對 獲證的單位還需進(jìn)行定期和不定期的監(jiān)督檢查。12、建設(shè)單位工程項目質(zhì)量控制的含義：（1）工程項目質(zhì)量控制的目的是保證工程項目質(zhì)量符合建設(shè)要求、符合有關(guān)技術(shù)規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)；（2）其關(guān)鍵工作是建立工程項目質(zhì)量目標(biāo)系統(tǒng)；（3）其將以動態(tài)控制原理為指導(dǎo)，進(jìn)行質(zhì)量計劃值與實際值的比較；（4）其可采用組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同措施；（5）有必要進(jìn)行計算機(jī)輔助工程項目質(zhì)量控制。13、工作質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是工程施工階段的工作質(zhì)量控制。14、工程施工：一個從對投入的原材料的質(zhì)量控制開始，直到完成工程質(zhì)量檢驗驗收和交工 后服務(wù)的系統(tǒng)過程，分施工準(zhǔn)備、施工、竣工驗收和回訪保修四個階段。15、工程項目施工質(zhì)量控制的容和措施(1) 施工準(zhǔn)備階段工作質(zhì)量控制1) 圖紙學(xué)習(xí)與會審圖紙會審由建設(shè)單位或監(jiān)理單位主持，設(shè)計單位、施工單位參加，并寫出會審紀(jì)要。圖 紙審查必須抓住關(guān)鍵，特別注意對構(gòu)造和結(jié)構(gòu)的審查，必須形成圖紙審查與修改文件，并作 為檔案保存。2) 編制施工組織設(shè)計施工組織設(shè)計根據(jù)設(shè)計階段和編制對象的不同，大致可分為施工組織總設(shè)計、單位工程 施工組織設(shè)計和危險性較大或新技術(shù)項目的分部分項工程的專項施工方案設(shè)計三大類。施工組織設(shè)計通常應(yīng)包括工程概況、施工部署和施工方案、施工準(zhǔn)備工作計劃、施工進(jìn) 度計劃、技術(shù)質(zhì)量措施、安全文明施工措施、各項資源需要量計劃及施工平面圖、技術(shù)經(jīng)濟(jì) 指標(biāo)等基本容。施工組織設(shè)計中對質(zhì)量控制起主要作用的是施工方案。3) 組織技術(shù)交底技術(shù)交底：單位工程、分部工程、分項工程正式施工前，對參與施工的有關(guān)管理人員 技術(shù)人員和工人進(jìn)行不同重點和技術(shù)深度的技術(shù)性交代和說明。4) 控制物資采購5) 嚴(yán)格選擇分包單位(2) 施工階段施工質(zhì)量控制1) 嚴(yán)格進(jìn)行材料、構(gòu)配件試驗和施工試驗2) 實施工序質(zhì)量監(jiān)控重點容：設(shè)置工序質(zhì)量控制點；嚴(yán)格遵守工藝規(guī)程；控制工序活動條件的質(zhì)量; 及時檢查工序活動效果的質(zhì)量。3) 組織過程質(zhì)量檢驗4) 重視設(shè)計變更管理5) 加強(qiáng)成品保護(hù)6）累計工程 （3）竣工驗收交付階段的工程質(zhì)量控制1）堅持竣工標(biāo)準(zhǔn)2）做好竣工預(yù)檢3）整理工程竣工驗收資料（4）回訪保修期的工作質(zhì)量控制1）回訪的方式2）保修的期限建設(shè)工程的保修期，自竣工驗收合格之日起計算。 基礎(chǔ)設(shè)施、房屋的地基基礎(chǔ)和主體結(jié)構(gòu)工程，為設(shè)計文件規(guī)定的該工程的合理使用年 限。 屋面防水工程，有防水要求的衛(wèi)生間、房間和外墻面的防滲漏，為5年。 供熱與供冷系統(tǒng)，為2個供暖期、供冷期。 電氣管線、給水排水管道、設(shè)備安裝和裝修工程，為2年。3）保修的實施16、工程項目施工質(zhì)量驗收的劃分：多數(shù)為檢驗批、分項工程、分部工程、單位工程，分級 進(jìn)行質(zhì)量檢驗與評定。17、工程項目施工質(zhì)量驗收的程序和合格標(biāo)準(zhǔn)（1）檢驗批由監(jiān)理工程師（建設(shè)單位項目技術(shù)負(fù)責(zé)人）進(jìn)行驗收。（2）分項工程由監(jiān)理工程師（建設(shè)單位項目技術(shù)負(fù)責(zé)人）進(jìn)行驗收。（3）分部工程由總監(jiān)理工程師（建設(shè)單位項目負(fù)責(zé)人）進(jìn)行驗收。（4）單位工程具備獨立施工條件并能形成獨立使用功能的建筑物及構(gòu)筑物為一個單位工程。由施工單位自行組織有關(guān)人員進(jìn)行檢查評定。18、安全管理：企業(yè)管理的重要組成部分，是為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，防止傷亡事故發(fā)生，確 保安全生產(chǎn)而采取的各項對策、方陣和行動的總稱。19、HSE管理體系：是健康(Heal th)、安全(Safe ty)和環(huán)境(Environmen tal)三位一 體的管理體系。工程項目的HSE管理是依據(jù)環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)健康安全管理體系。20、傷亡事故的主要類別：髙處墜落；物體打擊；觸電事故；機(jī)械傷害；坍塌事 故；火災(zāi)爆炸。第九章 工程項目信息管理1、(*)信息管理的涵：信息管理是對信息的收集、加工、整理、存儲、傳遞與應(yīng)用等一系 列工作的總稱。信息管理的目的就是通過有組織的信息流通，使決策者能及時、準(zhǔn)確地獲得 相應(yīng)的信息。為了達(dá)到信息管理的目的，就要把握信息管理的各個環(huán)節(jié)，并做到：(1) 了解和掌握信息來源，對信息進(jìn)行分類；(2) 掌握和正確運用信息管理的手段(如計算機(jī))；(3) 掌握信息流程的不同環(huán)節(jié)，建立信息管理系統(tǒng)。2、(*)工程項目檔案資料：建設(shè)工程項目在立項、設(shè)計、施工、工程監(jiān)理和竣工活動中形成的具有歸檔保存價值的基建文件、工程監(jiān)理文件、施工文件和竣工圖的統(tǒng)稱，是建設(shè)項目 全過程的原始、真實記錄，是寶貴的信息資源。3、工程項目檔案資料：I基建文件：(1) 決策立項文件(2) 建設(shè)用地、征地、拆遷文件(3) 勘察、測繪、設(shè)計文件(4) 工程招投標(biāo)及承包合同文件(5) 工程開工文件(6) 商務(wù)文件(7) 工程竣工備案文件（8）其他文件II. 工程監(jiān)理文件（1）工程監(jiān)理合同類文件（2）工程的監(jiān)理管理資料（3）工程監(jiān)理工作記錄III. 施工資料（1）施工管理資料（2）施工技術(shù)資料（3）工程物資技術(shù)資料（4）施工測量記錄（5）工程施工記錄1）通用記錄2）土建專用施工記錄3）電梯專用施工記錄（6）施工試驗記錄1）施工試驗記錄（通用）2）設(shè)備試運轉(zhuǎn)記錄3）土建專用施工試驗記錄4）電氣專用施工試驗記錄5）管道專用施工試驗記錄6）通風(fēng)空調(diào)專用施工試驗記錄7）電梯專用施工試驗記錄（7）施工驗收資料（8）竣工圖（9）工程資料、檔案封面和目錄1）工程資料總目錄卷匯總表2）工程資料封面和目錄3）工程檔案封面和目錄4）移交資料