采購與供應(yīng)鏈管理讀書筆記摘抄2000 字供應(yīng)鏈管理的一個核心目標(biāo)是降低成本。供應(yīng)鏈降本的三個臺階：塔 盤降價、流程優(yōu)化、設(shè)計優(yōu)化。供應(yīng)鏈降本三臺階第三部分的設(shè)計優(yōu)化，是降本的最大潛力所在，因為產(chǎn)品成本的百分 之七八十取決于設(shè)計，比如材料選型、技術(shù)規(guī)范、公差等級等決定了 產(chǎn)品的成本。整體來說，采購有更重要的事情，那就是整合供應(yīng)商的能力，彌補設(shè) 計人員的能力不足，把成本設(shè)計下來。供應(yīng)商戰(zhàn)略的一大標(biāo)志是合格供應(yīng)商清單。企業(yè)不管多大，永遠(yuǎn)也不 會有足夠多的生意，跟所有的供應(yīng)商做生意，就如一個人，不管多有 錢，都不會有錢到他希望有錢的地步。所以，一定要集中采購額，跟 數(shù)量有限的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商做生意，把自己做成相對的大客戶。這就是把 供應(yīng)商的“口子”收起來。供應(yīng)商管理供應(yīng)商分類、評估和選擇的結(jié)果是選定合適的供應(yīng)商，保證公司的新生意流入這些合適的供應(yīng)商，很多公司把這三步結(jié)合起來，叫尋源或戰(zhàn)略尋源，這些步驟的產(chǎn)物是合格供應(yīng)商清單。后面兩部是如何管理供應(yīng)商的績效，讓其更上一層樓。供應(yīng)商分類其實是兩個概念：分類和分級。分類就是我們平常說的“品類管理”，即把有共性的采購對象歸并到一起，設(shè)置專門的采購、技術(shù)和質(zhì)量團隊來管理。比如包裝材料類，機加件類，這兩類采購項大不一樣，所要求的商務(wù)、技術(shù)知識也不同。Q：碰到比我們勢力強的供應(yīng)商，如何有效提升其配合度？A：形成合力，給供應(yīng)商一定的壓力，就如上面案例講的。還要管好需求，比如需求預(yù)測和產(chǎn)品設(shè)計，共同解決問題，而不是轉(zhuǎn)移問題。要有意愿、有能力跟比我們強的供應(yīng)商打交道，因為如果你要成為一流的公司，就一定得跟一流的供應(yīng)商打交道。海外供應(yīng)商有能力，但也有脾氣，我們得把它當(dāng)作戰(zhàn)略供應(yīng)商來對待。它們給我們得主要是差異化得競爭優(yōu)勢：我們的產(chǎn)品賣得好，關(guān)鍵是他們的零部件性能好；戰(zhàn)略供應(yīng)商給我們的不是成本優(yōu)勢。供應(yīng)商分類的一大目的是區(qū)別對待，比如新生意的授予。那么，新生 意究竟給哪些供應(yīng)商？答案是戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商它們是公 司的增長型伙伴，然后再考慮資格未定供應(yīng)商，絕不能給消極淘汰供 應(yīng)商，積極淘汰供應(yīng)商就更不用談了。新生意給優(yōu)選供應(yīng)商好理解，但給戰(zhàn)略供應(yīng)商則不然。這不，工程師 們就在抱怨：已經(jīng)給了戰(zhàn)略供應(yīng)商的業(yè)務(wù)，它們都不好好支持，現(xiàn)在 你要給它們更多的業(yè)務(wù)？不過想想看，戰(zhàn)略供應(yīng)商不待見你，常見的 原因之一是它是你的戰(zhàn)略供應(yīng)商，你不是它的戰(zhàn)略客戶。那怎么才能 成為它們的戰(zhàn)略客戶？給更多的生意是一種選擇。我不是說這是唯一 的選擇，但至少是理性選擇中的一種。Q：分類的結(jié)果要不要告訴供應(yīng)商？A：我的看法是對戰(zhàn)略和優(yōu)選供應(yīng)商，或許可以告訴；但對于淘汰類 供應(yīng)商，最好不要告訴。要知道，人都是生活在希望中的，供應(yīng)商也 是：我們要讓供應(yīng)商有希望，好好做，未來還是可能得到更多的生意 的?，F(xiàn)有供應(yīng)商的績效分析但導(dǎo)入新供應(yīng)商時，新供應(yīng)商的規(guī)模效益還不夠，報價往往比現(xiàn)有供 應(yīng)商的高，那作為采購方，你得理解這一點，適當(dāng)給新供應(yīng)商更高的 價，同時要求業(yè)務(wù)到達一定量時，供應(yīng)商逐步降價，直到跟現(xiàn)有供應(yīng) 商能夠匹配，甚至更好。簡單地說，在市場競爭充分的情況下，多家報價，你得到的價格就是 合理的價格。供應(yīng)商集成：把關(guān)鍵供應(yīng)商集成到公司的供應(yīng)鏈里，讓它們成為公司 的有機延伸。在設(shè)計階段，這意味著讓關(guān)鍵供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品開發(fā)； 在量產(chǎn)階段，就是通過 JIT、VMI 等簡化與供應(yīng)商的產(chǎn)品流、信息流 和資金流；在交易過程中，就是通過電子商務(wù)等信息化手段，更加有 效地傳遞信息，促進協(xié)作。業(yè)界人士說（顧鳳軍，尋源經(jīng)理，夏新電子股份有限公司）：供應(yīng)鏈 整合講起來比較大，我講一下自己的認(rèn)識。（1）首先像大家講的從源頭抓起，要建立規(guī)范的合格供應(yīng)商目錄， 這是最基本的工作。這樣可以控制供應(yīng)商的數(shù)量，進每一家供應(yīng)商都 必須至少得到公司副總裁的審批，最好有一個多部門審核小組進行審 核，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。2）要保證合格供應(yīng)商目錄的先進性，符合公司產(chǎn)品的要求和競爭 力，要根據(jù)績效不斷優(yōu)化，就像是一支足球隊，前方后方都得有實力 才行。（3）針對不同的材料，制定不同的采購策略，制定公司部品選用的 游戲規(guī)則。比如定制件，只找兩家技術(shù)強、合作意愿高的廠商，絕對 不能多。讀后感 同時要盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，減少定制件的 規(guī)格。采購部門提供這樣的標(biāo)準(zhǔn)化庫，此庫要與設(shè)計人員甚至營銷人 員共同制定，充分聽取內(nèi)部客戶意見，共同決定的東西一般不容易反 悔甚至故意對著干。如果是一些通用件，直接提供通用件清單，工程 師只能從清單中選擇。（4）要在公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持下，不斷向設(shè)計人員、產(chǎn)品規(guī)劃人員 灌輸減少供應(yīng)商數(shù)量和定制規(guī)格數(shù)量的好處，經(jīng)常把公司的損失、呆 料、缺料、項目延期等情況發(fā)給設(shè)計部的領(lǐng)導(dǎo)“欣賞”。如果做得好， 可直接把由此造成的經(jīng)濟責(zé)任與他們的部門收益、個人收益掛鉤。要 想盡辦法將這些工作的得失與設(shè)計部的切身利益如產(chǎn)品質(zhì)量、進度、 成本緊密聯(lián)系起來。采購工作要盡量透明化，消除其他部門對采購工 作的一些誤解。同時，采購人員的責(zé)任心、溝通欲望和能力、公司領(lǐng) 導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的意識與支持程度也是這一工作得以取得成功的重要 因素。總之，采購做這件工作的時候，要有極大的恒心，講究共同參 與，“軟硬”兼施。（5）從具體操作上，不妨從一類部品開始做，再舉一反三，時間長 了，大家感覺到甜頭了，有成就感了，推動起來比較容易。我們曾經(jīng) 將一類部品的十幾個規(guī)格8 家供應(yīng)商整合到3個規(guī)格兩家供應(yīng)商，現(xiàn) 在想想當(dāng)初怎么會有那么多供應(yīng)商，真是不可思議。