新勞動(dòng)合同法（下簡稱新法）已于今年初正式實(shí)施，對于中國企業(yè)（包括境內(nèi)的外企），不管是觀望，還是抵御，是規(guī)避，還是順應(yīng)，新法確實(shí)已經(jīng)來到我們身邊。 新法是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，不僅標(biāo)志著中國勞動(dòng)力價(jià)值時(shí)代的來臨，體現(xiàn)了社會(huì)的進(jìn)步和文明，也給企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。此時(shí)，企業(yè)必須析辨格局，順應(yīng)時(shí)代，銳意進(jìn)取，方能獲得“鷹的重生”。 那么面對新法，睿智的企業(yè)應(yīng)該怎樣做？怎樣才能適應(yīng)政治環(huán)境和勞動(dòng)力市場的變化？怎樣才能撥開迷霧，實(shí)現(xiàn)企業(yè)新一輪競爭的破局呢？ 本人認(rèn)為，勞動(dòng)力市場和政治環(huán)境的變化，對企業(yè)引起的組織變革是深刻的，全面的，系統(tǒng)的，絕對不是“哪痛醫(yī)哪”的“外傷治療”，企業(yè)應(yīng)該從組織戰(zhàn)略、文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和人力資源管理等全方位入手，解決好用工成本和員工激勵(lì)兩大問題。 一、面對新法，企業(yè)怎樣降低用工成本。 新法的實(shí)施使企業(yè)的用工成本明顯增大，具體表現(xiàn)在：不簽訂書面勞動(dòng)合同將支付高昂的成本；無固定期限勞動(dòng)合同訂立門檻降低；試用期最低工資標(biāo)準(zhǔn)確定，違法試用要支付賠償金；人才流動(dòng)約束放寬，使企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)加大；企業(yè)裁員時(shí)要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；勞動(dòng)合同到期終止，企業(yè)也可能支付補(bǔ)償金；違法辭退員工成本上升；勞務(wù)派遣用工風(fēng)險(xiǎn)增加等等。 鑒于此，企業(yè)在進(jìn)行用工成本投入的時(shí)候要更加慎重、理智，盡量做到：找對其人，人對其職，人對其時(shí)，人對其事。并要保證人力資源供給和需求的動(dòng)態(tài)平衡，既不能出現(xiàn)人才斷層，使企業(yè)缺乏動(dòng)力，也不能出現(xiàn)人浮于事，使企業(yè)“負(fù)重前行”，造成成本劇增。 1、首先，從組織戰(zhàn)略角度，做好對用工成本的控制。上世紀(jì)末，美國亞特蘭大貝爾公司預(yù)測銅質(zhì)配線的需求將會(huì)出現(xiàn)消退，未來幾年所需要的工人數(shù)量將會(huì)減少，面對美國通訊工人工會(huì)，公司不得不制定了一個(gè)代價(jià)極高的買斷計(jì)劃（Buyout Plan）。公司大約1萬多名工會(huì)會(huì)員等待公司履行這一承諾?？墒?，由于當(dāng)時(shí)許多用戶為傳真機(jī)和調(diào)制解調(diào)器增加電話線，卻導(dǎo)致銅線的定單大幅度增加。這時(shí)，貝爾公司減員后的勞動(dòng)力隊(duì)伍無法滿足生產(chǎn)的需要。在象紐約這樣交通堵塞的大都市，要求全體員工加班生產(chǎn)行不通。公司原有經(jīng)驗(yàn)的員工拿著優(yōu)厚的補(bǔ)償金走掉了，新員工一時(shí)無法跟進(jìn)，最后公司不得不把已經(jīng)很慷慨的養(yǎng)老金計(jì)劃水平進(jìn)一步提高25%，以留下老雇員。結(jié)果是，公司對留下和離開的雇員都付出了代價(jià)昂貴的成本。 亞特蘭大貝爾公司這次事件的教訓(xùn)，表現(xiàn)出來的是人力資源規(guī)劃的失敗。人力資源規(guī)劃就是對人力資源的供應(yīng)和需求進(jìn)行預(yù)測，并控制平衡的過程。但人力資源規(guī)劃是建立在組織戰(zhàn)略之上的，所以此次失敗最終是企業(yè)戰(zhàn)略的失誤。企業(yè)制定一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略，要進(jìn)行全面準(zhǔn)確地規(guī)劃，從內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢，外部的機(jī)遇、威脅等四方面進(jìn)行系統(tǒng)地SWOT分析：是收縮式的，還是擴(kuò)張式的；產(chǎn)品在成熟期，還在衰退期，是產(chǎn)品型的，還是市場型的。都必須深入研究，用“天才的方法”估計(jì)是不靠的，因?yàn)橄扔小白稣_的事”，“正確地做事”才會(huì)有價(jià)值。 2、控制人員聘用質(zhì)量，預(yù)防潛在用工成本的增加。招聘和試用是企業(yè)選擇人才的必然通道，新員工質(zhì)量優(yōu)劣全在于此，如果進(jìn)門關(guān)沒有把好，“請佛容易送佛難”，必然造成勞動(dòng)力的“性價(jià)比”（創(chuàng)造的價(jià)值/勞動(dòng)力成本）低下，員工的平均創(chuàng)造力降低，嚴(yán)重的不但員工自身很難適應(yīng)，而且還會(huì)影響企業(yè)的整體士氣。 在這里要著重提出的是企業(yè)的知情權(quán)。新法規(guī)定：用人單位有權(quán)了解勞動(dòng)者與勞動(dòng)合同直接相關(guān)的基本情況，勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)如實(shí)說明。目前，勞動(dòng)者求職時(shí)在簡歷中“注水”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，如假學(xué)歷、假證件、虛構(gòu)工作經(jīng)歷、隱瞞身體狀況等。知情權(quán)的確立，為企業(yè)進(jìn)行背景調(diào)查提供了法律支撐。聘用的其他環(huán)節(jié)都容易很好地控制，而背景調(diào)查往往被忽視，企業(yè)要認(rèn)真、詳盡、充分地使用這項(xiàng)權(quán)利，這不能只是威懾應(yīng)聘者的一個(gè)籌碼，流于形式。在新法實(shí)施中，要重新審視這項(xiàng)工作，選拔出貨真價(jià)實(shí)的人才，降低中途離職率，才有利降低企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)。 3、聘用要注意員工的文化親和力?！敖邮芎驼J(rèn)同本企業(yè)的文化”，這常常成為企業(yè)招聘時(shí)，對崗位要求的條件之一。這其實(shí)是一個(gè)企業(yè)文化融合的問題，對員工今后的適用非常重要。為什么不少才華橫溢的人總是慨嘆懷才不遇，得不到組織環(huán)境的承認(rèn)。其中最重要的原因就是和企業(yè)文化的融合不夠。一個(gè)很有才華的朋友，在國有醫(yī)院里工作多年，在醫(yī)學(xué)方面著述良多，臨床水平也不錯(cuò)，但是跳槽外企后不久就離職，他說長期的國企文化習(xí)慣已經(jīng)使他無法適應(yīng)外企的氛圍。這說明了一個(gè)問題，員工的個(gè)性和企業(yè)文化不融合時(shí)，能力再強(qiáng)也很難淋漓盡致地發(fā)揮，與企業(yè)產(chǎn)生合力。如果這樣。企業(yè)花費(fèi)的高薪聘用成本也就會(huì)付之東流。 另外在選聘人才時(shí)，還要注意“德”和“才”的權(quán)衡?！暗隆笔瞧髽I(yè)文化的一個(gè)重要指標(biāo)，德才兼?zhèn)洚?dāng)然首選，有德無才可以培養(yǎng)，有才無德要限制使用，因?yàn)椤暗隆睂ζ髽I(yè)文化的影響是全局的“藝術(shù)性”問題，而“才”對企業(yè)文化的影響只是局部的“技術(shù)性” 問題，小勝憑智，大勝靠德，企業(yè)不能因?yàn)橐粫r(shí)應(yīng)急，而遭受長遠(yuǎn)的損失。 選聘有文化親和力的員工，說起來容易做起來難。選錯(cuò)了人，在新法條件下，企業(yè)就要承擔(dān)更多的成本，建議企業(yè)在這方面多下工夫。 4、做好人力資源三大基礎(chǔ)性工作是節(jié)省人力成本的前提?，F(xiàn)在不少企業(yè)的人力資源工作只注重招聘、培訓(xùn)、薪酬等方面工作，還有甚至認(rèn)為人力資源工作就是招人，和其他行政工作混為一談，認(rèn)為是企業(yè)“打雜”的，很不重視。孰不知，人力資源職能是所有職能中最能動(dòng)、最有創(chuàng)造性的資源職能，該資源不但是成本，同時(shí)在使用的過程中還會(huì)不斷增值。組織設(shè)計(jì)、工作流程設(shè)計(jì)、工作分析三項(xiàng)工作是人力資源工作的基礎(chǔ)。人力資源管理六模塊的工作必須建立在這個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)之上。 比如，不進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、工作流程設(shè)計(jì)，就無法開展人力資源規(guī)劃，就無法知道人力的需求；組織設(shè)計(jì)采用什么類型（直線型、直線職能型、事業(yè)部、矩陣型），一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，不同的時(shí)期也要不斷調(diào)整變化，但一個(gè)宗旨就是，組織結(jié)構(gòu)要扁平、高效、便捷，不能臃腫贅復(fù)，不能造成管控失靈，所有致力于戰(zhàn)略、授權(quán)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)、文化等方面的努力，都不能彌補(bǔ)組織機(jī)構(gòu)失靈時(shí)的災(zāi)難，到那時(shí)企業(yè)付出的不僅僅是人力成本，還有可能出現(xiàn)傾覆。 再者，沒有扎實(shí)的工作流程設(shè)計(jì)、工作分析，就無法明確每個(gè)崗位的職責(zé)和要求，制作不出準(zhǔn)確的崗位說明書，也就不能挑選出和崗位最匹配的人員，容易造成“小馬拉大車”或者“大馬拉小車”的現(xiàn)在，這同樣是人力成本的浪費(fèi)，也給隊(duì)伍造成不穩(wěn)定因素，對員工個(gè)人發(fā)展不利，對企業(yè)更是加大了用工風(fēng)險(xiǎn)。二、面對新法，企業(yè)怎樣激活“休克魚”。 新法使無固定期限勞動(dòng)合同訂立的門檻降低，加大了對勞動(dòng)者入職的保護(hù)程度，提高了員工對企業(yè)的忠誠度，但也很有可能造成另一種負(fù)效應(yīng)，那就是使員工失去憂患意識，降低士氣。 去年末，作為中國高新民企的代表，華為在新法實(shí)施之際制造了“辭職門”事件，輿論界一片嘩然。對8年以上工齡的老員工工齡清零，受到了社會(huì)各方面的譴責(zé)。華為失去了10個(gè)億，也失去了行業(yè)口碑，但是我們還要看到華為此行的另一個(gè)目的，那就是“消除工號文化”，取消工號就是取消老員工的職業(yè)資本，取消老員工的優(yōu)越感，目的是激活“休克魚”。因?yàn)樵谌A為，老員工的小工號成為一種得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，甚至已成為企業(yè)有效運(yùn)營的障礙。華為采取消除工號，來達(dá)到“鯰魚效應(yīng)”，使企業(yè)里的“沙丁魚”保持新鮮的活力，所以從另一層意義上來說，華為的做法是具有前瞻性的。 針對激活“休克魚”這一問題，我們還應(yīng)該從員工職業(yè)規(guī)劃、績效管理、薪酬管理等幾方面來激勵(lì)員工，避免企業(yè)走入“死穴”。 1、 員工職業(yè)規(guī)劃方面： 企業(yè)既要使用人，還要發(fā)展人，規(guī)劃人，成就人。也就是說要重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，解決好企業(yè)發(fā)展和員工成長之間的關(guān)系，要把企業(yè)和員工捆綁成一個(gè)“利益共同體”，即：企業(yè)的進(jìn)步就是員工的發(fā)展，企業(yè)的未來就是員工的前途。這樣企業(yè)和員工才能風(fēng)雨同舟，眾志成城，無往而不勝。 赫茨伯格雙因素理論告訴我們：工資、獎(jiǎng)金、福利和各種勞動(dòng)保障的改善（保健因素）只能使員工“沒有不滿意”，要想讓員工感到“滿意”，也就是說要對員工起到激勵(lì)作用，還必須在尊重和承認(rèn)員工，實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值（激勵(lì)因素）上下工夫。因?yàn)槿嗽跐M足溫飽基礎(chǔ)上，還有受尊重、歸屬感、求知、價(jià)值感等較高層次的需求。 企業(yè)可能經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)問題，就是“能獨(dú)擋一面的部門經(jīng)理人才稀缺”，真是這樣嗎？非也。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制有缺陷的表現(xiàn)。因?yàn)槿诵缘娜觞c(diǎn)，部門經(jīng)理一般不會(huì)聘用能力比自己強(qiáng)的人，更不會(huì)認(rèn)真培養(yǎng)一個(gè)競爭對手來取代自己，因?yàn)檫@樣他們才能在企業(yè)當(dāng)中保持向企業(yè)“叫板”的資本。 解決方法是，建立“人才培養(yǎng)”激勵(lì)機(jī)制：發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出新人的部門經(jīng)理才得以向更高崗位晉升。只有員工的職業(yè)發(fā)展得到重視和保護(hù)，為員工提供展現(xiàn)自我，實(shí)現(xiàn)個(gè)人才能的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，員工的積極性才能被廣泛地調(diào)動(dòng)起來，企業(yè)也會(huì)人才輩出，多方面受益。 2、 績效薪酬管理方面： 企業(yè)經(jīng)常會(huì)做薪酬調(diào)查，相互比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的平均薪酬總額并不比別的企業(yè)低，為什么取得的激勵(lì)效果卻不理想呢？先來看一個(gè)例子：對一個(gè)部門經(jīng)理的績效薪酬方案有兩種，一種是年薪5萬元，另5萬元年終獎(jiǎng)，視其績效情況發(fā)放；另一種是年薪10萬元，績效達(dá)不到時(shí)根據(jù)情況扣發(fā)。同樣的薪酬總額哪個(gè)激勵(lì)效果更好呢？當(dāng)然是后者。 這就說明了薪酬中固定部分和變動(dòng)部分的設(shè)定是有技巧的。一般的，在一定范圍內(nèi)，變動(dòng)部分越大激勵(lì)性越高，而且還要根據(jù)崗位級別和種類來定，如附圖所示。（附后）從企業(yè)的基層到高層崗位，變動(dòng)部分要越來越高；從管理到銷售崗位，變動(dòng)部分也要越來越高。（見附圖） 另外，薪酬固定部分和變動(dòng)部分的比例還和企業(yè)所處的發(fā)展階段有關(guān)。一般企業(yè)在成長和衰退期，變動(dòng)部分要固定部分，采用高彈性的薪酬政策；在成熟期，變動(dòng)部分要固定部分，采用穩(wěn)定型的薪酬政策。 績效薪酬管理還要注意被激勵(lì)對象的需求和方法。某公司為了激勵(lì)中層干部，沒有認(rèn)真分析就執(zhí)行了一項(xiàng)決定：為了中層干部上下班便利，給每人配發(fā)了一輛小汽車，結(jié)果出乎意料，配發(fā)小車后不久，中層干部紛紛賣掉小車套取了現(xiàn)金。最后，等于公司為中層發(fā)了一次沒有任何激勵(lì)效果的獎(jiǎng)金。 問題出在哪里？研究表明： 激勵(lì)力=滿足需求的價(jià)值（效價(jià)）期望的程度（期望值） 由于城市交通堵塞的原因，中層們對自行開車上下班期望程度（期望值）并不高；另外有買小車的錢，不如用來乘地鐵或搭出租更劃算，小車滿足其需求的價(jià)值（效價(jià)）也不高；最后一個(gè)很重要的原因是，沒有設(shè)定績效目標(biāo)，就平均地兌現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)，事后還能有什么激勵(lì)效果？就象馴化海豚跳高一樣，首先把要頂?shù)臍馇驊覓煸谝欢ǜ叨壬?，等它頂中氣球后，再馬上給它食物。如果跳之前就把海豚喂飽了，那它還有什么表演的積極性？ 但是績效目標(biāo)的設(shè)定不能太高，也不能太低。目標(biāo)太高，員工會(huì)認(rèn)為達(dá)不到而放棄追求；目標(biāo)太低，員工又會(huì)認(rèn)為不值得追求而不為。這個(gè)分寸的把握應(yīng)該是“跳起來能摘到桃子”為好。 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