目錄 我們建議：集團(tuán)管控模式的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段予以調(diào)整 三種管理模式的特點(diǎn)分析 根據(jù)集團(tuán)總部的管控模式選擇，aa認(rèn)為bb的集團(tuán)總部的定位為五大中心 aa研究表明，各種項(xiàng)目組織管理形式的利弊如下 目錄 項(xiàng)目直營化管理形式的利弊分析 企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實(shí)際上是對組織資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解 策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。因此aa應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注這些環(huán)節(jié) aa應(yīng)防止過早集團(tuán)化。避免各個業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時集團(tuán)管控能力尚未形成，集團(tuán)化不利于對下屬公司的控制?，F(xiàn)實(shí)要求aa集中有限的資金和項(xiàng)目策劃能力，加強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)，規(guī)模做大，即總部實(shí)體化、組織扁平化、項(xiàng)目直營化、成本透明化 管理模式“四化”的內(nèi)涵 非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型 確定總部與業(yè)務(wù)單元的定位 采取何種組織結(jié)構(gòu) 明確集權(quán)與分權(quán) 目錄 各類因素對集權(quán)分權(quán)的影響 對子公司的基本控制手段 四類基本控制手段 人事控制 信息控制 考核控制 財(cái)務(wù)控制 從控制內(nèi)容看涉及以下三類決策 戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競爭策略等） 資源配置決策（人力、資金、信息資源） 業(yè)務(wù)執(zhí)行決策 三類決策的相互關(guān)聯(lián)性 　　　　如果集團(tuán)不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權(quán)，下放業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)可能會一放就亂，如果集團(tuán)將三種權(quán)力全部集中，可能造成一收就死。權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。 所以說控制的核心是集權(quán)分權(quán)程度的確定。 人事控制 公平的選拔機(jī)制 經(jīng)營班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評價(jià)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競爭機(jī)制 有效的監(jiān)督機(jī)制 對經(jīng)營班子的考核，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元的定位制訂全面的考核指標(biāo)，從多個方面對其進(jìn)行評價(jià) 靈活的激勵機(jī)制 針對項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核掛鉤、利潤分配、股權(quán)激勵等。例如，子公司負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤獲得績效獎金，超額實(shí)現(xiàn)利潤參與利潤分配 人事任免權(quán)責(zé)說明表 信息控制 目的 信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險(xiǎn)。 手段 建立子公司CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度 在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度 審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn)。審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)、離任、項(xiàng)目審計(jì)及非定期審計(jì) 財(cái)務(wù)人員集中辦公。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。 利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。各子公司市場、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、各類運(yùn)營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。 考核控制 考核指標(biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng) 效益型企業(yè)。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤為主的效益指標(biāo) 增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場占有率的增長 服務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費(fèi)用 對子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止子公司虛報(bào)利潤。 財(cái)務(wù)控制 財(cái)務(wù)人員的控制 財(cái)務(wù)信息的控制 財(cái)務(wù)資源的控制 預(yù)算管理 投資管理 資金管理 資產(chǎn)管理 重大購銷合同管理 利潤分配方案制訂 財(cái)務(wù)權(quán)限的劃分 資金支出的審核、審批權(quán)限 控制要點(diǎn) 集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財(cái)務(wù)政策制訂權(quán)等 通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性 相對控股子公司管控 存在問題 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機(jī) 公司內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運(yùn)行效率 雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn) 由于子公司董事會的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實(shí)施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 對子公司的審計(jì)職能不能正常有效的實(shí)施 控制要點(diǎn) 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績 爭取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) 參股公司管控 存在問題 由于對參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動 控制要點(diǎn) 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 集團(tuán)對子公司建立以投資收益率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評價(jià)投資的效果 年度分紅時，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時分紅套現(xiàn) 定期索要財(cái)務(wù)報(bào)表并進(jìn)行分析評估，及時提出改進(jìn)建議 爭取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) 一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資 對處于不同成長期的子公司的控制 集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分 集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)） 目錄 組織設(shè)計(jì)需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t 我們建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段并結(jié)合集團(tuán)管控模式予以調(diào)整 目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主要有三類組織結(jié)構(gòu)模式 項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn) 項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)――北京北辰 矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn) 矩陣制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)――華潤置地 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)――萬通實(shí)業(yè) 其他企業(yè)借鑒－－金地集團(tuán)突出總部的市場開發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌、投資和成本管理 其他企業(yè)借鑒－－深圳長城強(qiáng)調(diào)從投資分析到租賃經(jīng)營的全過程管理 其他企業(yè)借鑒－－中華企業(yè)強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目管理和企業(yè)文化 其他企業(yè)借鑒－－當(dāng)代集團(tuán)突出專業(yè)化分工 原有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)aa集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施 aa組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點(diǎn) 房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)： 公司總部掌握房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵職能，如投資策劃、品牌管理、市場開發(fā)和工程設(shè)計(jì)等。 項(xiàng)目公司按照公司總部的要求，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體運(yùn)作。 aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段前期） 根據(jù)出發(fā)點(diǎn)看現(xiàn)階段aa集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如下 在項(xiàng)目開發(fā)的整個流程中，各環(huán)節(jié)職能與部門的對應(yīng)關(guān)系 aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段后期） aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第二階段） 總部與區(qū)域分公司/項(xiàng)目部之間的權(quán)力劃分 aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第三階段） 投資決策委員會組成情況以及主要職責(zé) 目錄 薪酬考核委員會組成情況以及主要職責(zé) 審計(jì)法務(wù)部職責(zé) 審計(jì)法務(wù)部職責(zé)（續(xù)） 項(xiàng)目開發(fā)部職責(zé) 銷售部職責(zé) 工程管理部職責(zé) 工程預(yù)決算部職責(zé) 財(cái)務(wù)部職責(zé) 財(cái)務(wù)部職責(zé)（續(xù)） 人力資源部職責(zé) 行政部職責(zé) 投資管理部職責(zé) 投資管理部職責(zé)（續(xù)） 目錄 行政部、人力資源部、投資管理部崗位設(shè)置 項(xiàng)目開發(fā)部、工程管理部、工程預(yù)決算部、銷售部部門崗位設(shè)置 財(cái)務(wù)管理中心崗位設(shè)置 審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部崗位設(shè)置 目錄 跨部門核心管理流程 公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程 年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算制訂流程 年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程 公司非房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策流程 預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程 預(yù)算外資金支出的審批流程 公司人力資源規(guī)劃管理流程 公司培訓(xùn)計(jì)劃管理 公司審計(jì)管理流程 房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)流程 公司房地產(chǎn)項(xiàng)目信息搜集與投資決策業(yè)務(wù)流程 公司房地產(chǎn)項(xiàng)目營銷策劃業(yè)務(wù)流程 公司房地產(chǎn)項(xiàng)目組織施工業(yè)務(wù)流程 公司采購合同會簽業(yè)務(wù)流程 公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程 年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算制定流程 年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程 公司非房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策流程 預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程 預(yù)算外資金支出的審批流程 公司人力資源規(guī)劃管理流程 公司年度培訓(xùn)計(jì)劃管理流程 審計(jì)流程 公司房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策流程 公司房地產(chǎn)項(xiàng)目營銷策劃流程 公司房地產(chǎn)項(xiàng)目組織施工業(yè)務(wù)流程 公司采購合同會簽業(yè)務(wù)流程 工作內(nèi)容： 參與項(xiàng)目的可行性研究論證； 協(xié)助公司招標(biāo)小組完成對總包及監(jiān)理的招標(biāo)工作，主要負(fù)責(zé)對技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、資質(zhì)狀況等指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)； 按照公司程序，依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度參加工程、材料設(shè)備的招投標(biāo)考察工作； 配合市場投標(biāo)采樣，配合投標(biāo)預(yù)算報(bào)價(jià)； 負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目的工程施工管理和技術(shù)、質(zhì)量監(jiān)督工作； 負(fù)責(zé)制定工程進(jìn)度計(jì)劃及資金計(jì)劃； 負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場各單位的協(xié)調(diào)工作； 負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場簽證，參與項(xiàng)目預(yù)決算的撥款審查工作； 監(jiān)督監(jiān)理和總包按合同履行各自的責(zé)任，監(jiān)督工程的施工進(jìn)度； 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)備及材料的選型、訂貨、驗(yàn)收、保管、移交工作； 保證施工期間臨時能源，如臨時水管等的到位； 負(fù)責(zé)辦理市政配套工程的報(bào)裝、施工及驗(yàn)收工作，確保工程施工后水、電、熱力、天然氣、電話、通郵等各種管線等及時到位； 負(fù)責(zé)辦理工程開工手續(xù)和組織工程竣工驗(yàn)收； 協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工的計(jì)劃制定及實(shí)施，參與選擇施工總包、監(jiān)理公司等外部合作單位，在工程項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和安全進(jìn)行控制、監(jiān)督 部門使命 遠(yuǎn)辰集團(tuán) 所屬公司 工程管理部 部門名稱 工作內(nèi)容： 預(yù)、決算工作及成本分析 負(fù)責(zé)組織完成項(xiàng)目的前期測算工作； 負(fù)責(zé)擬開發(fā)項(xiàng)目的成本分析與研究； 負(fù)責(zé)各工程項(xiàng)目預(yù)、決算的編制與審核工作； 負(fù)責(zé)外部委托工程造價(jià)咨詢公司及相應(yīng)協(xié)調(diào)與管理工作； 招投標(biāo)工作 負(fù)責(zé)材料及設(shè)備市場價(jià)格信息搜集； 負(fù)責(zé)編制標(biāo)底； 按照公司程序，依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度參加工程、材料設(shè)備的招投標(biāo)考察工作； 按照公司程序，組織或參加公司招標(biāo)小組的開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)工作； 負(fù)責(zé)合同的談判與簽訂，及由于設(shè)計(jì)變更、施工方案變更所造成的合同價(jià)變更的談判； 編制《合同履行進(jìn)度表》，對合同的履約情況進(jìn)行適時監(jiān)控。 其他工作 協(xié)助項(xiàng)目開發(fā)部在前期確定項(xiàng)目的戶型方案及外立面方案； 參加圖紙會審，就有違成本控制計(jì)劃的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)問題及時與設(shè)計(jì)單位溝通解決； 負(fù)責(zé)審核工程進(jìn)度款支付報(bào)告及經(jīng)濟(jì)變更合同； 負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本的預(yù)算、控制和決算，負(fù)責(zé)招投標(biāo)的組織、談判工作 部門使命 遠(yuǎn)辰 所屬公司 工程預(yù)決算部 部門名稱 工作內(nèi)容： 會計(jì)核算職責(zé) 在國家的相關(guān)制度的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)和擬定集團(tuán)公司會計(jì)制度，并進(jìn)行財(cái)經(jīng)政策的研究、分析； 集團(tuán)總部的全面核算工作，定期編制會計(jì)報(bào)告； 不斷完善賬款管理制度，加強(qiáng)帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生； 負(fù)責(zé)會計(jì)檔案的管理，齊全各類原始資料，制訂會計(jì)資料的使用辦法及規(guī)定； 掌握國家稅務(wù)政策，對外加強(qiáng)聯(lián)系及對下屬公司進(jìn)行指導(dǎo)； 財(cái)務(wù)管理職責(zé) 提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考； 進(jìn)行成本管理； 組織制訂年、季度財(cái)務(wù)預(yù)算及成本 費(fèi)用 ，定期組織經(jīng)濟(jì)活動分析，開展預(yù)算的月度審核并編寫相關(guān)報(bào)告； 負(fù)責(zé)公司整體預(yù)算管理審批（包括工程預(yù)算）； 配合公司的預(yù)算管理工作及編制相關(guān)決策所需專題報(bào)告； 參與擬定經(jīng)營業(yè)務(wù)計(jì)劃、主要經(jīng)濟(jì)合同的審核； 向政府、財(cái)稅、審計(jì)、銀行等外部單位提供財(cái)務(wù)資料； 對集團(tuán)公司和下屬公司的財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。 建設(shè)支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理體系，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)預(yù)決算、財(cái)務(wù)核算、會計(jì)監(jiān)督，通過有效的財(cái)務(wù)管理提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。 部門使命 遠(yuǎn)辰集團(tuán) 所屬公司 財(cái)務(wù)部 部門名稱 工作內(nèi)容： 資金管理職責(zé) 負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算； 負(fù)責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案； 負(fù)責(zé)審核公司一切銀行信用結(jié)算賃單，保證其合法有效； 負(fù)責(zé)及時清繳各種稅費(fèi)； 負(fù)責(zé)公司對外短期投資（包括股票和債券投資）的管理； 參與新項(xiàng)目的研究與開發(fā)、投資預(yù)算、資金籌措、項(xiàng)目管理等； 對子公司資金統(tǒng)一劃撥安排。 財(cái)務(wù)監(jiān)控職責(zé) 負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)主管的委派和會計(jì)、財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督和指導(dǎo)； 指導(dǎo)子公司進(jìn)行融資等具體工作； 指導(dǎo)子公司進(jìn)行資金調(diào)配。 建設(shè)支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理體系，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)預(yù)決算、財(cái)務(wù)核算、會計(jì)監(jiān)督，通過有效的財(cái)務(wù)管理提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。 部門使命 遠(yuǎn)辰集團(tuán) 所屬公司 財(cái)務(wù)部 部門名稱 工作內(nèi)容： 制定集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃、年度招聘計(jì)劃和人力資源管理制度； 負(fù)責(zé)公司總部的定崗定編工作并對下屬公司的定崗定編工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)； 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部崗位說明書的編制修訂工作； 根據(jù)招聘計(jì)劃，負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的員工招聘、甄選和錄用工作，為公司選聘合適人才； 對崗位調(diào)配、內(nèi)部員工晉升及人員淘汰提供專業(yè)意見并辦理相關(guān)手續(xù)； 制訂集團(tuán)的基本薪酬政策（薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級等）并組織實(shí)施；對下屬公司的薪酬政策進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)； 制訂和實(shí)施集團(tuán)公司的福利政策； 研究分析集團(tuán)公司的人工成本及薪酬制度的激勵效果，及時調(diào)整薪酬福利政策； 負(fù)責(zé)工資總額的核定、申報(bào)工作； 制訂和調(diào)整集團(tuán)總部部門及普通員工的績效考評方案； 協(xié)助薪酬考核委員會制訂下屬公司績效考評方案； 組織實(shí)施集團(tuán)總部各個部門及員工的績效考核評估及年度考評工作； 調(diào)研公司內(nèi)部培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算、組織實(shí)施培訓(xùn)并評價(jià)培訓(xùn)效果。 負(fù)責(zé)員工的勞動關(guān)系、人事檔案、獎懲、考勤、保險(xiǎn)等管理工作； 負(fù)責(zé)勞動爭議與勞動糾紛處理工作； 協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 負(fù)責(zé)完成公司的人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、考核管理及人事管理工作。 部門使命 遠(yuǎn)辰集團(tuán) 所屬公司 人力資源部 部門名稱 工作內(nèi)容： 制定和匯編集團(tuán)的行政規(guī)章制度，并督促各部門和下屬公司落實(shí)行政管理制度； 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的文秘工作，承辦和草擬公司各種工作文件；負(fù)責(zé)各種文件、文書資料的文印、整理、收發(fā)、傳遞，信函、傳真的收發(fā)等工作； 印章管理、檔案管理，接待來訪賓客，辦公用品、勞保福利用品、禮品的采購及分發(fā)等日常行政管理事務(wù)； 公司各項(xiàng)會議安排、記錄及相關(guān)服務(wù)； 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司固定資產(chǎn)的登記、入庫、管理、保養(yǎng)、維修等工作； 負(fù)責(zé)辦公場所的日常維護(hù)和辦公區(qū)的衛(wèi)生、治安工作； 公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理、網(wǎng)頁的制作及更新、維護(hù)工作。計(jì)算機(jī)的軟硬件的配置和維護(hù)；負(fù)責(zé)辦公自動化的工作； 對司機(jī)進(jìn)行管理。進(jìn)行車輛派遣安排，對車輛維修、維護(hù)、保養(yǎng)進(jìn)行管理，辦理保險(xiǎn)等相關(guān)事宜； 辦理公司企業(yè)年檢、變更、資質(zhì)年檢等事宜； 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司對外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理； 組織安排各項(xiàng)活動，豐富職工生活，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)工作； 對企業(yè)對外形象宣傳的策劃和具體實(shí)施； 公司重大活動的策劃、后勤保障工作； 協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)做好服務(wù)工作。 負(fù)責(zé)集團(tuán)的行政管理、文件檔案管理、后勤保障等工作，為實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營決策服務(wù)。 部門使命 遠(yuǎn)辰集團(tuán) 所屬公司 行政部 部門名稱 工作內(nèi)容： 規(guī)劃發(fā)展 制定集團(tuán)的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和集團(tuán)整體戰(zhàn)略草案； 組織制定集團(tuán)的年度經(jīng)營計(jì)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃的分解工作； 收集國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平，為公司提高核心競爭力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供信息； 進(jìn)行相關(guān)行業(yè)及非相關(guān)行業(yè)進(jìn)行研究，密切關(guān)注相關(guān)行業(yè)的最新動向，建立行業(yè)和區(qū)域市場研究的數(shù)據(jù)庫； 負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評估；協(xié)助項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展； 對投資項(xiàng)目的實(shí)施手段（自建、收購等）、持股安排、關(guān)鍵人員任用等重大問題提出建議； 負(fù)責(zé)公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，參與項(xiàng)目實(shí)施過程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作。 房產(chǎn)業(yè)務(wù)拓展研究及管理 把握國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響； 配合房地產(chǎn)策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對項(xiàng)目所在地的消費(fèi)、競爭等細(xì)分市場進(jìn)行市場調(diào)查； 參與項(xiàng)目可行性研究并提供建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策。 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略方面的信息收集分析工作，負(fù)責(zé)對非地產(chǎn)項(xiàng)目投資的分析、洽談工作，負(fù)責(zé)對下屬公司的經(jīng)營狀況監(jiān)督并在授權(quán)范圍內(nèi)對下屬公司進(jìn)行管理 部門使命 遠(yuǎn)辰集團(tuán) 所屬公司 投資管理部 部門名稱 工作內(nèi)容： 下屬公司管理 組織制定公司對外投資企業(yè)管理辦法（財(cái)務(wù)人事等專項(xiàng)職能管理辦法除外），負(fù)責(zé)公司對外投資企業(yè)的管理工作，維護(hù)公司利益； 調(diào)查、收集、分析對外投資企業(yè)經(jīng)營狀況，編制統(tǒng)計(jì)報(bào)表，撰寫投資分析報(bào)告提供領(lǐng)導(dǎo)參考，并向?qū)ν馔顿Y企業(yè)反饋意見； 對公司外派人員進(jìn)行管理； 調(diào)查、收集、分析公司投資的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的資金使用狀況、投資回收及投資收益等，撰寫投資分析報(bào)告提供領(lǐng)導(dǎo)參考； 建立并完善公司及對外投資企業(yè)資產(chǎn)管理制度，負(fù)責(zé)公司和對外投資企業(yè)資產(chǎn)的管理； 負(fù)責(zé)辦理公司并協(xié)助對外投資企業(yè)辦理與企業(yè)資產(chǎn)有關(guān)的各方面的手續(xù)； 負(fù)責(zé)對外投資企業(yè)投資項(xiàng)目的備案，限額以上的投資報(bào)批工作以及對外投資企業(yè)購置、處理限額以上固定資產(chǎn)的審核工作； 協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略方面的信息收集分析工作，負(fù)責(zé)對非地產(chǎn)項(xiàng)目投資的分析、洽談工作，負(fù)責(zé)對下屬公司的經(jīng)營狀況監(jiān)督并在授權(quán)范圍內(nèi)對下屬公司進(jìn)行管理 部門使命 遠(yuǎn)辰集團(tuán) 所屬公司 投資管理部 部門名稱 集團(tuán)總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門職責(zé) 定崗定編 關(guān)鍵管理流程 投資管理部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 司機(jī) 行政部經(jīng)理 前臺接待員 1 行政專員 1 3 1 投資管理專員 0 投資分析專員 0 1 1 人事培訓(xùn)專員 薪酬考核專員 0 1 副總裁 1 銷售員 工程管理部經(jīng)理 0 電氣工程師 0 水暖工程師 0 土建工程師 0 市場推廣主管 0 銷售主管 0 項(xiàng)目開發(fā)部經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 工程預(yù)決算部經(jīng)理 預(yù)算工程師 0 0 1 1 0 總工程師 執(zhí)行總裁助理兼 工程總監(jiān) 執(zhí)行總裁兼 業(yè)務(wù)副總裁 設(shè)計(jì)主管 1 開發(fā)主管 1 1 1 1 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 1 會計(jì) 出納 1 2 財(cái)務(wù)總監(jiān) 1 審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部經(jīng)理 0 審計(jì)專員 1 法律顧問 1 集團(tuán)總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門職責(zé) 定崗定編 關(guān)鍵管理流程 aa關(guān)鍵管理流程目錄 跨部門 管理流程 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程 投資決策委員會 董事長（總裁） 投資管理部 各部門負(fù)責(zé)人 相關(guān)部門 確定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo) 任務(wù)確定 協(xié)助組織制定中長期和年度發(fā)展計(jì)劃 各部門具體工作計(jì)劃監(jiān)督執(zhí)行 按照公司戰(zhàn)略和年度工作計(jì)劃制定本部門工作計(jì)劃并分解執(zhí)行 計(jì)劃完成情況 執(zhí)行情況總結(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整 形成新的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃 開始 結(jié)束 審議 否決 通過 跨部門 管理流程 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程 編制下屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算 草案 總裁辦公會 匯總、制訂集團(tuán)公司年度經(jīng)營與預(yù)算計(jì)劃 草案 出示專業(yè)意見 各職能部門 編制提出職能部門計(jì)劃與預(yù)算 草案 審議 通過 否決 擬定整體年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算 發(fā)出制定預(yù)算通知 提出總體目標(biāo)與原則 財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)部 下屬公司 開始 結(jié)束 跨部門 管理流程 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程 審核半年預(yù)算調(diào)整需求，出示意見 根據(jù)需要提出預(yù)算計(jì)劃更改需求 每月實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算對比 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算更改,并通知相關(guān)部門執(zhí)行更改后的預(yù)算 通知相關(guān)部門執(zhí)行原預(yù)算 出示意見 總裁辦公會 各部門/下屬公司 財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)部 開始 結(jié)束 結(jié)束 審議 通過 否決 結(jié)束 跨部門 管理流程 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程 提出項(xiàng)目 投資決策委員會 提出項(xiàng)目 進(jìn)行初步確認(rèn) 進(jìn)行初步 可行性分析 初步?jīng)Q策 審核 組織詳細(xì)的可行性調(diào)研 進(jìn)行詳細(xì)的可行性調(diào)研，并形成可研報(bào)告 審核 審議 提供相 關(guān)支持 投資管理部 主管副總裁 財(cái)務(wù)部 結(jié)束 開始 開始 通過 結(jié)束 否決 通過 否決 結(jié)束 執(zhí)行投資決策 跨部門 管理流程 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)辦人按實(shí)際需求 編制用款申請 財(cái)務(wù)總監(jiān) 主管副總裁 資金需求部門 審批 董事長（總裁） 審批 財(cái)務(wù)經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)審核 財(cái)務(wù)總監(jiān)在授權(quán)范圍內(nèi)審核 主管會計(jì)審核 出納付款 權(quán) 限 內(nèi) 權(quán)限外 權(quán) 限 內(nèi) 權(quán)限外 財(cái)務(wù)部 開始 結(jié)束 部門經(jīng)理審核 跨部門 管理流程 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)辦人按實(shí)際需求 編制用款申請 審批 審批 財(cái)務(wù)經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)審核 財(cái)務(wù)總監(jiān)在授權(quán)范圍內(nèi)審核 主管會計(jì)審核 出納付款 權(quán) 限 內(nèi) 權(quán)限外 財(cái)務(wù)總監(jiān) 主管副總裁 資金需求部門 董事長（總裁） 財(cái)務(wù)部 開始 結(jié)束 部門經(jīng)理審核 跨部門 管理流程 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程 人力資源部 根據(jù)內(nèi)部人力資源狀況和外部人力資源供給狀況以及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行人力資源需求分析 形成人力資源現(xiàn)狀報(bào)告 編制公司人力資源規(guī)劃 組織各部門每年根據(jù)實(shí)際情況修改更新現(xiàn)行規(guī)劃 各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求計(jì)劃 公司部門及下屬公司 總裁辦公會 下發(fā)人力資源需求表 指導(dǎo)勞動定額、定員 為薪酬管理和晉升管理提供依據(jù) 根據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行招聘、培訓(xùn)和績效管理 開始 結(jié)束 審議 通過 否決 結(jié)束 四．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)原則及其他企業(yè)借鑒 第一階段組織設(shè)計(jì)分析 第二階段組織設(shè)計(jì)分析 第三階段組織設(shè)計(jì)分析 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練人員精干，管理效率高 權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施 1 2 3 4 組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織戰(zhàn)略目標(biāo) 組織環(huán)境 人員與文化 技術(shù) 組織規(guī)模 環(huán)境變化 環(huán)境復(fù)雜性 簡單 復(fù)雜 不確定性 隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機(jī)械自動化程度也在提高，這將對組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來變化和新的要求 隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化 企業(yè)員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影響 遠(yuǎn)辰集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則――“組織隨著戰(zhàn)略走” 戰(zhàn)略控制型＋財(cái)務(wù)控制型 時間 第一階段： 在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目的同時，完善管理體系，積極尋找新項(xiàng)目 第二階段： 加強(qiáng)地產(chǎn)核心競爭力，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入 第三階段： 伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實(shí)控股集團(tuán)公司，考慮上市融資 拐點(diǎn)：住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)量達(dá)到一定的數(shù)目 拐點(diǎn)：隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，總部需要加強(qiáng)對項(xiàng)目融資、投資策劃、項(xiàng)目策劃等支持（同時運(yùn)作3個以上項(xiàng)目） 價(jià)值 直線職能制＋子公司 矩陣制＋子公司 事業(yè)部制＋子公司 操作控制型 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 操作控制型＋戰(zhàn)略控制型 2006年底以前 2007－2008年 2008年以后 按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項(xiàng)目（或產(chǎn)品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。 項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作 通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項(xiàng)目 。 事業(yè)部制 矩陣制 項(xiàng)目制 項(xiàng)目公司創(chuàng)建成本高 需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用高 對項(xiàng)目公司經(jīng)理要求高 分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對項(xiàng)目公司的控制 項(xiàng)目公司間對于集團(tuán)公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。 各項(xiàng)目公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益。 有利于圍繞該項(xiàng)目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源 有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式 責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動項(xiàng)目公司經(jīng)營管理人員的積極性； 項(xiàng)目公司作為獨(dú)立法人，便于總公司考核和核算 通過項(xiàng)目公司獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。 適用企業(yè) 以項(xiàng)目為單位進(jìn)行運(yùn)營和管理 項(xiàng)目成敗對于企業(yè)意義重大 項(xiàng)目數(shù)量較少，對于集團(tuán)管理要求不高 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 適用范圍 北京北辰房地產(chǎn)公司 人力資源部 財(cái)務(wù)部 <a name=baidusnap0></a><B style='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B> 姜莊湖別墅 長島瀾橋 加利大廈 總部配備常見的職能型部門 項(xiàng)目公司根據(jù)項(xiàng)目臨時組建，視項(xiàng)目大小人數(shù)在10-20人左右 組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司成員來自各個職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點(diǎn)。 雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費(fèi)大量的時間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。 機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合 有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性 由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。 有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè) 對創(chuàng)新的要求 需要一個智囊團(tuán) 優(yōu)秀的信息技術(shù)支持 共享的人力資源 為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 適用范圍 董事會 項(xiàng)目部 華亭 子公司 投資委員會 薪資委員會 內(nèi)審委員會 總經(jīng)理 總經(jīng)辦 人力資源 經(jīng)營管理 財(cái)務(wù) 設(shè)計(jì) 合同預(yù)算 研究發(fā)展 法律 客戶服務(wù) 產(chǎn)權(quán)服務(wù) 資產(chǎn)管理 銷售公司 物業(yè)公司 俱樂部公司 京通 雙井 西單 新市鎮(zhèn) 鳳凰城 華慧 由總公司職能部門與各項(xiàng)目部、子公司實(shí)行對口管理 各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。 各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。 每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。 有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)， 有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。 事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價(jià)每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展 適用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。 使用條件 具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任； 事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊 保持事業(yè)部之間適度競爭 公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段 適時而動： 1 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 2 外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān) 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 適用范圍 萬通實(shí)業(yè) 計(jì)劃經(jīng)營中心 投資策劃中心 產(chǎn)品研究中心 項(xiàng)目A 項(xiàng)目B … 項(xiàng)目C 住宅建設(shè) 商用物業(yè) 土地經(jīng)營 定制服務(wù) 人力資源部 財(cái)務(wù)部 預(yù)算部 戰(zhàn)略金融部 四大事業(yè)部 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹?，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式 股東大會 董事會 總裁 副總裁 財(cái)務(wù)總監(jiān) 監(jiān)事會 董事會秘書 投資委員會、財(cái)務(wù)委員會、 外部行業(yè)專家顧問團(tuán) 總裁<B style='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B> 人力資源部 品牌管理部 設(shè)計(jì)工程部 市場開發(fā)部 成本管理部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 投資部 北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 深圳金地興物業(yè)管理有限公司 深圳金地置業(yè)顧問有限公司 深圳金地廣告有限公司 深圳金地建材有限公司 股東大會 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 三總師 黨委 工會<B style='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B> 黨委<B style='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B> 紀(jì)檢監(jiān)察部 工程技術(shù)部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 審計(jì)法務(wù)部 人事部 行政事務(wù)部 深圳金眾集團(tuán)股份有限公司 深圳越眾集團(tuán)股份有限公司 深圳長城物業(yè)管理有限公司 深圳長城儲運(yùn)有限公司 深圳長城工程有限公司 圣庭苑酒店 長城其它控股參股企業(yè) 房產(chǎn)經(jīng)營部 租賃部 投資發(fā)展部 資產(chǎn)管理部 總經(jīng)理<B style='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B> 董事會<B style='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B> 監(jiān)事會<B style='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B> 監(jiān)事會 工會 紀(jì)委 團(tuán)委 董事會監(jiān)事會 總經(jīng)理 審計(jì)室 法律事務(wù)部 副總經(jīng)理 總工程師 總經(jīng)理<B style='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B> 財(cái)務(wù)部 股東大會 董事會<B style='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B> 總師室 房產(chǎn)開發(fā)部 市場營銷部 人力資源部 資產(chǎn)經(jīng)營部 投資部 企業(yè)文化部 工程總監(jiān) 各投資公司 董事會 總裁 副總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 金融資本部 金融信貸部 審計(jì)法務(wù)部 招聘培訓(xùn)部 技術(shù)管理部 合同管理部 預(yù)算管理部 經(jīng)營管理部 項(xiàng)目管理部 前期工程部 薪酬績效部 法律事務(wù)部 客戶服務(wù)部 市場研究部 企業(yè)文化部 行政管理部 信息資源部 總裁秘書處 總會計(jì)師 總工程師 戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會 財(cái)經(jīng)、審計(jì)委員會 當(dāng)代城市 當(dāng)代鴻運(yùn) 當(dāng)代房產(chǎn) 當(dāng)代物業(yè) 計(jì)劃財(cái)務(wù)中心 經(jīng)營開發(fā)中心 人力資源中心 經(jīng)濟(jì)法律中心 市場開發(fā)中心 信息管理中心 集團(tuán)參股企業(yè) 集團(tuán)控股企業(yè) 董事會 董事長 總裁 企管中心 財(cái)管中心 董事辦 總裁辦 下屬公司 總部層面 存在問題： 1、主業(yè)不顯 2、控制乏力 存在問題： 1、管理層次問題 2、職能交叉問題 3、職能缺失問題 4、職能薄弱問題 集團(tuán)層面 1 2 3 4 遠(yuǎn)辰組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個出發(fā)點(diǎn)： 現(xiàn)階段，aa應(yīng)該界定為一家房地產(chǎn)公司，而不是綜合投資集團(tuán)。 提高aa核心競爭力的當(dāng)務(wù)之急是提高遠(yuǎn)辰在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上的投資策劃和品牌建設(shè)。因此，應(yīng)該將這些職能集中在總部統(tǒng)一集中管理，加強(qiáng)遠(yuǎn)辰對關(guān)鍵成功因素的掌握。 aa的進(jìn)一步發(fā)展離不開人才。目前的遠(yuǎn)辰人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏復(fù)合型的管理人才。應(yīng)該考慮通過總部建立人才培養(yǎng)的功能，為遠(yuǎn)辰未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 aa目前的定位應(yīng)該是操作型管理模式；遠(yuǎn)辰總部應(yīng)掌握決策權(quán)、用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。在未來的五年內(nèi)，隨著其他業(yè)務(wù)的逐漸成熟，對于多業(yè)務(wù)的管理應(yīng)該根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r考慮逐漸向戰(zhàn)略型管理過渡。 調(diào)整原則： 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持遠(yuǎn)辰集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標(biāo)。 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展階段分階段有步驟的逐步推進(jìn)。 董事會 董事長 總裁 投資決策委員會 財(cái)務(wù)管理中心 副總裁 總裁辦 財(cái)務(wù)部 薪酬考核委員會 執(zhí)行總裁兼 業(yè)務(wù)副總裁 項(xiàng)目經(jīng)營模塊 集團(tuán)管控模塊 董事長秘書 人力資源部 投資管理部 審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部 運(yùn)營總監(jiān) 總工程師 工程管理部 工程預(yù)決算部 項(xiàng)目開發(fā)部 銷售部 規(guī)劃發(fā)展模塊 下屬公司 董事長兼總裁 業(yè)務(wù)部門設(shè)置 撤銷房地產(chǎn)子公司，設(shè)立業(yè)務(wù)副總裁（執(zhí)行總裁） 加強(qiáng)房地產(chǎn)前期聯(lián)絡(luò)及項(xiàng)目策劃能力 管理職能強(qiáng)化 設(shè)立投資管理副總裁 成立投資管理部，強(qiáng)化投資分析、管理能力 成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源管理能力 加強(qiáng)融資管理 職能調(diào)整 對公司經(jīng)營班子和下屬公司高管的考核由薪酬考核委員會組織實(shí)施； 法律事務(wù)由審計(jì)法務(wù)部負(fù)責(zé)； 部門撤銷 企管中心、董事會<B style='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B> 集團(tuán)總部與雅庭公司合署辦公問題 人事行政職能分立 財(cái)務(wù)人員合署辦公（現(xiàn)階段按不同的子公司來分配財(cái)務(wù)人員的工作） 主要環(huán)節(jié) 相關(guān)職能 涉及部門 立項(xiàng) 取得土地 規(guī)劃設(shè)計(jì) 招標(biāo)管理 工程管理 銷售管理 物業(yè)管理 開發(fā)資金融資 流動資金融資 市場研究 投資決策 資金籌劃 政府報(bào)批 項(xiàng)目方案制定 項(xiàng)目方案評估 提出設(shè)計(jì)需求 建筑設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)過程管理 材料信息收集 建筑施工 進(jìn)度/質(zhì)安 預(yù)、決算管理 招投標(biāo)/采購 成本控制 市場調(diào)研 營銷策劃 銷售 物業(yè)管理 品牌管理 信息收集 項(xiàng)目開發(fā)部 項(xiàng)目開發(fā)部 財(cái)務(wù)部 工程管理部 工程管理部 財(cái)務(wù)部 工程預(yù)決算部 資金籌劃 工程預(yù)決算部 銷售部 銷售部 項(xiàng)目開發(fā)部 工程預(yù)決算部 投資管理部 工程預(yù)決算部 銷售部 外包 注： 董事會 董事長 執(zhí)行總裁 投資決策委員會 財(cái)務(wù)管理中心 副總裁 總裁辦 財(cái)務(wù)部 薪酬考核委員會 業(yè)務(wù)副總裁 項(xiàng)目經(jīng)營模塊 集團(tuán)管控模塊 董事長秘書 人力資源部 投資管理部 審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部 總工程師 工程管理部 工程預(yù)決算部 項(xiàng)目開發(fā)部 銷售部 規(guī)劃發(fā)展模塊 下屬公司 董事會 董事長 總裁 投資決策委員會 財(cái)務(wù)總監(jiān) 行政副總裁 行政部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 薪酬考核委員會 規(guī)劃發(fā)展模塊 規(guī)劃副總裁 項(xiàng)目管理副總裁 項(xiàng)目經(jīng)營模塊 集團(tuán)管控模塊 投資發(fā)展部 區(qū)域公司 戰(zhàn)略規(guī)劃委員會 項(xiàng)目開發(fā)部 銷售部 工程預(yù)決算部 工程管理部 A項(xiàng)目部 B項(xiàng)目部 審計(jì)法務(wù)部 1 2 3 4 下屬公司 隨著開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量增加，管理難度加大，需要強(qiáng)有力的總部管理力度，降低失控風(fēng)險(xiǎn) 隨著跨區(qū)域開發(fā)的進(jìn)入，須加強(qiáng)智力型工作，如投資策劃、項(xiàng)目策劃，降低市場風(fēng)險(xiǎn) 隨著項(xiàng)目數(shù)量的增多，融資需求加大，需要建立良好的融資平臺 隨著資金需求的增長，需要進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理力度 集團(tuán)總部加強(qiáng)投融資、人力資源、投資策劃、項(xiàng)目策劃等方面的能力 組織結(jié)構(gòu)由直線制向矩陣制過渡 管理模式由操作管理型向戰(zhàn)略操作管理型轉(zhuǎn)變 本階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路 招投標(biāo)/成本/采購 行業(yè)／市場研究 投資決策 項(xiàng)目策劃 提出設(shè)計(jì)需求 施工組織 進(jìn)度/質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計(jì)過程管理 資金管理 物業(yè)管理 遠(yuǎn)辰總部 區(qū)域分公司/項(xiàng)目部 決策階段 策劃階段 施工階段 銷售階段 組織施工 組織采購 成本控制 配合總部營銷方案，完成銷售任務(wù) 組織銷售，完成銷售任務(wù) 配合物業(yè)公司進(jìn)行物業(yè)管理 主導(dǎo)項(xiàng)目的整體策劃／設(shè)計(jì) 確定設(shè)計(jì)院，并對整個過程進(jìn)行管理 人力資源規(guī)劃、招聘 培訓(xùn) 績效考核 運(yùn)營支持 配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ?執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃 績效考核的執(zhí)行 部分人力資源招聘 人力資源規(guī)劃 培訓(xùn)計(jì)劃的制定，信息的收集 高層績效考核 配合總公司作好項(xiàng)目策劃工作 材料、采購信息收集 負(fù)責(zé)大項(xiàng)目原材料招標(biāo)、采購 工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督 進(jìn)行前期項(xiàng)目部組建 負(fù)責(zé)協(xié)助總公司進(jìn)行當(dāng)?shù)匦马?xiàng)目投資決策 使用資金需總部嚴(yán)格審批 負(fù)責(zé)行業(yè)／市場研究 全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策 融資信息，資金支持 總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理 營銷方案制定和組織實(shí)施 董事會 董事長 總裁 投資決策委員會 財(cái)務(wù)管理中心 人力資源中心 會計(jì)部 結(jié)算部 薪酬考核委員會 規(guī)劃發(fā)展模塊 住宅地產(chǎn)事業(yè)部 項(xiàng)目經(jīng)營模塊 集團(tuán)管控模塊 資金部 規(guī)劃發(fā)展部 審計(jì)委員會 投資管理部 規(guī)劃發(fā)展中心 商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部 區(qū)域公司 資產(chǎn)管理部 集團(tuán)未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)模式是使總部成為整個系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、財(cái)務(wù)管理中心和人力資源管理中心。 在企業(yè)內(nèi)部人才和業(yè)務(wù)逐步成熟時，考慮權(quán)力的適當(dāng)下放，高層將關(guān)注整個系統(tǒng)發(fā)展方向和未來增長機(jī)會的思考，將經(jīng)營資源集中在事業(yè)部及子公司層次進(jìn)行管理。 對主業(yè)的管理模式以戰(zhàn)略型管理模式進(jìn)行管理。將項(xiàng)目經(jīng)營模塊拆分成住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩大事業(yè)部，區(qū)域公司伺機(jī)出現(xiàn)。 1 2 3 4 下屬公司 組成 主要職責(zé) 決策委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、投資管理部經(jīng)理 向董事長負(fù)責(zé)； 公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議； 公司新增業(yè)務(wù)的審議（新增項(xiàng)目、新增投資等）； 項(xiàng)目投資等公司重大事項(xiàng)的研討及決策； 現(xiàn)有項(xiàng)目定位的變更； 公司重大經(jīng)營事件的審議； 其他重要事項(xiàng)。 集團(tuán)總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門職責(zé) 定崗定編 關(guān)鍵管理流程 組成 主要職責(zé) 薪酬考核委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、下屬公司總經(jīng)理。 組織監(jiān)督指導(dǎo)集團(tuán)的績效考核工作； 指導(dǎo)并監(jiān)督相關(guān)部門績效考核工作的開展，修正集團(tuán)考核制度； 召開考核前的述職報(bào)告會議； 進(jìn)行責(zé)任和直接下屬崗位考核的績效評分； 處理考核過程中的申訴工作； 根據(jù)每年的經(jīng)營實(shí)際情況確定集團(tuán)的激勵策略和辦法； 對集團(tuán)的薪酬管理辦法調(diào)整提出指導(dǎo)意見并審核批準(zhǔn)； 對集團(tuán)的重大人事任免及變動作出決策； 負(fù)責(zé)與薪酬考核的有關(guān)其他事宜。 工作內(nèi)容： 審計(jì) 制定并向董事會、公司領(lǐng)導(dǎo)提交本部門年度審計(jì)工作計(jì)劃、人員計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，定期、不定期書面或口頭向公司董事會和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作情況和提供有關(guān)報(bào)表； 審查財(cái)務(wù)和經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報(bào)告這些信息資料所使用的方法； 審查用于保證遵守那些對公司經(jīng)營可能有重要影響的政策、計(jì)劃、程序、法律和規(guī)定而制定的制度和措施，并應(yīng)確定對其的遵守和執(zhí)行情況； 審查保護(hù)資產(chǎn)的方法，在必要時，應(yīng)核實(shí)資產(chǎn)是否真實(shí)存在； 評價(jià)使用資源的經(jīng)濟(jì)性和有效性； 審查經(jīng)營或項(xiàng)目以確保其成果與確定的目標(biāo)和目的相一致，并確定經(jīng)營或項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行； 列席對外投資企業(yè)的董事會會議，監(jiān)督對外投資企業(yè)的重大經(jīng)營活動，加強(qiáng)事前、事中控制； 對對外投資企業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，包括：經(jīng)營管理班子離任前的公司經(jīng)濟(jì)效益、財(cái)務(wù)收支等的專項(xiàng)審計(jì)；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人離任前的會計(jì)核算、會計(jì)基礎(chǔ)工作的專項(xiàng)審計(jì)；針對房地產(chǎn)項(xiàng)目的決算審計(jì)； 接受對外投資企業(yè)針對公司經(jīng)營、財(cái)務(wù)等相關(guān)方面的咨詢。 對集團(tuán)公司的經(jīng)營和管理活動進(jìn)行必要的審計(jì)，保證集團(tuán)規(guī)范運(yùn)行；處理與經(jīng)營有關(guān)的法律事務(wù)，維護(hù)集團(tuán)的正當(dāng)利益和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 部門使命 遠(yuǎn)辰集團(tuán) 所屬公司 審計(jì)法務(wù)部 部門名稱 工作內(nèi)容： 法務(wù) 研究有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理方面的法律、法規(guī)，參與重大經(jīng)營決策活動的談判，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出法律意見； 參與起草、審核公司及對外投資企業(yè)規(guī)章制度等規(guī)范性文件； 擬定公司經(jīng)濟(jì)合同制度，對合同的訂立、變更、執(zhí)行、終止實(shí)行監(jiān)督管理。辦理合同等法律文書的報(bào)批、鑒證、公正等手續(xù)；為合同主辦單位提供相應(yīng)法律咨詢； 密切聯(lián)系公司常年法律顧問，及時傳遞須經(jīng)法律顧問進(jìn)行審查并簽署意見的公司經(jīng)營合同； 負(fù)責(zé)對外發(fā)包工程及重大物資采購的法律監(jiān)督工作； 協(xié)調(diào)與司法部門之間的工作關(guān)系； 負(fù)責(zé)公司各類合同及其糾紛處理資料的匯總歸檔、分類保存、調(diào)閱登記等日常合同檔案管理工作； 辦理商標(biāo)、商業(yè)秘密、專利保護(hù)等有關(guān)法律事務(wù)；對有關(guān)企業(yè)的資信進(jìn)行調(diào)查； 協(xié)助有關(guān)單位辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓、購并、改制、清算和注銷等方面的法律手續(xù)； 負(fù)責(zé)公司合同專用章使用管理； 負(fù)責(zé)公司日常的法制宣傳、教育工作。 對集團(tuán)公司的經(jīng)營和管理活動進(jìn)行必要的審計(jì)，保證集團(tuán)規(guī)范運(yùn)行；處理與經(jīng)營有關(guān)的法律事務(wù)，維護(hù)集團(tuán)的正當(dāng)利益和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 部門使命 遠(yuǎn)辰集團(tuán) 所屬公司 審計(jì)法務(wù)部 部門名稱 工作內(nèi)容： 房地產(chǎn)行業(yè)、市場調(diào)研分析，信息收集； 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行新區(qū)域開拓及土地拓展的選項(xiàng)工作； 到項(xiàng)目所在地進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，并對開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究并編制相關(guān)報(bào)告； 負(fù)責(zé)土地開發(fā)的談判工作； 負(fù)責(zé)拿到土地許可證和批文的全部與政府相關(guān)部門如土地局、規(guī)劃局辦理的手續(xù)等工作； 針對公司決定開辟的區(qū)域市場或房地產(chǎn)項(xiàng)目所在地，展開市場調(diào)查工作。調(diào)查內(nèi)容包括：當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)行業(yè)的發(fā)展水平，現(xiàn)有房地產(chǎn)項(xiàng)目的地理分布、功能及市場定位，現(xiàn)有和潛在競爭對手的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)的消費(fèi)習(xí)慣及發(fā)展趨勢，當(dāng)?shù)卣?guī)范房地產(chǎn)行業(yè)的政策法規(guī)，當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有媒體的組成、收費(fèi)及影響力等； 結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略、擁有的資源狀況及市場調(diào)查的結(jié)果，確定項(xiàng)目的市場定位。內(nèi)容包括：項(xiàng)目的功能用途，項(xiàng)目的社會及經(jīng)濟(jì)效益，項(xiàng)目的實(shí)施周期等； 針對既定項(xiàng)目，協(xié)同工程預(yù)決算部、銷售部及工程管理部相關(guān)部門進(jìn)行市場營銷策劃。策劃內(nèi)容包括：項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，所要面對的細(xì)分市場，項(xiàng)目的投融資計(jì)劃，相關(guān)媒體策劃，銷售及定價(jià)策略等； 形成營銷策劃的相關(guān)文件指導(dǎo)下一階段的工作。文件包括：工程設(shè)計(jì)任務(wù)委托書、工程概算書、項(xiàng)目資金需求計(jì)劃、定價(jià)及銷售方案、項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表等； 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)及項(xiàng)目全過程管理工作；確定項(xiàng)目設(shè)計(jì)需求； 組織對規(guī)劃設(shè)計(jì)院的招標(biāo)工作，由公司招標(biāo)委員會確定對規(guī)劃設(shè)計(jì)院的最終選擇； 對規(guī)劃設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行控制；收到設(shè)計(jì)院的施工圖紙后，完成內(nèi)部審圖并負(fù)責(zé)組織進(jìn)行各方圖紙會審工作； 協(xié)同工程管理部對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行管理；每個項(xiàng)目設(shè)有設(shè)計(jì)專員，設(shè)計(jì)專員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更等工程中與設(shè)計(jì)有關(guān)的工作； 協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 負(fù)責(zé)地產(chǎn)項(xiàng)目投資評估、土地的獲取，組織完成項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)工作。 部門使命 遠(yuǎn)辰集團(tuán) 所屬公司 項(xiàng)目開發(fā)部 部門名稱 工作內(nèi)容： 協(xié)助設(shè)計(jì)部在前期確定項(xiàng)目的戶型方案及外立面方案； 制定市場營銷策劃方案，開發(fā)新的推廣和銷售理念等； 負(fù)責(zé)媒體的統(tǒng)一選擇以及媒體發(fā)布方案； 項(xiàng)目推廣實(shí)施及實(shí)施效果的分析與調(diào)整； 制定銷售計(jì)劃，銷售預(yù)算的制定，進(jìn)行銷售計(jì)劃實(shí)施及銷售量的統(tǒng)計(jì)； 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的售后服務(wù)； 確定售樓處及樣板間進(jìn)度方案，并由項(xiàng)目開發(fā)部和工程部協(xié)助完成其裝修設(shè)計(jì)及施工； 設(shè)計(jì)、制作項(xiàng)目銷售道具； 負(fù)責(zé)管理客戶購房合同； 負(fù)責(zé)與銷售代理單位進(jìn)行接洽； 協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 參與項(xiàng)目的規(guī)劃，負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的營銷和售后服務(wù)工作。 部門使命 遠(yuǎn)辰集團(tuán) 所屬公司 銷售部 部門名稱 保密文件、版權(quán)所有 第*頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 aa集團(tuán) 管控模式與組織構(gòu)架設(shè)計(jì) 集團(tuán)總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門職責(zé) 定崗定編 關(guān)鍵管理流程 強(qiáng)調(diào)集團(tuán)投資及財(cái)務(wù)控制能力 時間 第一階段： 在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目的同時，完善管理體系，積極尋找新項(xiàng)目 第二階段： 加強(qiáng)地產(chǎn)核心競爭力，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入 第三階段： 伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實(shí)控股集團(tuán)公司，考慮上市融資 價(jià)值 操作控制型 操作控制型＋戰(zhàn)略控制型 戰(zhàn)略控制型＋財(cái)務(wù)控制型 注重主業(yè)的啟動效率及經(jīng)營效果，需要集團(tuán)在操作層面直接參與 管控模式 戰(zhàn)略目的 注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組合及資源的有效整合 2006年底以前 2007－2008年 2008年以后 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 戰(zhàn)略管理中心 資本運(yùn)營中心 資源管理中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 財(cái)務(wù)監(jiān)控中心 核心職能： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 過程監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果評價(jià)與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 核心職能： 重大投資管理 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 融資擔(dān)保管理 核心職能： 資金計(jì)劃管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計(jì)監(jiān)察 核心職能： 高層人力資源 開發(fā)與管理 IT管理與服務(wù) 核心技術(shù)管理 企業(yè)文化建設(shè) 集團(tuán)品牌管理 公共關(guān)系管理 核心職能： 子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)協(xié)調(diào) 關(guān)聯(lián)交易價(jià)格協(xié)調(diào) 關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁 第三階段 第二階段 第一階段 集 團(tuán) 定 位 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一 協(xié)調(diào)性較差，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人才 項(xiàng)目管理班子相對穩(wěn)定、目標(biāo)責(zé)任比較明確，因而從進(jìn)度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高 責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力 項(xiàng)目管理責(zé)任的界定十分清楚，利于項(xiàng)目管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高 組織機(jī)構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項(xiàng)目公司獨(dú)立性強(qiáng)，投資方控制相對不易 各事業(yè)部考慮問題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多 在國內(nèi)目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看，一時還不能適應(yīng)市場的需求 按照項(xiàng)目開發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實(shí)施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈 項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作 通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項(xiàng)目 。 企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)情況，設(shè)立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進(jìn)行，也可對外委托。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項(xiàng)目的前期開發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營造至交鑰匙的一切事宜。 特點(diǎn) 部門制 專業(yè)管理公司 事業(yè)部制 公司制 集團(tuán)總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門職責(zé) 定崗定編 關(guān)鍵管理流程 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，有利于集中優(yōu)勢資源支持主業(yè)的發(fā)展 有利于核心競爭能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺 有利于集團(tuán)對項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司的控制 部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型復(fù)合型的經(jīng)營管理人才 投資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的靈活性降低 各項(xiàng)目部考慮問題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多 中國國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了內(nèi)部多級法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是多級法人體制實(shí)際上形成了多級的投資中心，這種格局是對公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán)威和能力。 從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對集中的。母公司承擔(dān)戰(zhàn)略性決策并直接