北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司集團化運作指導手冊,北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項目組,戰(zhàn)略綜述戰(zhàn)略目標：銷售收入500億發(fā)展戰(zhàn)略：以資本運作為基本手段的安全、健康、高速發(fā)展戰(zhàn)略指導思想：以市場為中心，以技術為先導，以藥業(yè)為核心，以資本為手段,成功關鍵因素資產有效經營統(tǒng)一市場構建管理控制水平企業(yè)文化整合人才培養(yǎng)與支持,核心能力構建-集團化運營與管理能力管理整合是基礎業(yè)務整合是關鍵文化整合是核心,集團化運營與管理組織保障目標組織架構過渡性組織架構組織架構的優(yōu)化,集團化運營與管理治理保障,背景之一：雙鶴已確立了自身滾動發(fā)展的運營模式,三位一體的運營模式,以市場為中心，現代醫(yī)藥、科技先導、金融支持三位一體，滾動發(fā)展。,雙鶴需要有一個強有力的一體化運作的組織體系，以確?！叭灰惑w”運營模式的運行效率；,股東大會,董事會,監(jiān)事會,輸液業(yè)務部,天然藥業(yè)務部,醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務部,集團科技管理中心,總經理,北京總部,雙鶴藥業(yè)集團組織機構匯總圖,集團執(zhí)行委員會,集團投資管理中心,集團人力資源管理中心,提名委員會,審計委員會,薪酬委員會,戰(zhàn)略委員會,董事會秘書室,集團資產監(jiān)管中心,人力資源部,投資發(fā)展部,法制部,政治工作部,證券部,財務部,經濟運行部,總經辦,控股公司,控股公司,控股公司,控股公司,信息部,對雙鶴戰(zhàn)略的考慮,500億,以市場為中心，以技術為先導，以藥業(yè)為核心，以資本為手段,資產有效經營，市場消化（統(tǒng)一市場），文化整合能力管理水平，人力培養(yǎng)能力,以資本運作為基本手段的安全、健康和快速擴張,關鍵因素,核心能力構建,核心能力構建：集團化運營與管理,總體組織體系,董事會,執(zhí)委會,財務總監(jiān),總經理,董事會秘書,財務部,證券部,法務部,辦公室,信息,北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部,人力資源,政工,投資發(fā)展,經濟運行,四大中心,董事會,執(zhí)委會,財務總監(jiān),總經理,董事會秘書,獨立崗位，分管權或者COO：變革設計與管理角色或者副總統(tǒng)？,1公司形象代表2簽署必要文件3執(zhí)委會授權工作：北京本部總裁,需要形成的文件：執(zhí)委會、董事會秘書、總經理、財務總監(jiān)的：定位、組織程序、議事規(guī)則、權責組織程序：即角色如何產生？,財務部,證券部,崗位設置,合法性問題,副總,董事會,執(zhí)委會,財務總監(jiān),總經理,董事會秘書,財務部,證券部,北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部,1治理/管理：治理是章程中分權，管理是運作中授權2模式3組織設置,事業(yè)部經營管理委員會,執(zhí)委所屬公司總經理事業(yè)部財務負責人事業(yè)部人力負責人,事業(yè)部經營管理委員會,人力資源,政工,投資發(fā)展,經濟運行,整體治理中權力的分配：,機構,股東大會,董事會,執(zhí)行委員會,事業(yè)部,子公司,股東會董事會,權利：事權人權財權利權,生產投資采購研發(fā)市場銷售,聘任解聘機構設置流程制度,預算支出收入融資擔保,獎懲分配,？,管理關鍵崗位圖,董事長,執(zhí)委會主任,執(zhí)委會副主任,執(zhí)委會委員,總經理,運委會主任,財務總監(jiān),中心主任,董事會秘書,二級公司經理,集團執(zhí)行委員會（執(zhí)委會）事業(yè)部經營管理委員會（管委會）,職務體系單列：設副總經理、總經理助理職務,職位體系,未來組織機構整合原則,第一步：職能機構整合：包括總部整合、系統(tǒng)整合?？偛空希贺攧?、資產管理、投資、經濟運行等構建大財務管理體系；人力資源整合；IT整合。總部整合完成之后對各事業(yè)部進行系統(tǒng)整合。第二步：研發(fā)整合：所有公司銷售收入固定比例研發(fā)費用預提，形成研發(fā)基金，由研發(fā)中心統(tǒng)一確定研發(fā)資金的使用；以研發(fā)管理中心為核心，以研究院為基地形成研發(fā)網（包括內部研發(fā)網與外部研發(fā)網）第三步：市場整合，以事業(yè)部為核心,對雙鶴戰(zhàn)略的考慮,500億,以市場為中心，以技術為先導，以藥業(yè)為核心，以資本為手段,資產有效經營，市場消化（統(tǒng)一市場），文化整合能力管理水平，人力培養(yǎng)能力,以資本運作為基本手段的安全、健康和快速擴張,關鍵因素,核心能力構建,核心能力構建：集團化運營與管理,三人的分工6號交流首次提供的總產品如下：A總報告（今天講的內容）：張廷平B過渡組織體系是重點，要求很細，PPT（與管理相關的）和WORD（與治理相關的）治理：聯(lián)合治理章程、執(zhí)委會議事規(guī)則、總經理、事業(yè)部議事規(guī)則、子公司董事會：藺益管理：機構、崗位、職責：李志平,時間：5號上午10：00到公司整合討論,機構,崗位,機構,核心任務,崗位,關鍵權責,股東大會,董事會,監(jiān)事會,輸液業(yè)務部,天然藥業(yè)務部,醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務部,集團科技管理中心,總經理,北京總部,雙鶴藥業(yè)集團組織機構匯總圖,集團執(zhí)行委員會,集團投資管理中心,集團人力資源管理中心,提名委員會,審計委員會,薪酬委員會,戰(zhàn)略委員會,董事會秘書室,集團資產監(jiān)管中心,人力資源部,投資發(fā)展部,法制部,政治工作部,證券部,財務部,經濟運行部,總經辦,控股公司,控股公司,控股公司,控股公司,信息部,成熟業(yè)務,整合業(yè)務,聯(lián)合治理章程,藺益,一、項目定位與立意1客戶希望對雙鶴所有的資源進行戰(zhàn)略性整合（戰(zhàn)略判斷），一條線是以集團化為核心的管理整合，一條線是以事業(yè)部為核心的業(yè)務整合。但整合必須有一個前提性原則：確保重點穩(wěn)定（調整原則）業(yè)務不能下降，北京本部要慎之又慎。2本次項目重點在管理整合，要為整體的整合（包括業(yè)務）做好組織鋪墊。組織架構思考的基礎是：以管理整合為重點，以業(yè)務整合為基礎。3為戰(zhàn)略整合架構組織保障體系（設計指導）：一是權力保障，二是結構保障，三是任務保障。,戰(zhàn)略性整合理想的組織保障體系是怎么樣的？將理想狀態(tài)描到組織結構（縱向資產一體化管理、橫向資產一體化經營：生產、市場、渠道）（圖）,三、過渡組織保障設計核心決策模塊：運營保障模塊：集團：財務、證券、法務、辦公室、信息北京本部：人力、政工、經濟運行、投資發(fā)展決策支持模塊：（四大中心）資產運營模塊：（四大事業(yè)部）,集團化業(yè)務整合：整合功能、整合資產,