上海廣電集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析報(bào)告,目錄,1.前言1.1.項(xiàng)目背景1.2.項(xiàng)目范圍和重點(diǎn)1.3.項(xiàng)目方法1.4.報(bào)告內(nèi)容概要2.人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析2.1.現(xiàn)狀分析介紹2.2.主要流程分析說(shuō)明2.2.1人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程2.2.2.員工績(jī)效考核流程2.2.3員工招聘流程2.2.4向各業(yè)務(wù)群派遣高級(jí)管理人員流程2.2.5員工培訓(xùn)流程2.2.6員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程2.3人力資源部管理現(xiàn)狀分析2.3.1流程2.3.2信息技術(shù)2.3.3組織結(jié)構(gòu)2.3.4人員/文化,3.人力資源管理工作定位分析3.1人力資源部工作定位介紹3.2人力資源管理價(jià)值鏈介紹3.3人力資源管理的趨勢(shì)3.4上廣電人力資源部當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)3.5人力資源部工作定位建議3.6新的工作定位解決的問(wèn)題3.7人力資源部工作定位分析3.8衡量人力資源部工作業(yè)績(jī)的參考3.9人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析4.人力資源管理需求報(bào)告4.1.總體需求分析4.2.潛在的變革與相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)4.3.優(yōu)先次序,前言,項(xiàng)目背景,上海廣電(集團(tuán))有限公司成立于1997年，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，其規(guī)模和銷售收入在中國(guó)電子行業(yè)中已處于領(lǐng)先地位。然而，由于歷史原因，集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的監(jiān)管力度不夠強(qiáng)，在相當(dāng)程度上制約了整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展?jié)摿Α＜瘓F(tuán)公司希望借助有經(jīng)驗(yàn)的管理咨詢公司，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)方案，使得廣電集團(tuán)作為一個(gè)特大型企業(yè)集團(tuán)，在整體上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)廣電集團(tuán)人力資源部目前共有7人，包括人力資源部總經(jīng)理在內(nèi)。人力資源部與集團(tuán)組織部的工作班子合并在一起，因此實(shí)際人力資源管理專業(yè)人員大約是5位。作為廣電集團(tuán)企業(yè)三大戰(zhàn)略流程之一人力資源管理流程，今后的戰(zhàn)略重點(diǎn)是使企業(yè)集團(tuán)在管理升級(jí)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，保證企業(yè)有充足的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人才和科技項(xiàng)目帶頭人。利用集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，整合招聘、培訓(xùn)、考核等核心系統(tǒng)，以達(dá)到員工發(fā)展的目標(biāo)，支持集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為了進(jìn)一步提高人力資源部的工作效率、效益和戰(zhàn)略價(jià)值，普華永道人力資源管理咨詢小組與廣電集團(tuán)人力資源部一起，為人力資源部實(shí)施人力資源信息化管理項(xiàng)目，包括關(guān)鍵管理流程優(yōu)化和實(shí)施管理軟件系統(tǒng)二大部分,項(xiàng)目范圍與重點(diǎn),上廣電集團(tuán)人力資源部目前除對(duì)集團(tuán)本部其他職能部門(mén)提供全方位人力資源支持以外，還負(fù)責(zé)指導(dǎo)集團(tuán)下屬企業(yè)的人力資源管理工作，重點(diǎn)是管理對(duì)部分下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的任命、考核、評(píng)定薪酬、培訓(xùn)、提拔等。集團(tuán)人力資源部也經(jīng)常組織集團(tuán)范圍的管理培訓(xùn)項(xiàng)目在經(jīng)過(guò)麥肯錫對(duì)上海廣電集團(tuán)的戰(zhàn)略咨詢之后，人力資源部設(shè)計(jì)了部分關(guān)鍵管理流程，但這些流程還需要進(jìn)一部?jī)?yōu)化，使它們更具有操作性。因此我們項(xiàng)目的重點(diǎn)是對(duì)下例流程進(jìn)行分析并提出優(yōu)化建議，為重新設(shè)計(jì)流程作準(zhǔn)備：人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程員工績(jī)效考核流程員工招聘流程向各業(yè)務(wù)群派遣高級(jí)管理人員流程員工培訓(xùn)流程員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程此外按照合同的要求，我們從流程、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、人員/文化四個(gè)方面對(duì)人力資源管理部的整體管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷，提出人力資源管理工作的定位報(bào)告，并分析變革的需求和優(yōu)先次序?，F(xiàn)狀分析和流程改造以后，我們還將協(xié)助上海廣電集團(tuán)人力資源部對(duì)集團(tuán)的關(guān)鍵崗位進(jìn)行崗位描述分析，目的是使這些關(guān)鍵崗位的崗位說(shuō)明書(shū)更加規(guī)范、具有權(quán)威性，并且重新討論這些崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),1.項(xiàng)目準(zhǔn)備制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整)確定訪談?dòng)?jì)劃(日程與對(duì)象)訪談準(zhǔn)備：預(yù)研、問(wèn)題清單準(zhǔn)備客戶方資料需求清單,3.診斷分析現(xiàn)狀整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題，深入分析目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn)獲得集團(tuán)人力資源部認(rèn)同和承諾,現(xiàn)狀分析報(bào)告,4.研討會(huì)對(duì)管理層最終報(bào)告培訓(xùn)下一階段項(xiàng)目準(zhǔn)備,2.訪談、收集資料訪談廣電集團(tuán)人力資源部訪談廣電集團(tuán)部分下屬公司人力資源部收集廣電集團(tuán)人力資源管理數(shù)據(jù)及其他相關(guān)資料整理訪談紀(jì)要，繪制現(xiàn)狀流程圖,項(xiàng)目的方法,報(bào)告內(nèi)容概要,本報(bào)告的目的是在前述范圍內(nèi)對(duì)上海廣電集團(tuán)人力資源部的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析和診斷。報(bào)告的第二章為現(xiàn)狀分析這部門(mén)是報(bào)告的主體。首先重點(diǎn)分析了人力資源部目前存在的六大工作流程，即人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程、員工績(jī)效考核流程、員工招聘流程、向各業(yè)務(wù)群派遣高級(jí)管理人員流程、員工培訓(xùn)流程、員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程。報(bào)告詳細(xì)地分析了這些流程中存在的操作上的問(wèn)題。同時(shí)，報(bào)告從流程、組織結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)、人員/文化四個(gè)方面對(duì)人力資源部所存在的需要引起關(guān)注的現(xiàn)象及其影響作了分析，并介紹了相關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)報(bào)告的第三章為定位報(bào)告根據(jù)人力資源部實(shí)際工作現(xiàn)狀和上海廣電集團(tuán)人力資源部作為集團(tuán)三大流程之一的戰(zhàn)略定位，報(bào)告進(jìn)一步對(duì)人力資源部的工作進(jìn)行分層次定位，即，集團(tuán)管理層的戰(zhàn)略伙伴，集團(tuán)職能部門(mén)的人力資源經(jīng)理建立，集團(tuán)子公司的指導(dǎo)顧問(wèn)。報(bào)告分別分析了這三種不同層次工作所應(yīng)該交付的工作成果報(bào)告的第四章為需求報(bào)告這部分從人力資源管理部的現(xiàn)狀和工作定位出發(fā)，提出了改進(jìn)的建議，即客戶的需求。報(bào)告對(duì)這些需求逐一進(jìn)行分解，指出實(shí)施的關(guān)鍵成功要素和存在的風(fēng)險(xiǎn)。最后從變革的重要性和緊迫性角度，對(duì)這些需求作了優(yōu)先排序,人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析,現(xiàn)狀分析介紹,經(jīng)過(guò)將近10天的工作，普華永道人力資源管理咨詢小組對(duì)廣電集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源狀況作出了初步的分析和診斷。在此之間，我們?cè)L問(wèn)了集團(tuán)本部人力資源部的全體管理人員，同時(shí)對(duì)廣電電子(前真空股份)與廣電信息產(chǎn)業(yè)(前廣電股份)的人力資源部經(jīng)理分別訪談。訪談內(nèi)容和我們收集到的人力資源管理方面的書(shū)面文件材料，如人力資源部政策流程，職能說(shuō)明，職位說(shuō)明書(shū)等，以及我們對(duì)其他成功企業(yè)最佳實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，成為我們進(jìn)行現(xiàn)狀分析的出發(fā)點(diǎn)在對(duì)人力資源部整體管理現(xiàn)狀分析上，我們從以下四個(gè)方面進(jìn)行分析：關(guān)鍵流程信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人員/文化此外，我們對(duì)集團(tuán)人力資源部目前所執(zhí)行的六大流程分別進(jìn)行詳細(xì)的研究，討論了這些流程中存在的細(xì)節(jié)問(wèn)題，為這些流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)基于這些現(xiàn)狀關(guān)注點(diǎn)直接影響到廣電集團(tuán)人力資源的運(yùn)作的效率和效益，我們建議廣電集團(tuán)盡快制定出長(zhǎng)期的綜合性解決方案，以便突出人力資源部在集團(tuán)中的戰(zhàn)略重要性。這些方案必然會(huì)牽涉到集團(tuán)內(nèi)部的部分運(yùn)作模式的重組，所以相應(yīng)的變革管理和風(fēng)險(xiǎn)管理必需全面和徹底,集團(tuán)人力資源管理目前關(guān)鍵管理流程,目前人力資源部已經(jīng)制定了以下六大流程。這些流程有的已經(jīng)在實(shí)踐中運(yùn)用，有的剛剛開(kāi)始啟動(dòng)，還沒(méi)有完成整個(gè)過(guò)程,上海廣電集團(tuán)主要人力資源流程診斷說(shuō)明：對(duì)于在麥肯錫咨詢結(jié)論基礎(chǔ)上，由上廣電集團(tuán)人力資源部所重新設(shè)計(jì)的HR主要流程圖，我們已經(jīng)進(jìn)行了詳細(xì)的分析研究，并且提出了具體的改善意見(jiàn)在這里，我們運(yùn)用了規(guī)范的流程方式，主要針對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行診斷。根據(jù)上廣電現(xiàn)有的流程圖，我們找出了每一個(gè)步驟的輸入、輸出、和工作執(zhí)行人。我們對(duì)流程分析的原則上是用以下的格式：基于以上流程分析方式的運(yùn)用，我們現(xiàn)將上廣電集團(tuán)的原流程圖進(jìn)行了格式的規(guī)范處理，簡(jiǎn)化了多步驟的表達(dá)，而將具體內(nèi)容以“為開(kāi)頭注明于每頁(yè)的下端。另外對(duì)于每一步驟的關(guān)注點(diǎn)則以“”為開(kāi)頭注明。這些關(guān)注點(diǎn)代表了我們對(duì)這些流程的診斷意見(jiàn)所有顯示的流程圖僅僅是對(duì)上廣電集團(tuán)原流程圖的格式化處理，并非重新設(shè)計(jì)的結(jié)果，其內(nèi)容與原流程圖應(yīng)該是完全一致的。我們項(xiàng)目所涉及到的關(guān)鍵流程是：人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工考核、高級(jí)職位遣任、員工培訓(xùn)以及員工職業(yè)發(fā)展,主要流程分析說(shuō)明,主要流程分析-人力資源總體規(guī)劃流程,集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃人才儲(chǔ)備的總體需求計(jì)劃,進(jìn)行需求規(guī)劃及成本預(yù)算,確認(rèn)計(jì)劃內(nèi)容和實(shí)施要求,確保計(jì)劃預(yù)算資金的落實(shí),HR總經(jīng)理,招聘及新酬分經(jīng)理,集團(tuán)HR部門(mén)總經(jīng)理,集團(tuán)HR部門(mén)總經(jīng)理,HR部門(mén),進(jìn)行內(nèi)容的指標(biāo)分解，制定業(yè)績(jī)合同,注釋/改進(jìn)要點(diǎn),HR1.1,HR1.4,HR1.3,HR1.2,流程輸入由集團(tuán)HR總經(jīng)理負(fù)責(zé)該規(guī)劃總體策劃,召集HR部和相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人參加,由HR部總經(jīng)理在9月底制定出規(guī)劃及人力成本預(yù)算草案,供決策層,相關(guān)職能部門(mén)和各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理討論,修訂,報(bào)總裁預(yù)批.關(guān)注點(diǎn)：培訓(xùn)的預(yù)算計(jì)劃草案要到每年11月才能確認(rèn)，如何在9月制定人力成本預(yù)算草案？(見(jiàn)員工培訓(xùn)流圖),HR1.1進(jìn)行需求規(guī)劃及成本預(yù)算,確定方案,形成集團(tuán)總體HR規(guī)劃及第一年實(shí)施計(jì)劃(或每年滾動(dòng)修正剩余年數(shù)的HR規(guī)劃內(nèi)容).由集團(tuán)HR部門(mén)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制定該規(guī)劃的具體實(shí)施步驟和修改草案,落實(shí)細(xì)節(jié);HR部其他成員和各業(yè)務(wù)群提供必須的支持.關(guān)注點(diǎn):需求規(guī)劃的格式和內(nèi)容是什么？涉及到什么范圍？需要什么樣支持?盡量詳細(xì)的闡述信息需求和數(shù)據(jù)支持的內(nèi)容、格式和來(lái)源。,總體人力資源規(guī)劃第一年實(shí)施計(jì)劃,HR1.2確定第一年詳細(xì)的計(jì)劃內(nèi)容與實(shí)施要求、節(jié)點(diǎn)：與總體規(guī)劃的第一年要求相一致。HR1.3參與總部的預(yù)算流程，完善并確保計(jì)劃預(yù)算資金的落實(shí)。人力資源總經(jīng)理、招聘及薪酬經(jīng)理參與總部的預(yù)算計(jì)劃會(huì)議，總經(jīng)理再次修訂規(guī)劃草案。關(guān)注點(diǎn)：需要注明參與流程的連接點(diǎn)，和所需涉及的數(shù)據(jù)要求。,這個(gè)步驟應(yīng)該分解成幾個(gè)子步驟：1)參與總部預(yù)算計(jì)劃，2)總經(jīng)理修訂草案。HR1.3步驟之后的成果是集團(tuán)五年人力資源規(guī)劃，所以它不應(yīng)該成為另一個(gè)步驟。HR1.4批準(zhǔn)后，按要求進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的指標(biāo)分解形成各年度對(duì)總部、各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元的HR指標(biāo)，按規(guī)定途徑下去。關(guān)注點(diǎn)：如何對(duì)相關(guān)指標(biāo)分解？需要更加詳細(xì)的操作流程和步驟,人力資源實(shí)施計(jì)劃,預(yù)算流程,需要注明與績(jī)效考核流程的連接口，和所需涉及的數(shù)據(jù)要求。本步驟沒(méi)有注明具體的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。,整體流程的關(guān)注點(diǎn)：原本的步驟7“與各業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行全方位溝通與信息反饋”暫時(shí)刪除，將來(lái)在流程重組中會(huì)做近一步處理。整個(gè)流程的內(nèi)容較寬泛，需要更細(xì)層面的子流程來(lái)增加操作性，這個(gè)工作也將在流程重組中做近一步的處理。,集團(tuán)五年人力資源規(guī)劃,員工績(jī)效考核流程,各關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同,主要流程分析-員工招聘流程,查詢內(nèi)部信息庫(kù)/后備人才,面試/測(cè)試和篩選,確定任職人員和薪酬標(biāo)準(zhǔn),注釋/改進(jìn)要點(diǎn),HR2.2,HR2.4,HR2.3,流程輸入根據(jù)年度的人力資源規(guī)劃所確定的人員需求情況。根據(jù)每個(gè)所需崗位的工作說(shuō)明書(shū)HR2.1年度招聘計(jì)劃與崗位分析由招聘與培養(yǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制定，經(jīng)人力資源部總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行，應(yīng)在年度HR規(guī)劃下達(dá)后30個(gè)工作日完成。整合招聘實(shí)施過(guò)程由招聘與培養(yǎng)精理負(fù)責(zé)。確定年度招聘計(jì)劃，分析目標(biāo)崗位可能的人員來(lái)源。,HR2.2查詢內(nèi)部人才信息庫(kù)和所需崗位的后備人才。關(guān)注點(diǎn)：需要注明此步驟的數(shù)據(jù)輸入/輸出的要求。HR2.3關(guān)注點(diǎn)：對(duì)內(nèi)部的人才也應(yīng)該有一個(gè)面試和淘汰的過(guò)程，這個(gè)步驟應(yīng)該增加到內(nèi)部招聘的流程中。HR2.4在無(wú)需特殊情況下，整個(gè)內(nèi)部招聘工作應(yīng)在20至30個(gè)工作日內(nèi)完成。,關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)步驟對(duì)內(nèi)部和外部招聘都是相同的，所以它不應(yīng)該只歸入內(nèi)部招聘流程的步驟。這個(gè)步驟包括多個(gè)子步驟，需要下個(gè)層面的子流程進(jìn)一步闡明。HR2.5HR2.6關(guān)注點(diǎn)：面試的試題和測(cè)試內(nèi)容應(yīng)該在招聘流程的執(zhí)行前就準(zhǔn)備好，否則會(huì)影響到招聘周期的長(zhǎng)短，不必要地增加了招聘成本。這個(gè)步驟更應(yīng)該為選擇面試方式。,HR2.7關(guān)注點(diǎn)：需要對(duì)專家組的組成做進(jìn)一步的解釋。如何成立專家組？由誰(shuí)參加？如何協(xié)調(diào)？HR2.8確定最后人選，協(xié)商工作聘用協(xié)議。HR2.9關(guān)注點(diǎn)：崗前培訓(xùn)應(yīng)該與培訓(xùn)流程和績(jī)效考核流程接軌。這一部分會(huì)在流程重組中做進(jìn)一步的完善。,HR總經(jīng)理和招聘經(jīng)理,年度人力資源規(guī)劃崗位工作說(shuō)明書(shū),年度招聘計(jì)劃,員工培訓(xùn)流程,員工績(jī)效考核流程,招聘經(jīng)理,專家面試組,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,整體流程的關(guān)注點(diǎn)：內(nèi)部招聘和外部招聘的步驟需要用下一層面子流程來(lái)支持。而且要注意這兩個(gè)子流程的連接點(diǎn)，因?yàn)樗鼈兾ㄒ坏牟煌谟谌藛T的來(lái)源，但是面試和任用的過(guò)程應(yīng)該是一致的。,主要流程分析-員工績(jī)效考核流程,簽定業(yè)績(jī)合同,自我評(píng)估,他人評(píng)估,匯總報(bào)告,產(chǎn)生培訓(xùn)需求/警告,直接上級(jí),員工,考核人與其直接上級(jí),人力資源專員,薪酬考評(píng)委員會(huì)、總部HR部門(mén),建立業(yè)績(jī)檔案,注釋/改進(jìn)要點(diǎn),HR3.2,HR3.6,HR3.5,HR3.4,HR3.3,HR3.7建立員工業(yè)績(jī)檔案，歸檔。關(guān)注點(diǎn)：需要注明此步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。整體流程的關(guān)注點(diǎn)：考核流程應(yīng)該和員工培訓(xùn)流程、繼任規(guī)劃流程、和職業(yè)發(fā)展流程接規(guī)。具體的流程銜接會(huì)在流程重組中做進(jìn)一步的分析?？己肆鞒痰姆秶^廣，需要多個(gè)層面的子流程的支持。這些子流程也會(huì)在重組工作中解決。,流程輸入每年初根據(jù)崗位業(yè)績(jī)合同所設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)和工作任務(wù)書(shū)。各相關(guān)職能部門(mén)提供有關(guān)數(shù)據(jù)。關(guān)注點(diǎn)：需要用流程或者更加詳細(xì)的解釋闡述各部門(mén)提供的數(shù)據(jù)內(nèi)容，格式，方式等。,HR3.1在年度規(guī)劃、預(yù)算完成后30個(gè)工作日內(nèi)，由薪酬考評(píng)委員會(huì)牽頭，HR總經(jīng)理負(fù)責(zé)完成對(duì)年度業(yè)績(jī)目標(biāo)具體設(shè)定和考核與獎(jiǎng)懲情況(草案)的確定。關(guān)注點(diǎn)：責(zé)任目標(biāo)和考核方式應(yīng)該是考核政策的一部分，它不應(yīng)該成為考核流程的第一個(gè)步驟。只有在政策明確的情況下才能夠執(zhí)行流程。HR3.2被考核人與其直接上級(jí)、人力資源專員達(dá)成共識(shí)正式簽訂目標(biāo)業(yè)績(jī)合同。,1月底，由HR部門(mén)薪酬與考評(píng)經(jīng)理或主管完成三著之間溝通，分別確定對(duì)各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理和總部各崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)，經(jīng)薪酬考評(píng)委員會(huì)認(rèn)可，總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)。關(guān)注點(diǎn)：需要對(duì)達(dá)成共識(shí)這個(gè)環(huán)節(jié)更加詳細(xì)地闡述。如何達(dá)成共識(shí)？在有爭(zhēng)議的時(shí)候由誰(shuí)調(diào)解？HR3.3自我評(píng)估：在工作過(guò)程中員工根據(jù)實(shí)際情況不斷與目標(biāo)進(jìn)行檢討、修正或問(wèn)題反饋。,HR3.4他人評(píng)估：直接上級(jí)不定期檢查，及時(shí)幫助解決下屬不能解決的問(wèn)題，溝通上下，或及時(shí)修正目標(biāo)任務(wù)中的問(wèn)題。檢查可按月、季、半年、年末等。對(duì)業(yè)務(wù)群按月、季進(jìn)行中途審計(jì)檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)反饋、溝通、修正；對(duì)總部各部按半年進(jìn)行中途考核跟追，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)反饋修正。HR3.5匯總：年末形成綜合報(bào)告，與薪酬、期權(quán)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、升遷掛鉤。,對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)班子的考慮，需等其年報(bào)完成后，由薪酬考評(píng)委員會(huì)專門(mén)組織考評(píng)組進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，一般需到次年5月底完成。對(duì)其他公司經(jīng)營(yíng)者和總部各部門(mén)的考核，由HR總部部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)進(jìn)行，一般前者需在次年2月底前完成。后者在1月底完成。HR3.6產(chǎn)生培訓(xùn)需求；產(chǎn)生“黃牌”警告；或解除聘用合同。關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)步驟含有多個(gè)子步驟，需要分解以及單獨(dú)注釋。對(duì)培訓(xùn)部分應(yīng)該直接進(jìn)入培訓(xùn)流程。,確定考核目標(biāo)和考核形式,HR3.1,薪酬考評(píng)委員會(huì)、HR總經(jīng)理,業(yè)績(jī)合同或工作任務(wù)書(shū)各職能部門(mén)提供的有關(guān)數(shù)據(jù),員工培訓(xùn)流程,繼任規(guī)劃流程,職業(yè)發(fā)展流程,考核政策,業(yè)績(jī)合同,綜合報(bào)告,培訓(xùn)計(jì)劃,HR3.7,員工培訓(xùn)流程,整體流程的關(guān)注點(diǎn)：HR4.5至HR4.9應(yīng)該直接屬于員工績(jī)效考核流程的一部分，并不適合放在這個(gè)獨(dú)立的流程中。在具體的流程重組的工作中這個(gè)流程會(huì)進(jìn)一步改善。,主要流程分析-向各業(yè)務(wù)群派遣高級(jí)管理人員流程,.,提名候選人,制定派遣方案,確保派遣人員派遣到位,派往不同性質(zhì)單位,派出業(yè)績(jī)考核專人,常務(wù)管理委員會(huì)和總裁,集團(tuán)HR部門(mén),總部HR部門(mén),作出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和評(píng)價(jià)報(bào)告,呈報(bào)常委會(huì)及總裁,HR總經(jīng)理,得出評(píng)價(jià)結(jié)論,記入評(píng)價(jià)結(jié)果,注釋/改進(jìn)要點(diǎn),HR總經(jīng)理、常委會(huì),HR4.1,HR4.2,HR4.3,HR4.4,HR4.5,HR4.6,HR4.7,HR4.8,流程輸入根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展的需求結(jié)合集團(tuán)高級(jí)后備人才的職業(yè)發(fā)展生涯計(jì)劃。關(guān)注點(diǎn)：“為加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各業(yè)務(wù)群、主要業(yè)務(wù)單元及新籌建項(xiàng)目的管理和監(jiān)控力度”在此刪除，因?yàn)樗鼉H僅是這個(gè)流程所要達(dá)到的目的。個(gè)別的流程輸入是來(lái)自其他流程，需要注明與這些流程的連接口。,HR4.1由常務(wù)管理委員會(huì)及總裁根據(jù)人力資源提供的候選人名單提名關(guān)注點(diǎn)：候選人的名單來(lái)自于什么流程？必需注明與繼任規(guī)劃流程的接口點(diǎn)。繼任規(guī)劃流程會(huì)重組中設(shè)計(jì)。HR4.2總部人力資源部制定派遣方案。明確要求、工作目標(biāo)、期望效果等，報(bào)常務(wù)管理委員會(huì)及總裁批準(zhǔn)后，傳達(dá)至各相關(guān)業(yè)務(wù)單位。,關(guān)注點(diǎn)在派遣方案的制定中需要與離職和轉(zhuǎn)職的主管達(dá)成共識(shí)，所以這些步驟應(yīng)該成為此步驟分解后的子流程步驟。HR4.3和HR4.4關(guān)注點(diǎn)：這兩個(gè)步驟可以合并成為一個(gè)步驟，但是需要注明具體的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。HR4.5集團(tuán)HR派出業(yè)績(jī)考核專人對(duì)派遣人員進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)了解和考評(píng)。,HR4.6分階段作出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和最終綜合評(píng)價(jià)報(bào)告。關(guān)注點(diǎn)：需要注明本步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。HR4.7經(jīng)人力資源總經(jīng)理審閱后，呈報(bào)常委會(huì)及總裁。HR4.8得出最終的評(píng)價(jià)結(jié)論。HR4.9將評(píng)價(jià)結(jié)果記入個(gè)人業(yè)績(jī)檔案,關(guān)注點(diǎn)：需要注明此步驟的具體執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。此步驟應(yīng)該成為本流程的終結(jié)點(diǎn)。而且它應(yīng)該和其他HR流程接軌，如培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展、和繼任規(guī)劃。,集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展需求集團(tuán)高級(jí)人才的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,派遣候選人名單,派遣方案,綜合評(píng)價(jià)報(bào)告,HR4.9,評(píng)價(jià)結(jié)論,繼任規(guī)劃流程,職業(yè)發(fā)展流程,員工培訓(xùn)流程,注釋/改進(jìn)要點(diǎn),主要流程分析-員工培訓(xùn)流程,HR部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén),制定每年度的培訓(xùn)計(jì)劃表,HR部培訓(xùn)分經(jīng)理,HR總經(jīng)理,落實(shí)符合培訓(xùn)要求的機(jī)構(gòu)與教師,參與年度預(yù)算確保培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)落實(shí),最終確定年度的培訓(xùn)計(jì)劃,HR總經(jīng)理和培訓(xùn)分經(jīng)理,公布培訓(xùn)計(jì)劃,通知人員,簽定特殊協(xié)議,評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果,評(píng)估教師和機(jī)構(gòu),落實(shí)預(yù)算外培訓(xùn)經(jīng)費(fèi),各計(jì)劃外培訓(xùn)需求申請(qǐng),培訓(xùn)分經(jīng)理,HR5.1,HR5.5,HR5.6,HR5.3,HR5.2,HR5.7,培訓(xùn)計(jì)劃表,最終年度培訓(xùn)計(jì)劃,流程輸入根據(jù)上年度的績(jī)效考評(píng)中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。根據(jù)公司總體發(fā)展所確定的培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展生涯計(jì)劃所確定的培訓(xùn)需求。各計(jì)劃外的培訓(xùn)需求申請(qǐng)，需經(jīng)人力資源部審核同意，報(bào)總裁批準(zhǔn)。關(guān)注點(diǎn)：這些流程輸入都是來(lái)自于其他流程，應(yīng)該注明這些流程的名字。,HR5.1制定每年度的培訓(xùn)計(jì)劃表，主要包括1)各項(xiàng)目的詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容，2)所管轄范圍人員的詳細(xì)培訓(xùn)需求與實(shí)施進(jìn)度表。每年11月，由人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理負(fù)責(zé)提出下一年培訓(xùn)、預(yù)算計(jì)劃草案，報(bào)HR總經(jīng)理審核。關(guān)注點(diǎn):如果培訓(xùn)預(yù)算在每年11月執(zhí)行，那么它無(wú)法融入每年9月中所產(chǎn)生的HR總體預(yù)算，導(dǎo)致時(shí)間上的沖突。,HR5.2關(guān)注點(diǎn)步驟內(nèi)容不夠詳細(xì)具體。落實(shí)的工作內(nèi)容是什么？需要誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？本步驟與下幾個(gè)步驟順序顛倒。如果培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不得到批準(zhǔn)的話，或者培訓(xùn)計(jì)劃不確定的話，如何落實(shí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和教師？HR5.3人力資源部與財(cái)務(wù)部門(mén)最終確定落實(shí)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算計(jì)劃。關(guān)注點(diǎn)：需要注明更加具體的工作內(nèi)容，可以分解成子流程。,HR5.4關(guān)注點(diǎn)：步驟內(nèi)容不夠具體，缺乏詳細(xì)的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。HR5.5最終確定年度的培訓(xùn)計(jì)劃，主要包括1)詳細(xì)的課程內(nèi)容與要求，2)教師的聘用，3)期望達(dá)到的培訓(xùn)效果與能力的提高，4)經(jīng)費(fèi)安排，5)時(shí)間安排經(jīng)HR總經(jīng)理批準(zhǔn)正式培訓(xùn)計(jì)劃，在次年1月份公布，并在人力資源總經(jīng)理的指導(dǎo)下，由培訓(xùn)經(jīng)理具體負(fù)責(zé)實(shí)施，并在實(shí)施過(guò)程中不斷加以修正。,HR5.6公布年度培訓(xùn)計(jì)劃，通知相關(guān)人員安排好工作，準(zhǔn)時(shí)參加培訓(xùn)，對(duì)一些特殊培訓(xùn)還要簽訂相應(yīng)得培訓(xùn)協(xié)議。關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)步驟包含了多個(gè)步驟的工作內(nèi)容：公布計(jì)劃、通知人員、安排工作等步驟需要更加具體的內(nèi)容：如何安排工作？如何確保準(zhǔn)時(shí)參加培訓(xùn)？由誰(shuí)執(zhí)行？由誰(shuí)負(fù)責(zé)？HR5.7評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果。,觀察受訓(xùn)人員的受訓(xùn)表現(xiàn)，再評(píng)估。完成對(duì)教師和機(jī)構(gòu)的評(píng)估。關(guān)注點(diǎn)：評(píng)估的步驟必需要依靠良好的評(píng)估體系來(lái)執(zhí)行。評(píng)估之后的步驟不應(yīng)該是新的培訓(xùn)需求，所以在此刪除。流程應(yīng)該產(chǎn)生評(píng)估報(bào)告，然后流程結(jié)束。,績(jī)效考評(píng)中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求公司總體發(fā)展所確定的培訓(xùn)計(jì)劃職業(yè)發(fā)展生涯計(jì)劃所確定的培訓(xùn)需求,HR5.4,員工招聘流程,培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告,注釋/改進(jìn)要點(diǎn),主要流程分析-員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程(一),總體發(fā)展規(guī)劃人才儲(chǔ)備需求計(jì)劃.,常委會(huì)和HR部門(mén),確定職業(yè)發(fā)展生涯設(shè)計(jì)的原則與指導(dǎo),了解對(duì)職業(yè)發(fā)展的期望值,匯總需求,協(xié)調(diào)溝通,達(dá)成目標(biāo),形成具體的實(shí)施計(jì)劃,HR部門(mén),HR部門(mén),HR部門(mén),HR6.1,HR6.2,HR6.3,HR6.4,常委會(huì),流程輸入常務(wù)管理委員會(huì)及總部HR部門(mén)在每年初(或根據(jù)需要隨時(shí)滾動(dòng)提出)，同時(shí)根據(jù)計(jì)劃安排的時(shí)間接點(diǎn)來(lái)確定上述流程各接點(diǎn)時(shí)間完成進(jìn)度關(guān)注點(diǎn)：流程在時(shí)間上的銜接是需要通過(guò)政策制度來(lái)扶持。一般流程的設(shè)計(jì)中沒(méi)有時(shí)間的因素。,HR6.1由常委會(huì)同人力資源部門(mén)共同確定各中高級(jí)崗位人員及后備人才的職業(yè)發(fā)展生涯設(shè)計(jì)的原則與指導(dǎo)計(jì)劃。關(guān)注點(diǎn):原則和指導(dǎo)性計(jì)劃其實(shí)應(yīng)該屬于職業(yè)發(fā)展政策中的一部分，除非它需要每年的調(diào)整。HR6.2由人力資源部門(mén)了解員工本人、其上級(jí)主管對(duì)其職業(yè)發(fā)展的期望值。關(guān)注點(diǎn)：本步驟缺乏信息輸出。,HR6.3人力資源部門(mén)匯總?cè)叫枨?，協(xié)調(diào)溝通，達(dá)成共同目標(biāo)關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)步驟需要更加詳細(xì)的闡述，如何匯總需求？通過(guò)什么方式？如有分歧該如何處理？本步驟缺乏信息輸出。HR6.4HR部門(mén)最終形成具體詳盡內(nèi)容的實(shí)施計(jì)劃，常委會(huì)指定相應(yīng)指導(dǎo)員。關(guān)注點(diǎn)：這應(yīng)該是兩個(gè)不同的步驟，只不過(guò)可以同時(shí)進(jìn)行而已。,HR6.5按計(jì)劃分步驟提供崗位鍛煉機(jī)會(huì)。如輪崗鍛煉、針對(duì)性培訓(xùn)、增加崗位社交機(jī)會(huì)等。關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)步驟應(yīng)該和培訓(xùn)流程銜接，這樣能夠通過(guò)培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)計(jì)劃。此流程應(yīng)該到此結(jié)束。因?yàn)樗鼰o(wú)法和下個(gè)步驟連接。(請(qǐng)看整體流程的關(guān)注點(diǎn)),職業(yè)發(fā)展原則,指定常委指導(dǎo)員,HR6.4,員工培訓(xùn)流程,按計(jì)劃提供培訓(xùn)/鍛煉機(jī)會(huì),HR6.5,注釋/改進(jìn)要點(diǎn),主要流程分析-員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程分析,進(jìn)行原計(jì)劃，保持溝通,作出升遷決定,HR6.8,HR6.9,HR6.6結(jié)合對(duì)崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)、階段要求的考評(píng)，得出綜合報(bào)告，提出兩方面的綜合建議(對(duì)發(fā)展計(jì)劃本身和員工自身表現(xiàn))關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)步驟應(yīng)該是員工發(fā)展生涯流程的起始點(diǎn)(請(qǐng)看整體流程的關(guān)注點(diǎn))需要注明這個(gè)步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。HR6.7從后備人才名單中撤出，重新設(shè)計(jì)新的較低層次的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。,關(guān)注點(diǎn)：在這步驟之前的“提供針對(duì)性培訓(xùn)計(jì)劃”無(wú)法與此步驟連接，在此刪除。本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是因?yàn)榇肆鞒滩淮嬖?，因此?huì)在流程重組中完善。需要注明這個(gè)步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人HR6.8繼續(xù)按原計(jì)劃進(jìn)行，并保持員工本人、指導(dǎo)員、HR專員溝通，HR專員定期向常委會(huì)報(bào)告。,關(guān)注點(diǎn)：本步驟應(yīng)該分成兩個(gè)子步驟，分別為溝通和匯報(bào)需要注明更加具體的工作內(nèi)容。如何溝通？以什么形式溝通？如何匯報(bào)？匯報(bào)的內(nèi)容是什么？本步驟還需要注明具體的信息輸入和輸出的要求。HR6.9常委會(huì)根據(jù)評(píng)價(jià)報(bào)告作出獎(jiǎng)勵(lì)或遷升的決定。關(guān)注點(diǎn)：步驟的信息輸入的來(lái)源不清。評(píng)價(jià)報(bào)告來(lái)自什么地方？由誰(shuí)負(fù)責(zé)起草？,步驟還需要更加具體的內(nèi)容。如何作出升遷決定？是否需要其他人員的參與？HR6.10進(jìn)入新一輪職業(yè)發(fā)展生涯階段，設(shè)計(jì)新一輪的發(fā)展計(jì)劃關(guān)注點(diǎn)：步驟需要注明具體的執(zhí)行人和負(fù)責(zé)人。本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是基于這個(gè)流程現(xiàn)在不存在，因此會(huì)在流程重組中改善。,整體流程的關(guān)注點(diǎn)：這個(gè)流程的設(shè)計(jì)含蓋了兩個(gè)本應(yīng)該獨(dú)立的流程：職業(yè)發(fā)展和繼任規(guī)劃。繼任規(guī)劃來(lái)自于公司管理層，所以是高度秘密的。HR在流程中應(yīng)該起到參謀的角色。而職業(yè)發(fā)展應(yīng)是由員工本人負(fù)責(zé)起草，HR成為一個(gè)指導(dǎo)和協(xié)助的角色。繼任規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展需要與績(jī)效考評(píng)和員工培訓(xùn)等流程緊密連接。同時(shí)他們需要能力管理體系的支持。這些流程會(huì)在流程重組的階段詳細(xì)設(shè)計(jì)和完善。,員工績(jī)效考核流程,撤出名單，重新設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,HR6.7,員工、指導(dǎo)員、HR專員,員工考核結(jié)果,合格,不合格,常委會(huì),評(píng)估綜合報(bào)告,評(píng)價(jià)報(bào)告,重新設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,HR6.10,繼任規(guī)劃流程,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程,一、某些流程本身的操作性不強(qiáng)主要依據(jù)：流程中有些步驟的涉及面太廣，經(jīng)常把多個(gè)步驟的工作內(nèi)容合并成一個(gè)步驟。如員工績(jī)效考核流程中提到“年末形成綜合業(yè)績(jī)報(bào)告，與薪酬掛鉤、與期權(quán)掛鉤、與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金掛鉤、與升遷掛鉤”，從中可以看出這個(gè)步驟包含了許多其他步驟流程中有些步驟的內(nèi)容比較繁雜，其中也包括了內(nèi)容的輸入、輸出、和目的。如員工培訓(xùn)流程中提到“根據(jù)上年度的績(jī)效考評(píng)中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求”，雖然它看似步驟，但是它僅僅是個(gè)流程的輸入銜接口流程中沒(méi)有明確地寫(xiě)明每一個(gè)步驟的負(fù)責(zé)人，這樣容易導(dǎo)致職責(zé)不清影響：每個(gè)流程無(wú)法按照設(shè)計(jì)的要求去全面執(zhí)行，導(dǎo)致流程的效益和效率無(wú)法充分體現(xiàn)流程缺乏從始至終的流程所有者，容易造成管理上的漏洞,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程,二、各流程之間的連接不流暢主要依據(jù)：流程的連接沒(méi)有規(guī)范的、系統(tǒng)的格式，而且相互之間沒(méi)有完全對(duì)應(yīng)。如員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提到考核流程的接口，但是此接口沒(méi)有在績(jī)效考核流程中體現(xiàn)出來(lái)部分流程在銜接上沒(méi)有按照時(shí)間的先后順序執(zhí)行，導(dǎo)致時(shí)間上有較大的沖突。如人力資源的總體規(guī)劃要求人力資源總經(jīng)理在每年9月編寫(xiě)人力成本預(yù)算草案，然而培訓(xùn)分經(jīng)理可以延至每年11月才起草培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃。這樣的時(shí)間順序無(wú)法保證總體人力成本預(yù)算包括培訓(xùn)預(yù)算在內(nèi)員工發(fā)展規(guī)劃流程和集團(tuán)的繼任規(guī)劃流程合并成了一個(gè)職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程。這兩個(gè)流程應(yīng)該區(qū)分開(kāi)，員工發(fā)展規(guī)劃的歷程應(yīng)該更加依賴于員工的主動(dòng)性影響：流程之間連接的障礙會(huì)導(dǎo)致下一個(gè)流程無(wú)法準(zhǔn)確有效的執(zhí)行更多的精力需要投入到人為的流程協(xié)調(diào)工作中去，降低了總體效率,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程,三、流程中數(shù)據(jù)來(lái)源和去向不清晰，數(shù)據(jù)管理有一定的障礙主要依據(jù)：各流程的信息數(shù)據(jù)輸出和輸入缺乏一致性，致使流程的實(shí)際結(jié)果和預(yù)期有差距。如財(cái)務(wù)部的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)無(wú)法與員工考核流程所需的數(shù)據(jù)要求及時(shí)對(duì)應(yīng)流程圖上沒(méi)有清晰的注明所需數(shù)據(jù)的來(lái)源和這些數(shù)據(jù)在這個(gè)流程中所擔(dān)任的角色。如員工績(jī)效考核流程要求各相關(guān)職能部門(mén)提供有關(guān)數(shù)據(jù)，但是沒(méi)有說(shuō)清這些數(shù)據(jù)的內(nèi)容、格式、和時(shí)間關(guān)鍵流程沒(méi)有符合信息管理的要求，特別是沒(méi)有注明什么信息該在哪個(gè)步驟正式輸入信息系統(tǒng)以便將來(lái)的查詢影響：無(wú)法確保各流程所提供的數(shù)據(jù)已經(jīng)達(dá)到其價(jià)值的最大化數(shù)據(jù)要求的不清晰會(huì)導(dǎo)致具體操作上的困難，特別是在不同的人負(fù)責(zé)一個(gè)流程不同環(huán)節(jié)的情況下,人力資源管理流程對(duì)比/最佳實(shí)踐,流程之間的銜接應(yīng)該保持通暢，這樣才能夠確保信息在傳遞的過(guò)程中沒(méi)有任何的障礙。流程的銜接通常是通過(guò)各職能部門(mén)在充分的溝通之后對(duì)所有關(guān)鍵流程的執(zhí)行所達(dá)成相互的共識(shí)流程的效益應(yīng)該得到衡量，這樣才能了解流程是否能增加價(jià)值為了使子公司有一定的靈活性，有些控股公司在較高層次制定政策框架，允許子公司進(jìn)一步在框架范圍內(nèi)制定自己的管理流程和步驟。這一實(shí)踐對(duì)上廣電集團(tuán)人力資源部門(mén)有借鑒作用信息技術(shù)的支持使建立信息平臺(tái)非常容易，人事的政策和步驟可以很方便地獲得。同樣，在線管理和跨部門(mén)信息共享也可以實(shí)現(xiàn)流程必需通過(guò)一套全面的HR信息系統(tǒng)來(lái)支持和實(shí)施，因?yàn)橄到y(tǒng)往往能夠增進(jìn)辦公自動(dòng)化的進(jìn)程，使員工從瑣碎的工作中解脫出來(lái)，從而把更多的精力投放到管理和服務(wù)的角色中去完善的流程管理體系應(yīng)該包括年度性的流程審計(jì)工作，這樣才能確保流程在執(zhí)行中不會(huì)出現(xiàn)人員上的錯(cuò)誤操作。這樣的工作一般是由公司的審計(jì)部門(mén)根據(jù)年度計(jì)劃而執(zhí)行流程的負(fù)責(zé)人必需清楚地意識(shí)到整體流程的目的和他相應(yīng)的職責(zé)范圍。通常這些流程上的職責(zé)范圍是以書(shū)面的形式包括在職位說(shuō)明書(shū)里,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術(shù),一、缺乏信息系統(tǒng)的整合主要依據(jù)：人力資源部目前的人事信息系統(tǒng)突出強(qiáng)調(diào)報(bào)表功能，信息的傳遞不是通過(guò)信息系統(tǒng)本身，更依賴于其他形式，如報(bào)表、電子郵件與集團(tuán)內(nèi)其他職能部門(mén)的信息整合較弱，HR對(duì)員工動(dòng)態(tài)信息的了解相對(duì)滯后集團(tuán)HR與各子公司及各子公司之間的HR動(dòng)態(tài)信息交流自動(dòng)化程度較低，缺少信息系統(tǒng)支持人力資源管理信息技術(shù)缺少參與集團(tuán)戰(zhàn)略性信息技術(shù)規(guī)劃影響：影響HR信息系統(tǒng)發(fā)揮應(yīng)有的功能，如缺少人事信息之外的其他動(dòng)態(tài)信息，如：業(yè)績(jī)表現(xiàn)等人力資源管理部與集團(tuán)其他職能部門(mén)的交流更多依靠其他方式在集團(tuán)范圍，可能產(chǎn)生資源浪費(fèi)。如：集團(tuán)的培訓(xùn)計(jì)劃和下屬公司的培訓(xùn)計(jì)劃產(chǎn)生重復(fù)，在招聘和遣任方面無(wú)法高效地通過(guò)信息系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到合適的內(nèi)部人才各部門(mén)信息多次、重復(fù)地輸入，容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，同時(shí)信息使用效率較低，成本較大缺乏人力資源管理信息技術(shù)規(guī)劃的前瞻性,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術(shù),二、缺乏人力資源管理系統(tǒng)的接入渠道主要依據(jù)：接入人力資源系統(tǒng)的渠道非常有限。在集團(tuán)范圍，各子公司無(wú)法進(jìn)入集團(tuán)人事信息系統(tǒng)，子公司的人事組織信息變化必需通過(guò)其他途徑與集團(tuán)HR保持溝通各職能部門(mén)的管理層，甚至集團(tuán)高層缺少接入人力資源管理信息系統(tǒng)，無(wú)法實(shí)時(shí)獲取集團(tuán)范圍的人事動(dòng)態(tài)信息，只能完全依賴于人力資源部提供的報(bào)表數(shù)據(jù)，目前系統(tǒng)不支持員工自助服務(wù)，員工無(wú)法接入人力資源管理信息系統(tǒng)，及時(shí)更新自己的個(gè)人信息影響：許多情況下，人事信息變化不能及時(shí)更新，信息變得不夠準(zhǔn)確HR人員不得不花費(fèi)較多時(shí)間處理事務(wù)性工作,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術(shù),三、缺少對(duì)HR關(guān)鍵管理流程的支持主要依據(jù)：目前人事管理系統(tǒng)不能支持許多關(guān)鍵人力資源管理流程，如：業(yè)績(jī)考核流程，培訓(xùn)流程等人事管理系統(tǒng)也不能完全支持管理流程所設(shè)計(jì)的要求，如：培訓(xùn)管理流程中所需要的員工能力變化數(shù)據(jù)人事管理系統(tǒng)缺少預(yù)警機(jī)制，如：勞動(dòng)合同的續(xù)簽提升，員工流失率提示影響：人力資源部的關(guān)鍵流程缺少信息技術(shù)的有力支持影響人力資源部的工作效率,人力資源管理信息系統(tǒng)(HRIS)對(duì)比/最佳實(shí)踐,現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越多地認(rèn)識(shí)到HR工作的價(jià)值以及信息技術(shù)所能帶來(lái)的支持：可以提供更有價(jià)值的員工信息，HR可以從事務(wù)性工作中解放出來(lái)，進(jìn)行更有價(jià)值的活動(dòng)，HR管理流程可以更加有效率。例如使用集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)分布管理信息，員工獲得信息更新，大規(guī)模分布員工手冊(cè)、服務(wù)指南、培訓(xùn)發(fā)展材料、內(nèi)部招聘廣告，部署福利獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)由于連貫、可靠的交流系統(tǒng)的重要性，許多企業(yè)開(kāi)始使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的交流軟件，如:LotusNotes。在上廣電集團(tuán)人力資源管理部和各下屬企業(yè)HR之間也應(yīng)該推行標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)人事信息系統(tǒng)與其他職能系統(tǒng)的整合，如財(cái)務(wù)系統(tǒng)，項(xiàng)目管理系統(tǒng)，可以更好地支持管理流程，如績(jī)效管理，培訓(xùn)管理等作為決策人之一，HR部門(mén)應(yīng)該參與到整個(gè)企業(yè)的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃之中,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結(jié)構(gòu),一、集團(tuán)人力資源部工作定位不夠清晰主要依據(jù)：集團(tuán)的人力資源部的戰(zhàn)略價(jià)值體現(xiàn)不多，缺少支持實(shí)現(xiàn)HR戰(zhàn)略價(jià)值的相關(guān)流程，如，關(guān)鍵崗位的繼任規(guī)劃，能力管理等下屬子公司認(rèn)為其人力資源管理的獨(dú)立性較強(qiáng)，很少需要集團(tuán)HR的流程指導(dǎo)。集團(tuán)人力資源部目前也在思索怎樣才能加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的HR管理的影響缺少一套衡量人力資源部整體工作的指標(biāo)影響：定位模糊導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法從更高的角度對(duì)人力資源部提出新的要求將來(lái)對(duì)下屬公司的指導(dǎo)和監(jiān)控責(zé)任會(huì)更加困難，下屬公司的人力資源體制的獨(dú)立運(yùn)作會(huì)造成與集團(tuán)的脫鉤對(duì)整個(gè)人力資源服務(wù)沒(méi)有系統(tǒng)地審核，如需求水平、所需服務(wù)、技術(shù)水平、業(yè)績(jī)水平等,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結(jié)構(gòu),二、對(duì)工作技能的要求缺乏系統(tǒng)性的描述。主要依據(jù)：職位說(shuō)明書(shū)中主要工作責(zé)任的描述不夠具體，沒(méi)有清楚地闡述在每項(xiàng)工作中所擔(dān)任的角色或是發(fā)生的頻率和工作成果。比如說(shuō)，科技質(zhì)量經(jīng)理的職位說(shuō)明書(shū)有一條“預(yù)測(cè)分析國(guó)際科技發(fā)展趨勢(shì)與動(dòng)態(tài)”，但沒(méi)有指出這項(xiàng)工作的成果，向誰(shuí)提交，什么時(shí)候提交，是書(shū)面報(bào)告還是口頭匯報(bào)，等職位說(shuō)明書(shū)也沒(méi)有清楚的指出匯報(bào)關(guān)系和管理范圍。例如人力資源部的所有職位都注明是向由人力資源部經(jīng)理匯報(bào)，但是事實(shí)上并非如此執(zhí)行職位說(shuō)明書(shū)中對(duì)人員技能的要求比較寬泛，不能在招聘中為職位的能力要求鑒定提供良好的依據(jù)。影響：職位說(shuō)明書(shū)無(wú)法為新任或接任人員提供足夠的指導(dǎo)作用，工作交接時(shí)會(huì)發(fā)生困難作為業(yè)績(jī)考核時(shí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)源之一，指標(biāo)很難量化能力管理體系的缺乏無(wú)法讓集團(tuán)準(zhǔn)確無(wú)誤地尋找到繼任人員，這樣給未來(lái)管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展帶來(lái)很大的難度,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結(jié)構(gòu),三、HR部門(mén)內(nèi)職位概念不明確主要依據(jù)：人力資源部目前的崗位基本是按工作內(nèi)容確定，而不是按流程或職能設(shè)計(jì)人力資源部目前有9個(gè)崗位，有些員工身兼多項(xiàng)職位，最嚴(yán)重的情況是一人兼四職?；谌藛T兼職的情況比較突出，造成人力資源內(nèi)部的匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜，員工需要就不同職位的工作向不同的經(jīng)理匯報(bào)影響：人員離職或調(diào)動(dòng)時(shí)會(huì)對(duì)部門(mén)的工作造成一定的干擾，因?yàn)閭€(gè)人的調(diào)動(dòng)需要部門(mén)所有人員進(jìn)行職位重新分配，即影響部門(mén)內(nèi)部運(yùn)作，也會(huì)影響與其他部門(mén)的溝通不利于招聘時(shí)提出明確的能力要求身兼多職的員工認(rèn)為各項(xiàng)工作無(wú)法很深入地去執(zhí)行，只能對(duì)各覆蓋面進(jìn)行較表面的處理,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結(jié)構(gòu),四、人力資源組織結(jié)構(gòu)比較獨(dú)立主要依據(jù)：HR部門(mén)與其他職能部門(mén)的信息共享較少較少組織各下屬子公司之間的最佳管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的分享交流其他職能部門(mén)和下屬子公司缺少與HR部門(mén)交流的正式的交流機(jī)制HR服務(wù)的效益缺少與外界市場(chǎng)的比對(duì)影響從接受服務(wù)角度看HR客戶服務(wù)質(zhì)量HR服務(wù)的價(jià)值沒(méi)有很好地得到衡量,人力資源組織結(jié)構(gòu)對(duì)比/最佳實(shí)踐,最佳實(shí)踐企業(yè)一般能將相似的流程活動(dòng)集中管理，這樣保證了一種端對(duì)端方式，對(duì)客戶實(shí)行單一服務(wù)接入，降低HR服務(wù)成本，明確行動(dòng)和決策的具體負(fù)責(zé)人許多企業(yè)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化職位定義，這種標(biāo)準(zhǔn)化也延伸到責(zé)任的定義很多公司注重多種正式和溝通渠道的建設(shè)，同時(shí)也鼓勵(lì)員工利用許多非正式的溝通渠道共同傳播重要和關(guān)鍵的信息在集團(tuán)HR部門(mén)和下屬公司之間可以建立非正式的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并且有相應(yīng)的人員來(lái)維護(hù)這種網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。通常這樣一種聯(lián)絡(luò)網(wǎng)是沒(méi)有行政管理性質(zhì)的，但是它可以有效地成為集團(tuán)和下屬公司中最有效的溝通渠道西方的企業(yè)重視信息反饋體制，所以很多公司成功地實(shí)施了360度人員反饋機(jī)制。這種機(jī)制的建立為公司的運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)的改善提高了透明度教練制度也是一種嶄新的管理模式，它的重點(diǎn)在于為新老員工提供了不同程度上個(gè)性化的培養(yǎng)。而且根據(jù)員工的情況不同，教練或指導(dǎo)員能夠幫助員工在公司中更好的成長(zhǎng),人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化,一、人力資源管理專業(yè)人員適應(yīng)新的管理模式還有一定距離主要依據(jù)：針對(duì)現(xiàn)有人力資源管理的需求和未來(lái)人力資源管理的需要，人力資源部員工的技能狀況缺少詳細(xì)的清單和分析缺乏培訓(xùn)跟蹤體系，管理人員不能根據(jù)需要提出培訓(xùn)申請(qǐng)人力資源部管理人員普遍實(shí)際經(jīng)驗(yàn)豐富，但需要更新管理理念，提高利用信息技術(shù)能力影響：管理人員主要趨向跟隨傳統(tǒng)企業(yè)文化，與滿足新的人力資源管理需求之間產(chǎn)生差距,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化,二、缺乏正式的人力資源部溝通機(jī)制或系統(tǒng)主要依據(jù)：集團(tuán)人力資源管理部與下屬子公司HR之間主要是傳統(tǒng)事務(wù)性交流與集團(tuán)其他職能部門(mén)和下屬公司HR之間缺少明確的交流機(jī)制缺少與集團(tuán)范圍員工的交流和反饋對(duì)客戶滿意度缺乏相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)影響：溝通渠道的缺乏會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)人力資源部門(mén)無(wú)法準(zhǔn)確地了解和掌握下屬企業(yè)的人力資源工作情況，這樣就無(wú)法體現(xiàn)出集團(tuán)HR對(duì)下屬公司的指導(dǎo)角色如果沒(méi)有一個(gè)良好的溝通機(jī)制，集團(tuán)規(guī)范化的HR管理體系就無(wú)法快速地下達(dá)到下屬公司HR的工作中去。這樣會(huì)影響集團(tuán)HR和下屬HR之間管理體系的集成性溝通機(jī)制是許多人力資源管理流程的基礎(chǔ)，比如說(shuō)員工績(jī)效考核流程和員工招聘流程。如果沒(méi)有辦法保證這些溝通渠道的通暢，就無(wú)法確保正確信息能夠及時(shí)地到達(dá)關(guān)鍵人員的手中,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化,三、集團(tuán)對(duì)優(yōu)秀人員沒(méi)有制定招聘、保留和發(fā)展的政策和計(jì)劃主要依據(jù)：集團(tuán)人力資源部的招聘體系和制度沒(méi)有積極地鼓勵(lì)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才的流動(dòng)，同時(shí)對(duì)外的招聘政策沒(méi)有把普通人員和管理人員區(qū)分開(kāi)集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有成文的保留和發(fā)展計(jì)劃，而且其能力鑒定的體系不完整，造成一些高素質(zhì)人員的流失公司現(xiàn)有的文化對(duì)優(yōu)秀國(guó)外留學(xué)生的吸引力不大，而且公司內(nèi)部的制度缺乏對(duì)這些人員扶持影響：集團(tuán)無(wú)法吸引優(yōu)秀的人才，同時(shí)對(duì)內(nèi)部已有的優(yōu)秀人才無(wú)法給予良好的培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)在將來(lái)幾年的發(fā)展中，人才將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗與否的關(guān)鍵因素。只有在不斷地引進(jìn)先進(jìn)人才，而且讓他們?nèi)姘l(fā)揮出自身價(jià)值，才能夠確保上廣電今后的發(fā)展對(duì)集團(tuán)內(nèi)人員的培養(yǎng)和發(fā)展如果沒(méi)有系統(tǒng)性的操作方法，那么必然會(huì)造成已有人員的資源浪費(fèi)，也會(huì)對(duì)集團(tuán)今后的人才競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)難度,人力資源管理人員/文化對(duì)比/最佳實(shí)踐,許多人力資源管理部門(mén)逐漸地招聘更高質(zhì)量的，具備多層次技能的員工，一方面提供更高質(zhì)量的服務(wù)，另一方面發(fā)揮更多的業(yè)務(wù)和決策支持作用越來(lái)越多的實(shí)踐是，大部分合格的人力資源管理人員被要求能夠管理人力資源管理各個(gè)方面的服務(wù)人力資源管理也需要從McGregorsX理論專向McGregorsY理論：X理論認(rèn)為員工普遍是懶惰，低效率的，除非有外部的刺激。而員工應(yīng)該重點(diǎn)集中在簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)來(lái)提高效率；Y理論認(rèn)為員工是具有自我工作動(dòng)力的。員工希望做出成績(jī)，當(dāng)賦予更多挑戰(zhàn)性工作是，員工變得更加富有精力、創(chuàng)造性和能力成功企業(yè)的企業(yè)文化是通過(guò)企業(yè)管理實(shí)踐活動(dòng)來(lái)表現(xiàn)它的文化價(jià)值。在企業(yè)管理政策和員工手冊(cè)中清楚地表達(dá)這種企業(yè)文化是企業(yè)行為的基礎(chǔ)。人力資源部是集團(tuán)企業(yè)文化的推廣者為保留企業(yè)所需要的人才，人力資源部需要與集團(tuán)高層一起制定全面的人才保留計(jì)劃，并制定相關(guān)政策支持這樣的計(jì)劃,人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析,人力資源管理現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐的差距所示如下。在報(bào)告的后面部分我們將分析如何縮短現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐之間的距離,人力資源部定位分析,關(guān)于上廣電集團(tuán)人力資源部潛在定位變化的建議是建立在我們工作小組與上廣電集團(tuán)人力資源部的訪談、討論中所觀察、發(fā)現(xiàn)的總結(jié)基礎(chǔ)上：一、與集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理的訪談:確認(rèn)人力資源部是上廣電集團(tuán)擁有戰(zhàn)略資源的三大流程之一人力資源部的戰(zhàn)略重點(diǎn)是按照集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，從數(shù)量和質(zhì)量上保證充足的人才資源利用培訓(xùn)和員工發(fā)展系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)集團(tuán)發(fā)展所需要的技能以及高級(jí)管理人員通過(guò)業(yè)績(jī)合同管理，將業(yè)績(jī)和薪酬結(jié)合，形成有效的激勵(lì)機(jī)制，支持集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)突出對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)(業(yè)務(wù)群)在人事管理上的指導(dǎo)、監(jiān)督作用人力資源管理部自身專業(yè)人員適應(yīng)新的管理模式的要求通過(guò)人力資源信息系統(tǒng)推進(jìn)成熟、先進(jìn)的人事管理流程，及時(shí)準(zhǔn)確地掌握HR動(dòng)態(tài)信息，以便更好地支持集團(tuán)人事決策二、與人力資源部管理人員的討論：人力資源部的管理理念和戰(zhàn)略人力資源部目前的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)、功能和管理范圍人力資源部門(mén)所對(duì)應(yīng)的工作關(guān)系的三個(gè)方面：集團(tuán)高層，集團(tuán)其他職能部門(mén)，集團(tuán)下屬子公司(業(yè)務(wù)群)主要管理流程及其影響目前人事管理的具體操作方式和工作重點(diǎn),人力資源部工作定位介紹,人力資源管理價(jià)值鏈介紹,在西方集團(tuán)企業(yè)，獲得公認(rèn)的人力資源管理價(jià)值鏈基本包括以下幾個(gè)方面：,員工遣任與退任,人力資源管理最佳實(shí)踐內(nèi)容,最佳實(shí)踐,人力資源管理改進(jìn)的趨勢(shì),使人力資源管理從一般處理行政事件解脫出來(lái)，成為業(yè)務(wù)伙伴減少人力資源工作中的事務(wù)性操作人力資源工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)到支持戰(zhàn)略性人才管理引進(jìn)人力資源管理先進(jìn)運(yùn)作模式/建立人力資源與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟,上廣電集團(tuán)人力資源部當(dāng)前組織結(jié)構(gòu),上廣電集團(tuán)人力資源管理部目前除對(duì)集團(tuán)本部提供人力資源管理支持以外，還負(fù)責(zé)指導(dǎo)集團(tuán)下屬企業(yè)的HR工作，包括對(duì)部分下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的任命、考核、評(píng)定薪酬、培訓(xùn)、提拔等,人力資源部總經(jīng)理,人力資源部經(jīng)理,招聘與人才培養(yǎng)經(jīng)理,激勵(lì)與報(bào)酬經(jīng)理,人力資源部工作定位建議,上廣電集團(tuán)人力資源部的工作定位是指人力資源部在集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制定支持性的人力資源管理戰(zhàn)略，從不同層次上明確工作重點(diǎn)，使人力資源管理實(shí)現(xiàn)最大的戰(zhàn)略價(jià)值根據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和發(fā)展的要求，為了使目前集團(tuán)人力資源管理更上一個(gè)臺(tái)階，縮短現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐之間的差距，我們建議上廣電集團(tuán)人力資源部在三個(gè)層面進(jìn)行明確的工作定位.。我們建議：集團(tuán)高層的戰(zhàn)略伙伴，從集團(tuán)人力資源規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略管理方面，發(fā)揮參謀的角色集團(tuán)其他職能部門(mén)的HR經(jīng)理，提供完整的HR服務(wù)集團(tuán)子公司(業(yè)務(wù)群)的HR專業(yè)顧問(wèn)，通過(guò)推廣HR管理的最佳實(shí)踐，提高集團(tuán)人力資源管理水平,HR服務(wù),HR戰(zhàn)略伙伴,HR內(nèi)部咨詢,指導(dǎo)、顧問(wèn),參謀,HR專業(yè)人士,HR指導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo),HR經(jīng)理,HR戰(zhàn)略規(guī)劃,HR經(jīng)理,HR指導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo),HR指導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo),集團(tuán)下屬子公司,集團(tuán)本部,集團(tuán)高級(jí)管理層,新的工作定位解決的問(wèn)題,明確的工作定位有助于人力資源部確定工作成果：即提供什么服務(wù)內(nèi)容集團(tuán)高層、集團(tuán)其他職能部門(mén)和集團(tuán)下屬子公司對(duì)集團(tuán)人力資源部有明確的期望提高HR工作的戰(zhàn)略價(jià)值和戰(zhàn)略意義，如建立旨在提供有針對(duì)性的，開(kāi)發(fā)集團(tuán)發(fā)展所需要的技能的培訓(xùn)體系有利于建立關(guān)鍵管理流程支持HR的戰(zhàn)略伙伴角色，如：戰(zhàn)略招聘，能力管理，繼任規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展，業(yè)績(jī)管理，薪酬模型，人員配置等可以改變HR管理的運(yùn)作機(jī)制，變被動(dòng)溝通為主動(dòng)更加積極主動(dòng)地利用人事信息分析，為集團(tuán)高層決策提供支持實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略招聘整合集團(tuán)的人力資源方面的優(yōu)勢(shì)，鼓勵(lì)人力資源價(jià)值的最大化，通過(guò)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)(培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展)，讓有才華的人的能力得到充分發(fā)揮為未來(lái)的人力資源需求作長(zhǎng)期規(guī)劃，保證在合適時(shí)間有合適的人選擔(dān)任合適的崗位(繼任規(guī)劃)利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，吸引優(yōu)秀人才加盟上廣電集團(tuán),新的工作定位解決的問(wèn)題,改變集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)缺少衡向溝通的現(xiàn)狀，建立集團(tuán)內(nèi)部的信息交流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息資源共享有利于建立公平而又有激勵(lì)作用的考核體系推廣集團(tuán)內(nèi)員工HR自助服務(wù)人力資源部本身的工作變得更加可衡量改進(jìn)內(nèi)部溝通機(jī)制人力資源部加強(qiáng)作為內(nèi)部顧問(wèn)和管理專家的角色，從行政事務(wù)工作中解放出來(lái)，有效的、整合的人事管理信息系統(tǒng)應(yīng)該支持這一轉(zhuǎn)換,人力資源部與集團(tuán)高層的工作定位,HR參謀/戰(zhàn)略伙伴人力資源部應(yīng)該是集團(tuán)高層的高級(jí)參謀，通過(guò)建立戰(zhàn)略性管理系統(tǒng)，從人力資源管理方面支持集團(tuán)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源部在這一層面上的工作應(yīng)該強(qiáng)調(diào)其戰(zhàn)略價(jià)值：除對(duì)高級(jí)管理層的一般性人力資源報(bào)表之外，人力資源部應(yīng)該能夠提供更有價(jià)值的集團(tuán)范圍的人力資源分析數(shù)據(jù)，如集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)分析、集團(tuán)能力管理系統(tǒng)等,與集團(tuán)戰(zhàn)略保持一致的人力資源戰(zhàn)略整合的人力資源建議，如人員配置和人力成本分析等人力資源結(jié)構(gòu)分析集團(tuán)高度的能力規(guī)劃系統(tǒng)集團(tuán)高度的繼任規(guī)劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)高效、整合的人力資源信息系統(tǒng)變革管理與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理報(bào)表、報(bào)告、信息數(shù)據(jù),工作成果,工作內(nèi)容,人力資源部與集團(tuán)其他職能部門(mén)的工作定位,HR人事經(jīng)理/工作伙伴人力資源部在這一層面的工作應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對(duì)集團(tuán)其他職能部門(mén)提供全面的專業(yè)人力資源服務(wù)方案，即在充分了解各職能部門(mén)人力資源管理需求的基礎(chǔ)上，所設(shè)計(jì)的政策、流程、步驟和管理機(jī)制全力支持各職能部門(mén)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo),支持各職能部門(mén)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人力資源管理基本政策和流程招聘政策和流程人才發(fā)展政策和流程，包括培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、保留、繼任、職稱等薪酬福利機(jī)制績(jī)效考核機(jī)制人事行政管理員工關(guān)系處理崗位說(shuō)明書(shū),工作成果,工作內(nèi)容,人力資源部與集團(tuán)下屬企業(yè)的工作定位,HR指導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)，集團(tuán)人力資源部是提供人力資源管理政策、指導(dǎo)交流工作經(jīng)驗(yàn)、推廣人力資源管理最佳實(shí)踐的工作中心。集團(tuán)高層通過(guò)人力資源部對(duì)下屬企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行任命、考核，保證集團(tuán)戰(zhàn)略部署在各子公司的貫徹。同時(shí)，集團(tuán)人力資源部也應(yīng)該是集團(tuán)企業(yè)文化的推廣者，變革的推動(dòng)者,支持公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在子公司的貫徹推廣人力資源管理最佳實(shí)踐有關(guān)HR政策、管理的指導(dǎo)服務(wù)協(xié)助員工關(guān)系處理掌握集團(tuán)下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)的變化人力資源管理成本所獲得價(jià)值的最大化領(lǐng)導(dǎo)變革管理提高工作士氣,工作成果,工作內(nèi)容,需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)-參考,需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)-參考,需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)-參考,需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)-參考,需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)-參考,人力資源管理需求報(bào)告,總體需求分析介紹,未來(lái)的人力資源部要求更加明確的工作定位，將服務(wù)的重點(diǎn)由傳統(tǒng)事務(wù)、行政型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略咨詢型。集團(tuán)高層戰(zhàn)略伙伴和人力資源管理專家的角色要求人力資源管理人員具有更先進(jìn)的管理理念和深厚的專業(yè)知識(shí)根據(jù)以上廣電集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析和工作定位分析，聯(lián)系人力資源部目前的實(shí)際管理和人員、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)準(zhǔn)備情況，我們認(rèn)為人力資源部離實(shí)現(xiàn)其全面戰(zhàn)略價(jià)值存在一定距離。我們建議可以從以下幾個(gè)方面來(lái)逐漸縮短差距：首先，需要完成人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變，即通過(guò)確認(rèn)所需完成的不同層面的工作，建立人力資源管理戰(zhàn)略體系。其次，需要完善現(xiàn)有的管理流程，確認(rèn)并建立新的戰(zhàn)略性管理流程。再次，建立與集團(tuán)信息規(guī)劃相一致的，能夠與其他職能模塊整合的，內(nèi)部各流程集成的人事信息管理系統(tǒng)，這將大大提高人力資源信息的準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性，改進(jìn)人力資源管理工作的效益和效率。最后，建立通暢的溝通渠道，有利于人力資源部收集、分析各種反饋信息，不斷改進(jìn)人力資源部的工作在這部分報(bào)告后面的內(nèi)容里，我們將更詳細(xì)地討論這些縮短差距的需求因素，分析各個(gè)因素的關(guān)鍵成功要素和存在的風(fēng)險(xiǎn)。最后，根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)的大小、重要性和迫切性，我們對(duì)這些需求因素進(jìn)行優(yōu)先次序排列,人力資源管理角色轉(zhuǎn)變從公司戰(zhàn)略出發(fā)，制定支持公司戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略并建立戰(zhàn)略管理體系制定由繼任規(guī)劃、業(yè)績(jī)管理和能力管理組成的人力資源管理戰(zhàn)略優(yōu)化人力資源管理流程，確保滿足各職能部門(mén)的需求建立HR管理信息系統(tǒng)建立全方位的交流機(jī)制，特別有助于與下屬公司的交流培訓(xùn)現(xiàn)有人力資源管理專業(yè)人員完善人力資源管理流程根據(jù)麥肯錫建議的人力資源管理流程制定具體的工作流程對(duì)某些現(xiàn)有的流程需要重新設(shè)計(jì)，而且需要在不同層面上予以細(xì)化針對(duì)流程中的每個(gè)步驟注明其輸入、輸出和負(fù)責(zé)人定期對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，早期改善發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題流程的執(zhí)行與人力資源信息系統(tǒng)相互吻合，確保信息數(shù)據(jù)對(duì)各方面工作的支持,總體需求分析介紹,完善績(jī)效管理體系建立集團(tuán)績(jī)效管理委員會(huì)制定集團(tuán)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心成功因素各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)部門(mén)制定具體的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡把平衡計(jì)分卡的KPI分解到業(yè)績(jī)合同制定集團(tuán)績(jī)效管理和個(gè)人績(jī)效管理的制度和流程確保個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)果和其能力提升緊密掛鉤建立以能力為驅(qū)動(dòng)力的人力資源管理建構(gòu)能力模型確認(rèn)組織核心能力和各職能部門(mén)的專業(yè)能力將能力管理運(yùn)用到實(shí)際的人力資源實(shí)踐中定期對(duì)現(xiàn)存能力進(jìn)行回顧,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和組織變化探求新的能力需求,總體需求分析,建立集成的人力資源管理信息系統(tǒng)規(guī)劃人力資源信息管理系統(tǒng)建立操作性強(qiáng)的流程管理處理全面的人事信息提供支持高層決策所需的報(bào)表和信息數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)信息共享和信息查詢建立一套完整的監(jiān)督體系實(shí)現(xiàn)員工自助服務(wù)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)各模塊間的集成性設(shè)置信息系統(tǒng)的權(quán)限做到系統(tǒng)安全性和保密性建立通暢的溝通交流渠道制定全方位暢通,便利的溝通渠道建立健全的信息反饋渠道,總體需求分析,潛在的變革與相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),制定由繼任規(guī)劃、業(yè)績(jī)管理和能力管理組成的人力資源管理戰(zhàn)略方案優(yōu)化人力資源管理流程，確保滿足各職能部門(mén)的需求建立HR管理信息系統(tǒng)建立全方位的交流機(jī)制，特別有助于與下屬公司的交流培訓(xùn)現(xiàn)有人力資源管理人員,關(guān)鍵成功要素,需求,風(fēng)險(xiǎn)因素,人力資源部對(duì)管理工作定位的認(rèn)可培訓(xùn)現(xiàn)有人力資源管理人員人事管理信息系統(tǒng)必需作為整個(gè)集團(tuán)信息戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分與集團(tuán)高層、集團(tuán)各職能部門(mén)、集體下屬子公司之間的充分交流和信任有效衡量人力資源管理工作的方式,對(duì)人力資源管理人員的能力要求和知識(shí)要求較高需要較長(zhǎng)的時(shí)間和付出巨大的努力工作量增大，要求提高，人力資源戰(zhàn)略分析質(zhì)量有待保證在推廣人力資源最佳實(shí)踐時(shí)會(huì)有來(lái)自下屬公司的阻力,人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變,潛在的變革與相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),根據(jù)麥肯錫建議的人力資源管理流程制定具體的工作流程對(duì)某些現(xiàn)有的流程需要重新設(shè)計(jì)，而且需要在不同層面上予以細(xì)化針對(duì)流程中的每個(gè)步驟注明其輸入、輸出和負(fù)責(zé)人定期對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，早期改善發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題流程的執(zhí)行與人力資源信息系統(tǒng)相互吻合，確保信息數(shù)據(jù)對(duì)各方面工作的支持,成功因素,需求分析,風(fēng)險(xiǎn)因素,人力資源部與其他職能部門(mén)/業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元的充分合作流程中每個(gè)步驟的負(fù)責(zé)人與其能力相互匹配良好的績(jī)效管理體系來(lái)衡量流程的工作效益整合的人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理體系的完善，如：績(jī)效管理體系、能力管理體系、培訓(xùn)管理體系等流程銜接中所涉及的數(shù)據(jù)需要有規(guī)范化的格式，以便操作上的便利,人力資源的流程可能和其他部門(mén)/業(yè)務(wù)單元的流程在時(shí)間操作上有沖突部分人力資源管理體系還未完善，所以會(huì)對(duì)流程的執(zhí)行帶來(lái)操作上的困難下屬公司對(duì)集團(tuán)的人力資源工作流程可能會(huì)有抵觸的情緒流程具體的執(zhí)行人需要有跨部門(mén)的運(yùn)作意識(shí),完善人力資源管理流程,潛在的變革與相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),建立集團(tuán)績(jī)效管理委員會(huì)制定集團(tuán)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心成功因素各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)部門(mén)制定具體的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)部門(mén)平衡計(jì)分卡把平衡計(jì)分卡的KPI分解到業(yè)績(jī)合同制定集團(tuán)績(jī)效管理和個(gè)人績(jī)效管理的制度和流程確保個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)果和其能力提升緊密掛鉤,關(guān)鍵成功因素,需求,風(fēng)險(xiǎn)因素,集團(tuán)管理層的全面支持和協(xié)助年度性對(duì)集團(tuán)各