立信會(huì)計(jì)出版社,立信會(huì)計(jì)系列精品教材管理會(huì)計(jì)學(xué),2020/4/29,2,第五章短期經(jīng)營決策,本章學(xué)習(xí)目的:1理解決策的概念和分類；2理解影響短期經(jīng)營決策的各種成本概念；3掌握短期經(jīng)營決策的分析方法；4能夠運(yùn)用短期經(jīng)營決策的分析方法進(jìn)行生產(chǎn)決策分析；5能夠運(yùn)用定價(jià)決策分析方法進(jìn)行定價(jià)決策。,2020/4/29,3,第五章短期經(jīng)營決策,本章內(nèi)容：第一節(jié)決策分析概述第二節(jié)生產(chǎn)決策分析第三節(jié)定價(jià)決策,2020/4/29,4,第一節(jié)決策分析概述,本節(jié)內(nèi)容:一、決策概念及分類二、短期經(jīng)營決策的基本程序三、與短期經(jīng)營決策相關(guān)的成本概念四、短期經(jīng)營決策的分析方法,2020/4/29,5,第一節(jié)決策分析概述,一、決策概念及分類概念：決策是對(duì)兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案進(jìn)行分析比較，權(quán)衡利害得失，從中選擇最優(yōu)方案的過程。分類：企業(yè)的決策，按照決策時(shí)期的長短可分為短期決策和長期決策兩類。短期決策(short-termdecisionmaking)又稱戰(zhàn)術(shù)決策(tacticaldecisionmaking)，是指對(duì)較短時(shí)間（通常一年）內(nèi)收支盈虧、現(xiàn)有技術(shù)裝備和經(jīng)營條件的最優(yōu)利用等產(chǎn)生影響的決策。長期決策又稱戰(zhàn)略決策(strategicdecisionmaking)是為企業(yè)的較長時(shí)間（一年以上）戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，旨在建立長期競爭優(yōu)勢的決策。,BACK,2020/4/29,6,第一節(jié)決策分析概述,二、短期經(jīng)營決策的基本程序1.確定決策目標(biāo)，即確定公司所要解決的具體問題。2.提出備選方案，并排除明顯不可行的方案。3.確定與各個(gè)可行備選方案有關(guān)的成本與收益，把成本和收益進(jìn)一步區(qū)分為相關(guān)與不相關(guān)兩類，并排除不相關(guān)的成本和收益。4.匯總每個(gè)相關(guān)方案的成本和收益。5.進(jìn)行決策。6.檢查與控制。反饋、修正，以提高決策的科學(xué)性，保證決策目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。,BACK,2020/4/29,7,第一節(jié)決策分析概述,三、與短期經(jīng)營決策相關(guān)的成本概念1.相關(guān)成本（relevantcost）：與某項(xiàng)特定決策直接有關(guān)的成本，相關(guān)成本一般是未來成本，而且是不同決策方案的增量成本。2.機(jī)會(huì)成本：因選擇了某個(gè)最優(yōu)方案而放棄次優(yōu)方案的可計(jì)量價(jià)值。3.沉落成本：過去已經(jīng)發(fā)生、無法由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策所能改變的成本。4.重置成本：按照現(xiàn)在的市場價(jià)格重新購買目前所持有的某項(xiàng)資產(chǎn)所需支付的成本。5.可避免成本：通過某項(xiàng)決策行動(dòng)可以改變其數(shù)額的成本。6.可延緩成本：某一方案已經(jīng)決定要采用，但如推遲進(jìn)行，對(duì)企業(yè)全局影響不大，因此，同這一方案相關(guān)聯(lián)的成本就是可延緩成本。7.邊際成本：成本對(duì)產(chǎn)量無限小變化的變動(dòng)部分。8.專屬成本：可以明確歸屬于某種或某批產(chǎn)品成本中。,BACK,2020/4/29,8,第一節(jié)決策分析概述,四、短期經(jīng)營決策的分析方法短期經(jīng)營決策的分析方法有很多，最常用的分析方法有差別分析法、邊際貢獻(xiàn)法、單位資源邊際貢獻(xiàn)法和無差別點(diǎn)分析法以及相關(guān)損益分析法。在本章后面的幾節(jié)中，將著重結(jié)合不同的短期決策目標(biāo)來介紹這些決策分析方法的具體應(yīng)用。短期決策的內(nèi)容有很多，但從大類來看，主要有生產(chǎn)決策和定價(jià)決策兩大類。,BACK,2020/4/29,9,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,本節(jié)內(nèi)容:一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策三、是否接受某一特殊訂單的決策四、自制或外購零部件決策五、半成品聯(lián)產(chǎn)品繼續(xù)加工的決策,2020/4/29,10,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析差別分析法：通過比較兩種產(chǎn)品的差量收入和差量成本，從中選擇最優(yōu)方案。鋒新公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能力可用于生產(chǎn)A產(chǎn)品或B產(chǎn)品，有關(guān)資料如表5-1所示：（金額單位：元）,【例51】,2020/4/29,11,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,差量分析表,2020/4/29,12,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,以上計(jì)算結(jié)果表明，該公司生產(chǎn)B產(chǎn)品要比生產(chǎn)A產(chǎn)品更為有利，獲取的收益要比A產(chǎn)品多60000元。上面的計(jì)算中，兩種產(chǎn)品的固定成本相同，為共同固定成本，在計(jì)算差量成本時(shí)，這類固定成本可不必計(jì)算在內(nèi)。產(chǎn)品生產(chǎn)決策中如果不改變生產(chǎn)能力，固定成本總額不變時(shí)也可用分析法，即只需對(duì)產(chǎn)品提供的邊際貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，大的為較優(yōu)方案。,2020/4/29,13,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,【例52】,要求：根據(jù)上述數(shù)據(jù)作出開發(fā)那種新產(chǎn)品較為有利的決策。,2020/4/29,14,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,解：剩余生產(chǎn)能力=10000（1-70%）=3000（機(jī)器小時(shí)）B最大產(chǎn)量=300060=50（件）C最大產(chǎn)量=300050=60（件）B總額=（105-85）50=1000（元）C總額=（93-75）60=1080（元）開發(fā)C產(chǎn)品的方案較優(yōu)，比開發(fā)B多獲80元。,2020/4/29,15,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,此類新產(chǎn)品決策還可用單位資源貢獻(xiàn)邊際法來進(jìn)行決策，即通過比較單位資源可提供的邊際貢獻(xiàn)的來作出評(píng)價(jià).,2020/4/29,16,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,生產(chǎn)C產(chǎn)品在一個(gè)小時(shí)內(nèi)比生產(chǎn)B產(chǎn)品多創(chuàng)造0.02667元，該企業(yè)可利用的工時(shí)有3000小時(shí)，所以總共可以創(chuàng)造80元（0.026673000）。,BACK,2020/4/29,17,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策當(dāng)單位的某種產(chǎn)品發(fā)生虧損后，閑置下來的生產(chǎn)能力無法被用于其他方面（既不能用于轉(zhuǎn)為生產(chǎn)其他產(chǎn)品，也不能將有關(guān)設(shè)備對(duì)外出租），即生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移的情況下，我們只要采用邊際貢獻(xiàn)法來進(jìn)行決策。也就是說，即使該產(chǎn)品發(fā)生虧損，只要邊際貢獻(xiàn)為正數(shù)，該產(chǎn)品就不該停產(chǎn)；反之就應(yīng)該停產(chǎn)。因?yàn)樵谶@種生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移的情況下，停產(chǎn)虧損產(chǎn)品，只能減少其變動(dòng)成本，并不減少其固定成本。如果繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品，虧損產(chǎn)品所提供的邊際貢獻(xiàn)可以補(bǔ)償一部分固定成本；而停產(chǎn)虧損產(chǎn)品不但不會(huì)減少虧損，反而會(huì)擴(kuò)大虧損。,2020/4/29,18,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,要求：作出D產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)的決策分析（假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移）。,【例53】,2020/4/29,19,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,分析：表面上看，D產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，如果停產(chǎn)，則企業(yè)可減少虧損1000元。即D產(chǎn)品停產(chǎn)后，該公司的利潤將是6000元（5000+1000），而不是現(xiàn)在的5000元，表面看來停產(chǎn)D公司對(duì)企業(yè)有利。但實(shí)際情況并非如此。因?yàn)镈產(chǎn)品之所以虧損1000元，是因?yàn)樗?fù)擔(dān)了分?jǐn)偨oD的固定成本6000元。但固定成本是一種已經(jīng)存在的，不可避免的成本，與產(chǎn)品D是否停產(chǎn)這一決策無關(guān)。如果D產(chǎn)品停產(chǎn)這部分固定成本則會(huì)轉(zhuǎn)移到B、C產(chǎn)品來擔(dān)，則該公司的利潤將由5000元減少為0元。因此D產(chǎn)品雖然虧損了，但不應(yīng)該停產(chǎn)。因?yàn)樗峁┝?000元的邊際貢獻(xiàn)，分擔(dān)了一部分固定成本。,2020/4/29,20,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,2020/4/29,21,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,通過上面的分析可知，只要虧損產(chǎn)品還能提供邊際貢獻(xiàn)，就能給企業(yè)增加利潤，不應(yīng)停產(chǎn)。如上例分析，D產(chǎn)品不宜停產(chǎn)。但如果D產(chǎn)品停產(chǎn)后閑置下的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，如轉(zhuǎn)為生產(chǎn)其他產(chǎn)品，或?qū)⒃O(shè)備對(duì)外出租或銷售，就必須考慮繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本因素（即轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)），再對(duì)可供備選方案進(jìn)行對(duì)比分析后再做決定。,2020/4/29,22,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,用上例資料，假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后，其生產(chǎn)設(shè)備可以出租給別的單位，每年可獲租金10000元，問是否要進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)？解：由于繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)為5000元，小于出租設(shè)備可獲得的租金為10000元（機(jī)會(huì)成本），所以應(yīng)當(dāng)停產(chǎn)D產(chǎn)品并將設(shè)備出租（進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)），可多獲得利潤5000元。,【例54】,BACK,2020/4/29,23,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,三、是否接受某一特殊訂單的決策企業(yè)常常會(huì)遇到一些特殊訂單，如低于正常價(jià)格的訂貨請(qǐng)求、重要關(guān)系客戶的特殊要求等都是特殊訂單的例子。,2020/4/29,24,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,（一）在生產(chǎn)能力允許范圍內(nèi)的特殊訂貨設(shè)某公司生產(chǎn)乙產(chǎn)品，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為10000件，單位售價(jià)100元，其正常單位成本構(gòu)成如下：直接材料30直接人工21變動(dòng)制造費(fèi)用12固定制造費(fèi)用15合計(jì)78該企業(yè)還有30%的剩余生產(chǎn)能力未被充分利用?，F(xiàn)有一客戶要求訂購3000件乙產(chǎn)品，每件只出價(jià)70元。要求：作出是否接受該項(xiàng)追加訂貨的決策分析。,【例55】,2020/4/29,25,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,分析：根據(jù)例中提供的資料，接受這項(xiàng)訂貨似乎不合算，因?yàn)閷?duì)方出價(jià)（70元）低于該產(chǎn)品單位成本（78元），但是這批訂貨可以利用剩余生產(chǎn)能力進(jìn)行生產(chǎn)，不會(huì)增加固定成本，固定成本為非相關(guān)成本，只要對(duì)方出價(jià)高于單位變動(dòng)成本，即接受該批訂貨的貢獻(xiàn)邊際大于0，則這批訂貨還是可以接受的。,差量分析表單位：元,2020/4/29,26,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,上述計(jì)算結(jié)果表明，接受此項(xiàng)訂貨可使該公司增加利潤21000元，應(yīng)該接受該追加訂貨?？梢?，企業(yè)在滿足正常渠道的銷售后，如還有剩余生產(chǎn)能力未被充分利用又不能轉(zhuǎn)移，對(duì)出價(jià)低于單位產(chǎn)品成本但高于單位變動(dòng)成本又無其他特殊要求的訂單，就可以接受。,2020/4/29,27,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,（二）超越生產(chǎn)能力允許范圍的特殊訂貨有的特殊訂貨不僅出價(jià)低，而且接受該項(xiàng)訂貨超越企業(yè)的生產(chǎn)能力，還需追加專屬成本，甚至還有可能要壓縮正常訂貨合同。,2020/4/29,28,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,某公司專門生產(chǎn)甲產(chǎn)品，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為7500件，銷售單價(jià)為300元，正常產(chǎn)銷量6000件，有關(guān)成本資料如下：直接材料120元直接人工75元變動(dòng)制造費(fèi)用15元固定制造費(fèi)用30元單位制造成本240元現(xiàn)有某客戶要求訂購甲產(chǎn)品1500件，客戶只愿出價(jià)225元。,【例56】,2020/4/29,29,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,要求：（1）是否接受該項(xiàng)訂貨的決策。（2）特殊訂貨的甲產(chǎn)品款式上有些特殊要求，需租用一臺(tái)專用設(shè)備，租金總額為750元。問是否接受該項(xiàng)訂貨。（3）在（2）的基礎(chǔ)上，客戶要訂貨1700件，企業(yè)若接受訂貨，將減少正常銷量200件，問應(yīng)否接受該項(xiàng)訂貨。（4）在（2）的基礎(chǔ)上，客戶要訂貨1700件，企業(yè)若接受訂貨，將減少正常銷量200件，若不接受追加訂貨，剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，對(duì)外出租可獲得租金收入7000元，問應(yīng)否接受該項(xiàng)訂貨。,2020/4/29,30,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,解：（1）特殊訂貨的=（225-210）1500=22500（元）接受特殊訂貨有利。（2）特殊訂貨增加收益=22500-750=21750（元）接受特殊訂貨有利。（3）特殊訂貨增加收益=（225-210）1700-750-（300-210）200=6750（元）接受特殊訂貨有利。（4）特殊訂貨增加收益=（225-210）1700-750-（300-210）200-7000=-250（元）接受特殊訂貨不利。（三）其他特殊訂貨,【例57】,BACK,2020/4/29,31,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,四、自制或外購零部件決策自制或外購零部件決策既可用差別成本分析法，也可用無差別點(diǎn)分析法。某公司每年需要甲零件4000個(gè)，如從市場購買，每個(gè)進(jìn)貨價(jià)包括運(yùn)雜費(fèi)為30元；若該公司目前有剩余生產(chǎn)能力可以生產(chǎn)這種零件，預(yù)計(jì)每個(gè)零件的成本數(shù)據(jù)如下：直接材料15元直接人工6元變動(dòng)制造費(fèi)用4元固定制造費(fèi)用7元單位零件成本32元1、若該公司的車間生產(chǎn)設(shè)備如果不自制甲零件，可出租給外廠使用，每月可收取租金1800元。2、若該公司的車間自制甲零件時(shí)，每年需增加專屬成本15000元。要求：為該公司作出自制還是外購的決策分析。,【例58】,2020/4/29,32,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,（一）差別成本分析法該公司如果自制甲零件，則失去外購方案可獲得的潛在利益（全年租金收入），應(yīng)作為自制方案的機(jī)會(huì)成本。1、自制成本（15+6+4）4000+180012=121600（元）外購成本=304000=120000（元）差量損失1600（元）外購方案要比自制方案節(jié)約成本1600元，采用外購有利。2、自制成本=15000+254000=115000（元)外購成本=304000=120000(元)差量收益5000（元）考慮了專屬固定成本，自制方案的預(yù)期成本比外購方案低5000元，采用自制方案較優(yōu)。,2020/4/29,33,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,（二）無差別點(diǎn)分析法無差別點(diǎn)分析法，先求出外購和自制成本相同時(shí)的零件數(shù)，即成本無差別點(diǎn)，再根據(jù)不同的零件需要量，合理地安排自制或外購。仍以例5-8為例，設(shè)自制成本與外購成本相同的零件數(shù)為x，125x+180012=30 x5x=216000 x=4320當(dāng)零件數(shù)大于4320件時(shí)，外購成本大于自制成本，應(yīng)自制該零件；當(dāng)零件數(shù)小于4320件時(shí)，外購成本小于自制成本，應(yīng)外購該零件。本例中零件數(shù)為4000件，外購成本小于自制成本，應(yīng)外購該零件。,BACK,2020/4/29,34,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,五、半成品聯(lián)產(chǎn)品繼續(xù)加工的決策（一）半成品進(jìn)一步加工的決策某些企業(yè)的半成品可以立即出售，也可以進(jìn)一步加工成產(chǎn)成品再出售。對(duì)于這類加工決策問題，可采用差量分析法來進(jìn)行比較分析。但決策分析時(shí)應(yīng)注意：1半成品進(jìn)一步加工前所發(fā)生的成本，不論是變動(dòng)成本或固定成本，在決策分析中均屬于無關(guān)成本，決策中不必考慮。2半成品在加工后所增加的收入是否超過在進(jìn)一步加工過程中所追加的成本。如果前者大于后者，則進(jìn)一步加工的方案較優(yōu)；反之，若前者小于后者，則以出售半成品為宜。,2020/4/29,35,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,某公司每年生產(chǎn)甲產(chǎn)品10000件，單位變動(dòng)成本12元，單位固定成本為4元，銷售單價(jià)為24元，如果把甲產(chǎn)品進(jìn)一步加工為乙產(chǎn)品，銷售單價(jià)可以提高到36元，但須追加單位變動(dòng)成本8元，專屬固定成本10000元，問該公司甲產(chǎn)品是否應(yīng)進(jìn)一步加工為乙產(chǎn)品？,【例59】,2020/4/29,36,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,差量分析表單位：元,2020/4/29,37,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,以上計(jì)算結(jié)果表明，進(jìn)一步加工為乙產(chǎn)品比直接出售甲產(chǎn)品可多獲利30000元，企業(yè)應(yīng)選擇進(jìn)一步加工的方案。計(jì)算分析時(shí)注意：甲產(chǎn)品進(jìn)一步加工前所發(fā)生的變動(dòng)成本和固定成本都是無關(guān)成本，決策中不必考慮。,2020/4/29,38,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,（二）聯(lián)產(chǎn)品是否繼續(xù)生產(chǎn)的決策聯(lián)產(chǎn)品是指在同一生產(chǎn)過程中可同時(shí)生產(chǎn)出若干種主要產(chǎn)品的產(chǎn)品，有些企業(yè)的聯(lián)產(chǎn)品可在分離后立即出售，也可在分離后繼續(xù)加工再出售。這種聯(lián)產(chǎn)品分離后是否繼續(xù)加工的決策也可采用差量分析法進(jìn)行分析。但決策分析時(shí)應(yīng)注意：分離前的“聯(lián)合成本”屬于“無關(guān)成本”，不必考慮。至于分離后繼續(xù)加工的追加變動(dòng)成本和專屬固定成本，稱為可分成本，在決策中屬于相關(guān)成本。如果繼續(xù)加工后所增加的收入超過可分成本，則繼續(xù)加工方案較優(yōu)，反之以分離后立即出售較為有利。,【例510】,BACK,2020/4/29,39,第三節(jié)定價(jià)決策,本節(jié)內(nèi)容:一、一般產(chǎn)品定價(jià)決策分析方法二、薄利多銷的定價(jià)策略,2020/4/29,40,第三節(jié)定價(jià)決策,一、一般產(chǎn)品定價(jià)決策分析方法（一）完全成本定價(jià)法完全成本定價(jià)法是在按完全成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上，加上一定的目標(biāo)利潤作為產(chǎn)品的銷售價(jià)格的方法。其計(jì)算公式為：單位銷售價(jià)格=單位產(chǎn)品完全成本+單位目標(biāo)利潤額=單位產(chǎn)品完全成本（1+成本利潤率）,【例511】,2020/4/29,41,第三節(jié)定價(jià)決策,（二）變動(dòng)成本加成定價(jià)法變動(dòng)成本加成定價(jià)法是以產(chǎn)品的變動(dòng)成本為基礎(chǔ)，加上一定數(shù)額的邊際貢獻(xiàn)作為制訂產(chǎn)品的銷售價(jià)格的方法。其計(jì)算公式為：單位銷售價(jià)格=單位變動(dòng)成本+預(yù)計(jì)單位邊際貢獻(xiàn)=單位變動(dòng)成本/預(yù)計(jì)變動(dòng)成本率=單位變動(dòng)成本/（1-預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)率）,【例512】,BACK,2020/4/29,42,第三節(jié)定價(jià)決策,二、薄利多銷的定價(jià)策略（一）薄利多銷的概念：薄利多銷是指為了擴(kuò)大產(chǎn)品的銷量而采取主動(dòng)降低價(jià)格的促銷手段。薄利多銷的實(shí)質(zhì)是降價(jià)、多銷、增利。（二）薄利多銷的決策程序：在現(xiàn)價(jià)的基礎(chǔ)上，設(shè)定若干個(gè)不同幅度的降價(jià)方案。測定各降價(jià)方案可能達(dá)到的銷售量根據(jù)各降價(jià)方案期望銷量，依次計(jì)算其增量收入、增量成本和增量利潤。以增量利潤最接近于零而又不小于零的價(jià)格為新定價(jià)。當(dāng)增量利潤為最小正值時(shí)，企業(yè)利潤最大。,【例513】,2020/4/29,43,第三節(jié)定價(jià)決策,（三）薄利多銷可行性分析方法企業(yè)實(shí)現(xiàn)薄利多銷，必須考慮現(xiàn)有生產(chǎn)能力，并確保企業(yè)原有的盈利能力，在此基礎(chǔ)上對(duì)各調(diào)價(jià)方案進(jìn)行可行性分析。1.保利量分析法保利量分析法是指利用調(diào)價(jià)后預(yù)計(jì)銷量與保利點(diǎn)銷量之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)價(jià)決策的分析方法。保利點(diǎn)銷量是指為確保某種產(chǎn)品原有盈利能力在調(diào)價(jià)后至少應(yīng)達(dá)到的銷量指標(biāo)。調(diào)價(jià)方案可行性判斷標(biāo)準(zhǔn)：最大生產(chǎn)能力預(yù)計(jì)銷量>保利點(diǎn)銷量,【例514】,2020/4/29,44,第三節(jié)定價(jià)決策,2.利潤增量法如果調(diào)價(jià)在成本水平不變、生產(chǎn)能力許可的前提下，可通過計(jì)算調(diào)價(jià)后的利潤增量來判斷方案的可行性，利潤增量計(jì)算公式如下：利潤增量=價(jià)格調(diào)低后銷量變動(dòng)帶來的邊際貢獻(xiàn)增加額-按調(diào)價(jià)前銷量計(jì)算的價(jià)格降低帶來的銷售收入減少額=（調(diào)價(jià)后價(jià)格-單位變動(dòng)成本）銷量增加額-價(jià)差調(diào)價(jià)前銷量,【例515】,BACK,2020/4/29,45,本章思考題,1.短期經(jīng)營決策的常用方法有哪些？2.與短期經(jīng)營決策相關(guān)的成本概念有哪些？3.虧損產(chǎn)品是否都應(yīng)該停產(chǎn)？4.如何進(jìn)行產(chǎn)品的定價(jià)決策？,