對(duì)集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的探討 1 企業(yè) 集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì) 1.1資本經(jīng)營(yíng)及調(diào)控功能 充分利用集團(tuán)公司現(xiàn)有各種資源優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)資本經(jīng)營(yíng)。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后把集團(tuán)內(nèi)各單位分散的資金集中起來(lái)，實(shí)行資金集約化管理，達(dá)到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)，有利于企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減少銀行貸款和貸款利息，有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金周轉(zhuǎn)。提高資金使用效率。同時(shí)把握集團(tuán)企業(yè)各成員單位的脈搏，通過(guò)資金集中管理可以隨時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)各成員單位的營(yíng)運(yùn)狀況，透過(guò)現(xiàn)金流量的變化尋求管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和要害，有利于集團(tuán)決策層對(duì)各單位有效調(diào)控。 1.2提高內(nèi)部監(jiān)控 財(cái)務(wù)集中管理運(yùn)用統(tǒng)一的核算方法對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化處理，使 會(huì)計(jì) 基礎(chǔ)工作更加規(guī)范化。保證了會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性和統(tǒng)一性，從而大大提高了會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。同時(shí)會(huì)計(jì)集中管理使財(cái)務(wù)管理的控制點(diǎn)前移，突出事前預(yù)算控制，強(qiáng)化事中核算分析，完善事后考核監(jiān)督。使集團(tuán)管理層全過(guò)程跟蹤子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)信息、預(yù)算執(zhí)行情況，可以合理評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)成果，實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。 1.3控制財(cái)務(wù)管理成本 財(cái)務(wù)集中管理后，一方面，通過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)進(jìn)一步的集中，提高了財(cái)務(wù)人員工作效率，大大節(jié)約了結(jié)算成本和核算成本。另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約了一定的交易成本。 1.4充分發(fā)揮專家的功能 現(xiàn)代 經(jīng)濟(jì) 發(fā)展 ，首先缺少的是人才，目前越來(lái)越多的集團(tuán)企業(yè)都意識(shí)到專家的作用?？偛客ǔ碛幸慌鷥?yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 1.5提高信息質(zhì)量 通過(guò)集中會(huì)計(jì)管理，減少了信息處理環(huán)節(jié)，提高了信息傳遞速度，信息及時(shí)性得到了提高，其次，會(huì)計(jì)集中管理實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。財(cái)務(wù)工作重心由會(huì)計(jì)核算轉(zhuǎn)向管理分析和決策支持，財(cái)務(wù)管理與控制的職能更加突出和有效。 1.6可獲取稅收優(yōu)惠 企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后,統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶、建立賬簿和記賬,為集團(tuán)的合并申報(bào)納稅創(chuàng)造了條件。合并申報(bào)納稅即為匯總繳納,允許各成員企業(yè)的盈虧相互抵補(bǔ)后繳納所得稅。這種稅收征收辦法實(shí)質(zhì)是一種稅收優(yōu)惠,在部分成員企業(yè)產(chǎn)生虧損的情況下,企業(yè)集團(tuán)減少了應(yīng)納稅額,合理增加了利潤(rùn)。 1.7增強(qiáng)集團(tuán)公司信貸的信用 企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)子公司不再與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是用集團(tuán)公司的名義進(jìn)行信貸活動(dòng)，集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力保證了其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用，集團(tuán)公司可以比較容易地從銀行得到融資，為集團(tuán)公司的發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。 2 企業(yè) 集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理運(yùn)作體系 作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)企業(yè)的 會(huì)計(jì) 集中管理是以提高集團(tuán)管理效益為目的，這種管理模式不是簡(jiǎn)單地將資金納入集中結(jié)算，而是對(duì)資金計(jì)劃、使用、控制、稽核及獎(jiǎng)罰的全過(guò)程實(shí)行集中管理，建立起以核算、預(yù)算、資金管理為核心的財(cái)務(wù)體系。文旅集團(tuán)在財(cái)務(wù)集中管理中實(shí)施了以下幾項(xiàng)工作。 2.1 設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心 財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為財(cái)務(wù)集中管理的 金融 平臺(tái)，集團(tuán)企業(yè)資金管理的專業(yè)職能部門，其作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)通過(guò)結(jié)算中心這個(gè)管理系統(tǒng)達(dá)到控制整個(gè)集團(tuán)資金流向，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理。結(jié)算中心的設(shè)立對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和資金統(tǒng)籌調(diào)劑監(jiān)督管理等工作發(fā)揮重要作用。首先，結(jié)算中心統(tǒng)一管理各單位資金，有利于集團(tuán)集中調(diào)配資金，緩解資金緊張的的局面，結(jié)算中心全面掌握資金運(yùn)營(yíng)情況，能及時(shí)調(diào)劑余缺，大大提高資金的使用效率，其次，設(shè)立結(jié)算中心，加大了集團(tuán)對(duì)各單位的監(jiān)督力度，控制費(fèi)用開支不合理性的因素，根冶了資金管理中存在著漏洞現(xiàn)象。結(jié)算中心通過(guò)申請(qǐng)銀行貸款等其他籌措方式籌集資金，同時(shí)，將所籌資金以信貸方式在內(nèi)部各部門間調(diào)控。確立了集團(tuán)企業(yè)的整體概念。結(jié)算中心的運(yùn)作，對(duì)集團(tuán)資金運(yùn)行實(shí)施了事前、事中、事后的動(dòng)態(tài)監(jiān)督，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督控制功能，不僅使內(nèi)部結(jié)算工作更加便捷高效，而且能夠及時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)決策提供資金運(yùn)營(yíng)方面的信息，把財(cái)務(wù)管理為中心的經(jīng)營(yíng)思想落實(shí)到實(shí)處。 2.2 全面預(yù)算管理 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)公司內(nèi)部各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前集團(tuán)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各公司及直屬單位編制年度預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議；審核各公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。 2.3 實(shí)施收支兩條線管理 收支兩條線財(cái)務(wù)集中管理的核心是“資金收支兩條線”。就是將企業(yè)資金劃分為收入、成本費(fèi)用、工程建設(shè)三種不同類型來(lái)管理，收入資金做到“只進(jìn)不出，實(shí)時(shí)上劃”，成本費(fèi)用和工程建設(shè)資金做到“預(yù)算撥款，總量控制”。也就是說(shuō)所屬公司全部收入按規(guī)定上繳公司集團(tuán)公司總部，不得留存或坐支；所有支出由集團(tuán)公司總部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存總部，由集團(tuán)公司總部集中使用，主要做法可以歸納為十六個(gè)字，即“集中資金、統(tǒng)一支付，預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。收支兩條線管理為全面預(yù)算管理奠定了基礎(chǔ)。由于“收支兩條線”是將收入與支出兩個(gè)資金流分開，便于對(duì)資金的考核、監(jiān)督與控制。