中小企業(yè)成長戰(zhàn)略研究摘要：中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位，對支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的作用與影響。可以說，中小企業(yè)的發(fā)展為我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)，在活躍和繁榮市場，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，加快經(jīng)濟(jì)市場化和國際化進(jìn)程的步伐，推動城市化建設(shè)，提供就業(yè)機(jī)會，吸納剩余勞動力等方面有著不可替代的作用。但是，中小企業(yè)一般規(guī)模較小，相對于實力雄厚、發(fā)展較為成熟的大企業(yè)而言，在人力、物力、財力等資源的占有和使用方面有著明顯的不足，在市場競爭中處于弱勢地位。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)和知識經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，市場競爭更加激烈，中小企業(yè)的發(fā)展環(huán)境更為嚴(yán)峻，只有不斷提高調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，擁有正確的發(fā)展對策，才能使企業(yè)始終緊跟時代發(fā)展的步伐，保持長久的生命力。為此，本文對我國中小企業(yè)成長戰(zhàn)略制度過程中中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了深入的分析，并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的應(yīng)對策略，以期為我國中小企業(yè)成長戰(zhàn)略有效性的提升提供有價值的參考。 關(guān)鍵詞：中小企業(yè)，成長戰(zhàn)略，生命周期目 錄一、引言4（一）研究背景4（二）研究意義4二、中小企業(yè)的特點4三、中小企業(yè)成長戰(zhàn)略存在的問題5（一）缺乏戰(zhàn)略思想5（二）目標(biāo)定位脫離實際6（三）功能定位不當(dāng)6（四）錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略6（五）缺乏營銷戰(zhàn)略意識6（六） 缺乏人力資源管理戰(zhàn)略的支撐7四、中小企業(yè)提高成長戰(zhàn)略有效性的策略建議7（一）高管層提高戰(zhàn)略管理意識8（二）根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，制定不同的戰(zhàn)略8（三）培育優(yōu)秀的市場營銷能力9（四）建立與完善人力資源管理體系10五、結(jié)論11參考文獻(xiàn)11一、引言（一）研究背景 在以社會主義公有制為主體的前提下，我國的多種經(jīng)濟(jì)成分得以發(fā)展。在這態(tài)勢下，我國涌現(xiàn)出了大批的中小企業(yè)，經(jīng)過加多年的發(fā)展、完善，這些中小企業(yè)已成為推動我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康發(fā)展的重要力量。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委中小企業(yè)司發(fā)布的2009年中國中小企業(yè)發(fā)展報告提供的權(quán)威數(shù)字表明，我國廣義的中小企業(yè)約有4580萬戶，狹義的中小企業(yè)(經(jīng)土商注冊有8人以上的中小企業(yè))約有1500萬戶。中小企業(yè)現(xiàn)在占全國企業(yè)總數(shù)的99%，GDP的60%來自于中小企業(yè)，50%來自于中小企業(yè)，進(jìn)出口總額60%來自于中小企業(yè)。國家發(fā)明專利65%來自于中小企業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新80%來自于中小企業(yè)，中小企業(yè)50%以上提供了城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，吸納了50%以上的新增就業(yè)人員，70%以上農(nóng)村轉(zhuǎn)移勞動力。1這一組數(shù)據(jù)足以說明中小企業(yè)整個經(jīng)濟(jì)增長當(dāng)中的，“保增長、保就業(yè)、調(diào)結(jié)構(gòu)”的作用。 但在中小企業(yè)發(fā)展的過程中中，有相當(dāng)一部分中小企業(yè)發(fā)展緩慢，經(jīng)營管理存在許多問題，導(dǎo)致其在激烈的市場竟?fàn)幹忻媾R巨大的困難。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，我國的中小企業(yè)平均壽命為3-5年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國外平均水平。聯(lián)想到巨人、三株、愛多、小霸王、秦池這些曾經(jīng)紅極一時的企業(yè)的迅速消亡，就會覺得這絕非危言聳聽。如何能有效經(jīng)營并持續(xù)發(fā)展成為中小民營企業(yè)不得不思考與面對的問題。 多數(shù)企業(yè)家都認(rèn)為中小企業(yè)在發(fā)展過程中的迅速消亡，是外部環(huán)境因素造成的。但是進(jìn)一步對現(xiàn)存的企業(yè)進(jìn)行考察后就會發(fā)現(xiàn)，同類型的企業(yè)為什么有些就能順利適應(yīng)轉(zhuǎn)型期繼續(xù)成長發(fā)展呢，外部環(huán)境制約因素只是企業(yè)失敗的一個重要因素，但不是決定因素。凡是基于外部的如政策、資源、資金等優(yōu)勢只能是暫時的優(yōu)勢。而市場是不斷變化的，當(dāng)市場發(fā)生變化時，真正可以支持企業(yè)持續(xù)成長和繁榮的，是再生能力、應(yīng)變能力、適應(yīng)能力和市場開發(fā)的能力。所以，制約中小民營企業(yè)成長的真正瓶頸還是在于企業(yè)內(nèi)部，且具普遍性。而突破這一瓶頸的關(guān)鍵是中小民營企業(yè)必須及時成功地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，實施符合自己成長特色的戰(zhàn)略管理，更有效地經(jīng)營并且實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。（二）研究意義本文首先利用成長理論中的關(guān)鍵因素理論對中小企業(yè)普遍面臨的環(huán)境、內(nèi)在的素質(zhì)和經(jīng)營者素質(zhì)進(jìn)行全方位剖析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行中小企業(yè)的成長戰(zhàn)略定位，制定出中小企業(yè)的成長戰(zhàn)略，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動，謀求企業(yè)更大的發(fā)展，進(jìn)一步提高中小企業(yè)的競爭能力。希望本文的研究能夠為我國中小企業(yè)的成長提供戰(zhàn)略參考。二、中小企業(yè)的特點由于中小企業(yè)為數(shù)眾多，各個企業(yè)之間既存在生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)等數(shù)量上的差異，又存在著管理結(jié)構(gòu)與組織形式等實質(zhì)上的區(qū)別，因此很難得出一個適用于所有中小企業(yè)的比較一致的特點概括。我們只能把中小企業(yè)作為一個整體與大型企業(yè)相比較而言來說明它們的特點。中小企業(yè)的特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1. 數(shù)量眾多，分布面廣。不論在發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家這一特點都普遍存在。2. 普遍投入產(chǎn)出規(guī)模小。由于自身的實力有限，經(jīng)營一般固定在某一行業(yè)中的單一產(chǎn)品或服務(wù)，經(jīng)營規(guī)模偏小。3. 企業(yè)素質(zhì)普遍偏低。這種情況主要反映在以下三個方面：一是中小企業(yè)一般生產(chǎn)技術(shù)和裝備水平落后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝簡單：二是經(jīng)營管理水平低，相當(dāng)部分企業(yè)習(xí)慣傳統(tǒng)的經(jīng)驗式經(jīng)營管理；三是員工素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。4. 市場競爭力不強(qiáng)，受外部影響大。盡管中小企業(yè)的人員費用一般偏低，但是由于企業(yè)本身技術(shù)、管理落后，人員素質(zhì)低，生產(chǎn)規(guī)模小，資金力量小等原因，致使生產(chǎn)效率低，費用高，產(chǎn)品開發(fā)能力低，市場競爭力差。5. 利潤率偏低。中小企業(yè)從事的業(yè)務(wù)，由于綜合實力的欠缺，一般不能從事高附加值產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)務(wù)。6. 市場反映快。船小好掉頭，由于中小企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品比較單一，技術(shù)裝備較簡單，在市場變化時，轉(zhuǎn)向快，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。中小企業(yè)能對市場變化做出靈敏的反應(yīng)，在競爭中，能抓住時機(jī)，搶在大型企業(yè)之前生產(chǎn)出產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場；信息反饋及時，中小企業(yè)產(chǎn)品較單一，市場面狹窄，有更多精力貼近目標(biāo)市場和目標(biāo)顧客。7. 企業(yè)經(jīng)營周期相對較短。由于中小企業(yè)在進(jìn)入市場時，主要是從企業(yè)所有者比較熟悉的行業(yè)開始，隨著時間的推移，經(jīng)營業(yè)績不佳或找不到新的經(jīng)營業(yè)務(wù)時，企業(yè)往往退出市場。從以上對中小企業(yè)特點的總結(jié)中，我們可以看出，中小企業(yè)本身所具有的優(yōu)勢為其生存提供了生機(jī)，然而，其劣勢卻對其持續(xù)發(fā)展形成障礙。三、中小企業(yè)成長戰(zhàn)略存在的問題我國中小企業(yè)的特點決定了其戰(zhàn)略制定和實施不可避免地存在很多問題。主要有：（一）缺乏戰(zhàn)略思想 多數(shù)中小企業(yè)的決策和控制權(quán)牢牢掌握在所有者手里，其組織管理模式是建立在權(quán)力集中的“家長式”管理基礎(chǔ)上的。管理工作事無巨細(xì)、“一竿子到底”，使各級存在較強(qiáng)的依賴性，管理人員缺乏積極性與創(chuàng)新精神。2一般地說，公司在初創(chuàng)期，集權(quán)管理是必要的。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，若再高度集權(quán)、單憑行政命令直線式管理企業(yè)，會產(chǎn)生許多弊端，管理層往往因為缺乏戰(zhàn)略思想，導(dǎo)致整個公司缺乏明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向。尤其是處于嬰兒期的企業(yè)，根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運行，僅出于對地方資源的即時利用或短期出現(xiàn)的市場需求。缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)。有些部分企業(yè)，則認(rèn)為環(huán)境或市場變化太快，企業(yè)所面臨的不確定性因素太多，制定戰(zhàn)略沒有意義，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應(yīng)該取舍哪些業(yè)務(wù)，為哪些消費者服務(wù)，往哪個方向發(fā)展。（二）目標(biāo)定位脫離實際有些企業(yè)，雖然已認(rèn)識到了戰(zhàn)略管理的重要性，制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但是這不是建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的科學(xué)分析基礎(chǔ)之上，而是憑主觀想象，結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。這表現(xiàn)在兩個方面:一是在戰(zhàn)略目標(biāo)定位上，或定位過于狹窄，如把贏利作為企業(yè)經(jīng)營的惟一目的，“哪樣賺錢干哪樣”，打一槍換一個地方，不注意培養(yǎng)支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心能力，在運動戰(zhàn)中消耗了有限的資源；或走上制假販假、偷稅漏稅等非法牟利的岐途；或定位過于寬泛而失去意義，如我們的企業(yè)要最大限度地滿足廣大消費者的需求，作為中小企業(yè)，規(guī)模小，資源有限，這是決不可能做到的。二是一些企業(yè)缺乏自己獨立的判斷能力，盲目模仿同行先進(jìn)企業(yè)，結(jié)果定位雷同，增加了自己發(fā)展的難度。（三）功能定位不當(dāng)一是過于謹(jǐn)慎，鎖定行業(yè)和市場的邊界。認(rèn)為企業(yè)只能在現(xiàn)有行業(yè)和市場邊界內(nèi)定位，失去對行業(yè)外環(huán)境變化的應(yīng)有的反應(yīng)，坐失發(fā)展良機(jī)。其實，戰(zhàn)略寧位只有跳出現(xiàn)有的行業(yè)和市場邊界，反觀自身，尋找新的未經(jīng)檢驗的定位空間，才能求得自身的發(fā)展。如果海爾只把自己局限在制冷行業(yè)，聯(lián)想鎖定在PC機(jī)上，可能就很難有今天的成功。二是急于求成，“講大不求強(qiáng)”。4中小企業(yè)的發(fā)展壯大是一個自然的過程，首先要培養(yǎng)和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)，以此為基礎(chǔ)培養(yǎng)新興業(yè)務(wù)，成熟之后再轉(zhuǎn)為核心業(yè)務(wù)，由此不斷拓展，逐漸壯大。如果不顧企業(yè)實際，為了做大廳，而盲目上項目，擴(kuò)規(guī)模，最終會失去發(fā)展的根基。巨人集團(tuán)、太陽神的教訓(xùn)很值得反思。實際上，大有大的弊端，小有小的優(yōu)勢。中小企業(yè)管理層次小，管理費用很低，人員少，員工之間更易協(xié)調(diào)和溝通，員工對企業(yè)的忠實程度也較高。（四）錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略許多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。計劃和戰(zhàn)略雖然都面向未來，但兩者有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，詳細(xì)規(guī)定公司每一時期具體工作，是漸進(jìn)地改進(jìn)企業(yè)業(yè)績的一種程序。而戰(zhàn)略定位更多地表現(xiàn)為一種觀念和思想，它確定公司的現(xiàn)有的方位，探索公司未來的發(fā)展方向和可能性，促使企業(yè)自由地思考，從不同角度去分析自己，帶有更多的創(chuàng)新性和包攬性，籠統(tǒng)而不具體。而計劃可以說是對戰(zhàn)略的具體實施。（五）缺乏營銷戰(zhàn)略意識1. 對營銷戰(zhàn)略的內(nèi)涵了解和運用不夠企業(yè)成長與發(fā)展的核心是追求長期最大利益，而這個利益的獲得是在目標(biāo)市場上實現(xiàn)的，因而現(xiàn)代營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略具有等同的意義。許多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要性認(rèn)識不足，對營銷戰(zhàn)略內(nèi)涵的理解還停留在“推銷產(chǎn)品”階段，感興趣于營銷的技巧運用和獲取眼前利益的實現(xiàn)方法，忽視營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷策略的制定。2. 品牌意識薄弱 品牌意識不強(qiáng)，知名品牌少，相當(dāng)一部分中小企業(yè)在發(fā)展初期品牌意識淡薄，沒有認(rèn)識到產(chǎn)品品牌在市場競爭中的重要作用，未能重視品牌工程的實施，缺乏具有長久生命力的品牌：品牌內(nèi)涵不足，經(jīng)受不住市場檢驗，許多企業(yè)所謂的“知名品牌”缺乏內(nèi)在素質(zhì)，名不副實者甚多；亂起洋名，不少企業(yè)崇洋媚外，給自己的產(chǎn)品取一些很洋化和玄妙的名字，這種做法是暫時迷惑消費者，難以形成持久知名的品牌。（六） 缺乏人力資源管理戰(zhàn)略的支撐21世紀(jì)是人才競爭的世紀(jì)，人力資源競爭是當(dāng)今世界競爭的核心。5培育核心競爭力，增強(qiáng)創(chuàng)新能力是決定企業(yè)獲勝的關(guān)鍵。而為了獲取這種能力，企業(yè)就必須重視人力資源的開發(fā)與管理。但是，相對于國際跨國公司對人力資源管理的重視，我國中小企業(yè)對這方面的重視程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，從業(yè)人員整體素質(zhì)普遍較低，專業(yè)技術(shù)人員、較高素質(zhì)的管理人員、業(yè)務(wù)骨干、生產(chǎn)能手所占比例很小。由于先天的不足，而后天又缺乏自我提高、自我完善的過程，這些問題影響了中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。主要表現(xiàn)在：1. 人力資源管理觀念沒有確立。人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機(jī)制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強(qiáng)調(diào)與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責(zé)任和認(rèn)同感。人力資源管理職能從一種單純的管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營伙伴，謀求企業(yè)與人的共同發(fā)展。而目前我國的許多中小企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務(wù)性管理層面，以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關(guān)系為職責(zé)，謀求人與事相宜為目標(biāo)，以事為中心，要求人去適應(yīng)事，強(qiáng)調(diào)使用而輕培養(yǎng)，將人視為成本，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。2. 人力資源管理者對勞動政策和人力資源管理知識知之甚少或者基本不懂。在我國中小企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)，產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認(rèn)識較少，所以在選用人力資源管理人士上隨意性很強(qiáng)。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么千，根本不考慮是否符合法規(guī)、政策規(guī)定。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳。由于勞動力市場的買方特點，。員工只得接受不合理條件的限制，也增加了員工的流失率。3. 企業(yè)生存時間短，人員流動快。我國大多中小企業(yè)的平均壽命很短，同國際跨國公司的平均年齡40歲50歲相比有極大的差距。中小企業(yè)注重短期行為，看重前利益，輕長遠(yuǎn)規(guī)劃，導(dǎo)致較高的企業(yè)員工流失率。全國中小企業(yè)普通雇員的年流失率高達(dá)50左右，中高級管理人員、技術(shù)員每年也有20的人有跳槽意向。6四、中小企業(yè)提高成長戰(zhàn)略有效性的策略建議（一）高管層提高戰(zhàn)略管理意識 中小企業(yè)的起點較低，其發(fā)展過程一般可以分為創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期。每一時期，企業(yè)都會面臨不同的內(nèi)外部環(huán)境，經(jīng)營管理的側(cè)重點也有所不一。因此，中小企業(yè)必須根據(jù)發(fā)展的需要制定出相對應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而適應(yīng)公司的內(nèi)外部現(xiàn)狀。這一點的實現(xiàn)，依賴于中小企業(yè)高管層戰(zhàn)略意識的強(qiáng)度和對公司內(nèi)外部環(huán)境變化的敏銳性。因此，中小企業(yè)的高級管理層在與企業(yè)一同發(fā)展的過程中，需要不斷學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)知識，提高戰(zhàn)略管理意識。（二）根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，制定不同的戰(zhàn)略 1. 在創(chuàng)業(yè)階段 中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，大多數(shù)表現(xiàn)為資源的不足或者高度依賴當(dāng)?shù)刭Y源，實力一般較弱。因此，在創(chuàng)業(yè)階段，中小企業(yè)可以采用以下戰(zhàn)略: （1）資源戰(zhàn)略。即以企業(yè)所在地的特定資源（自然資源、經(jīng)濟(jì)資源和人文社會資源）為依托，為消費者提供主要由這些資源構(gòu)成的產(chǎn)品或服務(wù)，并將它作為確定企業(yè)經(jīng)營方向的戰(zhàn)略。 （2）依附戰(zhàn)略。 大企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得低成本的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢的前提是依賴于大企業(yè)的大批量生產(chǎn)方式。但是大批量生產(chǎn)方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。同時為了提高規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)必然通過專業(yè)化水平提高的途徑實現(xiàn)，擺脫過去“大而全”的經(jīng)營方式，這在客觀上也為中小企業(yè)的生存與發(fā)展提供了空間，中小企業(yè)與大企業(yè)之間的依存關(guān)系也應(yīng)運而生。中小企業(yè)實施這種戰(zhàn)略不是重點開發(fā)產(chǎn)品，而是接受一個或者幾個大企業(yè)的長期固定的訂貨，與大企業(yè)建立緊密的分工協(xié)作關(guān)系。通過與大企業(yè)之間的的這種協(xié)作，中小企業(yè)可以減少自己的交易成本，同時與大企業(yè)之間的穩(wěn)定關(guān)系也可以降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。 （3）局部市場戰(zhàn)略。所謂局部市場戰(zhàn)略是指中小企業(yè)根據(jù)所在地的市場特點，利用其接近市場的優(yōu)勢，向局部市場提供產(chǎn)品或者服務(wù)的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)需要不斷破除地方市場的束縛，隨著需求層次的提高，不斷改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量，不斷開拓市場，以抵御其他競爭對手的入侵，同時還要注意與特色經(jīng)營戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。 2. 成長期戰(zhàn)略 在這一階段，中小企業(yè)的成長在很大的程度上表現(xiàn)出一種混沌的特征。但只要我們細(xì)加分析，還是可以得出一些該階段的基本特征與發(fā)展規(guī)律。在這一階段，威脅中小企業(yè)生存的問題基本解決，企業(yè)的規(guī)模有所擴(kuò)大，員工數(shù)量增多，業(yè)務(wù)發(fā)展走上正軌。而且在經(jīng)營戰(zhàn)略上，重視創(chuàng)新、合作、質(zhì)量、速度、品牌、服務(wù)是中小企業(yè)成長的主要動力，所采取的策略也更具靈活變化的特征。中小企業(yè)在成長階段可以選用成長型戰(zhàn)略及競爭戰(zhàn)略。前者包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。3.成熟期戰(zhàn)略該階段中小企業(yè)可采用名牌戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略。 （1）名牌戰(zhàn)略。所謂名牌是指市場競爭中有杰出表現(xiàn)，并得到顧客公認(rèn)的具有巨大效應(yīng)的品牌。對于中小企業(yè)而言，創(chuàng)名牌并不是不可能做到的，那種認(rèn)為名牌戰(zhàn)略只是大企業(yè)的戰(zhàn)略的觀點，是沒有根據(jù)的。事實上，許多大企業(yè)在它還是中小企業(yè)的時候就創(chuàng)立了名牌，然后在“?！泵萍斑M(jìn)一步延伸的過程中進(jìn)一步發(fā)展壯大起來。所以，中小企業(yè)同樣應(yīng)樹立名牌意識。創(chuàng)名牌、保名牌是個逐步積累的發(fā)展過程。 （2）多元化戰(zhàn)略。多元化是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù)分布在兩個或者兩個以上的行業(yè)。根據(jù)經(jīng)驗統(tǒng)計，如果企業(yè)的成長依賴于范圍經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn)，那么其成長主要是通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)的。中小企業(yè)是否走多元化的戰(zhàn)略，關(guān)鍵要對企業(yè)自身的剩余資源情況、欲進(jìn)入行業(yè)的市場吸引力、核心能力和戰(zhàn)略資產(chǎn)、多元化的規(guī)模起點等進(jìn)行評估，并按照合適的分析邏輯分析企業(yè)的實際情況。（3）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營的國際化是指企業(yè)在利潤和競爭機(jī)制的驅(qū)動下，經(jīng)營活動跨越國界，參與國際分工以及資源配置國際化的過程。目前，中小企業(yè)在國際化經(jīng)營中發(fā)揮著重要作用，并取得了巨大的成功。中小企業(yè)實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，對于增強(qiáng)自身的競爭力是有利的。比如，可以避開原有市場的激烈競爭，在低竟?fàn)幍氖袌鲋袛U(kuò)大銷售收入和利潤;幫助中小企業(yè)積累自己的無形資產(chǎn);同時規(guī)范中小企業(yè)的管理。（三）培育優(yōu)秀的市場營銷能力對于規(guī)模小的中小企業(yè)，由于資金、人力、物力等的限制，培養(yǎng)優(yōu)秀的市場營銷能力就顯得格外重要了。用能力軟件來彌補(bǔ)資源硬件的先天不足。提高市場營銷能力，就要制訂完善的營銷戰(zhàn)略。對于中小企業(yè)來講，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的選擇沒有太大的選擇范圍。一般情況下，中小企業(yè)只有聚焦戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略可供選擇，只有在極為特殊的少數(shù)情況下，企業(yè)才能采用無差異化戰(zhàn)略。71. 無差異化戰(zhàn)略中小企業(yè)只有在極其特殊的特定的條件和時機(jī)下才能采用無差異化營銷戰(zhàn)略，那就是該中小企業(yè)進(jìn)入的產(chǎn)品市場是一個暫時沒有強(qiáng)大競爭對手的空白市場，而且在短期之內(nèi)，強(qiáng)大的競爭對手不可能出現(xiàn)，并對中小企業(yè)的生存發(fā)展構(gòu)成威脅。這樣的產(chǎn)品與市場可以是創(chuàng)新的產(chǎn)品與市場，在更為特殊的條件下，也可以是非創(chuàng)新的產(chǎn)品與市場。創(chuàng)新產(chǎn)品往往具有技術(shù)上的壁壘，尤其是形成了專利權(quán)的創(chuàng)新產(chǎn)品，在一定時期內(nèi)，競爭者被排除在市場之外，中小企業(yè)雖然起步規(guī)模小，但在該產(chǎn)品市場甚至行業(yè)上占壟斷地位，有足夠的時間來逐步發(fā)展，因此，中小企業(yè)可以充分利用自己的創(chuàng)新優(yōu)勢，采用無差異化營銷戰(zhàn)略，以求花一定的時間，全面覆蓋和占領(lǐng)盡可能多的市場，利用某些能力要素的難以模仿性培育核心競爭力。2. 差異化戰(zhàn)略對于中小企業(yè)來說，差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略是不錯的經(jīng)營風(fēng)險更小的營銷戰(zhàn)略。所謂差異化是指生產(chǎn)經(jīng)營與競爭對手不同的東西，從而避免了互相之間你死我活的正面市場競爭，給自己的生存發(fā)展創(chuàng)造更加輕松和有利的環(huán)境，形成難以復(fù)制的營銷能力；也是一種可以將部分競爭成本轉(zhuǎn)化為利潤的節(jié)約。8差異化的本質(zhì)是細(xì)分市場，滿足一個大市場中某一部分細(xì)分市場的個性化需求。以差異化的營銷組合，滿足本身差異化的市場需求，是差異化戰(zhàn)略之所以能夠成功的內(nèi)在原理，沒有企業(yè)營銷組合與消費需求之間的良好對接，差異化戰(zhàn)略就會發(fā)生錯位，錯位的結(jié)果是營銷失敗或企業(yè)倒閉。差異化有許多種具體形式，但對于中小企業(yè)來講，最重要的差異化仍然是一產(chǎn)品的差異化。只要產(chǎn)品要素本身就有較大差異化特征，差異化戰(zhàn)略就能使該產(chǎn)品形成核心競爭力。當(dāng)然，利用差異化方式提升企業(yè)競爭力并不僅限于產(chǎn)品上的差異化。在營銷4PS的其他三個方面，中小企業(yè)也有進(jìn)行差異化的機(jī)會。如在價格上。但在用價格進(jìn)行差異化時容易造成價格戰(zhàn)，如果中小企業(yè)沒有產(chǎn)品及其他營銷要素上的組合優(yōu)勢作配合，風(fēng)險相當(dāng)大，有全軍覆沒的可能。比較適合大眾消費品型中小企業(yè)，差異化的另外兩個營銷要素是渠道和促銷方式。3. 聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略就是指企業(yè)集中所有資源，生產(chǎn)經(jīng)營嚴(yán)格限定于某一范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)，以使企業(yè)在該范圍內(nèi)取得強(qiáng)大競爭力，成為該細(xì)分市場內(nèi)的第一或前幾位。很明顯，聚焦戰(zhàn)略適合于任何規(guī)模的企業(yè)，但尤其適合于實力和資源還十分有限的中小型企業(yè)。聚焦戰(zhàn)略在根本上，與差異化戰(zhàn)略遵循的是同一營銷原理，即：在企業(yè)實力有限，無法全面戰(zhàn)勝競爭對手時，企業(yè)應(yīng)該集中全部或者優(yōu)勢“兵力”，集中攻占局部市場，建立起一兩塊競爭對手無法攻破的市場“根據(jù)地”。差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)營銷要怎么設(shè)法與競爭對手不同，而聚焦戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是把企業(yè)有限的資源集中，從而在產(chǎn)品或市場的某個局部領(lǐng)域形成競爭力，做法不同，但其目的和效果卻殊途同歸。無論采用何種營銷戰(zhàn)略，提高市場營銷能力是一種提高企業(yè)核心競爭力的有效途徑，中小企業(yè)必須針對自身實際和環(huán)境的變化，及時而準(zhǔn)確的做出反映。（四）建立與完善人力資源管理體系21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，中小企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的獲取必須重視人力資源的開發(fā)，目前人力資源的開發(fā)業(yè)已成為評價企業(yè)優(yōu)劣的重要指標(biāo)。美國幸福雜志每年評選“美國適合人們工作的中小企業(yè)”的主要根據(jù)就是人力資源活動。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)間的競爭是產(chǎn)品競爭、技術(shù)競爭和市場競爭，但歸根到底是人才的競爭，人才是核心競爭力的主要載體，是培育和提升中小企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。人才支持是企業(yè)核心競爭力的保障，人才是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，人才在技術(shù)上的創(chuàng)新成為企業(yè)核心競爭力的主要動力。中小企業(yè)要提高員工素質(zhì)，吸引人才，留住人才，應(yīng)從自身出發(fā)，創(chuàng)造出良好的學(xué)習(xí)型組織，注重人才的培養(yǎng)與吸引高素質(zhì)人才，不斷地提高自身的素質(zhì)，提高企業(yè)在人力資源核心競爭上的優(yōu)勢，才能創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。重點要抓住崗位職責(zé)、工作績效考核和利益分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，根據(jù)中小企業(yè)的特點尋找適合自己的規(guī)范化的人力資源管理方案。1. 健全人才選拔與使用制度。第一，選拔合適人才。要選拔合適人才就必須先搞好人力資源發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)未來人力資源的需求與供給、特別是需要補(bǔ)充的人力資源的數(shù)量及其質(zhì)量做出科學(xué)的評估。第二，用好、管好人才。人才既有共性，同時在知識、智力、技術(shù)和性格、修養(yǎng)等方面又存在著明顯的差異性。中小企業(yè)用人的關(guān)鍵在于把握人的特點，揚長避短，人盡其才，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促使企業(yè)和員工共同進(jìn)步與發(fā)展。在員工管理上，應(yīng)充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。2. 建立完善內(nèi)部激勵機(jī)制，留住優(yōu)秀人才。中小企業(yè)要解決人才不足的問題，必須通過有效措施，在完善企業(yè)內(nèi)部激勵與約束機(jī)制上下功夫，配合企業(yè)文化，建立起留得住員工并確保其在組織內(nèi)得以充分發(fā)展的人性化的用人機(jī)制與環(huán)境。第一，要有好的激勵機(jī)制。要堅持按勞分配的原則，建立根據(jù)貢獻(xiàn)大小取酬的分配制度。第二，建立競爭性用人機(jī)制。不僅要淘汰不合格的人，而且家族式企業(yè)的成員應(yīng)學(xué)會為賢才讓路，避免形成阻礙合理使用人才的障礙。第三，逐步建立起規(guī)范化的員工培訓(xùn)教育制度。不僅要提供在職教育和繼續(xù)教育的機(jī)會和時間保證，還要為員工學(xué)習(xí)提供一定物質(zhì)支持，努力提高員工素質(zhì)。第四，通過創(chuàng)新企業(yè)價值觀，給員工創(chuàng)造一種歸屬感，最大限度地引吸、挽留優(yōu)秀人才。為企業(yè)核心競爭力的提高提供充足的人才保障。五、結(jié)論在邁向知識經(jīng)濟(jì)的新時代，任何企業(yè)單純依靠某一項或幾項職能戰(zhàn)略，最多只能獲取暫時的優(yōu)勢，惟有培根據(jù)企業(yè)成長的需要不斷的調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，才是使企業(yè)立于不敗之地的根本途徑。中國有大量的中小型企業(yè)，如何提高中小企業(yè)的壽命，提高其式市場競爭能力，對國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速、穩(wěn)定增長具有十分重要的意義。本文在分析中小企業(yè)的特點及其成長戰(zhàn)略方面存在的問題的基礎(chǔ)上，有針對性的提出了改善建議，得出以下結(jié)論：1.中小企業(yè)管理層應(yīng)不斷提高對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的敏銳度，提高戰(zhàn)略意識。2.中小企業(yè)的有自己的生命線，其成長過程可以劃分為創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期。每一時期的內(nèi)外環(huán)境都有所不同，企業(yè)應(yīng)該側(cè)重的方面也不同，因此中小企業(yè)必須根據(jù)自身的發(fā)展需要制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。3.中小企業(yè)還必須充分提高自身的營銷能力，提高品牌意識；同時輔以人力資源管理戰(zhàn)略，才能使中小企業(yè)在成長的過程中保持順暢。本文，雖然提出了提高中小企業(yè)成長戰(zhàn)略有效性的途徑，但由于筆者水平所限，對我國中小企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略方面的研究尚很淺顯，其中的一些觀點還需要進(jìn)一步的斟酌和探討，還有待于實踐的檢驗。參考文獻(xiàn)：1李偉.關(guān)于中小企業(yè)成長戰(zhàn)略的研究以分析美盛工程公司的成長為例D.2008.2蔣巒,謝衛(wèi)紅,樂琦等.區(qū)域集聚與全球化-中小企業(yè)成長戰(zhàn)略悖論性選擇J.科技進(jìn)步與對策,2005,22(7)3.3姜仁峰,孫世勇.基于資源基礎(chǔ)論的我國中小企業(yè)成長戰(zhàn)略研究J.商業(yè)研究,2008,(8)4.4劉國豪.基于工業(yè)設(shè)計創(chuàng)新的企業(yè)成長動力研究J.生產(chǎn)力研究,2010,(10).5王啟業(yè).中小企業(yè)成長的人才支撐戰(zhàn)略探討J.山西農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）,2010,09(5).6宋陽,祝木偉.基于戰(zhàn)略生態(tài)的中小企業(yè)成長戰(zhàn)略研究J.商場現(xiàn)代化,2007,(11)3.7魯?shù)裸y.中小企業(yè)成長機(jī)制分析J.經(jīng)濟(jì)問題探索,2004,(2)4.8姚映東.我國中小軟件企業(yè)成長戰(zhàn)略研究D.2007.9李勇.基于資源基礎(chǔ)論的我國中小企業(yè)成長戰(zhàn)略研究J.天津職業(yè)院校聯(lián)合學(xué)報,2010,12(4).10唐艷.我國中小企業(yè)成長過程中戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換問題研究D.2005.11劉素坤.科技型中小企業(yè)成長影響因素研究D.2009.8