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1、企業(yè)并購問題研究自19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來,企業(yè)并購方興未艾,一浪高過一浪。尤其是從20世紀(jì)90年代始,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和新經(jīng)濟(jì)的迅猛崛起,既存的經(jīng)濟(jì)格局將被打破,從而引發(fā)了新一輪的并購浪潮。就我國而言,企業(yè)開展并購活動(dòng)的時(shí)間還相對(duì)較短,但在90年代后,并購活動(dòng)也日益頻繁。但是無論全球范圍還是國內(nèi)的并購,都存在著同樣的嚴(yán)重問題,即并購成功率很低,我國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右(邱明,2002)。失敗的原因很多,但都離不開“人”的問題?；诖?本文從管理創(chuàng)新角度,探討并購企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)及存在問題,為促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展提供參考建議。一、人力資源管理創(chuàng)

2、新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個(gè)主題。從宏觀上看,它是國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,合理配置資源的手段;從微觀上看,它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益,發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì),提升管理水平,降低交易費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營等效應(yīng)的必然途徑。國際經(jīng)驗(yàn)也告訴我們,要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和整體實(shí)力的增強(qiáng),兼并收購是一條快速有效的路徑,也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)突出現(xiàn)象。 在工業(yè)化時(shí)代,戰(zhàn)略資源是資本,公司的唯一目標(biāo)就是不斷賺取利潤(rùn)。但在信息時(shí)代戰(zhàn)略資源是信息、知識(shí)和創(chuàng)造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業(yè)面臨的最敏感的因素,處理得不好,會(huì)帶來巨大的破壞力。多項(xiàng)研究

3、表明,并購失敗的主要原因是并購方將注意力過多地集中在短期財(cái)務(wù)利益上,而在并購前后的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”,譬如整個(gè)并購過程中的有效溝通,獲得員工對(duì)組織的承諾,高層管理者的推動(dòng),以及留住關(guān)鍵員工等方面。而今,越來越多的參與了兼并收購活動(dòng)的經(jīng)理們意識(shí)到,在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,如何在企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更時(shí)處理好人的問題,才是使并購交易為企業(yè)帶來最大價(jià)值的核心因素。 人力資源及其管理過程在現(xiàn)代企業(yè)并購中的作用越來越受矚目,人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化,由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的人力資源管理職能,在企業(yè)并購中發(fā)揮著越來越重大的作用。然而,隨著并購浪潮的進(jìn)一步推進(jìn),人力資源管理面臨的

4、問題也越來越復(fù)雜,人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障并購企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式,這種范式既可以是新的更有效的資源整合,以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的全過程管理,也可以是新的資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。 并購后價(jià)值創(chuàng)造的過程是在雙方組織交互作用過程中發(fā)生的,這不可避免地會(huì)產(chǎn)生種種沖突,包括員工心理沖突、文化沖突、組織機(jī)制沖突和技術(shù)資源沖突等方面,并極有可能演化為組織危機(jī),從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來源,導(dǎo)致關(guān)鍵人員大量流失,直接損害了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展能力。從有利于核心能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散的角度出發(fā),并購后的人力資源管理無疑是決定能否構(gòu)筑和提升企業(yè)核心能力的關(guān)

5、鍵因素,也是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。 二、我國并購企業(yè)人力資源管理存在的問題 （一）并購企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM)的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰(zhàn)略性,常常被視為一種戰(zhàn)略行動(dòng)(Jemison & Sitkin, 1986 ),因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購企業(yè)的人力資源管理問題。目前,許多并購企業(yè)的各級(jí)管理人員,尤其是企業(yè)高級(jí)管理人員尚未從思想意識(shí)上真正認(rèn)識(shí)到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用,在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,未認(rèn)真分析并購后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)

6、發(fā)展戰(zhàn)略不匹配,這些都對(duì)并購的成功造成很大的威脅。 （二）并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評(píng)估及保留關(guān)鍵人才的計(jì)劃。在組織資本中,最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源,而這些能力和資源是附著在以個(gè)體和組織為載體的技能和知識(shí)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值觀系統(tǒng)中的。保持人力資源的相對(duì)穩(wěn)定性,關(guān)系到企業(yè)核心知識(shí)和技能積累,以及在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結(jié)。被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才(包括關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員)是重要資源,是不可被輕易取代的,他們的離去將導(dǎo)致決策制定上的一系列問題,而這些問題可使整個(gè)并購價(jià)值降低(Trautwein, 1990 )。并且他們的離開不僅僅削弱了企業(yè),還可能增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。被并購企業(yè)

7、關(guān)鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個(gè)重要問題。事實(shí)上,這一問題也受到了并購方的關(guān)注,但是并購方并沒有對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估,也沒有制定全面的人才挽留方案,僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評(píng)語,或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見,或者并購方管理層對(duì)他們的印象,就做出人力資源識(shí)別的結(jié)論,并據(jù)此采取一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實(shí)上,用這三個(gè)方面的意見的任何一種來評(píng)估被并購公司的人員,都是很不合理的。 （三）并購企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問題是并購中非常重要的一個(gè)問題,但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通和優(yōu)化管理的核心因素,具有個(gè)性化、一貫性和隱含的控制性特征對(duì)企業(yè)

8、并購的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個(gè)群體成員彼此互動(dòng)方式的各個(gè)方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時(shí)都能得以體現(xiàn),而這典型地發(fā)生在兩個(gè)企業(yè)的并購中(Schein, 1992 )。并購中的文化差異對(duì)整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務(wù)業(yè)(如銀行業(yè))中,文化差異的此種影響更強(qiáng),而在制造業(yè)中,其影響程度得到一定緩沖。并購后企業(yè)能否化解文化沖突,有效整合文化是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個(gè)重要因素。而我國許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素,忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。 （四）并購企業(yè)缺乏有效的信息溝

9、通。在整個(gè)整合過程中,被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展,想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想,想知道自己在新公司中的位置,但遺憾的是,在整合實(shí)踐中,這方面的工作并沒有得到足夠的重視,員工得不到這方面的詳細(xì)信息,相反卻是謠言滿天飛,使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面,并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道,信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題;另一方面,并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進(jìn)行交流,因?yàn)樗麄儫o法回答后者提出的許多問題,這樣可能就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示,許多被并購方離職的員工承認(rèn),他們之所以離職,一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購的任何信息,他們不知道并購的最新進(jìn)

10、展,不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置,也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。 三、并購企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的對(duì)策措施 企業(yè)并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段,而且是一門藝術(shù)。由于并購情況多不相同,它沒有一定的模式可以照搬,需要不斷的創(chuàng)新,但有一些共性的問題可以運(yùn)用相同的策略及方法進(jìn)行解決。 轉(zhuǎn) 1.構(gòu)建戰(zhàn)略性的人力資源整合和開發(fā)計(jì)劃。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義,并著手制定本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略,對(duì)人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)思考。并購企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰(zhàn)略視角出發(fā),在整個(gè)并購戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源整合和開發(fā)計(jì)劃,以保障人員的平

11、穩(wěn)過渡。（一）措施1開展徹底的人力資源盡職調(diào)查。人力資源盡職調(diào)查能夠?yàn)樵u(píng)估目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵人才及團(tuán)隊(duì)、制定恰當(dāng)?shù)娜藛T整合政策提供事實(shí)依據(jù)。人力資源部門需要對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行的評(píng)估工作包括員工的薪資水平、員工福利(包括醫(yī)療、保險(xiǎn)、津貼等)、績(jī)效考核辦法、勞資關(guān)系等。由于并購企業(yè)的文化類型存在很大差異,而這一差異將直接影響企業(yè)并購的進(jìn)度和難度,也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績(jī)效,企業(yè)文化調(diào)查是并購企業(yè)的企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)工作。 2制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵(lì)政策、人員培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃三個(gè)方面+。一般來說,人員留任政策的制定是一項(xiàng)比較困難的工作,但這一工作這

12、決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況,而且這種狀況將會(huì)影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展,所以,人力資源的留任一定要慎重?？己酥浦茣?huì)影響員工的去留及工作積極性,因此,應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門應(yīng)通過培訓(xùn)向員工宣揚(yáng)企業(yè)新的目標(biāo)和文化,并依據(jù)工作分析、績(jī)效評(píng)估、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,將員工個(gè)人需要同組織需要整合在一起,以提高員工滿意度,減少組織內(nèi)部的磨擦,提高組織績(jī)效,更好地實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。 3.留住關(guān)鍵人才。所謂關(guān)鍵人才,是對(duì)被并購企業(yè)價(jià)值有突出貢獻(xiàn)的人員,是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源的攜帶者,是企業(yè)核心能力系統(tǒng)不可或缺的一部分,一旦失去,可能嚴(yán)重?fù)p害被并購企業(yè)現(xiàn)有的組資本和未來的價(jià)值

13、創(chuàng)造能力,他們可能是高層管理人員、技術(shù)專家,或者是銷售骨干等。為了必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)關(guān)鍵人才在企業(yè)并購過程中(從并購開始直至并購磨合期結(jié)束后)的確留了下來,并購方需要做好以下四個(gè)環(huán)節(jié)的工作:及時(shí)評(píng)估,即在公司未來的人才規(guī)劃的基礎(chǔ)上,結(jié)合盡職調(diào)查中所搜集的信息,來完成對(duì)關(guān)鍵人才的評(píng)估;專人負(fù)責(zé)與有效溝通,即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個(gè)人價(jià)值、對(duì)其未來的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員;挖掘需求,即了解他們對(duì)新公司的期望,并明確影響他們離職的因素;有效激勵(lì),即結(jié)合員工的需求設(shè)計(jì)科學(xué)的激勵(lì)方案,堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)

14、相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合的原則。 4.確定新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。新任的高層領(lǐng)導(dǎo)者,在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征,他們采取的任何政策決定以及對(duì)待人才的態(tài)度、行為均會(huì)被員工認(rèn)為是并購企業(yè)的意思表達(dá),直接影響目標(biāo)企業(yè)的人才的去留。新領(lǐng)導(dǎo)者要著手制定一系列的政策來激發(fā)新團(tuán)隊(duì)的工作活力。在充分理解并購前兩個(gè)公司典型經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,結(jié)合團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、人員等實(shí)際情況,通過正式的及非正式的交流,引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行為趨向組織的目標(biāo)。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,將是保障整個(gè)新的企業(yè)營運(yùn)策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。新的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)

15、略相匹配,更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。 （二）開展基于能力的文化整合。由于能力決定著員工和組織的成功,而企業(yè)文化則決定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力(MichaelZwell, 2000),因而,并購后文化整合的根本目標(biāo)就是創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化,讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的方向調(diào)整,只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進(jìn)性和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化的整合應(yīng)該在并購活動(dòng)開始最初就要著手行動(dòng)。企業(yè)文化的整合可以分三個(gè)階段進(jìn)行。 1第一階段即探索階段,該階段的主要任務(wù)是識(shí)別文化差距、評(píng)估文化適應(yīng)性,確立文化整合模式。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因,要消除文化沖突,首先要識(shí)別雙方文化差異。人力資源

16、部的主要任務(wù)就是幫助企業(yè)管理人員要深入了解雙方企業(yè)文化的特征、強(qiáng)弱以及“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”。只有基于對(duì)原有企業(yè)文化的清醒認(rèn)識(shí),開展文化整合的工作才能有的放矢,落在實(shí)處?？梢酝ㄟ^基本的展示、介紹會(huì)議、“跨公司會(huì)議”、借助專業(yè)的咨詢公司的力量進(jìn)行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異,了解的內(nèi)容包括彼此的物質(zhì)文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據(jù)并購的戰(zhàn)略、并購雙方文化的優(yōu)劣和強(qiáng)度大小、文化適應(yīng)性程度等綜合因素,確立并購后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式,初步制定文化整合模式,既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。 2第二階段即文化整合開始執(zhí)行的階段,也就是文化整合步驟的實(shí)施階段,這一個(gè)階段往往

17、伴隨著組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整或人員的精簡(jiǎn)等較大的變革舉措。有相當(dāng)多的文化沖突能帶來有積極意義的爭(zhēng)論,這些爭(zhēng)論是關(guān)于什么是對(duì)新公司最好時(shí),這就是最好的合并。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是文化沖突的管理,步驟包括尊重雙方文化,明晰雙方文化,促進(jìn)相互適應(yīng)。 3第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個(gè)階段時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng),在這個(gè)階段中新的制度或管理層的調(diào)整業(yè)已完成,主要的問題就在于維護(hù)這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是加強(qiáng)企業(yè)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練,即加強(qiáng)員工對(duì)不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運(yùn)作上,可以將并購雙方的員工結(jié)

18、合在一起,進(jìn)行多種渠道、多種形式的跨文化培訓(xùn)。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組等方式,盡快促進(jìn)雙方員工的交融,從而加強(qiáng)每個(gè)員工對(duì)新文化環(huán)境的適用性,增強(qiáng)合作意識(shí)。 通過有效溝通分享信息。并購方通過與目標(biāo)公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的有效的溝通,不僅可以緩解員工對(duì)企業(yè)和個(gè)人未來發(fā)展的不確定感,從而盡量減少并購對(duì)人力資本所產(chǎn)生的“震蕩”,并提高員工士氣,而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業(yè)的并購過程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期,許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的,因此,需要成立一個(gè)專門的并購領(lǐng)導(dǎo)小組,成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管

19、理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會(huì)上聘請(qǐng)的管理專家組成,全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。并購領(lǐng)導(dǎo)小組是組織有效溝通的重要保障。 首先,成功的收購者應(yīng)在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)前景,并向新員工們傳達(dá)對(duì)他們的熱情與尊重。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動(dòng)因和期望達(dá)到的效應(yīng),解釋被并購公司將如何適應(yīng)新組織,及時(shí)公布新公司的整合計(jì)劃,讓員工了解并購及整合的最新進(jìn)展情況,并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí),這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急,并減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。需要注意的是,在并購之前,這種交流和溝通

20、就應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。其次,在整合過程中人力資源管理的重點(diǎn)就是協(xié)調(diào)員工的心理,降低不確定性,通過各種方式引導(dǎo)和教育員工,讓員工了解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革,協(xié)助員工有面對(duì)并購的心理準(zhǔn)備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價(jià)值。同時(shí),增加員工在并購整合過程中的參與,特別是讓關(guān)鍵員工參與到整合的規(guī)劃與執(zhí)行中,并購整合小組應(yīng)由來自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解,增進(jìn)雙方在整合過程中的相互支持和協(xié)作,還表示并購方對(duì)被收購公司的尊重,增加整合過程的公正性和平等性。 參考文獻(xiàn): 1 邱明.關(guān)于提高并購成功率的思考J.管理世界,2002,21(9):146-147. 2 Jemison, D. B.

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