影響私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部問(wèn)題與對(duì)策根據(jù)近期對(duì)部分私營(yíng) 企業(yè) 進(jìn)行的多次訪談，筆者發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，一些私營(yíng)企業(yè)不僅難以在經(jīng)營(yíng)思路和運(yùn)作模式上實(shí)現(xiàn)應(yīng)有突破，而且正在逐漸失去原有的經(jīng)營(yíng)活力， 影響 私營(yíng)企業(yè) 發(fā)展 的內(nèi)部 問(wèn)題 應(yīng)該引起經(jīng)營(yíng)者們的注意了。 一、 目前 需要注意的主要內(nèi)部問(wèn)題 國(guó)內(nèi)私營(yíng)企業(yè)目前主要面臨的內(nèi)部問(wèn)題是：由于相當(dāng)一部分企業(yè)依然因循初創(chuàng)時(shí)期的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)決策方式，導(dǎo)致企業(yè)存在經(jīng)營(yíng)視野狹窄的問(wèn)題，企業(yè)在總體上缺乏合理決策能力和 科學(xué) 有效管理制度的問(wèn)題日益突出；單純依賴創(chuàng)業(yè)者個(gè)人作用，沒(méi)有及時(shí)形成必要的利益群體和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，使得企業(yè)家個(gè)人及家族成員與包括多數(shù)管理者在內(nèi)的員工群體在企業(yè)發(fā)展和利益分配方面認(rèn)識(shí)脫節(jié)的現(xiàn)象日益明顯；有一些私營(yíng)企業(yè)曾經(jīng)聘請(qǐng)了高學(xué)歷的人士進(jìn)入高層管理，但由于未能達(dá)到預(yù)期的目的而很快又將其解聘，這固然有來(lái)自外部的員工和管理者的一些問(wèn)題，但究其內(nèi)部原因，也有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要從自身反省的問(wèn)題。 （）所有者對(duì)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)缺少理性把握，無(wú)法據(jù)以吸納敢于面對(duì)挑戰(zhàn)的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人士 企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定是企業(yè)發(fā)展的需要和據(jù)以決定經(jīng)營(yíng)人員選聘、考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。通常需要企業(yè)根據(jù)所處的市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)條件與自身發(fā)展的戰(zhàn)略需要及綜合能力評(píng)價(jià)確定。國(guó)內(nèi)私營(yíng)企業(yè)多數(shù)習(xí)慣于依靠 歷史 數(shù)據(jù)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)做感性色彩較強(qiáng)的判斷，而缺少理性的。前瞻性的量化 分析 作依據(jù)。缺少在此基礎(chǔ)上制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此難以進(jìn)行合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定。故而無(wú)法據(jù)以招聘并擇優(yōu)錄用外來(lái)管理者。 （二）對(duì)家族成員之外的經(jīng)營(yíng)管理人選缺乏真正的認(rèn)同 對(duì)待家族內(nèi)成員，或是由于相處日久，或是由于家族內(nèi)長(zhǎng)者的訓(xùn)導(dǎo)，所有者住往能夠?qū)χM(jìn)行從經(jīng)營(yíng)能力到道德水平的大致判斷。且能夠接受由于其能力方面的問(wèn)題導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失誤而給企業(yè)造成的損失。而對(duì)來(lái)自家族外部的人員則有種本能的戒備和求全的心態(tài)。從心理上既擔(dān)心能力較差的人選不能勝任工作，又擔(dān)心能力較強(qiáng)的人選不好駕馭；在選擇和考核方面更缺乏相應(yīng)的 方法 。由于從所有者利益角度觀察多，從企業(yè)規(guī)范化發(fā)展角度考慮少，缺少企業(yè)向規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)發(fā)展的緊迫感，實(shí)際工作中既不肯完全放開(kāi)其手腳，又不能給予其應(yīng)有的待遇，還要求其必須對(duì)經(jīng)營(yíng)失敗承擔(dān)本不應(yīng)由其承擔(dān)的責(zé)任。這種權(quán)責(zé)不對(duì)應(yīng)的作法，使有能力的經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)的邀請(qǐng)只能望而卻步。 （三）經(jīng)營(yíng)者自身素質(zhì)欠缺；無(wú)法對(duì)來(lái)自外部的管理人員進(jìn)行有效監(jiān)督與激勵(lì) 所有者能否按照整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲是決定企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)能否有效發(fā)揮作用的關(guān)鍵行為。當(dāng)前私營(yíng)企業(yè)所有者多數(shù)來(lái)自個(gè)體經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍或?qū)I(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍，雖然具有一定的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)相對(duì)欠缺，因而無(wú)法做到對(duì)來(lái)自外部的高級(jí)管理人員進(jìn)行有效的監(jiān)督與合理評(píng)價(jià)。事實(shí)上，相當(dāng)多的私營(yíng)企業(yè)所有者已開(kāi)始認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，近期各種類型的經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)在全國(guó)范圍內(nèi)市場(chǎng)極好即是一個(gè)例證。只是知識(shí)與科學(xué)方法的實(shí)際掌握與實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變尚有一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，難以在短期內(nèi)出現(xiàn)本質(zhì)性的飛躍。 （四）不具備對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行有效激勵(lì)與約束的企業(yè)機(jī)制與必要條件 根據(jù) 經(jīng)濟(jì) 發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)高級(jí)管理人員通常會(huì)受到商品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的三重約束，其中最重要的是經(jīng)理市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的目的在于最大限度地使經(jīng)理人員的收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效相適應(yīng)，通過(guò)經(jīng)理人員人力資本價(jià)值的升降來(lái)約束并激勵(lì)高級(jí)管理人員努力工作，提高企業(yè)效益。國(guó)內(nèi)團(tuán)長(zhǎng)期盛行平均主義的分配本式和低水平新酬待遇，高級(jí)經(jīng)理人員實(shí)際收入大大低于應(yīng)有收入、經(jīng)理市場(chǎng)尚未真正形成。所有者通常希望按略高于以往低水平薪酬的待遇標(biāo)準(zhǔn)付出，卻要求經(jīng)理人達(dá)到 現(xiàn)代 企業(yè)管理的高標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效要求，這對(duì)應(yīng)聘企業(yè)高級(jí)管理職位的人來(lái)講，明顯存在著其能力投入與收益的不對(duì)等問(wèn)題，他們 自然 難以屈就或盡心盡力地工作。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)無(wú)法找到合適的人選，但并未意識(shí)到是缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵(lì)與約束機(jī)制的時(shí)候，一些企業(yè)所有者只有再一次眼光向內(nèi)，仍舊在家族成員中尋找相應(yīng)人選。 二、上述問(wèn)題的主要表現(xiàn)方式 企業(yè)依然采用經(jīng)營(yíng)決策家庭化或家族化的方式，無(wú)疑大大增加了決策的局限性和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有延緩或失去技術(shù)革新與市場(chǎng)拓展機(jī)會(huì)的可能。由于受所有者思維慣性的影響，他們有的人盡管已經(jīng)在思想上對(duì)此有所認(rèn)識(shí)，在形式上有所努力，但在實(shí)際行動(dòng)上依舊難以作出實(shí)質(zhì)性的改變。以我們實(shí)地調(diào)查了解的數(shù)十家企業(yè)為例，其具體表現(xiàn)為： （）習(xí)慣上難以放心 在國(guó)家特別強(qiáng)調(diào)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的形勢(shì)下，一些規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)實(shí)力較強(qiáng)的私營(yíng)企業(yè)開(kāi)始按照現(xiàn)代企業(yè)制度的形式完善自己的組織形式，但在經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)利分配方面依然遵循其以往的決策習(xí)慣，并不真正放手，使得現(xiàn)代企業(yè)制度在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中并不實(shí)際發(fā)揮作用。如南方一家有限責(zé)任公司形式的私營(yíng)企業(yè)，所有者用自己未婚妻和未來(lái)岳父入股的名義與自己共同組建了符合現(xiàn)代公司制度要求的法人企業(yè)，但實(shí)際出資人仍是所有者一人，凡事自己作主；另一家擁有四個(gè)分公司、一千多名職工和七千萬(wàn)元資產(chǎn)，年銷(xiāo)售額過(guò)億元的企業(yè)集團(tuán)，自認(rèn)為已嚴(yán)格按公司法的規(guī)定組建企業(yè)，分別設(shè)立了股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理班子，但股東大會(huì)和董事會(huì)的控制權(quán)事實(shí)上仍在家族成員手中，來(lái)自家族外部的股東只占有少數(shù)股份，且無(wú)投票權(quán)，姐姐作為創(chuàng)業(yè)者擔(dān)任董事長(zhǎng)，提名弟弟任總經(jīng)理，副總經(jīng)理以下管理干部再由做總經(jīng)理的弟弟提名家族內(nèi)一些有血緣關(guān)系的親友擔(dān)任，依然是所謂“上陣親兄弟，打仗父子兵”的作法。實(shí)際上家族經(jīng)營(yíng)的本色末改。 （二）管理上口不對(duì)心 一些企業(yè)組織架構(gòu)招得較好，對(duì)外宣傳和介紹時(shí)十分強(qiáng)調(diào)自己是按現(xiàn)代企業(yè)制度要求和規(guī)范的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)設(shè)立的企業(yè)，還特意聘請(qǐng)了外部專家或職業(yè)經(jīng)理人來(lái)參與決策，但在實(shí)際運(yùn)作中由于所有者行為依然受傳統(tǒng)的決策意識(shí)影響，我行我素，事實(shí)上不允許規(guī)范的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮應(yīng)有作用。如一家著名的企業(yè)集團(tuán)在參加座談時(shí)，一方面介紹自己建立了相當(dāng)規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，主要重大經(jīng)營(yíng)決策都是經(jīng)過(guò)較為規(guī)范、科學(xué)的項(xiàng)目評(píng)審之后作出的，另一方面又把其在相關(guān)項(xiàng)目遭到包括外部專家在內(nèi)的決策委員會(huì)否定的情況下，堅(jiān)持按個(gè)人意愿決策的作法，作為正確決策的業(yè)績(jī)來(lái)宣傳，其用意及目的實(shí)在令人費(fèi)解。其企業(yè)組織架構(gòu)形同虛置、并未發(fā)揮應(yīng)有的功能性作用也就足為奇了。 （三）利益上不能同心 由于事實(shí)上企業(yè)沒(méi)有真正脫離產(chǎn)權(quán)單一和家族經(jīng)營(yíng)的階段，沒(méi)有真正建立現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，常常使有才能的員工不能長(zhǎng)期安心于企業(yè)，而有價(jià)值員工的離去必然給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)無(wú)可彌補(bǔ)的損失。如某一規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)在幾年中連續(xù)發(fā)生中高級(jí)管理人跳槽事件，給該企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)很大的負(fù)面效應(yīng)，座談時(shí)，企業(yè)所有者只認(rèn)為出現(xiàn)這類問(wèn)題的原因在于沒(méi)有有效的經(jīng)理市場(chǎng)，員工缺乏相應(yīng)的道德約束，卻沒(méi)有同時(shí)從企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和利益紐帶方面進(jìn)行思考。事實(shí)上，未真正建立健全企業(yè)治理機(jī)構(gòu)和完善的利益紐帶，不能使員工與所有者同心同德，很難說(shuō)類似的事件在將來(lái)不會(huì)再次發(fā)生。 （四）經(jīng)營(yíng)上力不從心 在上述情況下，所有者要求 企業(yè) 員工全心全意地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)分憂解難是不現(xiàn)實(shí)的，因此常會(huì)出現(xiàn)作為企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人的所有者經(jīng)常整天為經(jīng)營(yíng)事務(wù)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而企業(yè)員工沒(méi)有主動(dòng)為他分憂的意識(shí)，甚至經(jīng)?？紤]的是在時(shí)機(jī)適當(dāng)?shù)臅r(shí)候另?yè)窀呔偷默F(xiàn)象。一次，一位宣稱企業(yè)正在進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段的老板曾苦惱地訴說(shuō)他為了企業(yè)的 發(fā)展 已經(jīng)忙得心力交瘁，但是總是不能從員工那里得到他所希望的有效配合，因而也總不能達(dá)到預(yù)期的效果。而與其下屬的一名員工交談，員工則反映老板的思維很活躍，但變化比較快，實(shí)際做的與說(shuō)的常常有很大的出入，缺乏系統(tǒng)性和一貫性；跟在老板后面干工作很被動(dòng)，不知道他到底要怎樣做、做什么。由于經(jīng)營(yíng)達(dá)不到老板的要求而受到較嚴(yán)厲的斥責(zé)，一些骨干員工正在暗地尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)?？磥?lái)，所有者依然習(xí)慣以個(gè)人行為左右企業(yè)的日常事務(wù)，而不是以 科學(xué) 的管理和有效的組織行為去規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，是 影響 這個(gè)企業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)性 問(wèn)題 。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的信息傳遞與溝通，經(jīng)營(yíng)者與一般員工之間缺乏必要的交流與理解，上下級(jí)之間、所有者與企業(yè)員工之間形成工作上脫節(jié)、個(gè)人事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展要求背離的現(xiàn)象就不奇怪了。根據(jù)實(shí)際調(diào)查，這一問(wèn)題在國(guó)內(nèi)相當(dāng)一部分私營(yíng)企業(yè)內(nèi)存在，值得引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的關(guān)注。 三、決以上問(wèn)題的對(duì)策 筆者認(rèn)為，如要切實(shí)解決以上問(wèn)題，使企業(yè)重新充滿經(jīng)營(yíng)活力，應(yīng)該著手從以下幾個(gè)方面進(jìn)行一些嘗試，或許能夠得到一些意想不到的收獲。 （一）從科學(xué)決策、長(zhǎng)期發(fā)展的觀念出發(fā)構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)視野 l、建議企業(yè)從發(fā)展戰(zhàn)略方面考慮制訂規(guī)劃，明確企業(yè)在近期與遠(yuǎn)期的目標(biāo)和欲實(shí)現(xiàn)目標(biāo)聚合所需的資源，特別是人力資源。確定合理分配與使用資源的方案，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)要達(dá)到的階段目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。 2對(duì)有條件的中、大型私營(yíng)企業(yè)，提倡自外部聘請(qǐng)有關(guān)專家，對(duì)其重大經(jīng)營(yíng)決策按科學(xué)合理的程序進(jìn)行評(píng)估，定期審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，評(píng)價(jià)決策效果。這樣做既可以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)視野和提升管理理念，又可以相對(duì)降低管理成本并盡量規(guī)避決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)，有利于逐步改變完全依賴創(chuàng)業(yè)者個(gè)人獨(dú)斷或家族內(nèi)家長(zhǎng)決策的作法，避免由于個(gè)人和家庭成員的素質(zhì)局限導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)決策失誤給企業(yè)造成重大損失，逐漸形成依靠外部可利用的資源和企業(yè)內(nèi)部整體力量推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的良好機(jī)制。 （二）逐步引進(jìn)外部人才，擴(kuò)大管理視野 要主動(dòng)引進(jìn)一定數(shù)量的外部管理人員，特別是有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的、高層次的企業(yè)管理人才承擔(dān)企業(yè)主要管理崗位的職責(zé)，改變 目前 主要是家庭成員或家族成員的經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍構(gòu)成。引進(jìn)外部真正的高級(jí)人才，有利于在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造群策群力的氛圍，向所有者展示更大的思維空間和更多的可行性方案，是切實(shí)克服家族經(jīng)營(yíng)決策思維慣性和行為慣性的有效辦法，需要企業(yè)所有者以主動(dòng)的姿態(tài)和開(kāi)明的觀念去進(jìn)行這項(xiàng)工作，此項(xiàng)工作的延誤必然導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的遲緩。 （三）建立并完善激勵(lì)與制約機(jī)制 注意在企業(yè)內(nèi)部建立一定的利益激勵(lì)與權(quán)利制約機(jī)制。特別是要舍得在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人物的選擇和聘用方面加大物質(zhì)上的投入，切實(shí)留住那些被實(shí)踐證明是有能力和水平的人（而不是單純看其學(xué)歷水平或留洋的背景），保證其收入隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的持續(xù)穩(wěn)定提高而提高；并通過(guò)機(jī)制的制衡與監(jiān)督，及時(shí)淘汰“東郭先生”和擅長(zhǎng)于“紙上談兵”的趙括式人物，激發(fā)企業(yè)骨干員工的工作能力與潛力。 （四）在所有者與員工之間形成相互理解的氛圍 企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)注意建立信息傳遞與雙向溝通的渠道，使員工之間、員工與高級(jí)管理者之間。高級(jí)管理者與所有者之間形成相互交流、溝通的習(xí)慣，并嘗試建立理解和互助的氛圍。如企業(yè)的所有者或高層管理者可嘗試將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中碰到的困難和問(wèn)題有選擇地提交給內(nèi)部員工，使他們理解某些特定企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的由來(lái)和需要員工配合的地方，并注意吸納他們的忠告，集思廣益。這樣做既有利于員工了解決策內(nèi)情、熟悉內(nèi)部工作步驟的銜接、盡快解決實(shí)際問(wèn)題，又有利于員工在與外部客戶接觸時(shí)自覺(jué)主動(dòng)地維護(hù)企業(yè)形象，盡量為爭(zhēng)取客戶的信任和完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)創(chuàng)造有利的時(shí)機(jī)和條件。這樣，企業(yè)員工生產(chǎn)和創(chuàng)造的熱情都被極大地發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)的凝聚力必然會(huì)大幅度提高。