結(jié)合實際做好部門的績效考核管理工作在我們平時的實際工作中經(jīng)常認(rèn)為，“只要員工把交待的事辦好，這就是績效?！币灿X得有些事情不會做沒關(guān)系， “要態(tài)度好、品德好，要肯學(xué)，不能再犯同樣的錯誤”，“不能偷懶，要努力把崗位職責(zé)要求的事做好?！薄鞍压ぷ麝P(guān)系處好，肯幫助人，有熱心腸。”“善于學(xué)習(xí)，有各方面的能力，一旦工作需要，技能派上用場，很快就能把工作搞掂?！?盡管在實際工作中對績效的表述不一樣，不同時期對績效的要求也不一樣，通過集團中層干部管理技能培訓(xùn)的學(xué)習(xí)與聯(lián)系工作實踐，明白了績效的真正意義。一、 應(yīng)用“主基二元法考核模型”，第一、將績效考核設(shè)計成兩部分：1、“主要績效”，要求你不斷提高，因為它是顯現(xiàn)你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；2、“基礎(chǔ)績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。第二、兩部分相互獨立又互相促進。前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好?？冃Э己司褪前堰@兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，得出該崗位真正的績效考核分?jǐn)?shù)。 第三、體現(xiàn)了現(xiàn)代的管理思想：1、它刺激主要績效不斷提升，因為這才是我們工作的目的。主要績效可以通過目標(biāo)管理的方法，重點提高業(yè)績。當(dāng)每一級顯性績效關(guān)聯(lián)增長后，整個企業(yè)的顯性績效就提高了。2、它非常重視地把工作短板納入績效考核，使績效考核明顯、直接、科學(xué)地成為促進業(yè)績增長、管理改善的工具，而且如將臨時工作納入考核一樣，每個周期工作短板的變化調(diào)整，使得整體工作改善得非常迅速。3、基礎(chǔ)績效指標(biāo)采用紅黃綠三色管理，紅色為必須改善區(qū)、黃色為一般區(qū)、綠色為優(yōu)秀區(qū)。促進基礎(chǔ)績效平臺提升，使企業(yè)的基礎(chǔ)素質(zhì)得到了提高。4、簡化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常簡單，但是卻包含了豐富的信息，可以月月實施績效考核而促進績效，不用擔(dān)心它會影響被考核者的精力和情緒。5、激勵管理，及時刻鞭策優(yōu)秀和落后，又利用主要績效和基礎(chǔ)績效的疊加，拉開優(yōu)秀績效者與低劣績效者考核分的差距，通過統(tǒng)一的考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)展示各個對象的績效結(jié)果。 二、完整理解績效考核內(nèi)容。實際上，績效考核是指在一定時期內(nèi)，針對每個員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進行的考量評估的過程。1、任務(wù)績效的考核。通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進行考量評估，主要針對一線人員的考核。2、周邊績效考核。主要對員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，素質(zhì)的考核，通常采用行為性的描述來進行評價，主要是針對管理崗位人員的考核。3、通常我們每學(xué)期所見到的績效考核是對 “德”、“能”、“勤”、“績” “體”的考核。“能”的考核指標(biāo)通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等?！肮ぷ鲃?chuàng)新”是在新形勢下的考核，這項指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，便于操作，從而提高績效考核工作的效率；同時使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。三、合理確定績效考核周期1、所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關(guān)系。事實上，績效考核周期還與考核指標(biāo)類型有關(guān)，不同類型的績效考核指標(biāo)也需要不同的考核周期。2、對于任務(wù)績效考核指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結(jié)果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。3、對于周邊績效考核指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如季度、半年或一年，因為這些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，應(yīng)進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考核時的依據(jù)。4、實踐中，一般沒有將任務(wù)績效考核和周邊績效考核指標(biāo)分開設(shè)定考核周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考核周期后，對周邊績效考核指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。 四、分層設(shè)定績效考核維度在考核中經(jīng)常面臨從什么角度對被考核對象進行考核才算科學(xué)的問題。現(xiàn)在，比較流行的是采用360度考核，就是“立體”考核，即從與被考核者有關(guān)的各個方面獲取信息對被考核者進行考量評估，通常包括被考核者自評、同級同事互評、直接下級考核和直接上級考核。中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考核工作的關(guān)鍵，考核適宜采取360度考核。一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考核和直接主管考核相結(jié)合為宜。 五、清晰界定績效考核重點員工績效考核的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確核價，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個員工的能力、素質(zhì)和士氣，實現(xiàn)指定目標(biāo)。六、認(rèn)真組織績效考核面談1、明確面談目的：（1）雙方就被考核者的表現(xiàn)，達成一致的看法；（2）指出被考核者優(yōu)點之所在；（3）辯明被考核者的不足與努力方向；（4）共同為被考核者制定相應(yīng)的改進計劃。2、確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r間。面談時間應(yīng)盡量安排在被考核者方便的時候。3、選擇一個適宜的場所。面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。4、實施面談時應(yīng)注意這樣一些問題：（1）為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；（3）根據(jù)考核已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚、后批評、再表揚；（8）讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；（9）該結(jié)束的時候（比如被考核者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。5、績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考核面談后考核結(jié)果的應(yīng)用。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用，是考核目標(biāo)達成的過程，同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。 七、修正完善績效考核方法結(jié)合在考核實際中的困難，避免在考核指標(biāo)上的模糊評價，除了在指標(biāo)設(shè)計時應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對指標(biāo)進行歸檔分級外，還可以在考核程序和方法上想辦法。 （1）按團隊分指標(biāo)，用配對比較法，綜合強制排出名次； （2）將團隊的前三名和最后一名，分別集中，利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；（3）團隊的前三名集中考核排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考核排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象。 “抓兩頭，放中間”。避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，簡化了績效考核的工作量。八、營造績效考核氛圍，具有十分重要的意義。 （1）增強人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性； （2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員； （3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題； （4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃； （5）有效地進行薪酬和人員變動管理。 所以，企業(yè)績效考核的開展是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。九、采購信息工作的績效考核實務(wù)。對采購人員績效評估，應(yīng)以適時、適質(zhì)、適量、適價、適地為核心，即用量化指標(biāo)作為考核的尺度。1、從時間管理、包括（停工斷料、影響工時；緊急采購的費用差額）。2、品質(zhì)管理、包括（原材料品質(zhì)合格率；原材料使用的不良率或退貨率）。3、數(shù)量管理、包括(呆料物料金額；呆料處理損失金額；庫存金額； 庫存周轉(zhuǎn)率)。4、價格管理、包括(實際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額；實際價格與過去平均價格的差額；比較使用時之價格和采購時之價格的差額；將當(dāng)期采購價格與基期采購價格之比率同當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較)。5、效率管理，包括(采購金額；采購金額占銷售收入的百分比；采購部門的費用；新開發(fā)供應(yīng)商的數(shù)量；采購?fù)瓿陕剩诲e誤采購次數(shù)；(訂單處理的時間； 其它指標(biāo))。十、把簡單的事情做好、做到位?？己耸菫榱思钆c提高完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工表現(xiàn)好時要及時給予肯定表揚，在員工表現(xiàn)不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。十一、將“溝通”貫穿于考核全過程。包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。十二、考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，并盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn)。