集團房地產開發(fā)運營管理方案策劃書2013年5月 集團房地產開發(fā)運營管理方案策劃書一、方案說明本方案是為 集團進行房地產開發(fā)，解答有關運營管理方案的建議，旨在為地產項目的運營提供專業(yè)化、科學化、規(guī)范化的概要性的指導意見。本方案并非基于具體土地、具體團隊、具體市場研判的市場報告，也有別于正式的制度設計。本方案不是最終運營方案，本方案僅是 集團介入房地產運營管理的概要性指導意見。最終運營方案需要在運營團隊對具體地產項目進行進一步的市場考察，并考慮投資者具體的情況之后，才能完成最終市場調研報告、開發(fā)計劃及其它運營方案等。二、中國房地產開發(fā)企業(yè)運營管理趨勢簡判 1、中國房地產開發(fā)管理的發(fā)展趨勢20112012年可以說是中國房地產行業(yè)發(fā)展的一個分水嶺。房地產行業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的企業(yè)重新洗牌期。2011年2012年，一方面是以中國快速城鎮(zhèn)化為核心驅動力的房地產剛性需求，刺激著中國房地產業(yè)在相當長一段時間的硬性發(fā)展；另一方面是房地產企業(yè)正在新一波經(jīng)濟的調整中迎來新的高強度的沖擊。各個房地產公司都心理很糾結地面臨“去、留”、“成長、萎縮”的選擇。2012年是房地產業(yè)在嚴峻的調控中獲得較快發(fā)展的一年。從房價來看，據(jù)中房網(wǎng)全國一手房交易價格指數(shù)顯示，截止到2013年3月，全國房價已經(jīng)連漲8個月，房價已經(jīng)回到調控前水平。 限購的一線城市房價回暖力度顯然大于中小城市。去年上半年，多數(shù)房企延續(xù)采用去年的以價換量原則，尤其在5、6月份，由于時逢沖擊半年度業(yè)績的時間點，因此推案量和促銷力度都達到階段性高點，而進入2013年年之后，由于一線房企業(yè)績完成情況普遍較好，加上對十八大城鎮(zhèn)化建設的經(jīng)濟刺激政策的期待，量價出現(xiàn)一定程度的上漲。從房地產企業(yè)業(yè)績來看，龍頭企業(yè)取得了較快增長。龍頭企業(yè)在融資渠道、拓展布局、人才梯隊建設等方面均有著十分明顯的優(yōu)勢，在調控中的經(jīng)營策略非常合理，既重視擴張，也注重規(guī)避風險，企業(yè)戰(zhàn)略上積極向高周轉策略靠攏。房地產企業(yè)紛紛實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)避風險。從發(fā)展布局來看，不少全國性企業(yè)已經(jīng)不滿足于國內的房地產開發(fā)，開始拓展海外業(yè)務。綠地、萬科、碧桂園等企業(yè)均提出了海外發(fā)展計劃，其中綠地、碧桂園、鑫苑置業(yè)已經(jīng)在海外有項目在建。從發(fā)展的業(yè)務范圍來看，為了規(guī)避風險，房企的發(fā)展方向更為多元化，今年以來企業(yè)的多元化發(fā)展腳步加快，轉向旅游地產、養(yǎng)老地產、商業(yè)地產、一級開發(fā)等等，尤其是旅游地產開發(fā)，成為眾多企業(yè)關注的熱點。房地產商把產品品質、營銷手段都做到位時，市場已開始回歸理性，購買人群的觀望情緒占了主導地位、市場會進入相對時間、相對地域的蕭條期。在經(jīng)歷前一階段的暴漲之后，房地產行業(yè)走到了重新洗牌階段，連行業(yè)的龍頭企業(yè)也無法避免。以萬科為例，她的整體營銷思路是在今后，以“合理的價格”、以最快的速度出售現(xiàn)有貨量。萬科作為行業(yè)龍頭雖然在中國地產市場份額并沒有占據(jù)絕對多的權重，但是它的行為會對整個行業(yè)產生相當大的導向作用。房地產企業(yè)在大的氣候征兆下，都在苦練“內功”，在拼管理，在拼“資源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在經(jīng)過暴利時代之后，房地產行業(yè)已然走上精細化管理之路，行業(yè)正在經(jīng)歷一次重新洗牌。這就是目前中國房地產行業(yè)“戰(zhàn)國”時代的現(xiàn)狀和趨勢！2、新趨勢對開發(fā)管理模式及管理團隊的要求。如何在項目所在地把地產項目打造成“精致城市宜居社區(qū)”，做“名片”式項目，打造高品位“富人區(qū)”？如何實現(xiàn)“地王”開局，強勢崛起”？如何實現(xiàn)“預算周期，規(guī)模制勝”？如何適應中國下一波城鎮(zhèn)化開發(fā)的熱潮？在房地產行業(yè)“戰(zhàn)國”時代的現(xiàn)狀和趨勢下，答案只有一個：只能形成能增強競爭能力的運營機制，才成功運作。目前，大的地產商已形成完整的產業(yè)組合，在成本管理上具有獨特的優(yōu)勢；一些經(jīng)過成功營銷建立了品牌的地產商，已形成氣候、規(guī)模，對新的房地產開發(fā)企業(yè)的市場營銷構成了壓力。新地產企業(yè)地產項目如果要開發(fā)成功，就必須尋找一個差異化的突破點，那我們拼什么，其實就是拼運營管理，這也是目前房地產企業(yè)轉型與洗牌所正在激戰(zhàn)的核心競爭力，加強運營管理是在相對“低迷”時期各個開發(fā)商正在“埋頭苦干”的事情。雖然還有相當大一部分地產商仍是“土八路”，但挑戰(zhàn)已經(jīng)來臨：一是房地產市場在調控形勢下，近幾年銷售面積已接近極致，產量放大，競爭加劇，正在超越房地產市場走向成熟的階段，原來的土法上馬，一塊地皮建房子賣就是房地產的日子已經(jīng)告別，地產行業(yè)的市場化、規(guī)范化時代已悄然來臨；二是全國商品房均價正在跨越6000元/平米的門檻，客戶消費心理也正在走向理性化，對地產的規(guī)劃、質量、配套、性價比、投資潛力甚至地產商品牌、信譽、團隊的資質及知名度都更有挑剔的眼光；三是新地產企業(yè)新項目本身的成功開發(fā)需要開發(fā)團隊具有極強的市場營銷能力、資本運作能力、工程管理能力、成本控制能力、內部控制及團隊整合能力，也就是各類資源整合能力，這需要各方面的專業(yè)團隊、職業(yè)團隊，并在高效、可控的管理模式下運作才能完成。總之，對房地產開發(fā)企業(yè)而言，過去那種依賴高地價、高房價的粗放式贏利模式將難以持續(xù)，目前的各種環(huán)境也決定了新入門的房地產企業(yè)從土地價格的快速上漲中獲取高利潤的的模式已不可取。新房地產開發(fā)企業(yè)新項目開發(fā)成功的關鍵是在一種高效、可控的管控模式下，由一支高素質的職業(yè)團隊運作。三、 集團地產項目開發(fā)運營管理的目標基于股東的投資目標，并為達成股東投資目標；建議開始介入的地產項目運營管理的目標可明確為以下幾點：第一，構建在項目所在地突出的房地產項目運營能力，保證本地產項目運營可控、高效；構建成熟的房地產管控模式，明確“責、權、利”，真正將個人利益與權力和責任掛鉤，杜絕責任不清、賞罰不明、人浮于事的現(xiàn)象，為集團公司房地產項目開發(fā)管理探索一條可行的模式。第二，打造一支“精干、高效”的專業(yè)化操作的職業(yè)團隊，專業(yè)團隊職業(yè)操作，同時實現(xiàn)投資股東與運營團隊的“雙贏”，為項目的成功開發(fā)及股東其他項目的開發(fā)培養(yǎng)人才。第三，初步樹立集團地產品牌在區(qū)域的影響力，為集團地產在區(qū)域的發(fā)展奠定一定的品牌基礎。第四，確保盈利，將本項目打造成當?shù)貥藯U“精品”樓盤，為公司取得最大的社會效益和經(jīng)濟效益，或者說爭取項目利益最大化。這是項目運營管理的最終目標。四、運營管理的基本思路在“新房地產開發(fā)企業(yè)新項目開發(fā)成功的關鍵是在一種高效、可控的管控模式下，由一支高素質的職業(yè)團隊運作?！边@一中國房地產開發(fā)運營管理趨勢下，為達成前述的運營管理目標，無論是是現(xiàn)有的地產企業(yè)，還是即將邁入這個行業(yè)的新企業(yè)，如果想在中國的房地產行業(yè)獲得一條可持續(xù)發(fā)展的模式，企業(yè)必須走市場化道路，管理要在規(guī)范化的基礎上追求精細化，團隊也必須是專業(yè)化、職業(yè)化的團隊。這樣，才能既保證了企業(yè)運營的高效，又保證了投資者的可控性。1、運營管理的基本要點(1)、執(zhí)行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理對總部或股東負責；(2)、總部或股東與項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子簽訂責任狀，明確責、權、利；(3)、項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子與項目部門經(jīng)理簽訂責任狀，明確部門職責，將利益與部分的權力和責任掛鉤。2、主要運營流程(1)、項目經(jīng)理帶領項目團隊主要成員對項目所在地市場進行充分調研，形成當?shù)厥袌稣{研報告報總部或股東審批，以便對項目進行準確定位；項目經(jīng)理牽頭組織編制項目公司的管理制度、流程、管控體系和績效考核體系等報總部或股東審批；(2)、項目經(jīng)理牽頭，與建筑設計、室內設計單位對項目規(guī)劃設計、建筑方案設計進行充分論證，形成適合當?shù)厥袌隹蛻粜枨?、性價比高的“精品”設計方案，報總部或股東審批；(3)、項目經(jīng)理牽頭組織編制項目運營計劃，包括：項目開發(fā)計劃、項目投資估算、資金使用計劃、營銷回款計劃、項目融資計劃等報總部或股東審批；(4)、以總部或股東審批的項目運營計劃作為考核項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子的主要依據(jù)，總部或股東與項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子簽訂責任狀；(5)、項目經(jīng)理牽頭分解項目經(jīng)營計劃，形成各部門、各專業(yè)子計劃；(6)、項目經(jīng)理牽頭組建精干的專業(yè)團隊，明確各部門、各專業(yè)“責、權、利”并簽訂責任狀；(7)、項目公司每月如實形成項目運營月報，報總部或股東審核，以便總部或股東對項目經(jīng)理或項目班子進行考核、對項目的監(jiān)控以及根據(jù)總部戰(zhàn)略、市場的變化等對項目公司下達相關的指令；(8)、項目公司根據(jù)總部對項目公司管控模式的規(guī)定嚴格執(zhí)行相關的流程和請示。五、團隊及管理1、團隊的組織設計(1)、項目公司組織管理概述 公司經(jīng)營管理實行董事會授權下的總經(jīng)理負責制：董事會由投資股東構成,對經(jīng)營目標、重大投資事項及重大的經(jīng)營管理事項享有最高決策權；在董事會授權下，總經(jīng)理全面負責公司的經(jīng)營管理事務；公司根據(jù)工作需要設立若干副總（或其他高管）協(xié)助總經(jīng)理工作；總經(jīng)理由董事會任命；副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，董事會批準。(2)、項目公司與集團（或投資者）管控概述2.1集團（投資者）與項目公司（項目經(jīng)營團隊）的責權劃分在戰(zhàn)略、投融資、財務方面實行集權管理；在成本控制方面對項目投資估算目標執(zhí)行、招投標實行集權管理；人力資源管理方面的人員招聘、薪酬績效實行部分放權；運營管理方面：項目決策、運營監(jiān)察實行集權管理，設計管理實行部分放權，工程建設業(yè)務操作層面全面放權。這樣既保證能對風險的控制，又保證了項目開發(fā)的高效。2.2 集團（投資者）與項目公司控制關系A、指標控制v 通過“資產經(jīng)營責任書”下達經(jīng)濟效益指標；v 收入、利潤兩項指標為主；v 對流動資產質量實行指標監(jiān)控、考核管理。對項目公司的應收帳款、其他應收款、預付貨款、存貨（四項流動資產）實行壓縮指標控制，完成情況列入資產經(jīng)營責任獎懲考核范圍；v 控制指標還包括費用、工資總額等。項目公司的工資總額由集團公司統(tǒng)一核定，每月報送工資報表清冊?？刂苾热葜笜丝刂茩嘞蘅刂迫藛T控制信息控制B、權限控制v 制定權責手冊，詳細地規(guī)定項目公司的權限范圍。項目公司在權限范圍內自主經(jīng)營，超過權限的或未予明確的，由集團審批決策；v 項目公司資金使用、資產購買與處置、貸款擔保、對外投資、技術改造、產權轉讓、資產重組、收購兼并、招投標等重大決策均由總部審批；v 項目公司的審計部由總經(jīng)理與財務總監(jiān)雙重領導；v 預算：期初項目公司向集團財務部門上報預算。財務部門審批，并依此對項目公司進行年終考核；v 資產管理：非經(jīng)營性資產的購置、處置、報廢在限額以上報集團審批?？刂苾热葜笜丝刂茩嘞蘅刂迫藛T控制信息控制C、人員控制v 項目公司董事由集團（投資者）委派。項目公司CEO由集團委派；v 集團或公司董事會派駐財務總監(jiān)或審計特派員往所屬企業(yè),實施財務監(jiān)控；v 所屬項目公司的總會計師、財務經(jīng)理實行集團總部委派制；v 項目公司的財務負責人的任免、考核、獎懲需事先征求財務總監(jiān)意見；v 總部人力資源部會同財務部對項目公司的財務負責人進行任免考核獎懲?？刂苾热葜笜丝刂茩嘞蘅刂迫藛T控制信息控制D、信息控制控制內容指標控制權限控制人員控制信息控制v 每月初，項目公司向集團公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書；v 項目公司每季上報四項流動資產（應收帳款、其他應收款、預付貨款、存貨）單項業(yè)務占用情況；v 各公司每月報送工資報表清冊；v 集團財務總監(jiān)審核項目公司的財務報告，并報送集團董事會。財務總監(jiān)定期向集團董事會、監(jiān)事會報告公司的資產運作和資金收支情況；v 項目公司總經(jīng)理每月向集團進行述職。v 重大事項，進行專題匯報。v()、集團公司與地產項目公司之間關鍵權責劃分框架12集團公司與地產項目公司之間關鍵權責劃分框架 集團公司與地產項目公司的關鍵權責劃分是業(yè)務流程設計的主要依據(jù)之一，也是實現(xiàn)集團公司對地產項目公司的有效管控模式的重要內容之一，下表是集團對項目公司的權責劃分框架，具體事項劃分需要分項細分。集團與項目公司責權劃分的框架項目項目內容集 團項目公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團總體戰(zhàn)略目標規(guī)劃制定確定集團對項目公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對執(zhí)行情況進行重點監(jiān)控提出項目公司的發(fā)展建議 項目公司戰(zhàn)略目標和規(guī)劃制定和調整項目公司戰(zhàn)略規(guī)劃。為集團制定和調整項目公司戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持。年度經(jīng)營計劃制定審批項目公司年度經(jīng)營計劃。 擬定項目公司年度經(jīng)營計劃。經(jīng)營計劃實施結果考核組織考核項目公司經(jīng)營計劃實施結果并對相關責任者進行獎懲。 按照集團要求提供客觀的經(jīng)營業(yè)績信息數(shù)據(jù)，并對公司中層及以下人員進行獎懲。投資管理土地儲備投資土地儲備可行性研究及立項申報。 協(xié)助總部進行土地儲備信息的收集； 配合土地儲備可行性研究及立項申報。項目投資管理投融資項目決策論證，監(jiān)控項目運行情況，對項目實施審計并考核。組織實施和管理項目運作的全過程，確保實現(xiàn)項目投資效益目標。財務金融 管 理項目融資管理審批項目公司的融資計劃，為項目公司融資提供支持。根據(jù)項目需求進行融資分析與決策，并組織融資。預算管理審核和審批項目公司的預算提案，考核和評價執(zhí)行情況預算編制、調整和執(zhí)行，對執(zhí)行效果的分析和建議。資金管理批準預算外資金的使用；監(jiān)控資金使用狀況，并監(jiān)督、審計資金使用計劃申請報備，資金的使用管理審計管理實施常規(guī)審計和專項審計；接受審計，配合提供相關資料及信息。根據(jù)審計意見進行整改審計整改意見的落實和監(jiān)督。人力資源管及組織管理人力資源規(guī)劃制定公司人力資源規(guī)劃（包括項目公司中層管理人員）；審核項目公司人力資源規(guī)劃。根據(jù)公司的總體規(guī)劃，制定項目公司人力資源規(guī)劃，并組織實施。高層管理人員任免任免項目公司高層管理者。提供考察信息，提供業(yè)績評價信息。項目公司中層管理人員（部門經(jīng)理及以上）及關鍵崗位人員調配項目公司中層管理人員任免的核準；提供中層管理人員考察評價信息，決定項目公司中層及以下人員的任免。財務系列垂直管理。組織結構管理論證、審核和審批項目公司組織結構及定崗定編方案提出組織結構的設計和調整方案及定崗定編方案薪酬管理審批項目公司薪酬實施方案；按照集團統(tǒng)一的薪酬框架制定項目公司的薪酬實施方案及年度薪酬總額預算；對項目公司的薪酬總額進行核定；執(zhí)行薪酬方案并接受集團專業(yè)指導監(jiān)控薪酬制度的執(zhí)行情況?？冃Ч芾韺椖抗炯绊椖抗靖邔舆M行績效考核；擬定項目公司的績效管理制度；并按總部審批后的方案執(zhí)行績效管理審批項目公司績效管理制度；提供中高層的績效相關信息，配合總部進行考核。監(jiān)控項目公司績效管理的執(zhí)行情況項目決策項目拓展和論證負責公司目標區(qū)域的信息搜集和基礎研究，為公司發(fā)展提供新的項目建議；組織項目可行性論證，編制報告；收集分析本區(qū)域內的項目信息為總部提供新項目建議；組織專家團隊（戰(zhàn)略與投資委員會）對項目論證分析結論進行聽證參與本區(qū)域內的項目可行論證；配合論證測算并提出本區(qū)域內拓展項目主要經(jīng)濟指標。項目定位策劃組織項目定位研究，審批項目策劃參與項目策劃，提出項目策劃建議。運營管理及監(jiān)控設計管理監(jiān)督項目設計管理、設計單位的選擇；負責項目設計管理、設計單位的選擇。負責施工圖設計管理負責按圖組織施工及施工過程中的技術管理；對項目經(jīng)濟指標實現(xiàn)、產品定位功能等有影響的重大設計變更，組織論證和審批。負責設計變更的常規(guī)管理及權限內設計變更的審批，對重大變更及時報備集團并參與論證。項目工程管理工程管理規(guī)范和技術標準的建立；負責按照公司制定的工程管理規(guī)范組織施工項目，實現(xiàn)進度、質量和成本目標 對項目的施工重大施工責任問題進行審查，對相關責任人進行懲罰項目成本管理建立成本管理體系，審核目標成本；按目標成本體系實施成本動態(tài)管理，確保目標成本的實現(xiàn)；編制目標成本。對項目的目標成本和影響項目經(jīng)濟指標的重大成本變動進行審批，并對項目目標成本執(zhí)行情況進行監(jiān)察和考核。對項目成本實施進行后評估招標采購管理制定招投標采購管理制度、建立供應商數(shù)據(jù)庫負責項目采購計劃和預算的制定審批項目公司組織的招標文件，參與并審批項目公司組織的定標工作按照公司的招投標采購管理制度，組織項目公司權限內的招標管理及采購工作；制定項目的采購計劃和預算組織項目公司權限外的招投標采購工作收集本區(qū)域內供應商和價格信息，豐富公司供應商和價格信息庫對采購過程中的違規(guī)、違紀事項進行查處 營銷管理審批項目營銷策劃方案、銷售方式、價格策略并監(jiān)控銷售過程中價格執(zhí)行情況組織制定項目營銷策劃，確定銷售方式，制定價格策略，負責銷售管理，實現(xiàn)銷售目標。審批確定營銷服務商負責營銷服務商的選擇運營監(jiān)控對項目公司的運營項目目標實行全面考核和監(jiān)控；配合公司的監(jiān)察工作，根據(jù)整改要求進行整改對發(fā)現(xiàn)的問題要求限期整改并跟蹤整改效果。2、團隊組織架構(1)、項目公司組織架構市場營銷部（4）總經(jīng)理（1）副總（3）工程部（5）合約部（4）綜合管理部（3）財務部（4）項目董事會(2)、項目公司各部門主要職能規(guī)劃項目工程部設計管理工程管理項目合約部成本管理合同管理招標采購管理項目銷售部營銷管理銷售管理客服管理項目財務部財務管理項目辦公室（綜合部）行政管理人力資源管理計劃管理企業(yè)文化管理3、團隊各部門人員控制及部門職責(1)、團隊各部門人員控制 在不考慮開發(fā)中期組建銷售團隊的前提下，開發(fā)本項目需要的是在房地產開發(fā)（甲方）工作過5年以上的，各專業(yè)的精英，大致需要一支25人左右的團隊，計為：工程5人（土建2、水電1、市政園林1、資料商務1），市場營銷4人（策劃管理2、銷售管理2），成本5人（土建預算2人，安裝預算2人、商務及招標管理1人），財務4人（財務經(jīng)理及資本統(tǒng)籌1人、會計2人、出納1人）、人力資源1 人、行政及檔案管理2人、后勤1人，高層管理3人（1人負責全面并分管工程、成本，1人負責行政、人力團隊、開發(fā)報建，1人負責市場營銷及客服），公司財務由總公司直管。在公司第一期開始銷售前2個月，需另組建一支大約8人左右的銷售團隊。(2) 、團隊各部門職責 2.1綜合管理部工作職責A、企業(yè)制度管理 在公司管理文件基礎上起草公司的各項管理制度、工作流程； 協(xié)助做好對制度、工作流程的審核和管理； 做好制度、流程的修訂、完善、優(yōu)化； 做好制度流程的宣傳、學習、推行； 協(xié)助做好制度流程的監(jiān)督執(zhí)行工作，對各違反制度、流程的行為及時糾正并提出處理意見。B、人力資源管理 負責編制、執(zhí)行、維護人事管理制度；組織新員工的招聘工作；組織內部員工的游轉調配； 勞動合同管理； 組織實施員工培訓工作； 組織公司部門及員工績效考核工作； 按人力資源管理規(guī)定實施薪酬管理。C、計劃管理 組織公司各部門編制公司整體、年度、月度工作計劃，并組織將計劃分解到各部門； 負責制定本部門相關的整體、年度和月度計劃； 負責對公司各部門的計劃執(zhí)行情況進行及時跟蹤、指導、分析和總結； 負責組織半年度以及特殊情況下的計劃調整。D、檔案管理 負責起草檔案管理辦法； 統(tǒng)籌、組織、檢查各部門文件管理、歸檔； 負責公司檔案的保存、整理、歸類、鑒定、銷毀等檔案管理工作（磁介質、紙介質）； 負責檔案借閱、調用登記、管理。E、保密管理 進行公司保密教育和日常保密監(jiān)督檢查。 建立健全逐級保密工作責任制度。F、文秘及信息宣傳管理 負責處理和起草各類公文、信息簡報和報告，并執(zhí)行文件督辦工作；負責與政府部門、上級單位和社會單位之間的公文傳遞；督辦公司領導交辦的事項； 協(xié)助公司各項重大活動安排和落實。 協(xié)助、配合組織公司的對外宣傳工作； 組織部門、員工文宣稿件的收發(fā)、整理； 協(xié)助審查公司對外宣傳文稿； 負責企業(yè)經(jīng)營信息管理體系的建立，改進信息收集、溝通方式； 制訂并組織實施公司信息化建設（自動化辦公）、信息系統(tǒng)改進等方案。G、合同及法律事務管理 協(xié)助公司領導正確執(zhí)行國家和地方的法律、法規(guī)和政策，對公司重大經(jīng)營決策提供法律意見； 負責收集、整理法律法規(guī)和政策信息，并提出應對策略；配合處理公司所有法律糾紛； 配合外聘律師的選擇、聘用、管理和服務評價。H、報批報建與設計配合 負責土地出讓、用地許可證、開發(fā)資質等非工程類前期報批報建； 配合辦理項目實施所必須的其他各項報批報建工作； 負責必要的對外協(xié)調、溝通工作，維持社會關系，及時反饋政府征詢意見。I、行政管理 組織公司會務及對外接待工作； 負責組織總經(jīng)理辦公會議，并起草有關會議紀要和決議； 負責管理和發(fā)放相關會議的會議紀要和決議； 管理公司各類固定資產，采購與發(fā)放辦公用品。 公務車輛的運行、維護與保養(yǎng)； 負責網(wǎng)絡和電話運行管理； 公司文檔資料的歸集、整理、保存； 其他后勤工作，包括辦公區(qū)秩序維護，保安、保潔管理。2.2市場營銷部工作職責A、產品策劃與推廣 收集市場信息，定期進行綜合分析，編制綜合市場調研報告； 組織項目策劃工作，編制項目策劃定位報告； 編制項目營銷指導書； 根據(jù)公司下達的銷售經(jīng)營目標，編制項目營銷推廣方案，并組織實施； 負責項目品牌推廣，宣傳活動的策劃及實施監(jiān)督； 合作伙伴管理：對營銷合作商進行招標選擇、簽約，監(jiān)督和指導營銷合作商的工作并控制成本； 負責媒體資源的整合和利用以及媒體關系的維護。B、銷售管理 目標管理：制定公司年度銷售目標和銷售計劃，并予以跟蹤控制； 銷售流程、回款管理：根據(jù)政策變化，不斷優(yōu)化銷售流程，對銷售代理公司進行督導管理，同時協(xié)調銀行、律師、房地局、建委等單位，保證銷售流程的順暢、回款指標及時完成； 銷控及價格管理：制訂銷售總體、分期價格方案及價格調整方案； 庫存管理：根據(jù)市場情況，整理可售資源，調整銷售策略； 信息及檔案管理：組織完成銷售信息統(tǒng)計工作及銷售檔案管理工作； 銷售現(xiàn)場管理：對銷售現(xiàn)場進行管理，解決銷售過程中出現(xiàn)的問題； 培訓管理：要求銷售代理公司根據(jù)市場及項目進展情況定期培訓；同時對物業(yè)公司人員進行階段性禮儀及項目培訓。 組織開盤銷售的各項準備工作；負責銷售面積的測繪工作；制訂、審核開發(fā)項目的銷售合同文本； 客戶認購、簽約、按揭、房產證辦理、面積補差、房屋交付等銷售后續(xù)事務； 入住管理：準備并發(fā)放入住銷售類文件，并對入住現(xiàn)場進行包裝； 受理客戶投訴，協(xié)調相關部門不斷優(yōu)化工作流程，保證客戶維修工作及時處理，避免惡性投訴事件發(fā)生及客戶滿意度下降； 進行客戶滿意度評估，促進公司產品和服務品質的提升。C、前期物業(yè)管理 項目前期物業(yè)管理； 項目物業(yè)跟蹤、顧問、協(xié)調； 入住前物業(yè)籌備及其驗收接管工作； 受理房屋保修申請，協(xié)調有關部門完成房屋維修工作； 商戶物業(yè)服務。D、其他 負責辦理銷售許可證等營銷類報批報建手續(xù)； 參與建筑、景觀、賣場、樣板房等各階段設計方案的評審工作，提供專業(yè)意見； 參與工程竣工驗收工作。2.3工程部工作職責A、工程管理 負責做好項目現(xiàn)場的各項前期準備工作，包括項目周邊情況了解、地質勘察和三通一平等工作； 負責審核監(jiān)理規(guī)劃及實施細則，監(jiān)督其計劃執(zhí)行情況，并對監(jiān)理工作進行定期檢查； 組織施工組織設計以及施工方案的評審； 組織現(xiàn)場按施工進度計劃施工，監(jiān)控施工進度計劃的實施，針對具體問題及時提出進度整改措施并落實執(zhí)行； 負責對項目現(xiàn)場施工進行日常巡視以及定期不定期檢查，督促項目按施工進度執(zhí)行，對現(xiàn)場出現(xiàn)的質量安全隱患問題、進度滯后及時提出整改； 組織處理現(xiàn)場出現(xiàn)的質量安全事故，對重大質量安全事故形成案例； 組織現(xiàn)場簽證的及時處理； 負責組織項目例會，溝通、協(xié)調施工過程中各類問題； 對項目現(xiàn)場施工情況，編制月度報告，進行月度總結分析； 組織施工各階段的工程驗收； 負責對工程進度款和材料設備款項支付的審核； 督促施工單位搞好現(xiàn)場安全管理，監(jiān)督監(jiān)理單位作好安全監(jiān)理工作； 對安監(jiān)部門及公司提出的整改意見跟蹤監(jiān)理和施工單位落實。B、成本監(jiān)控 制定材料設備采購計劃并組織按采購計劃實施工程承包商和材料設備供應商的采購； 負責對材料封樣的現(xiàn)場管理； 參與甲方分包單位及甲方供貨材料的招投標工作，并全過程參與決策； 組織甲供材料設備驗收，收集材料證明資料和辦理相關手續(xù)； 確認現(xiàn)場簽證，辦理設計變更，對工程結算的初審； 匯總當月工程資金使用情況，提交下月工程資金使用計劃，并監(jiān)督承建商及供應商的資金使用情況； 協(xié)助成本部對項目分項工程進行性能價格比分析，加強成本監(jiān)督。C、設計管理 配合市場營銷部進行市場調研和客戶群、市場、產品的定位，參與成本分析、經(jīng)濟測算與風險評估； 收集設計單位信息，組織設計單位資格審查； 負責擬定設計招標文件，組織選擇設計單位的發(fā)標、開標、評標； 組織設計合同的洽談、評審或會簽； 根據(jù)市場、產品定位以及公司成本控制計劃，組織系統(tǒng)配置條件，編制設計任務書； 負責向綜合管理部提供相關手續(xù)辦理中需要的技術資料、技術支持和服務； 負責建筑設計管理和園林景觀設計管理； 精裝樣板間設計管理； 負責設計進度和質量的監(jiān)控和設計過程中的成本管理，組織相關部門對各設計階段成果進行評審； 確保施工圖符合設計規(guī)范和產品定位； 負責提供項目建設中的技術支持和服務，解決現(xiàn)場提出的技術問題，參與項目各種技術交底和答疑； 負責設計變更的技術把關，組織相關部門進行設計變更論證。D、工程報批報建管理 參與項目建議書、可研報告的編制、報批及其它相關工作；負責大市政、四源協(xié)議的簽訂；參與方案的確定申報；申報并取得規(guī)劃證、開工證； 負責人防、環(huán)評、消防、衛(wèi)生防疫、交通、綠化、防震、防雷等專項報批； 負責臨水、臨電報批及正式電、市政水接入手續(xù)辦理； 負責進行釘樁、放線、驗線等工作； 負責配套公建方案申報； 負責規(guī)劃驗收； 完成專項驗收； 配合完成業(yè)主入住工作。E、工程資料管理 及時收集國家地方相關法律法規(guī)、工程技術規(guī)范規(guī)程等相關資料，為工程開發(fā)正常有序進行提供政策法規(guī)支持； 廣泛收集新材料、新技術、新工藝資料，為公司相關決策提供技術支持； 廣泛收集施工、監(jiān)理、咨詢等相關單位信息，為公司優(yōu)選合作單位提供支持； 對工程資料進行收集整理并及時歸檔； 做好工程竣工資料的收集、整理、歸檔工作。F、其他 現(xiàn)場關系協(xié)調管理。2.4成本合約部工作職責A、項目成本策劃（目標成本的策劃）組織收集項目公司所在區(qū)域的成本信息，完善區(qū)域成本的基礎數(shù)據(jù)； 負責項目論證階段的成本估算工作； 負責組織項目初步設計、施工圖設計和二次設計各階段的經(jīng)濟性評審； 參與編制項目工程界面分判計劃、材料設備采購分判計劃、專業(yè)工程分判計劃，并據(jù)此組織項目采購招標計劃和專業(yè)工程分判招標計劃的編制工作。B、組織實施項目成本的動態(tài)管理和監(jiān)控 建立項目公司動態(tài)成本信息臺帳，收集、整理項目公司相關范圍的成本信息； 收集和錄入項目動態(tài)成本信息臺帳，并進行匯總分析，提出目標成本的調整建議； 定期對項目成本進行監(jiān)控，超出預期成本變動范圍的情況要及時反饋相關部門及董事會（投資者）； 負責權限內設計變更、現(xiàn)場工程簽證的造價預算和會簽，權限外上報審核； 結合本部的專業(yè)知識對成本的動態(tài)控制提出本專業(yè)的控制方案及建議。C、預、結算管理 參與設計評審，編制項目設計概算修正書 、施工圖預算書、目標成本指導書； 負責組織項目工程的預算、結算； 如果預結算外包，則負責組織外包方的招投標和合同談判； 組織協(xié)調造價咨詢公司與甲方及承包單位的預、結算工作，組織本部人員審核咨詢造價公司的設計概算、施工圖預算、工程結算；對于合同外的簽證、洽商變更根據(jù)合同進行分類，嚴格控制不合理的簽證及洽商進入結算。D、工程款支付管理 負責工程進度款支付審核、工程竣工決算支付審核； 配合工程部門編制進度付款計劃，并建立資金支付臺帳，監(jiān)控工程進度款的支付； 負責工程建設類資金計劃的審核； 負責對設計變更、工程簽證結算支付進行復核。E、成本分析及效益評估 負責組織項目工程直接投資和實際決算的對比分析、分析已完工項目的工程成本經(jīng)濟指標，評價項目經(jīng)濟效益，完成項目成本工程的評估報告并將成本數(shù)據(jù)錄入成本信息庫； 負責為成本責任制的落實提供成本數(shù)據(jù)/F、工程類供應商及價格管理 執(zhí)行公司工程類供應商管理規(guī)范（包括資質預審、履約評價、等級管理等方面），并建立項目公司供應商信息庫； 定期組織對項目區(qū)域內市場材料設備價格和定額的調查，收集材料設備定額價格，完善價格信息庫； 設定項目公司權限內工程招標、材料設備采購的成本目標，并對招標報價進行復核和確認。配合總部對權限外的工程進行招標。 及時更新供應商信息庫，對于不符合公司要求的供應商，列入不被考慮的黑名單，對于服務好、信譽好的供應商，可建議公司與之建立戰(zhàn)略合同伙伴關系G、材料管理 組織乙供材料的合理限價工作，對建議的乙供材的價格進行復核； 參與對施工單位材料進度報量的審核； 參加材料設備選型定板，并提出成本意見； 建立材料設備管理臺賬； 配合工程部門編制甲供材料的供應計劃，嚴格控制甲供材料的管理，甲供材料超過預算用量時提出預警； 配合招標小組開展材料的招標工作。H、合同管理 負責項目公司權限內招標的工程類商務標書的編制； 負責編制并組織公司權限內的采購、工程類合同的商務條款的會簽； 組織檢查合同生效后的執(zhí)行情況，評估合同履約能力； 配合總部成本部建立格式合同； 配合項目公司其他部門對其他合同的商務條款進行審核。2.5財務部工作職責A、財務核算 負責日常會計核算； 負責財務會計報表編制，并進行常規(guī)的財務分析，出具財務分析報告。B、資金管理 組織編制項目整體、年度和月度資金預算，對非工程類預算執(zhí)行進行動態(tài)監(jiān)控，按月進行匯總統(tǒng)計分析，及時提出成本預警； 組織半年度或突發(fā)事件導致的預算調整。 根據(jù)資金計劃，合理調度、籌集資金，保證工程資金的需要； 組織開展融資工作，拓展融資渠道，提升及維護公司信用等級； 審核各類款項的支付。C、統(tǒng)計管理 負責工程投資量統(tǒng)計； 負責勞動情況及能耗統(tǒng)計； 負責房屋銷售情況統(tǒng)計； 負責統(tǒng)計數(shù)據(jù)整理及評估。D、稅務統(tǒng)籌 依法進行納稅申報，按規(guī)定繳納各項稅金； 根據(jù)最新稅務法規(guī)，規(guī)范稅務行為，進行稅收籌劃。E、薪酬管理 員工薪酬發(fā)放工作； 協(xié)助綜合部進行員工的社會保險和住房公積金管理。F、 其他 編制各項財務管理制度； 協(xié)助配合外來會計師事務所進行外部財務審計或工程審計； 經(jīng)濟類文書檔案的管理。4、其他管理要點(1)、合作伙伴及橫向管控。充分利用外部的專業(yè)機構來解決不同方向的問題。具體分工為：工程建設由專門的建筑公司負責實施，工程監(jiān)理由專業(yè)的工程監(jiān)理公司來負責監(jiān)理，地產營銷由專業(yè)的地產經(jīng)紀公司來進行。項目公司在與這些合作企業(yè)合作的過程中，加強對各合作單位的管理及考評，建立合作單位資源庫，擇優(yōu)建立戰(zhàn)略合作伙伴。這種管理模式的優(yōu)點在于能夠有效利用各種資源，使各種資源優(yōu)化組合，增強了對整個項目管理的靈活性和應變能力。(2)、項目成本控制成本做為產品核心競爭力，是房地產開發(fā)管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，項目將狠抓成本精細化管理，盡可能降低成本。在成本管理方面將采取如下措施：（1）及時調整投資預算。每月根據(jù)實際工程、市場及政府行為，不定期地對工程投資估算進行調整，為開發(fā)決策提供依據(jù)。（2）嚴格資金計劃及合同執(zhí)行管理。項目將建立資金計劃的管理體系，各板塊以工作計劃和總控計劃為依據(jù)，每月要制定嚴謹?shù)馁Y金計劃并嚴格執(zhí)行。（3）規(guī)范合同管理。項目將詳細編制每月合同支出明細表、每月合同執(zhí)行情況表、每月簽訂合同明細表，建立項目合同支出臺帳、項目已簽訂合同臺帳、項目已簽訂合同執(zhí)行臺帳，對合同實行了實時監(jiān)控。（4）嚴格預結算工作。項目將對預結算實行嚴格地控制，對預結算執(zhí)行情況進行跟蹤管理，及時找出實際執(zhí)行情況和預期目標之間的偏差，在保證工作目標基本不發(fā)生偏差的前提下，根據(jù)成本控制原則進行施工、材料調整，使實際執(zhí)行情況按照預期的目標順利進行。（5）建立材料價格信息庫并按期更新，嚴格施工單位材料價格審核，從材料價格源頭控制成本。（6）嚴格現(xiàn)場簽證、變更洽商管理，控制施工過程中的成本增加。項目將要求設計變更、施工現(xiàn)場簽證必須通過成本核算，并由成本核算工程師與現(xiàn)場工程師到施工現(xiàn)場共同簽字確認。(3)、項目招投標采購管理項目開發(fā)過程中將按照國家發(fā)改委第三號令工程建設項目招標范圍和規(guī)模標準規(guī)定要求，嚴格實行工程項目招標。建立起招投標管理機構，專職項目招投標采購管理、招標的具體組織形式及招標方式。根據(jù)建設單位的具體情況及工程項目的具體特點，制定以下工程招標初步方案：3.1工程（含單體土建、安裝工程）施工招標希望通過公開招標選擇工程質量意識強，管理嚴格、規(guī)范，技術、經(jīng)濟實力強的施工單位進行單體工程施工，以確保工程質量、進度。3.2工程監(jiān)理招標工程施工階段的監(jiān)理招標擬采用邀請招標方式，希望通過邀請招標方式，選擇一家對該擬建區(qū)地質情況熟悉、對別墅建筑有一定監(jiān)理經(jīng)驗的監(jiān)理公司進行施工階段的監(jiān)理，以確保工程質量和進度。3.3工程設備、材料招標該工程為民用建筑，工程設備材料均為常用普通建筑設備材料，為確保工程質量，有效控制工程投資，擬采用邀請招標方式進行工程設備、材料招標。對項目有關勘察、設計、施工、監(jiān)理以及重要設備、材料等采購活動的具體招標范圍、擬采用的招標組織形式、招標方式進行嚴格規(guī)范并嚴格執(zhí)行。(4)、項目的銷售管理項目擬自己組建銷售團隊進行銷售。銷售團隊的收入與銷售業(yè)績緊密掛鉤，提高銷售代理公司的工作熱情，促進項目銷售。項目公司要建立一支成熟的項目銷售管理團隊。項目的銷售管理團隊全部由從事過五年以上房地產銷售管理的專業(yè)人才組成,銷售管理團隊要熟悉華東地區(qū)市場，精于項目策劃，擅長于各種銷售策略的使用，能熟練地運用廣告、價格策略開拓市場。 5、項目運營的績效管理為確保公司發(fā)展目標的達成和相關政策、制度的有效實施，保證團隊的高效可控運作，保證投資利潤的有效實現(xiàn)，地產項目擬實行全面的績效管理、全面計劃管理和全面預算管理，特別是要實行全面績效管理。通過績效體系的實施，持續(xù)不斷地提升和改進團隊、部門和員工的工作績效，達到如下管理作用：一是提高計劃管理的有效性。首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，科學制訂項目開發(fā)計劃，并通過對開發(fā)計劃的目標層層分解，實現(xiàn)項目開發(fā)壓力有效的向下傳遞，從而使得部門和員工的努力與項目運營團隊的發(fā)展相協(xié)同，促進團隊的達成；通過績效反饋體系的建設，能保證計劃的實施過程中及時地反饋信息并對計劃進行及時地調整，對績效的實施進行有效的管理；在績效評估階段，對績效計劃的實施結果進行準確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。二是強化企業(yè)的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高企業(yè)快速反應能力。通過績效管理與目標管理相結合，通過確定投資者、項目運營團隊、部門和員工個人的工作目標，確定項目運營團隊、部門和個人的聚焦主題，并借助各種溝通手段及行政手段，對績效目標實施過程進行有效的控制，以強化企業(yè)的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進而提高企業(yè)整體快速反應能力。具體績效管理設計，需項目運營團隊到位后在項目公司的各級目標管理責任書及績效管理制度設定。本方案只做概要性論述。(1)、項目績效管理的流程1.1確定項目的戰(zhàn)略發(fā)展目標：即通過職業(yè)團隊的專業(yè)化運作，打造“精致城市宜居社區(qū)”，為集團（投資者）房地產項目的可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)一支高職業(yè)素養(yǎng)的團隊，為房地產發(fā)展貢獻精品住宅，實現(xiàn)投資者的的經(jīng)濟和社會效益。1.2設定績效目標及對績效目標進行分解：首先根據(jù)以上戰(zhàn)略目標設定項目運營團隊的績效目標。項目運營團隊到位后，對項目所在地及項目本體進行深入的調研，并在本方案的基礎上，形成詳細的開發(fā)方案及開發(fā)計劃，經(jīng)與投資者進行充分溝通后，確定團隊的績效目標，團隊的績效目標主要包括：項目的凈利潤、凈利潤率、開發(fā)周期指標、銷售費用率、管理費用率、單位開發(fā)成本等。在達成績效目標之后，由經(jīng)營團隊與投資者簽訂詳細的目標管理責任書。在形成團隊績效目標之后，再根據(jù)項目團隊的組織設計、部門職責、開發(fā)計劃對團隊的績效目標進行分解，形成部門績效目標、崗位績效目標，做為經(jīng)營團隊內部績效考評的指標。1.3績效考核：由投資者以運營團隊績效目標為依據(jù)對事個團隊進行績效考評。在經(jīng)營團隊內部由考核者對被考核部門或被考核人進行績效考評?？荚u結束后考核者與補考核者進行績效面談，就工作目標完成情況及工作中存在的問題進行溝通，進行業(yè)績反饋及業(yè)績指導。1.4考核結果運用：績效考評結果運用激勵，一是確定被考核對象（包括運營團隊）的績效工資，二是運用于團隊人員崗位調整（包括“進、退、流、轉”）。公司戰(zhàn)略目標崗位職責績效計劃目標確定；指標和標準確定；溝通確定?？冃嵤┡c輔導績效指導與支持；績效產生與溝通；目標和指標調整與確認?？冃Э己丝冃гu估；績效審核；結果反饋。結果運用：培訓；評先；獎金，晉升等。(2)、集團公司（投資者）對項目團隊的績效管理2.1集團公司通過運營團隊的開發(fā)計劃后，與運營團隊簽訂目標管理責任書：確定各項考核指標，詳見后表。2.2項目運營團隊績效考評分為季度考評和年度考評。年度考核加入6項指標，權重占30，季度考核指標權重占70，最后得分季度考核合計得分*70年度增加考核指標得分。34地產項目公司績效考核表類型編號指標名稱單位目標值實際值完成率評分標準標準分單項評估分權重細分權重得分備注季度考核指標1內部銷售凈利潤率住宅%見目標管理責任書每1%,評估分2分10014%10%商鋪%見目標管理責任書每1%,評估分2分1004%2銷售合約額住宅萬元見目標管理責任書每1%,評估分2分10014%10%商鋪萬元見目標管理責任書每1%,評估分2分1004%3工程進度計劃萬元見目標管理責任書每1%,評估分2分10014%14%4資金欠收率見目標管理責任書-每0.1%,評估分減加10分1006%6%5產出額萬元見目標管理責任書每1%,評估分2分1006%6%6單位開發(fā)成本元/平方米見目標管理責任書每降低或增加1%,評估分10分1008%8%7行政人事人均利潤萬元內部銷售凈利潤額目標值/定編人數(shù)每1%,評估分5分1008%5%人均費用行政費用預算總額/定編人數(shù)每超標1%,評估分減10分1003%8營銷費用率%見目標管理責任書每超標1%,評估分減5分1005%5%9財務費用率%見目標管理責任書每超標1%,評估分減5分1005%5%10新增融資額見目標管理責任書每 1，評估分 5 分1008%8%11危機管理重大事件控制重大事件的發(fā)生和曝光控制重大事件的發(fā)生和曝光重大事件每發(fā)生一次扣15分10012%6%事件處理事件發(fā)生后的及時反應和處理的有效性重大事件發(fā)生后的及時反應和處理的有效性重大事件發(fā)生后沒有及時采取行動扣10分，處理后造成正面/負面影響的，評估分加/減10分1006%合計得分100%100%年度增加考核指標12銷售率住宅見目標管理責任書每 1，評估分5分10010%5%商鋪見目標管理責任書每 1，評估分 5 分1005%13工程質量見目標管理責任書每多/少一項工程重大質量問題，評估分加/減10分1004%4%14工程進度見目標管理責任書年度工程進度完成95%以上得分，否則不得分1008%8%15客戶滿意度公司品牌客戶滿意度調查中的品牌維度評價根據(jù)客戶滿意度調查問卷中的得分進行評價1006%2%產品維度客戶滿意度調查中的產品維度評價根據(jù)客戶滿意度調查問卷中的得分進行評價1002%服務維度客戶滿意度調查中的服務維度評價根據(jù)客戶滿意度調查問卷中的得分進行評價1002%16員工滿意度員工滿意度調查評價根據(jù)員工滿意度調查問卷中的得分進行評價1002%2%備1、本考核表季度使用時只填寫前11項指標；年度考核加入6項指標，權重占30，季度考核指標權重占70，最后得分季度考核合計得分*70年度增加考核指標得分。2、每項指標評分，對照評分標準無加分或扣分的，即為標準分乘以對應細分權重計算得分即可，每項評估分在標準分的基礎上加減分均不得超過50分。注：3、如該指標的評分標準為兩項，則同時發(fā)生獎懲時分別進行加分和扣分，再進行累加。4、某一大項或某一細項指標不存在或不需要考核時，應將該項權重分配給內部銷售凈利潤率指標，以保證有考核項目的總權重100不變。5、人均利潤和人均費用兩項指標的實際值計算公式為：實際銷售凈利潤額（實際行政費用）/考核期間平均人數(shù)；考核期間為季度時，考核期間平均人數(shù)為本季度三個月員工人數(shù)的平均值，年度時，考核期間平均人數(shù)為十二個月員工人數(shù)的平均值。6、在項目未進入計劃銷售階段時，和銷售有關的指標不做考核，以其余指標總權重為100%按實際權重同比分配。7、重大事件指對公司造成惡劣影響的重大工程事故、拖欠建筑工人工資引致政府部門調查、業(yè)主游行、被媒體曝光的其它事件等。項目總經(jīng)理確認：集團總裁審批：(3)團隊績效考評結果運用于團隊激勵的方案團隊績效考評結果運用于團隊激勵的指導原則：充分利用績效管理，加強團隊的責任感，調動團隊的積極因素，最大限度地將投資者、運營團隊的利益統(tǒng)一起來，形成利益捆綁，發(fā)揮績效管理的激勵作用。方案一：核心團隊（項目運營團隊的高管層）薪酬高比重地與團隊績效考評掛鉤，同時以項目凈利潤的一定比例做為團隊的項目獎金，做到風險與利益均等。具體設計如下：核心團隊（項目運營團隊的高管層）月度固定薪酬=月度薪酬標準20%核心團隊（項目運營團隊的高管層）季度績效薪酬=季度薪酬標準40%季度考評得分百分比核心團隊（項目運營團隊的高管層）年度績效薪酬=年度薪酬標準40%年度考評得分百分比核心團隊（項目運營團隊的高管層）項目績效獎金=項目凈利潤10%項目運營最終考評得分百分比注：核心團隊（項目運營團隊的高管層）項目績效獎金必須在項目完成主要經(jīng)濟指標后（凈利潤、凈利潤率）才能進行分配。方案二：核心團隊（項目運營團隊的高管層）薪酬較高比重地與團隊績效考評掛鉤，同時以超出項目凈利潤目標的凈利潤的一定比例做為團隊的項目獎金，做到風險與利益均等。具體設計如下：核心團隊（項目運營團隊的高管層）月度固定薪酬=月度薪酬標準60%核心團隊（項目運營團隊的高管層）季度績效薪酬=季度薪季度酬標準20%考評得分百分比核心團隊（項目運營團隊的高管層）年度績效薪酬=年度薪酬標準20%年度考評得分百分比核心團隊（項目運營團隊的高管層）項目績效獎金=（項目實際凈利潤項目凈利潤指標）50%注：核心團隊（項目運營團隊的高管層）項目績效獎金必須在項目超額完成主要經(jīng)濟指標后（凈利潤、凈利潤率）才能進行分配。