農(nóng)村信用社人力資源管理中的問題及對策研究摘要：隨著我國金融市場全面開放，國內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)與外資銀行不僅在各個重點領(lǐng)域展開激烈競爭，而且向更廣闊的農(nóng)村開始延伸，極力搶占農(nóng)村市場，開發(fā)農(nóng)村資源，這給一直處于農(nóng)村金融“主力軍”地位的農(nóng)村信用社帶來極大挑戰(zhàn)和沖擊。在目前農(nóng)村信用社系統(tǒng)改革中，人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾和隊伍素質(zhì)低的問題與建立現(xiàn)代金融企業(yè)的要求極不適應(yīng)，嚴(yán)重制約著改革進(jìn)程。本文通過某市農(nóng)村信用社人力資源現(xiàn)狀研究，分析目前農(nóng)村信用社人力資源管理中存在的問題，通過運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理論，提出了轉(zhuǎn)變觀念、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)、完善培養(yǎng)機(jī)制、健全激勵機(jī)制等幾方面對策，以此完善農(nóng)村信用社人力資源管理體制，為農(nóng)村信用社各項業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支持。 關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；人力資源管理；問題；對策 在當(dāng)今信息和知識經(jīng)濟(jì)時代，銀行業(yè)的競爭主要體現(xiàn)為“人”的競爭。“誰擁有高素質(zhì)的員工隊伍，誰就擁有發(fā)展?jié)摿筒唤邉恿Α薄Ｈ肆Y源作為銀行競爭優(yōu)勢中一種難以模仿的、特定的資源，是銀行保持競爭優(yōu)勢的源泉，是戰(zhàn)略性資源、稀缺性資源，是第一資源。隨著銀行業(yè)的全面開放，向更廣闊的農(nóng)村開始延伸，加強(qiáng)人力資源的管理，積極有效地應(yīng)對日益激烈的人才競爭，是農(nóng)村信用社獲取持續(xù)核心競爭力的必然選擇。農(nóng)村信用社點多面廣，員工隊伍龐大，人力資源比較豐富，但綜合適用型人才匱乏，特別是高素質(zhì)人才奇缺，制約著農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)開拓和發(fā)展。加快人力資源管理的改革步伐，是當(dāng)前農(nóng)村信用社改革、穩(wěn)定與發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。 一、人力資源管理的基礎(chǔ)和依據(jù) 人力資源管理的最終目標(biāo)是要通過組織人力資源的整合來驅(qū)動組織核心能力的形成與保持，人力資源開發(fā)的效果如何，在于是否能夠有效的激發(fā)人的內(nèi)在潛能，并依靠人的潛能的發(fā)揮來支撐組織的使命與愿景。因此，人力資源管理必須基于兩種基本思路：一是基于對組織使命的追求和對組織工作系統(tǒng)的深入認(rèn)識，它決定了組織需要什么樣的人來完成什么樣的工作，達(dá)到什么樣的狀態(tài)；二是基于對人性的尊重以及對人的價值、人的內(nèi)在需求和人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征的把握，它決定了組織應(yīng)該如何激發(fā)人的內(nèi)在潛能，從而使其能夠支撐企業(yè)的使命、愿景與目標(biāo)。上述兩方面的相互結(jié)合，就是人力資源開發(fā)的哲學(xué)基礎(chǔ)和理論依據(jù)。 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需求為條件。因此激勵的核心在于對員工內(nèi)在需求的把握和滿足。而需求意味著對特定的個體吸引力的一種生理或心理上的缺乏。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動機(jī)來自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強(qiáng)化人的行為。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進(jìn)組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績的提高。在某種意義上，激勵機(jī)制的設(shè)計就是要將激勵理論所體現(xiàn)的基本原理落實到人力資源管理的制度和操作環(huán)節(jié)。 馬斯洛于1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類的需要分為生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要五個層次。馬斯洛認(rèn)為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素，幾種需要是按次序逐級上升的，當(dāng)下一級需要獲得基本滿足以后，追求上一級的需要就成了驅(qū)動行為的動力。 馬斯洛的需要層次理論概括了人類需求的基本內(nèi)容和相互關(guān)系，具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?，從心理學(xué)的角度對人類行為的動機(jī)進(jìn)行科學(xué)研究，揭示人類行為被激發(fā)的原因和規(guī)律，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律，對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性、對激勵力度、報酬設(shè)定具有重要意義。 二、農(nóng)村信用社人力資源管理中存在的問題 （一）員工結(jié)構(gòu)不盡合理。 年齡結(jié)構(gòu)上，員工老齡化嚴(yán)重。目前農(nóng)村信用社員工的年齡現(xiàn)狀是倒“金字塔”，后備人力資源不足。以某市農(nóng)村信用社為例，該市農(nóng)村信用社共有正式員工4307人，30歲以下的員工僅占總數(shù)的9，40-50歲的中老年員工占51，年齡結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，老齡化嚴(yán)重。在專業(yè)知識結(jié)構(gòu)上，專業(yè)技術(shù)人才缺乏。調(diào)查顯示，該市農(nóng)村信用社中計算機(jī)專業(yè)、法律專業(yè)人才不足，而像投資、理財專業(yè)人員幾乎沒有。在學(xué)歷方面，大專文憑學(xué)歷以上的占67，但有許多是黨校、函授獲得的證書，全日制大專學(xué)歷以上的不足7%，員工整體文化素質(zhì)不高，制約了新業(yè)務(wù)的開展。 （二）薪酬管理體系僵化，激勵作用不明顯。 第一、薪酬水平和結(jié)構(gòu)不合理?，F(xiàn)行農(nóng)村信用社薪酬設(shè)計主要依據(jù)職務(wù)級別、工齡劃分不同檔次。同級別員工薪酬水平相同，不能對同一級別不同類別的員工實行差異化管理，體現(xiàn)不出崗位差異、學(xué)識和能力的價值，未能體現(xiàn)人才的價值水平。不同級別員工的薪酬檔次距離較大，不能體現(xiàn)工作量、責(zé)任的差異。 第二、薪酬形式單一。農(nóng)村信用社一直沿用“基礎(chǔ)工資績效工資”的薪酬模式，一味追求物質(zhì)報酬，忽視員工對非物質(zhì)性報酬的需求，而且績效工資上浮空間有限，激勵作用不大，不能刺激員工努力工作，取得更大業(yè)績。 （三）人才培訓(xùn)機(jī)制相對滯后。 農(nóng)村信用社在員工培訓(xùn)中存在的問題，主要有以下幾方面：首先，內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制不健全。由于農(nóng)村信用社員工崗前基本上沒有接受過正式的培訓(xùn)，邊工作邊學(xué)習(xí)，所進(jìn)行的培訓(xùn)開發(fā)依然是“傳、幫、帶”模式，只要求員工能夠熟練本崗位業(yè)務(wù)操作，對員工理論水平的提高沒有嚴(yán)格的強(qiáng)調(diào)。 其次，在培訓(xùn)隊伍方面，缺乏具有一定理論知識，又熟悉業(yè)務(wù)的高素質(zhì)培訓(xùn)師，大多數(shù)培訓(xùn)是請自己內(nèi)部的一些管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，應(yīng)付培訓(xùn)的多,認(rèn)真鉆研的少，師資現(xiàn)狀與改革發(fā)展要求不相符。 另外，培訓(xùn)內(nèi)容單一，重形式輕效果。培訓(xùn)內(nèi)容多數(shù)傾向于應(yīng)知應(yīng)會培訓(xùn)，沒有立足于員工綜合素質(zhì)的提高上，課程安排缺乏新意。培訓(xùn)方式也只限于教師講授，培訓(xùn)學(xué)員完全處于被動受訓(xùn)狀態(tài)，影響了參加培訓(xùn)的積極性，培訓(xùn)效果不明顯。 三、農(nóng)村信用社人力資源管理對策研究 （一）塑造自身文化，樹立遠(yuǎn)大愿景。 農(nóng)村信用社要始終堅持以人為本，利用各種文化設(shè)施進(jìn)行教育、宣傳，充分展示員工的精神風(fēng)貌、群體合力，塑造自身文化，并將農(nóng)信文化建設(shè)水平的提高作為引領(lǐng)員工素質(zhì)提升的重要助推器，激發(fā)員工向上奮進(jìn)的內(nèi)生動力。農(nóng)村信用社人力資源管理部門要切實樹立“以人為本”的管理理念，使之成為農(nóng)信社文化建設(shè)的重要組成部分，為員工創(chuàng)建一種有利于自我目標(biāo)實現(xiàn)、有利于自身積極性和潛能充分發(fā)揮的管理文化，營造和諧、進(jìn)取、不斷創(chuàng)新的工作風(fēng)尚，讓每一位員工為自己能在農(nóng)村信用社工作而感到自豪，從而把廣大員工的積極性、創(chuàng)造性引導(dǎo)到服務(wù)農(nóng)信社發(fā)展戰(zhàn)略上來，實現(xiàn)員工和農(nóng)信社共同發(fā)展。 （二）優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮員工才能。 第一、盤活現(xiàn)有人力資源存量，充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛能。為員工開辟學(xué)習(xí)新知識、新業(yè)務(wù)的空間，通過對他們職業(yè)生涯的設(shè)計，努力營造優(yōu)秀人才、高素質(zhì)人才脫穎而出的良好環(huán)境，從內(nèi)部培育一批高素質(zhì)、專業(yè)化人才，滿足現(xiàn)在業(yè)務(wù)開展需要。 第二、吸納人才，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。首先，有計劃地聘用研究生、本科生，打破傳統(tǒng)的高封閉招工模式，擴(kuò)大對外招生的比例，重視從學(xué)歷和能力兩方面進(jìn)行考核，提升農(nóng)信社員工整體人才素質(zhì)。其次，調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)。要提高農(nóng)信社經(jīng)營水平，引進(jìn)和培訓(xùn)計算機(jī)、法律、管理等專業(yè)人才，調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)，科學(xué)分配崗位，使各專業(yè)人才能人盡其才。 （三）建立靈活多樣的薪酬體系。 從管理學(xué)角度，約瑟夫•J•馬爾托奇奧在戰(zhàn)略薪酬一書中將薪酬界定為雇員因完成工作而得到的內(nèi)在的和外在的獎勵，并將薪酬劃分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬，內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理影響，外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵?？梢姡晟频男匠瓴粌H包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)性的報酬和福利，還包括為員工創(chuàng)造的好的工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織的特征等所帶來的非經(jīng)濟(jì)性的心理效應(yīng)。 根據(jù)以上理論，農(nóng)村信用社在薪酬體系建設(shè)中可以在以職位為基礎(chǔ)的工資體系基礎(chǔ)上，根據(jù)任職者的差異，建立知識工資、技能工資、績效工資等為一體的綜合性的工資體系，既體現(xiàn)出不同專業(yè)、不同崗位間的差異，又有利于員工在薪酬激勵下發(fā)揮自己的潛能。一是完善職級工資制度，對工資構(gòu)成進(jìn)行優(yōu)化。實行“一職一薪”，拉開差距，工齡津貼按工作時間長短拉開檔次。二是建立科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對考核目標(biāo)進(jìn)行量化管理，將平時考核與年度考核結(jié)合起來，實行日跟蹤、月小評、季總結(jié)、年終公開述職，將考核結(jié)果真正與個人的職務(wù)晉升和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，增強(qiáng)工資制度的生命力。同時，薪酬形式要多樣化，付酬可以采取多種方式進(jìn)行，充分發(fā)揮非貨幣收入報酬的作用，非貨幣收入報酬主要包括工作保障、對突出工作的認(rèn)可、分配更富有挑戰(zhàn)性的工作、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、改善辦公條件等。 （四）完善人才培訓(xùn)機(jī)制，全面提升員工綜合素質(zhì)。 第一、要加大投入力度，構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)體系。農(nóng)信社系統(tǒng)要在內(nèi)部形成省、市、縣三級培訓(xùn)管理層級，在每層級的培訓(xùn)管理中建立培訓(xùn)規(guī)劃及培訓(xùn)檔案管理，結(jié)合勞動用工制度，對員工按照崗位規(guī)范，嚴(yán)格進(jìn)行定期培訓(xùn)，加強(qiáng)教育，以此來提升員工的綜合能力。這樣就可以有效地提高員工以及干部的積極性，提高他們的綜合素質(zhì)，在人才競爭中優(yōu)勝劣汰，形成“能者上，庸者下，平者讓”的有利局面。 第二、采取靈活多樣的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方式和內(nèi)容的選擇是相輔相成的，其基本出發(fā)點是要滿足培訓(xùn)的目的。在培訓(xùn)方式的選擇上要充分考慮培訓(xùn)對象的特點，采用易于培訓(xùn)對象接受和理解的方式。近年來，互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)、情景模擬、管理游戲等新的培訓(xùn)方式不斷發(fā)展，這些方式比傳統(tǒng)的方式更為行之有效和實用，因此農(nóng)信社系統(tǒng)在實踐中要及時引入這些先進(jìn)的培訓(xùn)方式，從而增強(qiáng)培訓(xùn)的效果，提高培訓(xùn)的效率。在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計上，要充分考慮日常管理和運(yùn)營過程中的實際問題，在注重業(yè)務(wù)技能的同時，更要注重團(tuán)隊精神、企業(yè)文化培訓(xùn)，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。 第三、要切實加強(qiáng)對年輕員工的培訓(xùn)。把對年輕員工的培訓(xùn)作為對人才投資和激勵的手段，促使他們盡快熟悉業(yè)務(wù)，豐富實踐經(jīng)驗，以便在工作上有高水平的提升，更好地發(fā)揮年輕人的作用，這也是培育后備力量，培育員工忠誠度的重要途徑。通過培訓(xùn)和教育，增強(qiáng)員工掌握專業(yè)知識的水平，從而為提高農(nóng)村信用社核心競爭力提供智力支持和人才保障。 第四、建立規(guī)范的培訓(xùn)質(zhì)量評估機(jī)制。培訓(xùn)的質(zhì)量評估是培訓(xùn)工作中一個極為重要的步驟，培訓(xùn)的質(zhì)量評估是對所開展的培訓(xùn)項目進(jìn)行客觀總結(jié)、質(zhì)量分析，從而為下一步“有效培訓(xùn)”打下基礎(chǔ)，這是培訓(xùn)工作承上啟下的重要環(huán)節(jié)。因此，農(nóng)村信用社要通過培訓(xùn)評估工作，對員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行中肯的評價，也為改進(jìn)培訓(xùn)方法，進(jìn)行更有效的培訓(xùn)提供指導(dǎo)和借鑒。 參考文獻(xiàn)： 【1】趙曙明.人力資源管理研究M.北京：中國人民大學(xué)出版社.2001. 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