格力電器股份有限公司三 年 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 書（規(guī)劃時限：2014年-2016年）編訂時間： 2014年6月 實施時間： 2014年 6 月 目 錄一、規(guī)劃總則（一）規(guī)則編制背景（二）規(guī)則指導思想及原則（三）規(guī)劃時限二、公司概況三、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）企業(yè)經營環(huán)境分析1、政治環(huán)境2、社會環(huán)境3、經濟環(huán)境4、技術環(huán)境（二）行業(yè)競爭環(huán)境分析1. 潛在進入者的威脅2. 供應商的討價議價能力3.替代品的威脅4. 顧客的討價議價能力5.行業(yè)內競爭對手分析（三）企業(yè)現(xiàn)狀分析1、財務狀況2、產品地位5、組織文化4、設施及技術條件3、市場營銷模式（四）SWOT矩陣分析四、企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃（一）企業(yè)三年發(fā)展總目標（二）階段發(fā)展目標五、公司戰(zhàn)略（一）市場開發(fā)（二）市場滲透（三）產品開發(fā)六、職能戰(zhàn)略（一）研發(fā)策略（二）制造策略（三）營銷策略（四）人力資源策略（五）財務策略六、戰(zhàn)略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）隨時控制格力電器股份有限公司20142016年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃【摘 要】：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的靈魂與綱領，指引企業(yè)發(fā)展方向，明確企業(yè)的業(yè)務領域，指導企業(yè)資源配置，指明企業(yè)的發(fā)展策略以及發(fā)展措施。制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有利于建立企業(yè)和員工的共同愿景，使員工對組織產生歸屬感和奉獻精神，從而更加全身心的投入工作?，F(xiàn)結合行業(yè)及公司當前發(fā)展趨勢，在PEST分析和SWOT分析的基礎上，制定格力電器有限公司20122014年三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。【關鍵詞】：格力電器 三年發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃一、規(guī)劃總則（一）規(guī)則編制背景成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調企業(yè)，2012年實現(xiàn)營業(yè)總收入1001.10億元，成為中國首家超過千億的家電上市公司；2013年實現(xiàn)營業(yè)總收入1200.43億元，凈利潤108.71億元，納稅超過102.70億元，是中國首家凈利潤、納稅雙雙超過百億的家電企業(yè)，連續(xù)12年上榜美國財富雜志“中國上市公司100強”。2014年，格力電器繼續(xù)保持穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢。1-3月實現(xiàn)營業(yè)總收入250.10億元，同比增長超過12.18%；凈利潤22.54億元，同比增長68.86%。格力空調，是中國空調業(yè)唯一的“世界名牌”產品，業(yè)務遍及全球100多個國家和地區(qū)。家用空調年產能超過6000萬臺(套)，商用空調年產能550萬臺(套)；2005年至今，格力空調產銷量連續(xù)9年領跑全球，用戶超過3億。經過數(shù)年的經營，公司管理已相對穩(wěn)定，并逐步進入發(fā)展期；為實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，增強企業(yè)凝聚力，企業(yè)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的設立，為企業(yè)和員工樹立共同發(fā)展目標和遠景，指引企業(yè)和員工朝著共同的方向和目標邁進。（2） 規(guī)則指導思想及原則以企業(yè)發(fā)展憲章為指導思想，以企業(yè)文化精粹為指導原則，堅持以市場為導向，積極拓展目標區(qū)域市場，穩(wěn)定和擴大市場占有率，形成批量銷售、維修服務、配件供應、信息反饋“四位一體”的經營格局；通過不斷創(chuàng)新和完善，提升員工素質，增強員工和客戶的滿意度，在業(yè)內樹立良好的口碑和品牌價值，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速、健康發(fā)展。（三）規(guī)劃時限20142016年三年發(fā)展規(guī)劃二、公司概況成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產、銷售、服務于一體的專業(yè)化空調企業(yè)，2008年實現(xiàn)銷售收入420.32億元，凈利潤19.67億元，2010年營業(yè)額608.07億，利潤42.76億，2011年上半年營業(yè)收入402.39億。連續(xù)八年上榜美國財富雜志“中國上市公司100強”。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業(yè)唯一的“世界名牌”產品，業(yè)務遍及全球100多個國家和地區(qū)。1995年至今，格力空調連續(xù)14年產銷量、市場占有率位居中國空調行業(yè)第一；2005年至今，家用空調產銷量連續(xù)5年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。 作為一家專注于空調產品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生產基地，5萬多名員工，至今已開發(fā)出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規(guī)格的產品，能充分滿足不同消費群體的各種需求；擁有技術專利數(shù)千項，自主研發(fā)的GMV數(shù)碼多聯(lián)一拖多機組、超低溫數(shù)碼多聯(lián)中央空調、新型高效離心式大型中央空調、G10變頻空調、超高效定速壓縮機等一系列國際領先產品填補了行業(yè)空白，成為從“中國制造”走向“中國制造”的典范，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。三、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）企業(yè)經營環(huán)境分析1.政治環(huán)境中國鼓勵支持自主創(chuàng)新，要求加快家電行業(yè)轉型升級。2009年12月工信部出臺了關于加快我國家用電器行業(yè)轉型升級的指導意見，到2015年要達到國內自主品牌產品在國際市場中比重達30%，培育5個左右具有綜合競爭實力的國際化企業(yè)集團。此外，隨著目前我國隨著入世的承諾逐步實現(xiàn)， 正在實施普遍的產業(yè)準入政策， 削減乃 至取消關稅和其他貿易壁壘，改善企業(yè)經營環(huán)境。同時，中國現(xiàn)行的稅制和稅收 政策要做重大調整，其中包括實行有增有減的稅收政策;按照國民待遇原則統(tǒng)一 內外資企業(yè)所得稅，按照擴大稅基、降低稅率原則，減輕內資企業(yè)稅負，取消外 資企業(yè)稅收優(yōu)惠將使我國空調企業(yè)獲得公平的競爭環(huán)境。高效、環(huán)保、節(jié)能型空 調主機受到政府產業(yè)政策的支持。2.社會環(huán)境（1）消費者消費習慣向信用消費，超前消費轉變。（2）消費者更加注重產品品牌和服務，且維權意識有所增加。（3）人口老齡化嚴重，家庭結構規(guī)模出現(xiàn)變化。3.經濟環(huán)境在全球范圍內，我國經濟一枝獨秀，國民經濟呈連續(xù)穩(wěn)步增長趨勢，社會購買力及消費潛力亦成為眾所周知的全球亮點， 蓄積了雄厚的集團購買力。 在未來 的若干年內， 中國仍將是世界上經濟增長最快的國家之一， 中國的整體經濟實力 必將進一步增強。4.技術環(huán)境為了節(jié)約能耗， 開辟新能源的利用， 空調技術的研究發(fā)展很快， 主流空調有： 變頻空調、燃氣空調、太陽能空調。其中，變頻空調憑借其在節(jié)能、降噪、舒適等方面的優(yōu)勢，越來越受重視。2010 年 4 月 27 日，在廣東省輕工業(yè)協(xié)會組織的 “新一代 G-Matrik(又稱“G10 變頻引擎”)低頻控制技術”科技成果鑒定會上, 格力電器自主研發(fā)的“G10 變頻引擎”低頻控制技術被專家組一致鑒定為“國際 領先”水平,其中格力 G10 變頻空調被鑒定為“國際先進”水平。這是我國空調 產業(yè)第一項 “國際領先” 的變頻技術,填補了行業(yè)空白,標志著我國變頻空調產業(yè) 開始從“跟隨型制造”向“引領型創(chuàng)造”轉變動格力空調的發(fā)展。（二）行業(yè)競爭分析（波特五力模型）1. 潛在進入者的威脅：主要是進入壁壘的高低（1）規(guī)模經濟：作為制造業(yè)的空調行業(yè)對固定成本的投入較高。（2）差異化程度：近年來國內空調市場競爭從低層次的價格競爭逐漸轉變?yōu)闉闈M足不同需求的差異化競爭。物聯(lián)網空調，太陽能空調，銅抑菌家用空調，熱霸空調等等。隨著對空調市場的不斷細分，顧客的不同需求不斷被滿足，產品產異化程度不斷提高，行業(yè)進入壁壘會不斷增大。（3）技術壁壘：技術是空調行業(yè)核心競爭力的來源，整個行業(yè)對技術研發(fā)的投入不斷增加，并且行業(yè)內技術的更新較快，同時國家鼓勵支持企業(yè)自主創(chuàng)新，技術創(chuàng)新，要求產業(yè)轉型升級，因此對企業(yè)技術創(chuàng)新能力要求很高。（4）品牌集中度越來越高，名牌效應凸顯。（5）產品質量、能耗指標要求高。2. 供應商的討價議價能力（1）上游行業(yè)狀況：控制器、壓縮機（毛利率25%)、原材料廠商的控制力很強；（2）資源供應狀況：鋼鐵、銅等基礎原材料價格將大幅波動；控制器、壓縮機的控制力減弱；（3）供應品可替代性及重要性：鋁代替銅，將降低生產成本并減少對稀缺資源（銅）的依賴性（4）供應者集中度：控制器比較集中，主要為日、韓廠商；壓縮機的控制已打破，美的、格力自建壓縮機廠。3.替代品的威脅替代產品是行業(yè)內的產品的更新?lián)Q代，主要為太陽能空調、地熱空調系統(tǒng)、燃氣中央空調等，但目前不是主流。4. 顧客的討價議價能力（1）消費者 ：客戶壓力：能效比、安靜、價格、質量、售后服務、技術、環(huán)?？蛻艏卸龋旱?，但由于產品供大于求，客戶議價能力強?？蛻粲芰Γ撼擎?zhèn)居民人均可支配收入：增長11.2%，增長期還很長。（2）大型零售終端：以國美、蘇寧為代表的零售終端掌控著渠道，議價能力加強，但隨著格力為代表的生產商自建渠道，零售終端的議價能力下降。5.行業(yè)內競爭對手分析中國空調行業(yè)的五大國產品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國 空調行業(yè) 75%以上的市場份額和關注度， 而在其中作為格力的主要競爭對手美的、 海爾、海信各自有其獨特的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)在戰(zhàn)略計劃和營銷等方面的各異。美的：作為空調行業(yè)的后起之秀，其迅速的上升勢頭和以求成為行業(yè)老大的決心 日益凸顯。優(yōu)勢：1美的空調在質量和技術上和格力不相上下，但其在營銷和服務方面 遠勝于格力。 2美的在全國各地的公司統(tǒng)歸總公司統(tǒng)一指揮調度，控制力和戰(zhàn)略的 執(zhí)行力較強，其銷售網絡體系覆蓋面大和數(shù)量多，同時其民營的性質，也保障 了最高管理層在決策時會最大化的實現(xiàn)美的品牌和股東的利益。 劣勢：在空調行業(yè)的新的一輪的競爭中，美的大打變頻技術這張牌，加速推進 了中國空調行業(yè)的變頻技術發(fā)展之路，也使空調行業(yè)面臨了一輪洗牌，在國產品牌變頻技術尚待進一步檢驗，而美的大力推出變頻空調，此舉目標直指行業(yè)老大的地位，但這種做法是為了打擊其他競爭者，對于新生的變頻空調的成長無疑是揠苗助長，會使消費者對變頻空調質量的穩(wěn)定性存在質疑，也不利于變頻技術的進一步發(fā)展 海爾：優(yōu)勢： 中國白色家電的行業(yè)龍頭，其在世界范圍內的影響力也是其他國產品牌在品牌影響力和號召力上所不及的，消費者對其品牌的認可度也是十分 高的，同時海爾在服務上做到了較高的滿意度。 劣勢： 海爾在快速擴張之際，其多元化戰(zhàn)略必然會導致其無法專注于某一產品的研發(fā)生產上，在產品技術的革新上也遠遠落后于格力、美的、海信等對手。 海信： 作為國產品牌中第一個研發(fā)變頻技術的，從 1997 年開始，始終堅定不移 的做變頻，海信變頻空調無論在技術還是質量上都是中國變頻行業(yè)的標桿和領軍 品牌，變頻銷量已連續(xù) 13 年穩(wěn)居第一。08 年海信推出 360 度 R410A 無氟直流變 頻，09 年 8月又研制出 360 度、低頻 10HZ“雙?？照{”，海信再度站上空調行業(yè) 世界頂峰位置。在當今變頻空調逐漸成為市場主流之時，其技術的先進優(yōu)勢彰顯 無遺，長期的研發(fā)也保障了其空調在使用中的穩(wěn)定性和質量的保證。(三)、企業(yè)現(xiàn)狀分析 格力電器公司作為中國電器行業(yè)的一個領頭兵，在中國以及國際市場的電器行業(yè)均有一定的市場份額，特別是旗下的空調制造，已經成為一個深入人心的品牌。這一成就的取得與公司的內部條件是密不可分的。在下面的分析中，首先對格力公司內部的一些方面加以討論，然后在外部環(huán)境分析和內部條件分析的基礎上，進行SWOT矩陣分析。1、財務狀況 （ 1）經營成果趨勢分析利潤表 項目 2013年（%） 2012年（%） 2011年（%） 一、營業(yè)總收入 160.10 144.33 100.00 其中：營業(yè)收入 159.61 144.33 100.00 二、營業(yè)總成本 156.17 143.61 100.00 其中：營業(yè)成本 156.72 144.56 100.00 營業(yè)稅金及附加 159.66 139.47 100.00 銷售費用 149.33 147.53 100.00 管理費用 158.55 108.37 100.00 財務費用 -1,913.82 219.36 100.00 資產減值損失 8.32 46.86 100.00 加：公允價值變動收益 投資收益 -7,774.14 774.70 100.00 三、營業(yè)利潤 282.78 166.20 100.00 加：營業(yè)外收入 246.00 188.52 100.00 減：營業(yè)外支出 131.02 99.10 100.00 四、利潤總額 283.50 168.05 100.00 減：所得稅費用 189.60 94.83 100.00 五、凈利潤 303.13 183.36 100.00 （2）財務狀況結構分析資產部分格力電器美的電器青島海爾項目2011(%) 2011（%） 2011（%） 貨幣資金11.90 9.77 20.13 應收票據(jù)43.11 10.08 20.54 應收賬款1.84 12.56 6.50 預付賬款2.91 3.19 1.38 存貨15.55 21.97 15.15 流動資產合計75.58 58.96 64.29 固定資產13.97 21.49 20.08 在建工程0.87 2.73 1.67 無形資產1.46 5.11 1.10 非流動資產合計24.42 41.04 35.71 資產總計100.00 100.00 100.00 由上表可以看出，公司的營業(yè)收入逐年增加，平均每年20%，同時營業(yè)成本也逐年增加，增長率略低于營業(yè)收入，所以毛利率也在增長；由于銷售規(guī)模的增加和營業(yè)收入增長，相應的增值稅和出口免抵額大幅增加，使營業(yè)稅金及附加增長；與此同時銷售費用、管理費用也在逐年增加，主要是由于銷售規(guī)模的增加導致的。 其次在貨幣資金方面，格力電器貨幣資金占總資產11.9%，美的電器貨幣資金占總資產9.77%，青島海爾貨幣資金占總資產20.13%。青島海爾貨幣資金所占比重是三家電器公司中最大的，格力電器排第二位。格力電器獨特的“先款后貨”的營銷模式，以及格力電器的財務公司都為其提供了充裕的現(xiàn)金流保證。 最后，在無形資產方面，格力電器無形資產占資產1.46%，美的電器無形資產占資產5.11%，青島海爾無形資產占資產1.1%。格力電器每年投入技術研發(fā)的資金都超過銷售收入的3%，成為中國空調業(yè)界技術投入費用最高的企業(yè)。而格力電器投入技術研發(fā)的人力資源總計有包括國外專家在內的1200多人。2、產品地位 據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，今年九月，格力變頻空調總銷量達到118萬套，市場占有率為45.64%，環(huán)比增長11.95%，繼續(xù)位居第一。美的跟隨其后，以77萬套的銷量、29.78%的市場占有率位居第二。報告還顯示，2011年1至9月，格力累計實現(xiàn)變頻空調銷量850.60萬套，占行業(yè)總量的34.01%。憑借驕人的成績，格力空調穩(wěn)坐變頻空調行業(yè)“一哥”地位。持續(xù)領跑行業(yè)，市場占有率穩(wěn)步攀升，格力空調取得今天成績的背后是企業(yè)全體領導與員工的不懈努力。格力和同行企業(yè)的最大區(qū)別，在于格力多年來一直將科技研發(fā)與產品創(chuàng)新置于最高戰(zhàn)略位置，將“好空調，格力造”作為根深蒂固的品牌理念。品牌20年的真情服務換來億萬用戶的長期信賴，市場銷量是信賴的重要體現(xiàn)。10月27日晚間公布的格力電器三季報也顯示，報告期內，格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入640.75億元，同比增長44.65%，比2010年全年的608億元高出32億元。業(yè)界預計，格力電器2011年全年營業(yè)收入有望“保八望九(百億元)”，成為我國家電行業(yè)首家依靠單一品類產品沖刺千億的企業(yè)。同時，2011年格力空調銷量也將沖上歷史新高，達到36003800萬臺，比2010年銷量增長約1000萬臺，增長率超過30%。3、市場營銷模式 （1）1994年，首創(chuàng)“淡季貼息返利”模式； （2）1996年，首創(chuàng)“年終返利”模式，被譽為“格力模式”，業(yè)內沿用至今； （3）1997年，獨創(chuàng)了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區(qū)域性銷售公司模式，被經濟界、理論界譽為“二十世紀經濟領域的全新革命”； （4）21世紀,格力“另類”營銷再次領跑世界：穩(wěn)健發(fā)展渠道建設,在全球開設了2000多家格力專賣店。 創(chuàng)新的營銷模式奠定了格力電器在行業(yè)內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從1995年開始產銷量、市場占有率、銷售額連續(xù)10年居于行業(yè)前列； （ 5）格力獨創(chuàng)營銷模式 “單打冠軍”靠另類渠道制勝； （ 6）格力與國美的較量中，格力公開叫板零售巨頭。董明珠的鐵腕作法，曾使輿論對“格力模式”提出不少的質疑，但是，“秋后算賬”卻讓格力成為無可爭議的贏家；縱觀格力電器數(shù)年來由小而大、由弱而強的輝煌發(fā)展史，我們會發(fā)現(xiàn)其靠的是單一的產品-空調。正因為格力的專心專業(yè)，使之有綽號“單打冠軍”。在空調行業(yè)原材料價格不斷上漲、行業(yè)洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續(xù)保持著優(yōu)勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場占有率均穩(wěn)步提升。4、設施及技術條件 格力電器自成立以來，以“一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)”為座右銘，致力于技術創(chuàng)新 ，把掌握空調的核心技術作為企業(yè)立足之本。格力電器投入大量人力、物力、財力，建成了行業(yè)內獨一無 二的技術研發(fā)體系，組建了一支擁有外國專家在內的4500多名專業(yè)人員的研發(fā)隊伍，成立了制冷技術研究 院、機電技術研究院和家電技術研究院3個基礎性研究機構，擁有近300多個國家實驗室。 在技術研發(fā)上，格力從來不設門檻，需要多少投入多少的做法，讓其成為了中國空調業(yè)技術投入費用最高的企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，僅2010年，格力電器在技術研發(fā)上的投入就超過30億元。此外，格力電器在國內外累計擁有專利3500多項，其中發(fā)明專利560多項，是中國空調行業(yè)中擁有專利技術最多的企業(yè)，也是唯一不受制于外國技術的企業(yè)。 (四)SWOT矩陣分析 1優(yōu)勢：規(guī)模大且專業(yè)化；股份制、提款機；對產業(yè)鏈的控制力很強；銷售管理比較優(yōu)秀，經銷商在格力參股；世界品牌，核心技術，空調口碑好，良好信譽形成很好護城河；做事穩(wěn)中求勝，實實在在做事。 2劣勢：利潤率偏低；應收賬款上升，現(xiàn)金流減少；研發(fā)費很高；產權不清，體制受限。 3機會：商用空調領域待挖掘，民用領域也還有很大發(fā)展空間；家電下鄉(xiāng)產品和渠道的優(yōu)勢明顯；中央空調將成為公司的增長點，可以用降價、促銷等方式；加快國企改造步伐，理清產權關系；管理層持股經營，管理到位。 4威脅：在空調領域，海爾的價格戰(zhàn)將拉低其利潤率；空調競爭激烈，LG、美的、海爾、三菱、志高等廠家；隨著國美、蘇寧的崛起，其渠道的話語權受到極大的挑戰(zhàn)；部分地區(qū)銷售公司欺上瞞下，盤剝中小商家利潤的惡劣做法，嚴重損害了其誠信形象。四、企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃（一）企業(yè)發(fā)展三年總目標在未來的三年里，公司將不斷壯大在空調領域的領先地位，增加在中央空調領域和家用空調領域的市場份額，堅持“格力，掌握核心科技”的發(fā)展理念，加大在研發(fā)方面的投入，設計出更高級，更先進的產品。同時在資源合理配置的前提下發(fā)展小家電行業(yè)空氣能熱水器，POSOT生活電器等。公司將深刻踐行“誠信、高效、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以空調產品為龍頭，市場占有率逐年提升，實現(xiàn)產品銷售服務市場最大化，實現(xiàn)股東、經營團隊、客戶、員工等相關利益者的多贏局面，為社會創(chuàng)造更多的經濟價值。（二）階段性發(fā)展目標預測指標2011年2012年2013年2014年預測2015年預測2016年預測每股收益（元）1.7142.45353.61414.33145.0976.13每股凈資產（元）6.258.891111.497515.205519.024323.8744凈資產收益率%29.7427.631.4329.0527.2426.24營業(yè)總收入（元）832億993億1186億1390億1599億1825億營業(yè)凈利潤（元）45.4億80.3億123億150億177億213億項目 年份2014201520161、市場占有率（）2535402、銷售收入（億元）1390159918253、資金回報率（%）1020304、總資產增長率（%）2025305、成本費用利潤率（%）5456、客戶滿意度（%）808590五、公司戰(zhàn)略1、市場開發(fā)市場開發(fā)是指用老產品開發(fā)新市場。其中包括進入新的市場細分，為產品開發(fā)新的用途或者將產品推廣到新的地理區(qū)域等。格力公司未來幾年內主要以空調為主打，格力眼里的中央空調實際上是一個“大中央空調”概念。即：除了中央空調整機銷售，還要向樓宇系統(tǒng)，加庭解決方案延伸。2、市場滲透市場滲透是指企業(yè)生產的老產品在老市場進一步滲透擴大銷量。其辦法主要有三個方面（1）盡量使老顧客增加購買數(shù)量如增加銷售網點用做禮品等，格力公司對老客戶進行記錄并提供服務提高顧客對產品未來的期望值和忠誠度,同時起到宣傳的作用滲透給潛在顧客。（2）奪走競爭對手的顧客，這就要求自己的產品質量好，價格便宜，服務周到以及廣告做的好等。格力公司請國際巨星成龍做其品牌的代言人，并打出了“好空調格力造”的口號，使更多的顧客認同格力空調，搶奪了大量的顧客。（3）爭取一些潛在的新用戶，格力公司應在一些周年紀念日或者重要節(jié)日等開展促銷活動，激發(fā)顧客對其產品的購買興趣3、產品開發(fā) 產品開發(fā)是指改進老產品或開發(fā)新產品的辦法來增加企業(yè)在老市場銷售量，例如2013年12月20日湖南地區(qū)的格力空調新品品鑒發(fā)布會上，針對湖南市場推出了GMVpower、star、unic全能一體機ZMV5S系統(tǒng)多聯(lián)機系統(tǒng)。這些先進的產品對格力公司未來幾年的產品推廣起很大的推動作用。（1）格力公司在未來幾年內的成長中依然以空調為主打，以中央空調為主要產品。據(jù)格力電器總工程師黃輝的預見:一個大樓里除了空調系統(tǒng)還有供電系統(tǒng)、照明系統(tǒng)、安全系統(tǒng)，格力空調控制系統(tǒng)可以包括這些內容，可以一攬子解決。到時格力實際上就會成為設備系統(tǒng)集成商，而非單一的空調產品銷售這個市場十分的巨大，未來將會給格力公司打來巨大的利益。（2）格力應向空調上游配件，如電機、電容、壓縮機等領域延伸。過去這部分配件產品基本上是格力公司自己使用對外銷售量少，未來這部分產品將提高對外銷售的份額。（3）格力應逐步加大國際市場開闊力度。格力的目標是，逐步將自主品牌的海外營業(yè)收入提升至總收入的40%以上。格力公司的產品、市場、目標人群等都比較明確，未來的發(fā)展前景大好，也會有很大市場占有率，為公司帶來巨額大的利益。六、戰(zhàn)略實施（一）研發(fā)戰(zhàn)略公司應該秉承“格力，掌握核心科技 ”的理念，繼續(xù)加強科技創(chuàng)新，增加科研投入，廣泛培養(yǎng)科研人員，設立研究院，不斷開展科技研討創(chuàng)新活動，繼續(xù)引領行業(yè)技術發(fā)展潮流。技術創(chuàng)新能力弱、核心技術缺失，一直是中國制造業(yè)的短板，而格力是個例外。2013年12月21日，由格力自主研發(fā)的“光伏直驅變頻離心機系統(tǒng)”被專家組一致認定為“全球首創(chuàng)、國際領先”，格力又一次憑借首創(chuàng)的核心技術搶占了全球制冷技術的制高點，而這只不過是格力探路“中國創(chuàng)造”的一個最新成果。此前，格力自主創(chuàng)新的1赫茲變頻技術，實現(xiàn)了家用空調技術在國家科技進步獎歷史上零的突破；格力研發(fā)的全球首款永磁同步直流變頻離心機組，讓其在中央空調領域從“挑戰(zhàn)者”變成了“領導者”。技術創(chuàng)新離不開巨大的投入。目前，格力擁有5000多名科技研發(fā)人員、2個國家級技術研究中心、4個研究院、41個研究所、530多個實驗室。格力一直是國內家電行業(yè)科研投入最高的企業(yè)，科研投入上不封頂，在2012、2013年，格力連續(xù)兩年的科研投入均超過40億元。（二）、制造戰(zhàn)略 繼續(xù)研發(fā)先進的設備和工裝，不斷提高工藝水平，保持制造方面的優(yōu)勢；在原有適應多種工質的智能總裝生產線的基礎上，繼續(xù)發(fā)展室外機管理的充氮焊接工藝、高效精確的冷媒灌注工藝、系統(tǒng)雙向過濾雜質工藝、帶模擬工況自動商檢系統(tǒng)和自動打包、套包工藝的配合，形成一套高質量、高效率的整機生產流程。 （三）、營銷策略（1） 加強傳統(tǒng)渠道建設配合專業(yè)化生產的發(fā)展戰(zhàn)略，結合空調產品的特點，繼續(xù)將銷售工作落實在“?！弊?。格力應進一步完善專業(yè)經銷商合作伙伴關系。繼續(xù)發(fā)展以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區(qū)域性銷售公司模式，拓寬營銷渠道建設，擴大營銷覆蓋范圍。除普通銷售門店外，在全國每個一線城市由當?shù)劁N售公司投資建設一至兩個店面規(guī)模在700平方米至1500平方米的旗艦店，將來，格力專賣店還會向消費者提供廚具、空調、用水、采暖等方面的一體化設計服務。（2）三四級市場滲透隨著新型城鎮(zhèn)化建設的開展，人民生活水平的提高，廣大農村地區(qū)必然會有廣闊的市場空間。格力電器要加強在這些地區(qū)的營銷，進一步提高銷售量。三四級市場尤其農村市場經營成本低，不存在專賣店規(guī)模大小的問題，另外空調產品不同于其他產品，對產品的品牌認知程度和產品質量要求比較高，格力在這方面顯然有優(yōu)勢 ；（3）提高服務水平格力人的服務應注重服務內容，注重從心理上消除消費者的后顧之憂?？照{服務要貫穿在生產過程中，與售后服務相比，售前、售中服務更重要。產品質量是服務的第一道工序，售前服務，保證質量是給消費者最大的實惠；安裝是第二道工序，屬于售中服務，要在全國各地建立完善的網絡，嚴格培訓安裝人員，嚴格監(jiān)督，解除消費者的后顧之憂；在售后服務上，增加特約維修點數(shù)量，維修人員呼之即來，來之能干，三重服務的保障會使格力的信譽越來越好。（4）適時選擇網絡營銷渠道，推進O2O模式目前互聯(lián)網的因子已滲入到經濟發(fā)展的各個方面，格力在傳統(tǒng)渠道上已占據(jù)強勢地位，如果格力憑借自己的資金優(yōu)勢，建設自己網絡營銷渠道，推進O2O模式，可以采用線上瀏覽，線下體驗，線上支付的模式，擴大自己的市場占有率。（四）、人力資源戰(zhàn)略格力公司要堅持以人為本的人力資源理念，致力于通過一物質和教育為內容的人力資源規(guī)劃與配置方案，從員工那里得到支持。通過利潤分享計劃和股利分紅計劃，激勵員工更加努力的工作以確保公司利潤最大化。格力公司要加強員工的培訓與福利。格力電器在迅速發(fā)展的同時，不要忘記回報廣大員工，使員工分享公司的發(fā)展成果。（五）、財務戰(zhàn)略（1）完善傳統(tǒng)財務策略。包括年終返利，淡季貼息返利的模式，最大限度的讓利給經銷商，實現(xiàn)廠商共贏。（2）加強流動資金的管理。公司一方面利用供應商進行舉債，另一方面加強對客戶的貨款預收，減少形成壞帳的機會，進一步降低財務風險。（3）加強集團內部的財務結構管理。完善混合所有制結構，減少集團財務對格力電器公司的依賴。最近的股東大會上，格力集團增補一名董事孟祥凱，該董事為中航重機董事長。對于孟祥凱的加入，董明珠稱，孟祥凱經驗豐富，業(yè)務熟悉，集團引進戰(zhàn)略投資者需要相應的管理人才，孟祥凱是不錯的選擇。七、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要目的是在企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程中，適時監(jiān)控、檢查企業(yè)為達到目標所進行各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，并將其與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準進行比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調一致。從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為以下三類：（一）事前控制實施前一個月，企業(yè)領導人要進行全體動員，表態(tài)實施戰(zhàn)略的決心，各部門結合企業(yè)三年總體規(guī)劃目標和要求，制訂各部門詳細實施計劃，該計劃要得到企業(yè)領導人的批準后方能執(zhí)行，所批準的內容將成為考核各部門經營活動的重要績效標準。（二）事后控制將戰(zhàn)略活動的結果與控制標準相比較，即在戰(zhàn)略計劃實施之后，將實施結果與原計劃標準相比較，由企業(yè)各部門負責人定期將戰(zhàn)略實施結果向領導人匯報，由領導人決定是否有必要采取糾正措施。 （三）隨時控制即過程控制，企業(yè)高層領導者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產生的偏差，引導企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進行經營。