淺談國有企業(yè)由傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變我國國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，是我國國民經(jīng)濟收入的主要來源。隨著中國加入WTO，經(jīng)濟的日益全球化，外部環(huán)境的不確定性已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征。從理論上分析，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境不確定性成為企業(yè)經(jīng)營的主要特征時，企業(yè)的戰(zhàn)略管理的顯著變化之一就從關(guān)注企業(yè)績效的環(huán)境決定因素轉(zhuǎn)為強調(diào)企業(yè)的內(nèi)部資源與企業(yè)績效的關(guān)系?，F(xiàn)代管理科學(xué)普遍認(rèn)為，要搞好一個企業(yè)需要四大資源：人力資源、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源。由于人力資源的價值創(chuàng)值過程具有路徑依賴和因果關(guān)系模糊的特征，其細(xì)微之處競爭對手難以模仿，所以企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要來源，有效地管理人力資源，將是企業(yè)績效的最終決定因素。從現(xiàn)實來說，中國加入WTO后，進(jìn)入中國的外資企業(yè)正在迅速增長。這些企業(yè)為了有效地開展經(jīng)營活動，越來越多地實施了員工的本土化策略，這在無形之中與國內(nèi)企業(yè)、特別是國有企業(yè)展開了人才競爭的較量，國企業(yè)如果沒有積極有效的應(yīng)對措施，將會在人才競爭中處于被動地位，不從戰(zhàn)略的高度重視人力資源管理的改革，其后果將影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的人性化管理，它反映了企業(yè)發(fā)展的客觀需要，是從以工作為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成以員工為導(dǎo)向的一種以人為本的管理。人事管理是致力于建立一種對員工進(jìn)行規(guī)范與監(jiān)管的機制，以保證企業(yè)經(jīng)營活動低成本地有效運行的一種管理，而人力資源管理則將員工當(dāng)作一種資本，將員工視為能創(chuàng)造價值的最重要的企業(yè)資源，致力于建立一種能把人的問題與企業(yè)經(jīng)營問題綜合考慮的機制?，F(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理在管理理念、管理活動、管理重心等方面有諸多的不同，用通俗的語言來描述就是：傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心，現(xiàn)代人力資源管理以“人”為中心；傳統(tǒng)的人事管理把人當(dāng)作成本，把人當(dāng)作工具，不尊重人的價值，不尊重人性，缺乏明確的員工職業(yè)發(fā)展體系，現(xiàn)代人力資源管理把人當(dāng)作資源，當(dāng)作具有增值潛力的資本，以“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”等人性假設(shè)為前提，為員工進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計與管理，追求人與企業(yè)的共同發(fā)展；傳統(tǒng)的人事管理是一種被動反應(yīng)型的管理，現(xiàn)代人力資源管理是一種主動開發(fā)型的管理，基于員工的工作績效是能力與激勵水平的函數(shù)，而員工的能力是一個相對常量，員工的工作績效決定于被激勵的水平，所以激勵是現(xiàn)代人力資源管理的核心。 目前，許多國有企業(yè)已將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，其中部分企業(yè)已經(jīng)逐步認(rèn)識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的價值，但是相當(dāng)一部分企業(yè)只是形式上的改動，換湯不換藥，與原來無實質(zhì)性的差異。用為國有企業(yè)改改革，怎么實現(xiàn)好從人事管事到人力資源管理，及時為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才，能對企業(yè)的人力資源進(jìn)行有效配置，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力資源支持、保證，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾方面做起。 一、按知識經(jīng)濟和科學(xué)規(guī)律對人力資源開發(fā)管理 新經(jīng)濟時代，知識、信息科技的創(chuàng)造者及生產(chǎn)者人才成為了最重要的戰(zhàn)略資源。經(jīng)濟的競爭轉(zhuǎn)向了人才的競爭，順應(yīng)這一競爭趨勢，國有企業(yè)必須加快人力資源開發(fā)管理。 1.按知識經(jīng)濟要求對人力資源開發(fā)管理 國有企業(yè)人力資源開發(fā)應(yīng)著眼于智能型人才的開發(fā)。在新經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)濟活動最重要的戰(zhàn)略資源是信息、知識、科技、創(chuàng)造力，而這些資源的生產(chǎn)者只能是智能型人才。從某種意義上說，企業(yè)的成敗有賴于掌握高深專門知識，又能利用資訊科技，獲得寶貴前沿信息作決策依據(jù)者的努力。順應(yīng)這種趨勢，國有企業(yè)人力資源開發(fā)，要著眼于智能型人才的開發(fā)，著重培養(yǎng)員工思維方式的再造和創(chuàng)造性才能；著眼于員工整體、系統(tǒng)、權(quán)變思維方式的訓(xùn)練，培養(yǎng)員工的洞察力、創(chuàng)造力、判斷力，形成員工的“整合式創(chuàng)新才能”。從而使員工能夠運用資訊科技、信息、知識對國有企業(yè)面臨的復(fù)雜問題作出正確的判斷，創(chuàng)造性地解決國有企業(yè)面臨的“動態(tài)性復(fù)雜問題”。 國有企業(yè)人力資源開發(fā)應(yīng)著眼于員工健康人格的培養(yǎng)，包括持久的工作熱情、堅韌不拔的意志、兼收并蓄的開放態(tài)度、人際協(xié)調(diào)溝通技能、團隊合作精神等等?，F(xiàn)代社會是一個開放的社會，企業(yè)的成功取決于對各種信息的接受程度。因此，培養(yǎng)員工的兼收并蓄的開放態(tài)度尤其顯得必要。另外國有企業(yè)流程再造，更需要人際協(xié)調(diào)和合作，需要良好的人際交往、溝通和協(xié)調(diào)的技能以及團隊精神。 2.按科學(xué)規(guī)律要求對人力資源開發(fā)管理 依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律制訂國有企業(yè)人力資源開發(fā)管理的動態(tài)策略和政策。依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略制訂與之相適應(yīng)的人力資源總體規(guī)劃，做到未雨綢繆，使人才供給緊跟企業(yè)發(fā)展步伐。同時，要依據(jù)產(chǎn)品的生命周期和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段對人才需求的不同特點，有針對性地進(jìn)行人力資源開發(fā)管理，并制訂相應(yīng)的策略。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，應(yīng)重視研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)管理、廣告促銷、熟練技工等優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，并制訂相應(yīng)的激勵政策。在產(chǎn)業(yè)成長期，隨著生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大，要特別重視質(zhì)量管理、信息情報、產(chǎn)品差別化設(shè)計、營銷工程策劃、外貿(mào)人才的選拔、培養(yǎng)、開發(fā)，并建立有效的管理制度以適應(yīng)大規(guī)模的生產(chǎn)要求，增強自身的競爭力。在產(chǎn)業(yè)成熟期，應(yīng)重視制訂創(chuàng)新人才激勵機制，調(diào)動全體員工的積極性。在產(chǎn)業(yè)衰退期，為穩(wěn)定員工隊伍，企業(yè)要根據(jù)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略有針對性地培訓(xùn)過剩人才、更新知識，以適應(yīng)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要。 二、按市場經(jīng)濟規(guī)律交易原則制訂國有企業(yè)分配制度 按市場經(jīng)濟規(guī)律和市場交易原則，制訂國有企業(yè)收入分配制度，要重點考慮兩個方面：一個是收入分配與國有企業(yè)競爭力、員工個人競爭力密切掛鉤；一個是按質(zhì)論價，對員工的人力資本科學(xué)公正賦值。 按照市場經(jīng)濟要求，對經(jīng)濟活動中的一切資源投入都要進(jìn)行計量和貨幣反映，人力資源也不例外。必須對提供人力資源的勞動力賦值論價。要根據(jù)人才的綜合素質(zhì)、智能高低、創(chuàng)造力強弱確定人才的貨幣反映，并注意與人才市場競爭中人才等級的平均薪資水平保持相對平衡。只有這樣，國有企業(yè)才能吸引并留住一流人才。 三、建立有效地國有企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制 目前，多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者對現(xiàn)有激勵方式的有效性評價很低，對國有企業(yè)未來預(yù)期差、不愿意承擔(dān)風(fēng)險和采取長期化行為，同時國有企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的對高層管理人員的監(jiān)督約束機制。針對上述問題，對國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵約束，可考慮從以下幾個方面著手：一是實行激勵性的年薪制度。二是逐漸引入股票期權(quán)、高額退休金等長期性的激勵項目，促進(jìn)經(jīng)理人員長期化的行為。三是通過規(guī)范的公司制改革，構(gòu)造股權(quán)多元化的現(xiàn)代公司制國有企業(yè)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，加強對高層經(jīng)營人員的監(jiān)督。四是設(shè)計科學(xué)的審核程序，依靠會計、審計等中介機構(gòu)對國有企業(yè)審核，確保國有企業(yè)經(jīng)營管理者業(yè)績的真實性和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵約束機制的有效性。五是嘗試經(jīng)營者經(jīng)營責(zé)任終身追償制度和任命國有企業(yè)經(jīng)營者責(zé)任追究制度，保證國有企業(yè)經(jīng)營者長期化行為，增強國有企業(yè)經(jīng)營者的風(fēng)險意識。 四、建立符合國有企業(yè)實際企業(yè)文化 所謂企業(yè)文化，指的是企業(yè)共同的價值觀和行為方式。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊，而且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。中國著名企業(yè)家張瑞敏在99財富論壇前夕對媒體記者分析海爾經(jīng)驗時就說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。” 目前，多數(shù)國有企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀，由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而顯得僵化、保守、流于形式。從員工的角度來看，也就沒有提高自身的外部推動力，員工的思想價值觀念的形成更多的是受社會的影響及員工之間的潛移默化，良莠不齊，致使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的凝聚力功能、激勵功能、約束力功能未能很好地挖掘出來。