目 錄第一章 全面預(yù)算管理研究5第一節(jié) 傳統(tǒng)預(yù)算管理的相關(guān)研究5一、預(yù)算制度的演進5二、企業(yè)預(yù)算管理理論與實踐現(xiàn)狀10三、預(yù)算的概念13四、企業(yè)預(yù)算的功能14五、預(yù)算的限制17第二節(jié) 全面預(yù)算管理研究18一、課題背景18二、課題的意義與研究目標20三、研究框架20四、研究過程21五、研究方法22六、主要內(nèi)容23第二章 企業(yè)實施預(yù)算需具備的保障機制32第一節(jié)建立全員參與制度32一、預(yù)算管理機制有效運行的前提32二、預(yù)算管理機制良好運行的重要條件32第二節(jié)完善生產(chǎn)管理制度33一、生產(chǎn)管理制度和生產(chǎn)過程的含義33二、建立生產(chǎn)管理制度的必要性33第三節(jié)建立質(zhì)量管理制度34一、建立質(zhì)量管理制度的必要性34二、如何建立質(zhì)量管理制度34第四節(jié)優(yōu)化企業(yè)管理制度34一、優(yōu)化企業(yè)管理制度的必要性:34二、如何制訂激勵制度35第五節(jié)健全的會計財務(wù)制度35第三章 預(yù)算管理組織機構(gòu)構(gòu)建36第一節(jié) 設(shè)置預(yù)算管理委員會的必要性36第二節(jié) 預(yù)算管理委員會的構(gòu)成及主要職責(zé)37第三節(jié) 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立38第四章 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇47第一節(jié) 企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算模式47一、處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式47二、企業(yè)增長期的預(yù)算管理以銷售為起點的預(yù)算管理模式48三、市場成熟期的預(yù)算管理以成本控制為起點的預(yù)算管理模式49四、衰退期的預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式51五、A公司預(yù)算管理模式和預(yù)算方法的選擇53第二節(jié) 在預(yù)算制定過程中選擇不同的預(yù)算方法53一、彈性預(yù)算53二、零基預(yù)算59三、滾動預(yù)算63四、A公司預(yù)算方法的選擇64第五章 預(yù)算規(guī)劃與編制66第一節(jié) 預(yù)算目標下達66第二節(jié) 預(yù)算編制的內(nèi)容說明68第三節(jié) 銷售規(guī)劃與預(yù)算編制72第四節(jié) 生產(chǎn)規(guī)劃與預(yù)算編制76第五節(jié) 制造成本規(guī)劃與預(yù)算編制79第六節(jié) 銷、管費用規(guī)劃與預(yù)算編制93第七節(jié) 資本支出規(guī)劃與預(yù)算編制97第八節(jié) 現(xiàn)金規(guī)劃與預(yù)算編制101第九節(jié) 預(yù)算編成111第六章 預(yù)算執(zhí)行123第一節(jié) 預(yù)算執(zhí)行的配合條件123第二節(jié) 預(yù)算編成的發(fā)布與傳達125第三節(jié) 預(yù)算執(zhí)行的事中控制126第七章 預(yù)算控制127第一節(jié) 控制的基本目的127第二節(jié) 控制的基本要素127第三節(jié) 年度預(yù)算的控制127第四節(jié) 差異分析136第五節(jié) 業(yè)績報告140第八章 預(yù)算管理的考評激勵機制142第一節(jié) 預(yù)算考評142一、預(yù)算考評的作用142二、預(yù)算考評的原則143三、預(yù)算考評的層次及內(nèi)容144第二節(jié) 預(yù)算考評的激勵措施145一、預(yù)算考評的激勵措施145二、A公司預(yù)算的考核145第九章 預(yù)算管理體系的建立與實施147第一節(jié) 預(yù)算管理體系建立147第二節(jié) 將方法體系細化為制度及實施辦法148第一章 全面預(yù)算管理研究使組織有效的營運，是管理者面臨的主要任務(wù)。隨著環(huán)境的日趨復(fù)雜、多變，規(guī)模的不斷膨脹，組織越來越難于控制。為了解決這個問題，管理者利用各種有效的方法與技術(shù)，加于規(guī)劃、控制、以達到組織既定的目標。今天的組織，多使用預(yù)算來進行規(guī)劃與控制，可見，預(yù)算制度是組織營運中的一種有效的管理工具與技術(shù)。預(yù)算管理自身也在不斷的發(fā)展，本章先對傳統(tǒng)的預(yù)算管理進行了教全面的研究，在此基礎(chǔ)上展開對全面預(yù)算管理的研究。第一節(jié) 傳統(tǒng)預(yù)算管理的相關(guān)研究一、預(yù)算制度的演進預(yù)算（Budget）一字導(dǎo)源于法文Bougette，意思是指皮革制成的袋子（Leather Bag）或公文包。在十九世紀中，英國財政大臣（Chancellor of Excheqer）有一種習(xí)慣，即在提出下年度稅收需求時，常在英國與議員們面前，打開其公文包，展示其需求數(shù)字，因此，財政大臣的公文包意指下年度的歲入歲出預(yù)算數(shù)；約在一八七O年時，Budget一字即正式出現(xiàn)在財政大臣公文包中的文件上，這就是預(yù)算制度的最初來源。近代預(yù)算制度，創(chuàng)始于英國，發(fā)揚于美國；就西歐國家的財政史或政治制度而論，預(yù)算制度的形成，與代議政體的興起有密切關(guān)聯(lián)，而預(yù)算制度的演進過程中，除受代議政治發(fā)展的影響外，還受國民經(jīng)濟發(fā)展及近代科學(xué)管理方法的影響。就預(yù)算制度的導(dǎo)入而論，首先在政府機構(gòu)，再推廣到企業(yè)組織。（一）早期預(yù)算制度在英國的發(fā)展一二一五年約翰王批準大憲章，大憲章內(nèi)有規(guī)定：“在國土內(nèi)非由眾議會同意，不得征收任何兵役免除稅或輔助金”。因為這一規(guī)定，約翰王在征收某些封建稅時，就不得不聽從貴族們的意見。大憲章簽字后不久，眾議會變成議會，到一二九七年時，明確規(guī)定國王為維持政府所必須的收入應(yīng)得到議會的認可，但這種規(guī)定未將問題解決，造成國王與議會間的長期門爭，在英國憲法史（Constitutinal History of England）里對此敘述得很透澈。直到十七世紀，國王仍不經(jīng)議會而任意增加收入，尤以詹姆士一世和查理一世為最，查理一世在一六四九年被殺，主要原因乃是其反抗議會的結(jié)果。早在公元一三四四年，議會就要求國王用錢須依照議會所決定的用途支用。這是議會分配經(jīng)費的起點，但事實上，議會并沒有真正辦理查帳工作，到了十七世紀末，議會分配政府經(jīng)費的權(quán)限才完全確定，至于分配經(jīng)費以控制支出，直到十八世紀開始以后，議會才真正行使。議會對于政府經(jīng)費，有充分的權(quán)利來允許或拒絕，同時議會開始決定經(jīng)費的用途，明白地加以分配。這種處理的結(jié)果，使政府的財政，免于國王的擅作主張，使他遵循一種計劃，這種計劃每年需向議會提出，經(jīng)過很長的時期后，議會與行政機構(gòu)就發(fā)展出了一種類似現(xiàn)代預(yù)算的財政計劃。(二)一九二一年以前的預(yù)算制度當(dāng)美國政府創(chuàng)立時，國會就有一種觀念，認為給予總統(tǒng)太多的權(quán)力是非常危險的，由于這一觀念的影響，總統(tǒng)對概算的匯編或協(xié)調(diào)，完全置身事外，實際編制概算者為各行政部門，同時僅國會有權(quán)修改該項概算，而財政部被指定為報送概算給國會的代表而已，他的職責(zé)只將各部門所送的概算，按次序匯編成冊，名為概算書，然后報送國會，財政部長無權(quán)修改此項概算，同時，對它的適當(dāng)性或正確性也不能作任何建議。在此期間，美國預(yù)算制度的特點是：1、聯(lián)邦各機構(gòu)分別向國會提出預(yù)算案，無統(tǒng)一機構(gòu)協(xié)調(diào)各個行政部門的概算，以編制整個政府的預(yù)算案，并且總統(tǒng)無權(quán)限加以修改任何概算；2、撥款法案過分細密，致使行政首長無法動用撥款數(shù)額。3、撥款法案通過后，無機構(gòu)控制各行政部門所管理的款項，致使各機構(gòu)普遍造成虧空情形。4、國會旨在限制超額支出，而不愿有效支出對達成目標的影響。（三）一九二一年至一九三五年的預(yù)算制度（傳統(tǒng)預(yù)算制度時期）此為階段的目標在于使中央控制一切開支，而以支出用途的種類，編制預(yù)算，依據(jù)Taft總統(tǒng)命令成立的經(jīng)濟效益委員會的報告，促成了一九二一年聯(lián)邦政府制訂（預(yù)算會計法案）（The Budget and Accounting Act），作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)。此法案主要內(nèi)容如下：1、 將編制預(yù)算的全部職責(zé)賦予總統(tǒng)。2、 在財政部內(nèi)設(shè)立預(yù)算局，授權(quán)辦理各部門或各機構(gòu)概算的匯集、協(xié)調(diào)、修正、以及增減事項等，并要求各單位提供資料，同時審查其文件或記錄。該局也要負責(zé)研究工作如何達成經(jīng)濟有效的目的，必要時，得協(xié)助國會辦理各項事務(wù)。3、 除國會特別要求外，各聯(lián)邦政府機構(gòu)不得直接與國會接觸。4、 規(guī)定各部門及各機構(gòu)指定一位官員作為預(yù)算官，擔(dān)任與各機構(gòu)的連絡(luò)事宜。5、 要求總統(tǒng)遞送增加收入的計劃。6、 設(shè)置會計總處及審計長。預(yù)算局要求各部門及各機構(gòu)，向預(yù)算局提出的預(yù)算文件，必須列明每個行政單位所需支出的項目，如以人事經(jīng)費、旅費、印刷費等詳細用途的分類而編成。其預(yù)算的功能系在控制支出，主要的目的在防止不正當(dāng)支出，這也就是傳統(tǒng)預(yù)算制度。（四）一九三六年至一九五四年的預(yù)算制度（績效預(yù)算制度時期）此階段的預(yù)算制度是以管理為中心的績效預(yù)算（Performance Budget）時期，這種預(yù)算功能從控制（Control）為中心，發(fā)展到以管理（Management）為中心的主要原因如下：1、國會承認總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)地位：總統(tǒng)的預(yù)算權(quán)隨情況演變而增強，一九三一年Taft總統(tǒng)時，預(yù)算會計法案規(guī)定總統(tǒng)于每年一月十五日向國會提出預(yù)算書，而由預(yù)算局協(xié)助有關(guān)預(yù)算的編制，此法案使得國會承認預(yù)算書的重要。一九三九年預(yù)算局改隸屬總統(tǒng)府，以秉承總統(tǒng)命令行使預(yù)算職權(quán)。這樣，預(yù)算權(quán)才開始歸于行政部門，國會不得完全違背總統(tǒng)的財政政策，否則，須對財務(wù)失調(diào)擔(dān)負責(zé)任。2、科學(xué)管理發(fā)展的影響：科學(xué)管理強調(diào)有計劃、有效率，這種科學(xué)管理精神應(yīng)用到預(yù)算管理方面，即為績效預(yù)算制度。一九三九年九月八日總統(tǒng)頒布行政命令，規(guī)定預(yù)算局的職責(zé)為協(xié)助總統(tǒng)編制預(yù)算，并擬編政府的預(yù)算計劃、監(jiān)督與管制預(yù)算的行政事項、從事研討行政管理的改進計劃，并對各行政部門及各機構(gòu)作有關(guān)改良行政組織與實施的建議，協(xié)助總統(tǒng)以更經(jīng)濟及更有效的方法推行政府業(yè)務(wù)、使總統(tǒng)了解各單位業(yè)務(wù)計劃的進展情況等，這相當(dāng)于要求政府組織管理，力求改進與發(fā)展，希望使政府工作的開展更經(jīng)濟、更有效率。3、想使預(yù)算管理成為公共行政管理的有效工具。自二十世紀以來，政府行政權(quán)擴大，因而公共支出增加，為不使支出浪費，又可顯示政府施政的內(nèi)容及其成效，有賴進步的預(yù)算管理制度，使政府預(yù)算機構(gòu)的作業(yè)范圍，擴展到整個預(yù)算有關(guān)的事項。也就是在預(yù)算內(nèi)顯示計劃的業(yè)務(wù)成本，從而達成績效與預(yù)算成本的關(guān)系。公元一九三O年代后半期，羅斯福總統(tǒng)實施新政，使聯(lián)邦政府支出幅度大為擴張，對經(jīng)濟社會產(chǎn)生極大的影響，因此，特別需要有效的預(yù)算制度作為管理工具。一九四七年胡佛委員會（Hoover Commission）的建議，主張以職能、業(yè)務(wù)及計劃為基礎(chǔ)，以達到效率管理的目的。（五）一九五五年至一九七六年的預(yù)算制度（設(shè)計計劃預(yù)算制度時期）這個階段是以設(shè)計為中心的設(shè)計計劃預(yù)算制度（Planning Progamming Budgeting System, PPBS）時期?？冃ьA(yù)算是用來顯示政府業(yè)務(wù)水準，經(jīng)過計劃完成預(yù)測其成本與效益，以產(chǎn)出（Output）為目標指向，但這種制度有兩個主要缺點：一是各業(yè)務(wù)單位狹隘的本位主義，因為計劃的設(shè)計是以機關(guān)單位為主體，如果業(yè)務(wù)涉及兩個以上的機關(guān)，就會缺乏整體性的考慮；二是預(yù)算只限于一個年度，對部份建設(shè)工程而言，只是片斷而已，對于組織未來目標的政策設(shè)計，無法作連貫性的考慮。一九一五年杜邦公司（Dupont Corporation）曾倡議計劃預(yù)算（Programming Budgeting）觀念，但這項觀念，發(fā)展很慢。到一九四二年美國聯(lián)邦戰(zhàn)時生產(chǎn)局（War Production Bureau）建立控制制度，制定生產(chǎn)需求方案與控制材料方案，是政府實施計劃預(yù)算的開始。一九四九年至一九六O年間，蘭特公司（Rand Co.）為聯(lián)邦空軍從事武器的系統(tǒng)分析，才從計劃預(yù)算發(fā)展出設(shè)計計劃預(yù)算的觀念。一九六一年一月麥拉瑪拉（Robert S. McNamara）就任美國國防部長時，席奇（Charles J. Hitch）為其會計長，席奇建議麥拉瑪拉采用效率觀念，以改進國防部的財務(wù)管理與預(yù)算編制程序，結(jié)果得到麥拉瑪拉的充分信任及陸?？崭鞑康某浞种С郑?jīng)過半年的研究及不斷地加以補充修正，使得設(shè)計計劃預(yù)算制度成為切實可行，確能發(fā)揮預(yù)期功效的制度。一九六五年十月十二日，美國聯(lián)邦政府預(yù)算局奉總統(tǒng)的指示，發(fā)布第663號通告，要求11個部級機關(guān)及11個獨立機關(guān)，共計22個單位推行設(shè)計計劃預(yù)算制度，預(yù)算局于同一通告中，另外指定17個小單位一并實施，一九六七年七月十八日，預(yù)算局發(fā)布第682號通告，指定新設(shè)立的交通部采納此制度。一九六八年一月一日又有8個機構(gòu)相繼實施這一新的制度，于是該制度被積極地推行。根據(jù)美國總統(tǒng)于一九六五年八月通令聯(lián)邦政府各機關(guān)實施這一制度時的文告，說明設(shè)計計劃預(yù)算制度是要求各機關(guān)：1、 建立以國家目標與目的為基礎(chǔ)的長期計劃設(shè)計。2、 應(yīng)用系統(tǒng)化的分析與表達技術(shù)，使機關(guān)首長及總統(tǒng)的檢討與決策，有可代替的計劃為根據(jù)，以符合國家目標。3、 通盤考慮及比較各項計劃的效益與成本。4、 在多個年度的基礎(chǔ)上，充分表達各項計劃的預(yù)算成本及預(yù)算效果。同時美國總統(tǒng)在其文告中說到：這個制度將增進我們的能力，用來控制計劃與預(yù)算，而不是我們被計劃與預(yù)算控制。研究、目標、計劃的擬定與檢討工作，須每年不斷循環(huán)進行，不要只在預(yù)算編制期間才加以注意。由此可知，設(shè)計計劃預(yù)算著重計劃目標的設(shè)計，以及資源的統(tǒng)籌分配。因而這個階段的預(yù)算制度特別強調(diào)設(shè)計，而且以國家目標為前提，用來打破機關(guān)間或一個機關(guān)內(nèi)的各單位的本位主義，對資源作最經(jīng)濟有效的分配與利用。（六）一九七七年以后的預(yù)算制度（零基預(yù)算制度時期）一九六二年美國農(nóng)業(yè)部長命令部屬編制一九六四年會計年度預(yù)算時，強調(diào)所有計劃必須從頭審核，而不能只就預(yù)算年度擬定的變動部份予以審核。但并沒有引進零基預(yù)算（Zero-Base Budgeting）的特殊技術(shù)，而該部對當(dāng)時的預(yù)算局與國會提出的預(yù)算書仍是績效預(yù)算。零基預(yù)算只是供內(nèi)部使用的額外作業(yè)，所以計劃與預(yù)算人員遵循上面的指示，編制零基預(yù)算的許多文件，在預(yù)算編制上耗費較平常更多的時間與精力。至一九六七年德州儀器公司的皮爾（Peter A. Pyhrr）先生，首先在其部屬與研究部門試行零基預(yù)算，并逐年擴展到整個公司，此時該公司正值不景氣，推行這一制度，成績斐然。在一九七O年，皮爾將他在德州儀器公司服務(wù)而推行這項預(yù)算制度的經(jīng)驗，編著出零基預(yù)算法（Zero-Base Budgeting）一書，發(fā)表在哈佛商業(yè)評論雙月刊的十一月及十二月號。當(dāng)時卡特總統(tǒng)才當(dāng)選為美國喬治亞州州長，卡特讀過該文后，對皮爾大為賞識，并邀請皮爾參加州政府工作，建立零基預(yù)算制度。一九七四年十月，鄧氏評論（Duns Review）發(fā)表一篇莫瑞（Thomas Murray）的論文零基預(yù)算的困難工作（The Tough Job of Zero-Base Budgeting），文章介紹了若干機構(gòu)推行這一制度的經(jīng)驗，文章發(fā)表后，各方反應(yīng)紛至沓來。當(dāng)時正值經(jīng)濟不景氣的中期，企業(yè)管理當(dāng)局正為其衰退的利潤尋找一項適當(dāng)?shù)墓ぞ撸虼艘鸶鞴芾碚叩闹匾?。到一九七六年已?2個州政府及四百余個企業(yè)機構(gòu)采用。一九七七年二月十四日，美國總統(tǒng)卡特下令各級行政官員，運用零基預(yù)算的方法編制一九七九會計年度預(yù)算。二、企業(yè)預(yù)算管理理論與實踐現(xiàn)狀（一）國外企業(yè)預(yù)算管理理論與實踐現(xiàn)狀1、預(yù)算管理在西方國家的企業(yè)應(yīng)用極為普遍尤其是在美國、日本及西歐，大多數(shù)企業(yè)都利用預(yù)算進行管理，預(yù)算管理被視為企業(yè)實現(xiàn)管理控制與“評價分部經(jīng)理計劃分部經(jīng)營，而后按計劃運行的能力”的有效方法。美國的Pasy公司財務(wù)長Yardley在描述公司預(yù)算控制系統(tǒng)時指出：我們把預(yù)算作為指導(dǎo)分部朝著我們公司總目標前的主要工具，我們預(yù)算的作用遠遠超過了簡單的財務(wù)報告職能；Choi和Czechowicz在對跨國公司的一項調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的回復(fù)者在評價子公司業(yè)績時都使用實際和預(yù)算相比較的業(yè)績評價系統(tǒng)；英國CKN集團認為：預(yù)算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段；日本企業(yè)則把預(yù)算管理看做是將計劃與控制有機結(jié)合的綜合性利益管理手段，是“為了滿足因近代分權(quán)管理組織的普及所引起的統(tǒng)合化的必要性，由最高管理經(jīng)營階層把管理者的活動加以統(tǒng)合，使其邁向企業(yè)的目標，因而為了實行集權(quán)管理所采取的綜合性利益管理的手段”。2、預(yù)算管理在西方企業(yè)中的應(yīng)用，不同的國家其運行模式也有所不同美國企業(yè)的預(yù)算一般是由高層管理者作出，預(yù)算過程是自上而下地進行，編制預(yù)算時主張銷售預(yù)算的編制優(yōu)先于部門預(yù)算的編制，并采取在銷售預(yù)測到部門預(yù)算編制過程中加以說明的方法。這種模式對外界環(huán)境的變化反應(yīng)較快，責(zé)任比較明確，但不利于調(diào)動中、基層管理人員的積極性；而日本的企業(yè)預(yù)算一般是由集體作出，也就是先確定公司整體的綱領(lǐng)性利益計劃，以此為依據(jù)設(shè)定預(yù)算編制方針，再根據(jù)預(yù)算編制方針來編制預(yù)算，預(yù)算過程是自上而下和自下而上的多次協(xié)商和研究，是一種典型的參與型預(yù)算。一些西方學(xué)者認為，日本企業(yè)的預(yù)算方式能集中管理者的智慧，考慮問題也比較周到，因而推行起來比較容易，產(chǎn)生的實際效果也比較好。從運行模式上看，西方企業(yè)預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，多數(shù)企業(yè)都設(shè)有專門的機構(gòu)對市場進行預(yù)測和制訂預(yù)算，并特別注意編制體現(xiàn)企業(yè)今后發(fā)展的中、長期預(yù)算，包括組織目標、人事管理目標也都有相應(yīng)的正式預(yù)算加以保證，特別是日本和德國的企業(yè)，尤其重視人事目標及其預(yù)算。3、西方國家的跨國公司將預(yù)算作為實現(xiàn)管理控制和對子公司經(jīng)營業(yè)績進行評價的主要依據(jù)在企業(yè)集團，“由于主要決策者沒有其他可行的非正式控制工具，因此更加強調(diào)滿足預(yù)算的要求”；管理理論界和實務(wù)界也在不斷地對預(yù)算管理進行更深入的研究，以推行作業(yè)成本法（ABC）而聞名西方企業(yè)經(jīng)營學(xué)界的國際研究機構(gòu)（CAMI）正在研究一項名為“超越預(yù)算”（Beyond Budgeting）的計劃，以使企業(yè)預(yù)算管理能夠更加適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。（二）企業(yè)預(yù)算管理在我國的應(yīng)用與發(fā)展1、計劃經(jīng)濟時期的預(yù)算計劃經(jīng)濟時期，基于我國財政預(yù)算制度，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入財政預(yù)算，在國家的計劃經(jīng)濟體制下運行。雖然使企業(yè)的預(yù)算管理得到了一定的發(fā)展，但這種預(yù)算機制完全是與財政預(yù)算融為一體的，企業(yè)的預(yù)算只是附屬于國家財政預(yù)算而成為國家財政預(yù)算的一個組成部分，沒有形成自己完整、獨立的預(yù)算管理體系。20世紀50年代后，我國的部分企業(yè)開始實行定額管理，60年代又推廣了班組核算管理，及至80年代又推行了內(nèi)部銀行、責(zé)任會計制度以及經(jīng)濟責(zé)任制、全面質(zhì)量管理、市場預(yù)測、目標管理等18種企業(yè)管理方法，這些管理方法對強化企業(yè)管理都起了一定的積極作用。2、引進先進的管理制度但是，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的管理模式需要不斷地創(chuàng)新與完善。改革開放以來，西方國家的企業(yè)現(xiàn)代化管理理論被引入國門，20世紀80年代初期西方的管理會計理論被洋為中用，因此，在我國企業(yè)中，預(yù)算管理以全面預(yù)算或總體預(yù)算（Comprehensive Budget）的形式作為管理會計的一個分支在部分企業(yè)被采用，這就使預(yù)算管理在我國企業(yè)中的應(yīng)用得到了一定的發(fā)展，在企業(yè)管理中發(fā)揮了一些獨特的作用。3、預(yù)算管理實踐在這種背景下，為了在激烈的市場競爭中進一步強化企業(yè)管理工作，使企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟效益，企業(yè)預(yù)算管理模式的理論與方法因其在西方國家企業(yè)中的應(yīng)用成功被引入我國的企業(yè)管理理論與實務(wù)，我國的部分企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預(yù)算管理模式。如山東華樂集團自1988年開始探索以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式，中國新興鑄管聯(lián)合公司從1994年在企業(yè)內(nèi)部推行企業(yè)預(yù)算管理機制，上海華誼（集團）公司、浙江交聯(lián)電纜有限公司、杭州風(fēng)鐵集團公司等企業(yè)也對企業(yè)預(yù)算管理進行了一些有益的探索，都積累了一定經(jīng)驗。從這些企業(yè)對預(yù)算管理進行的探索來看，雖然一些企業(yè)應(yīng)用的立足點是管理會計的角度，但企業(yè)的運行質(zhì)量明顯提高，都步入了良性循環(huán)軌道，創(chuàng)造出了較好的經(jīng)濟效益。同時，一些諸如以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式也相繼出現(xiàn)。三、預(yù)算的概念預(yù)算的一般解釋是：1、 是將來組織營運的準繩，并用以控制將來營運進行的一種財務(wù)計劃；2、 任何未來成本的估計；3、 任何有關(guān)人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的計劃。此外諸多學(xué)者對預(yù)算作了如下的定義：Chris Argyris把預(yù)算定義為一種由人來控制成本的會計技術(shù)。Harold Bierman Jr 則認為有兩類預(yù)算：一種是預(yù)測（Forecast），告訴管理人員他在未來將可能處于何種地位；另一是標準（Standard），告訴管理人員預(yù)定的效率水準是否已維持或達成。Fremgen認為預(yù)算是一廣泛而協(xié)調(diào)的計劃，以財務(wù)條件表達。Charles T.Horngren認為預(yù)算是行動計劃的數(shù)量表達。Glenm A. Welsh則認為企業(yè)預(yù)算乃是一種涵蓋未來一定期間內(nèi)所有營運活動過程的計劃，它是企業(yè)最高管理者為整個企業(yè)及其各部門，所預(yù)先設(shè)定的目標、策略及方案的正式表達。總而言之，預(yù)算具有下列特點：1、 預(yù)算是一種整體的經(jīng)營計劃；2、 預(yù)算是以財務(wù)數(shù)字表達對未來的預(yù)測；3、 未來的預(yù)期是一特定的計劃（包含長期、中期及短期）；4、 預(yù)算的主體為一組織；5、 預(yù)算包括一切財務(wù)收入及支出；6、 預(yù)算的表達相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；7、 預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機構(gòu)審議通過；8、 預(yù)算是執(zhí)行的準則；9、 預(yù)算是一書面文件。四、企業(yè)預(yù)算的功能企業(yè)預(yù)算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長，在經(jīng)營管理上所不可缺少的利器。是否編制預(yù)算，就好比航海時任意漂流與航程排定的不同；任意漂流，可能無法達到希望的目的；而排定航程，就能朝著預(yù)定的目標前進，雖然不能保證達成目標，但確實能使目標容易達成；因此，預(yù)算的功能，包括：（一）規(guī)劃功能1、制定企業(yè)目標及政策預(yù)算經(jīng)過規(guī)劃、分析，并加以數(shù)量化系統(tǒng)的編制，可使企業(yè)的目標及政策具體的顯現(xiàn)。例如：企業(yè)目標是追求利潤極大化？降低成本？或者是提高品質(zhì)？全能生產(chǎn)？目標一旦擬定，就可以制定策略及政策，并定期檢討執(zhí)行成果。2、有助于預(yù)測未來的機會與威脅企業(yè)的問題錯綜復(fù)雜，如果不預(yù)先規(guī)劃，一旦問題發(fā)生，恐怕就難以補救。預(yù)算就是促使組織成員，對各項環(huán)境變數(shù)，事先加以預(yù)測，并采取相應(yīng)的措施。規(guī)劃雖然不能完全消除風(fēng)險，但可以使組織成員了解組織本身的優(yōu)缺點，了解未來潛在的機會與威脅，將風(fēng)險降到最低。3、促使資源有效的運用企業(yè)的目標無限，但資源有限。因此，規(guī)劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實施，達到企業(yè)最大的滿足程度。（二）控制功能規(guī)劃與控制是相對應(yīng)的兩方面，如果只有規(guī)劃而沒有控制，則規(guī)劃易流于形式；如果只有控制而沒有規(guī)劃，則控制將沒有依據(jù)。因此，規(guī)劃與控制必須前后相對應(yīng)，密不可分。預(yù)算在控制方面的功能如下：1、依既定目標執(zhí)行控制依據(jù)在于目標的制定。因此，預(yù)算執(zhí)行過程中，管理人員應(yīng)隨時注意一切經(jīng)營活動，是否背離目標？背離的行動是否可以容許？如可采取必要措施以導(dǎo)正行動，繼續(xù)朝原定目標進行等等。2、通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點通過績效評估及信息的有效反饋，可了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問題所在，對癥下藥，采取糾正行動，以利于目標的達成。3、可避免浪費與無效率的產(chǎn)生由于績效考核的實施，每一部門與員工對所分配的資源，將會充分的使用。因此，可以使資源浪費或經(jīng)營不力，降到最低程度。4、作為將來規(guī)劃的依據(jù)過去的偏差是將來改正的依據(jù)。管理者應(yīng)定期檢討過去，策劃未來。（三）溝通功能1、減少預(yù)算執(zhí)行的障礙經(jīng)過員工參與預(yù)算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達成共識，減少未來執(zhí)行的障礙。2、便于目標的達成預(yù)算編制，可以使管理者了解員工的需求與意見，員工也可體會管理者對他的期望與態(tài)度，因此，經(jīng)過溝通，相互了解，可促使員工努力達成目標。（四）協(xié)調(diào)功能1、協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用企業(yè)如果想達到目標，各部門必須同心協(xié)力，團結(jié)合作，拋開門戶之見及本位主義，以企業(yè)總體利益為根本。如果各部門各自為政，各持己見，難免會造成計劃與目標脫節(jié)或各部門步調(diào)不一致，此時只有借助預(yù)算，加強各部門間的聯(lián)系工作，并統(tǒng)籌運用企業(yè)有限的資源，以發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益。2、調(diào)整經(jīng)營活動使其與預(yù)算環(huán)境相配合在競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)為求生存并謀求最大利益，必須不斷觀察并適應(yīng)外界變動的環(huán)境；預(yù)算可迫使各階層主管不斷對外界環(huán)境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應(yīng)瞬息多變的環(huán)境。（五）激勵功能1、參與預(yù)算，激勵員工預(yù)算是全體員工精心規(guī)劃的產(chǎn)物，而不是主管當(dāng)局的命令。因此，企業(yè)編制預(yù)算，應(yīng)擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標與公司目標相結(jié)合，并順利達成組織目標。2、目標明確，獎懲分明預(yù)算目標應(yīng)合理且具備可達成性，才能有效激勵員工的潛力，預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)配合獎懲制度的實施，如加薪、升職、滿足員工的自我實現(xiàn)等，促使員工全力以赴，在滿足員工個人的抱負時，達成企業(yè)目標。由上述預(yù)算之功能，可見企業(yè)如果能審慎實施預(yù)算制度，并付諸實施，可以取得如下的效益：1、 企業(yè)的一切行動，都依據(jù)徹底的分析及研究，妥善規(guī)劃出應(yīng)采取的基本政策或解決方案；2、 促進員工養(yǎng)成成本意識并充分有效地運用資源，以避免浪費或無效率發(fā)生；3、 各部門間能相互協(xié)調(diào)或支持，促使決策得以符合公司整體計劃與目標；4、 通過整體規(guī)劃，引導(dǎo)人力、財力、物力等資源做最有利的運用；5、 洞察商情變動趨勢，并引導(dǎo)企業(yè)活動與商情信息相配合，以便掌握先機；6、 通過協(xié)調(diào)與聯(lián)系，及早了解組織的弱點，采取補救措施；7、 提供客觀、有系統(tǒng)地評估結(jié)果，并定期審核與檢驗其基本政策與指導(dǎo)原則；8、 提供績效衡量標準，以及評估各管理階層的管理判斷能力；9、 提供目標意識，讓員工有良性競爭的機會；10、使企業(yè)經(jīng)營更具體化、科學(xué)化。五、預(yù)算的限制實施預(yù)算制度雖可替企業(yè)解決不少問題，但必須了解預(yù)算并非萬能，它有幾項限制條件，管理階層應(yīng)該注意。（一）預(yù)算并非精確的科學(xué)預(yù)算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數(shù)字計劃，因此，不可能完全精確。遇到情況變更，修改是不可避免的。管理階層不可完全拘泥于預(yù)算，墨守不合時宜的目標和方法，這是指“適應(yīng)性”。（二）預(yù)算的實施需要員工的積極參與預(yù)算不是一項口號，本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機能，所以預(yù)算編成后，還需經(jīng)營者的悉心指導(dǎo)，員工的全面投入，才能達到預(yù)算的既定目標，這是指整體性。（三）預(yù)算并非代替管理預(yù)算金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細的數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費是否支出，支出的金額多少，都應(yīng)視決策時的實際需要而定，而不要因為僵化的預(yù)算數(shù)字，而危害公司整體目標。（四）預(yù)算的設(shè)立須花費時間預(yù)算的設(shè)立及實施，并非一朝一夕可得。尤其對一初次執(zhí)行預(yù)算的企業(yè)，資料的收集、整理，人員的訓(xùn)練、指導(dǎo)，會議的召開、研討，都需花費甚至多時日。第二節(jié) 全面預(yù)算管理研究一、課題背景1、我國企業(yè)預(yù)算存在的不足雖然隨著西方管理會計理論的引進，預(yù)算管理在我國得到了一定的應(yīng)用與發(fā)展，但這種預(yù)算只是局限于管理會計范疇，只為管理者提供輔助的信息支持，預(yù)算管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，就連預(yù)算管理最基本的控制職能也沒有得到充分的發(fā)揮。匈牙利經(jīng)濟學(xué)家亞諾什科爾內(nèi)（Janos Kornail）在其代表作短缺經(jīng)濟學(xué)中論述傳統(tǒng)的社會主義經(jīng)濟管理體制時指出：在傳統(tǒng)的社會主義經(jīng)濟中，企業(yè)的預(yù)算約束是軟的。目前我國雖然有少數(shù)企業(yè)在實施預(yù)算管理，但多是從管理會計的角度來進行運作，企業(yè)預(yù)算管理還沒有引起企業(yè)管理理論界與實務(wù)界的重視，運作上仍缺乏一個堅實的理論基礎(chǔ)作為基石。與西方國家相比，無論是在預(yù)算管理的理論研究上還是在企業(yè)的具體運作模式上，都存在一定的差距，一些雜志和教科書中的企業(yè)預(yù)算管理理論似乎是一堆松散的材料，較全面系統(tǒng)地對企業(yè)預(yù)算管理進行專題研究的寥寥無幾，預(yù)算作為管理學(xué)的一個分支在理論上還沒有形成完整的體系，也缺乏一個堅實的理論基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，但在國內(nèi)企業(yè)的實際應(yīng)用中出現(xiàn)諸多問題，其中的原因，一方面與企業(yè)的管理基礎(chǔ)、對預(yù)算的全員宣傳和重視程度等有關(guān)，另一方面則是因?qū)︻A(yù)算管理的概念了解還很不清晰，在預(yù)算過程中未能遵循科學(xué)合理的方法所引起的。2、企業(yè)管理現(xiàn)代化的有效實現(xiàn)，需要有相應(yīng)的預(yù)算制度的保障企業(yè)管理的現(xiàn)代化，需要具體的管理手段和工具加以體現(xiàn)并有效的發(fā)揮作用。預(yù)算作為企業(yè)管理的圣經(jīng)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。一個缺乏預(yù)算管理的企業(yè)，它的控制與績效是不容易體現(xiàn)的，企業(yè)管理的現(xiàn)代化也就只能是一句空話。3、國內(nèi)外研究為我們提供了重要參考國內(nèi)外的學(xué)者和參與企業(yè)實際運作的專家，在預(yù)算的理論研究和實務(wù)運作面都積累了豐富的經(jīng)驗，預(yù)算也形成了不同的模式與方法，在不同的國家和不同的階段，預(yù)算都有各自的側(cè)重點。這些研究為我們探討在我國的既定條件下，如何有效的實施預(yù)算管理提供了有益的借鑒。4、豐富的實踐成果課題組集聚了一批較高知識層次、理論及實踐經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術(shù)人員，在對西方預(yù)算管理理論透徹研究的基礎(chǔ)上，在實踐中已為航空、醫(yī)藥、制造及電訊等行業(yè)不同類型的知名公司，進行了預(yù)算管理理念的全面導(dǎo)入和個性化方案的設(shè)計，對全面預(yù)算管理在國內(nèi)企業(yè)中的推行有著理論和實證相結(jié)合的豐富經(jīng)驗，為項目研究工作的順利開展奠定了良好的基礎(chǔ)和條件。二、課題的意義與研究目標1、課題意義在市場經(jīng)濟的磨練中，國內(nèi)企業(yè)的管理素質(zhì)不斷地得到提升。中國加入WTO后，給中國的企業(yè)帶來了希望、帶來了機遇。管理者迫切需要有科學(xué)有效的管理方法和工具，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行統(tǒng)籌規(guī)劃和合理的指導(dǎo)，從而達到對企業(yè)的有效經(jīng)營和控制，否則企業(yè)將難以協(xié)調(diào)發(fā)展，最終的影響不僅是企業(yè)的效率和效益，甚至關(guān)乎到企業(yè)的生死存亡。全面預(yù)算管理由此從西方引入國內(nèi)并已進行了一定的理論研究和實踐應(yīng)用，它是將企業(yè)的理念、發(fā)展目標、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運作連結(jié)在一起的管理方法。本課題的研究將把全面預(yù)算管理的先進理念同我國企業(yè)的具體情況結(jié)合在一起，構(gòu)建我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的模式。2、研究目標借鑒西方全面預(yù)算管理的理論和實踐，結(jié)合中國企業(yè)及經(jīng)營環(huán)境的實際情況，對全面預(yù)算管理進行更深入的、系統(tǒng)的研究，探索出一套既吸收西方先進的理論，又能適合中國企業(yè)實際情況的預(yù)算管理的方法。三、研究框架課題的研究注重從理論與實務(wù)兩方面入手，并使兩者有機的結(jié)合。在對預(yù)算的相關(guān)背景和內(nèi)容作出初步的研究后，著重研究如何在企業(yè)實施預(yù)算管理制度，并按照企業(yè)實施預(yù)算管理的邏輯順序及重要的觀注點，逐步的介紹預(yù)算編制的每個環(huán)節(jié)，其中的每一步驟，先對其相關(guān)理論作詳細的說明，再輔于具體的案例。這樣的框架，有利于預(yù)算管理有較強的可操作性，突出課題的應(yīng)用價值。主要的框架包括：（1） 組織營運中預(yù)算的研究；（2） 企業(yè)實施預(yù)算需具備的保障機制；（3） 預(yù)算管理組織機構(gòu)構(gòu)建；（4） 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇；（5） 預(yù)算規(guī)劃與編制；（6） 預(yù)算執(zhí)行；（7） 預(yù)算控制；（8） 預(yù)算管理的考評；（9） 預(yù)算管理體系的建立與實施四、研究過程課題從醞釀到正式立項，在進行具體研究，最后形成研究成果，完成匯總報告，歷時兩年，分5個階段，過程如下：1、課題立項前的基礎(chǔ)情況預(yù)算管理是一項實踐性很強的管理活動，我們在幫助企業(yè)實施預(yù)算管理的過程中，對企業(yè)進行了深入的調(diào)查和診斷，掌握了第一手的資料，并關(guān)注國際預(yù)算管理的最新的進展。為課題的立項做了一些基礎(chǔ)性的工作。2、申請立項對已進行的一些研究進行總結(jié)，醞釀進行深入的、系統(tǒng)的研究，確立研究目標，組織人員，撰寫課題立項申請報告。2001年省科委批準本課題申請為軟科學(xué)研究課題。3、制訂課題實施計劃，組織實施制訂具體課題實施計劃、初步收集有關(guān)資料，調(diào)整課題研究力量和人員安排。4、課題研究全面進行結(jié)合兩家企業(yè)預(yù)算管理的實際實施過程，進行課題的全面研究。并進行課題的階段性小結(jié)。5、課題的總體報告對課題的研究工作做全面的總結(jié)，撰寫研究總體報告。五、研究方法在研究全面預(yù)算管理的過程中，使用的方法有：1、 作業(yè)成本法（Activity Based Costing，ABC）2、 作業(yè)管理法（Activity Based Management，ABM）3、 預(yù)算優(yōu)先法（Priority Based Budgeting，PBB）4、 參與式預(yù)算（Participational Budgeting）5、 以目標為導(dǎo)向的預(yù)算（Task-oriented Budget）6、 業(yè)務(wù)流程重組（Business process re-engineering，BPR）此外，我們還采用一些相關(guān)的輔助方法：1、 Process mapping2、 Process analysis3、 Activity analysis4、 Cost driver analysis5、 Best practice benchmarking6、 Master budget7、 Flexible budget8、 Pro forma statements9、 Static Budget Variance10、 Variances Analysis11、 Sensitivity Analysis六、主要內(nèi)容課題研究的內(nèi)容是全面預(yù)算管理制度及在我國企業(yè)的推行。全面預(yù)算管理的思想如下：(一)全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵全面預(yù)算管理體系有兩個方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營活動的意義。(二)全面預(yù)算管理體系是控制的利器建立全面預(yù)算管理體系，能夠準確測算對應(yīng)業(yè)務(wù)量下的收入、成本、費用指標，使經(jīng)營者心中有數(shù)，更能通過預(yù)算調(diào)整以及彈性預(yù)算等方法使預(yù)算值與實際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進行對比，預(yù)算不再形同虛設(shè)，而可以作為考核的依據(jù)激勵員工實現(xiàn)公司目標。(三)全面預(yù)算管理體系可促進公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可依，財務(wù)部與各成本中心不必再討價還價，制定好的游戲規(guī)則可以作為評價標準，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時間。(四)全面預(yù)算管理體系可以從根本上解決控制的問題預(yù)算可以使成本控制變事后控制為事前控制，這樣可以避免各部門用推遲付款完成現(xiàn)有計劃的短視行為。課題通過預(yù)算的具體步驟來體現(xiàn)全面預(yù)算管理的思想，幫助企業(yè)建立一套適合公司特點的預(yù)算管理體系。具體的內(nèi)容是：1、 企業(yè)實施預(yù)算需具備保障機制；2、 預(yù)算管理組織機構(gòu)構(gòu)建；3、 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇；4、 預(yù)算規(guī)劃與編制；5、 預(yù)算執(zhí)行；6、 預(yù)算控制；7、 預(yù)算管理的考評；8、 預(yù)算管理體系的建立與實施附：A公司背景及預(yù)算管理的需求這是個10倍速變化的時代，許多企業(yè)的成功和失敗都是以10倍速的節(jié)奏進行的。A公司經(jīng)過7年的發(fā)展歷程，伴隨著所在行業(yè)的發(fā)展以超常規(guī)的速度不斷膨脹，近年來公司成功地實施了外部擴張型戰(zhàn)略，成為資產(chǎn)總額超過60億元的上市公司。公司現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模迫切需要提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，行業(yè)的激烈競爭與有限的利潤空間給公司進一步發(fā)展帶來了機會與壓力，規(guī)范經(jīng)營管理、合理控制成本成為企業(yè)亟待解決的問題。因此，如何利用先進的預(yù)算管理理論，建立符合公司特點的全面預(yù)算管理體系，以實現(xiàn)合理的資源配置、更好地規(guī)劃經(jīng)營活動、控制公司的成本，讓公司在競爭的市場環(huán)境中獲得持續(xù)的高速發(fā)展，是擺在公司經(jīng)理人面前的首要課題。一、高速發(fā)展的歷史與遇到的管理問題公司創(chuàng)建之初注冊資金僅為1000萬元人民幣，從1993年正式運營至今，其高速發(fā)展分為以下三個階段： 1、 增資擴股，股份制改造成功；2、 引進外資股，進入國際資本市場；3、 成為社會公眾公司。公司的外部高速擴張對公司內(nèi)部管理提出了要求與挑戰(zhàn)，為適應(yīng)公司自身的發(fā)展及公司的外部環(huán)境，公司對其自身內(nèi)部的管理在如下幾個方面均提出要求：1、 市場拓展方面；2、 安全生產(chǎn)方面；3、 人力資源管理方面；4、 信息管理方面；5、 財務(wù)管理方面；由于宏觀環(huán)境和政策的改變，市場開始向買方市場轉(zhuǎn)變，運力過剩和需求不振的矛盾開始凸現(xiàn)，為了拓展生存空間，各公司的競爭日趨激化，為實現(xiàn)競爭上的優(yōu)勢，公司在產(chǎn)品包裝、促銷的投入明顯會增大，由此帶來營運成本的增加，競爭升溫的另一個后果是市場進入的難度增大。為了與同行眾多實力雄厚的公司競爭，公司只有采取擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，這也是公司迅速發(fā)展并立于不敗的根源。但是由于擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致冒險的財務(wù)管理策略，如激進的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)（負債率偏高，信用度下降）、激進的資產(chǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)（流動資產(chǎn)相對固定資產(chǎn)比例偏低，資產(chǎn)變現(xiàn)能力降低）、激進的負債內(nèi)部結(jié)構(gòu)（短期負債相對于長期負債比例偏高，短期償債能力不足）。上述問題將導(dǎo)致公司長期面臨著資金緊張、頭寸不足的境況，如遇到償債高峰時，可能出現(xiàn)信用能力下降、變現(xiàn)部分固定資產(chǎn)等困境，影響公司高速發(fā)展的良好勢頭，成功上市，很大程度上解決了公司資金緊張的問題。但是欲與其他公司抗衡，公司在規(guī)模上、政策上、財務(wù)管理方面仍面臨著極大的挑戰(zhàn)。至一九九九年，公司的長期投資及在建工程比例較大，集團的多元化經(jīng)營受到挑戰(zhàn)，這使上市公司面臨著短期盈利的壓力，投資收益不容樂觀，長線投資一時難以看到經(jīng)濟效益，對現(xiàn)金流量構(gòu)成一定壓力，對正常生產(chǎn)運營資金的支付造成一定影響。A股的上市融資，使公司的戰(zhàn)略性投資成為可能，公司在資本市場上幾次成功運營，使資金狀況暫時得到好轉(zhuǎn)，財務(wù)會計的核算與報表也隨著公司的上市逐步規(guī)范化，財務(wù)結(jié)算工作隨著統(tǒng)一系統(tǒng)軟件的信息化得到簡化。但是二OOO年成本上漲與激烈的市場競爭，使同行業(yè)公司幾乎全部陷入虧損的困境，公司也為此受到極大的影響，如何降低成本，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤，吸引并保證投資者的利益，使上市公司能夠在資金方面獲得較為持久的支持，均是擺在管理者由其是財務(wù)管理者面前的難題，因此公司自然將成本控制排到財務(wù)管理的首位。二、公司目前的成本控制和資金使用計劃現(xiàn)狀（一）公司的財務(wù)部分為核算中心、結(jié)算中心、資金中心、成本控制中心四個部分核算中心主要負責(zé)公司會計核算、報表、報稅，結(jié)算中心是據(jù)公司結(jié)算特點成立的，各營業(yè)部的票據(jù)結(jié)算工作以及公司財務(wù)部票據(jù)結(jié)算中心的匯總工作均需耗用大量人力，這一點雖然隨著信息管理的自動化程度提高有極大的改善，但結(jié)算工作仍是財務(wù)部人員最多的部門，約占公司整體財務(wù)人員（一百七十余人的四分之三），資金中心的工作隨著公司上市逐漸井然有序，并且隨企業(yè)的迅速發(fā)展越發(fā)受到公司管理層的重視，近兩年日趨正規(guī)化和專業(yè)化。成本控制中心成立于一九九八年，其主要職責(zé)是控制成本，建立公司的管理會計體系。（二）管理層深深感到隨著公司的發(fā)展壯大，有必要建立一套體系來實現(xiàn)成本管理近幾年來，行業(yè)有限的利潤空間與激烈的市場競爭對公司降低成本提出迫切要求，公司在財務(wù)部下成立成本控制中心，招聘十二名財務(wù)專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生設(shè)專崗負責(zé)研究公司成本控制課題，檢查成本浪費現(xiàn)象。經(jīng)過近一年的工作，成本控制中心發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部一些浪費現(xiàn)象，并采取了相應(yīng)的解決措施。例如：由于信息不對稱，庫存管理不健全，發(fā)現(xiàn)公司一方面存在存貨積壓，另一方面又大量采購的現(xiàn)象，公司加強了庫存管理，改善了管理流程，杜絕該現(xiàn)象的發(fā)生。這些舉措無疑都為公司節(jié)約了成本，但是通過在規(guī)模龐大的公司中盲目找問題的方式降低成本效果甚微。（三）資金使用計劃的推行不能從根本上作為資金使用及控制的主要手段公司財務(wù)部自一九九九年開始在全公司推行資金使用計劃，作為資金使用及控制的主要手段。公司在四個最大的成本中心設(shè)立二級財務(wù)，二級財務(wù)人員的編制設(shè)在公司財務(wù)部，由公司財務(wù)部統(tǒng)一管理。二級財務(wù)并不負責(zé)本部門的財務(wù)核算，其主要職責(zé)是編制各部門年度資金使用計劃即現(xiàn)金付款計劃，上報到公司財務(wù)部成本控制中心匯總，并負責(zé)本部門成本費用的制單及合同、預(yù)算審批，并按月統(tǒng)計資金使用計劃的完成進度上報至公司財務(wù)部，準備將各部門資金使用計劃完成情況作為年終考核的重要依據(jù)。公司成本控制中心負責(zé)編制其它部門包括職能部門的資金用款計劃，并匯總協(xié)調(diào)各部門計劃，符合公司年度經(jīng)營目標，并在計劃年度以資金用款計劃為依據(jù)按月控制各部門費用支出，以實現(xiàn)控制成本的目的。該計劃實施一年多，結(jié)果由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，至使業(yè)務(wù)量增加成為超計劃使用資金的正常理由，年度資金使用計劃不能隨著市場的迅速變化而適應(yīng)公司經(jīng)營，無法真正成為付款審批的依據(jù)，也不可能作為績效考核的指標。（四）公司財務(wù)管理上存在的問題二OOO年九月，一年一度的資金使用計劃編制工作即將開始，財務(wù)總監(jiān)陷入沉思,他深感新世紀任重而道遠。二OO一年公司仍將擴大規(guī)模，面對競爭日趨激烈的市場，Z總能夠理解總裁對成本控制的要求，但是他深刻地體會到現(xiàn)有的資金使用計劃及控制方法存在的缺陷，說實話，作為公司的財務(wù)總監(jiān)，他并不能準確說出面對明年的市場規(guī)模合理的成本應(yīng)該控制在什么水平，過去的資金計劃只是各部門據(jù)歷史數(shù)據(jù)簡單估算來年現(xiàn)金支出的過程，為了滿足公司的經(jīng)營目標，往往由財務(wù)部強行將各部門上報的用款計劃砍掉10%，于是一年一度的計劃協(xié)調(diào)會就成了成本控制中心與各業(yè)務(wù)部門討價還價的市場，最終的結(jié)果往往是各讓一步，暫且保住計劃編制的結(jié)果與公司目標相一致，顯然這為按照該計劃執(zhí)行與控制提出了難題，沒有充分依據(jù)而靠討價還價制定的用款計劃何以能得到真正的貫徹呢？財務(wù)部所建立并推廣的現(xiàn)有資金用款計劃不僅不能成為指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營保障公司迅速發(fā)展的推動力，反而被許多業(yè)務(wù)經(jīng)理說成是公司高速發(fā)展的制約，這顯然有背于成本控制中心和資金使用計劃的初衷。為尋求解決辦法，Z總召開了成本控制中心骨干工作會議，總結(jié)二OOO年公司資金使用計劃的完成情況，為明年的計劃工作奠定基礎(chǔ)。會議取得了初步成果，大家經(jīng)過深刻思考總結(jié)出如下問題：1、 公司業(yè)務(wù)人員對用款計劃不理解，認為其對業(yè)務(wù)發(fā)展只有限制，沒有幫助，是財務(wù)人員的事，而財務(wù)人員又不熟悉公司業(yè)務(wù)，故只有在不了解業(yè)務(wù)的情況下編制計劃，自然會背離經(jīng)營需要；2、 為了完成執(zhí)行層下達的公司目標，現(xiàn)有的計劃編制工作由財務(wù)部門在業(yè)務(wù)部門上報的用款計劃基礎(chǔ)上強行壓縮完成，但無論是財務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員均不能準確說出各自編制計劃的合理性，也就是說計劃編制缺乏科學(xué)依據(jù)；3、 各項費用成本的歸口按發(fā)生支付行為的部門歸口，不考慮可控性，且一項費用有時受多部門控制，用這種歸口方式去考核各責(zé)任單位及責(zé)任人，最后難以執(zhí)行下去；4、 各項資金計劃的編制方法主要是在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上結(jié)合今年市場變化對用款的影響進行粗略估算，一般是將各項費用均在去年的基礎(chǔ)上按業(yè)務(wù)規(guī)模擴大增加相應(yīng)的百分比；5、 公司各業(yè)務(wù)部存在著明顯的年初突擊付款，年底押款的現(xiàn)象，這是由于年底為保證不超過計劃而推遲付款。但由于該項成本按協(xié)議已經(jīng)發(fā)生，或是該筆采購行為已經(jīng)發(fā)生，付款行為不可避免，只是拖時間而已，故這筆款項可理所當(dāng)然列入來年用款計劃，于是次年年初便需將上年欠款付清。此外各業(yè)務(wù)部還普遍存在各費用科目之間調(diào)劑，以免超出單項費用指標以增加付款審批環(huán)節(jié)和審批難度；6、 與生產(chǎn)緊密相關(guān)的一些費用，資金使用計劃形同虛設(shè)，因為計劃不能隨著市場的變化或是企業(yè)自身資源的變化而變化，故業(yè)務(wù)量的擴大便成為該類項目超支的正常理由。該類費用、成本占總成本比重大，計劃對這類費用的無效性導(dǎo)致計劃本身失去意義；7、 每年年底的資金計劃編制工作十分龐大，一方面是由于技術(shù)手段的落后，但更關(guān)鍵的原因是由于不考慮重要性原則，對任何費用均詳細分解計算，如公司的長途電話費，只占整體費用的很小比例，但卻被分解為電話次數(shù)及每次話費金額，沒有可能也沒有必要計算到這么細。當(dāng)然成本控制中心人員有限，對業(yè)務(wù)不了解，也成為提高計劃編制效率的障礙；8、 特批泛濫現(xiàn)象多，成本控制主要集中于事后控制，而又缺乏相應(yīng)的考核機制，故事后控制也成為虛設(shè)。9、 對于計劃與實際值之間的差異，沒有相應(yīng)的分析手段與分析方法，不追究責(zé)任人，也沒有人總結(jié)計劃的不合理性，計劃成了一紙空文。經(jīng)理面對這些存在的問題，對于如何改變現(xiàn)有的資金用款計劃，達到其初始目的陷入深刻的思考。如何在明年的計劃中解決這些問題，讓資金計劃發(fā)揮其指導(dǎo)經(jīng)營的作用，如何完成控制成本的任務(wù)，如何測算出公司現(xiàn)有規(guī)模的合理收入、成本、費用，這些都是擺在他面前亟待解決的問題。經(jīng)理希望在公司發(fā)展極為關(guān)鍵的二OO一年，配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司在財務(wù)管理方面有所飛躍，整個公司的管理體制有所飛躍，只有這樣公司才能在日趨成熟的市場競爭中立于不敗之地。二、問題描述在行業(yè)有限的利潤空間和激烈的價格戰(zhàn)面前，管理層急需隨時掌握公司在高速發(fā)展的情況下各項收入成本信息，但公司目前的管理使管理層對現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模下的合理成本心中無數(shù)。因此公司急需建立一套管理體系以預(yù)期并指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理，合理控制成本，為考核與激勵機制奠定基礎(chǔ)，讓經(jīng)營者通過管理機制?？茖W(xué)預(yù)算對公司未來規(guī)模相應(yīng)的收入、成本有明確的預(yù)期，而不是憑感覺和歷史經(jīng)驗管理一家年收入二十幾億的公司。因此，建立全面預(yù)算管理體系在公司目前的發(fā)展階段是當(dāng)務(wù)之急。三、經(jīng)營與管理分析公司作為一家成長了七年的民營企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)者及管理層對其經(jīng)營管理的認識經(jīng)歷了一個過程。（見圖5_1企業(yè)發(fā)展階段圖）（一）公司發(fā)展第一階段的主要任務(wù)是市場與客戶一九九一年公司成立時，僅憑一千萬注冊資金起家，公司的生存與發(fā)展是企業(yè)的關(guān)鍵問題，因此當(dāng)時憑借企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與魄力通過股份制建立、資本運作、拓展市場，給企業(yè)帶來了生機，以當(dāng)時公司的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，公司管理層把全部的精力均投入到市場拓展與融資上，生存與發(fā)展是企業(yè)的第一要素，而內(nèi)部管理一方面由于無暇顧及而被束之高閣，另一方面管理上的不足與漏洞也被公司市場的迅速成長與銷售收入的不斷增加所掩蓋和彌補，這是公司成長的第一階段，公司的管理人把目光完全集中于企業(yè)的價值增長點：市場與客戶。對于公司來說，即是獲得相關(guān)主管部門的支持，開辟市場，創(chuàng)品牌，融資擴股，尋找市場機會。圖51 公司發(fā)展不同階段的管理(二)公司發(fā)展到第二階段，管理重點、控制體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均要發(fā)生轉(zhuǎn)變而公司經(jīng)歷了七年的發(fā)展，已經(jīng)初建規(guī)模，成為同行業(yè)的佼佼者。公司從外部戰(zhàn)略已完成了從創(chuàng)業(yè)期向正規(guī)化的轉(zhuǎn)變，因此管理重點也應(yīng)從注重銷售向追求經(jīng)濟效益、市場擴張轉(zhuǎn)變，控制體系從控制市場、經(jīng)營結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榻藴驶某杀究刂浦行模I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從企業(yè)家精神過渡為指導(dǎo)加領(lǐng)導(dǎo)，對員工的激勵也從股權(quán)激勵轉(zhuǎn)變?yōu)樾劫Y、獎金，于是加強企業(yè)內(nèi)部管理事在必行。因此公司只有選擇外部交易型戰(zhàn)略與內(nèi)部管理型戰(zhàn)略相結(jié)合的發(fā)展方式，即可培育公司的核心能力，又能保證公司持續(xù)旺盛的高速發(fā)展周期。企業(yè)的經(jīng)營目標是實現(xiàn)價值最大化，其經(jīng)營目標依靠經(jīng)營流程實現(xiàn)，而管理流程是經(jīng)營流程順暢進行的保障。而預(yù)算管理是公司目前急需建立的管理流程之一，它有助于企業(yè)合理科學(xué)地預(yù)期未來，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營流程，更好地適應(yīng)外部環(huán)境，是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的有效保障。（見圖5_2）圖52 經(jīng)營流程與管理流程(三)成本分析與預(yù)算管理從公司成本控制與資金使用計劃的現(xiàn)狀來看，之所以未達到期望的效果，是由于其目前成本控制的方法集中于個量控制，而沒有全局控制的方法體系。以公司現(xiàn)有的規(guī)模，如果試圖從每個控制點找問題，然后尋找解決辦法，這種管理成本是高額的，因此建立管理機制是關(guān)鍵。四、解決問題之道成本控制中心歸納的其現(xiàn)有資金使用計劃所遇到的十點問題，均可通過建立符合公司企業(yè)特點的全面預(yù)算管理體系來解決。具體論述如下：(一)全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵全面預(yù)算管理體系有兩個方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公