生態(tài)門市場調研報告一、 調研背景綜述1、 室內門行業(yè)情況：內門企業(yè)寡頭少，實力差距參差不齊。2010年門行業(yè)的銷售總量是600億元人民幣，而國內各層次的門廠有10萬多家，就國內品牌優(yōu)勢較好的幾家門企，如TATA實木復合門，在國內的銷售額一度達到了6億元人民幣，實屬鳳毛麟角；其他如夢天木門，潤成創(chuàng)展等，也僅僅是在行業(yè)內知名度較高，在消費者層面知名度普遍不高。2、 生態(tài)門行業(yè)：生態(tài)門2006年從襁褓中一路走來，已經走過了6年的試水期，除開價格因素，由于是從整體家居概念衍生出的新產品，由于環(huán)保性能優(yōu)越、和整體家居通配強、面材選色較為靈活，其消費人群多為高知人群、80后乃至70后，時尚性較強的高收入人群。但由于推廣期廠家和商家在總量和規(guī)模上不去，費用分攤下不去等限制因素，目前廠家和商家艱難維持甚至出現(xiàn)許多小廠家紛紛轉產。3、 市場領導者狀況：目前是市場領導者依然是頂固，特點是品牌強勢、五金件優(yōu)越、經銷分銷網(wǎng)點多（五金和滑動門柜體）、企業(yè)內部組織強大、企業(yè)外部資源的兼容性較強等，這些是其作為行業(yè)領頭羊的強勢資源。在前期市場推廣中，因銷售量不大，經銷商排斥和變相抵制的現(xiàn)象屢見不鮮，也一直是6年來困擾頂固生態(tài)門市場推廣的最大阻礙。頂固從內部加強成本控制，強化銷售力量和形象傳播，從外部向核心經銷商施壓，加強品牌推廣，并采取讓大客戶帶動小客戶的病毒式營銷，由于品牌的強勢，已經迫使數(shù)量眾多的經銷商不斷加強店面建設和人員推廣。4、 博世邦目前狀況：作為市場追隨者，公司存在的主要問題是：（1）從外部經銷商資源看，公司百力隔斷配件經銷商普遍存在實力、素質不高，且因從配件批發(fā)到生態(tài)門行業(yè)跨度太大，較難作為生態(tài)門事業(yè)合作伙伴，在經銷商開發(fā)上只能四處借力，只能重新通過展會招商等途徑借助外力，又出現(xiàn)忠誠度低、素質參差不齊、廠商配合艱難等問題。（2）從內部運作看，公司在邊框的款式顏色造型設計中存在一定程度的不足，致使出廠價格比頂固的價格還要高的情況是存在的。這就要從內部挖掘潛力，苦練內功，從而做到事半功倍。綜合以上情況，當前市場競爭的日益激烈，生態(tài)門市場更是硝煙四起，為了把握市場情況，也為了企業(yè)能夠更好的作出經營決策，推出新產品，必須對生態(tài)門市場進行調研，形成對企業(yè)具有參考意義的數(shù)據(jù)。二、 調查方法本調查采用了典型調查的方法，重點對華東市場具有影響力的江浙滬市場，在調查過程中重點應用了觀察法、詢問法，以獲取更多的有用資料。三： 調研目的：尋找新產品的市場切入點，為新產品的研發(fā)和市場推廣做準備四、 調查情況1、品牌眾多，主要有頂固、科寶博洛尼、羅蘭、宇多、艾高、博諾嘉、左右時尚、千尋等。2、產品特點：（1）消費者需求特點 A、 廚房、衛(wèi)生間的重防水要求是消費者最容易不選擇傳統(tǒng)木門而改選生態(tài)門的理由； B、整體家居的現(xiàn)代、簡潔、極簡裝修風格，開始要求消費者考慮家居裝修的整體顏色搭配，在整體家居顏色和風格的要求下更容易選擇生態(tài)門； C、80后、90后的一代，選擇產品的時候更加大膽個性，在能夠自主裝修和經濟條件允許的情況下，會更多考慮生態(tài)門類產品；D、現(xiàn)代大型公共工程、辦公場所會大膽選擇生態(tài)門。（2）渠道特點 A、由于產品是從“生態(tài)家居”概念衍生而出，目前做整體家居（整體衣柜、整體廚房、滑動門）的經銷商更熱衷于生態(tài)門的經營；B、傳統(tǒng)木門的經銷商，在傳統(tǒng)木門做衛(wèi)生間和廚房相對限制較多，為讓消費者有更多選擇范圍，會采取專區(qū)的形式出樣生態(tài)門； C、做辦公隔斷和屏風、護墻板的經銷商，處于自身產于的通配性和整體要求，會出樣生態(tài)門類產品； D、公共工程類空間，如醫(yī)院、學校、體育館、政府辦公樓等單位項目，通常因為價格和渠道的不透明等投標要求，從而別出心裁地選擇和采用生態(tài)門類產品；（3）銷售理念特點（知名度和性價比）：A、把環(huán)保和現(xiàn)代簡約裝修風格提升到一個高度進行推廣。生態(tài)門的銷售方法多種多樣，頂固的銷售方法多從五金件著手，專門為生態(tài)門研發(fā)了適用的鎖具、合頁等配套產品系列，甚至該類五金件不放在五金渠道銷售；頂固之所以推出生態(tài)門產品，也是充分考慮到小五金類產品在整個家裝和工裝渠道中小五金類產品的消費額度太小，即使加上滑動門和柜體項目，在選購頂固品牌后的交易金額也不足以讓頂固滿足于發(fā)展和擴大自身的需求，而門產品是家庭和工裝項目的大額度項目，花費的金額較多，在門類產品上分一杯羹，頂固的發(fā)展的后勁才會更足，企業(yè)才能做大做強。B、科寶博洛尼從高端客戶處搶占市場份額，組建家居體驗館做體驗式銷售?？紤]到整體裝修風格的通配性，在裝修設計的圖紙上提前界定生態(tài)門的風格和顏色，科寶博洛尼2003年推出的內門系統(tǒng)，其實就是生態(tài)門的前身，只不過內門系統(tǒng)被后起之秀頂固搶占了市場的高位：生態(tài)門概念?？茖毑┞迥?006年在上海成立全資子公司，成功開設8000平米家居體驗館；與德國鈦馬赫建筑裝飾公司達成更深層的技術共享和支持協(xié)議，并引進德國、意大利設計師；建立專攻豪宅、別墅設計裝修的鈦馬赫別墅家裝品牌。2007年啟動科寶入住家裝，讓消費者一步到位，能夠提包入?。辉趶V州、深圳、南京、杭州成立控股分公司，并全部落成博洛尼家居體驗館；成功受資于摩根士丹利1800萬美元并達成戰(zhàn)略合作伙伴；國內市場擁有以北京為總部，上海、南京為全資子公司；廣州、深圳、杭州等為控股子公司；以及其他以經銷商形式的共計100余個城市。并預計在三年內形成控股18個城市，以及其他以經銷商共計300個城市，1000家店面的規(guī)模。（4）廣告策略的特點 以頂固為例，簡要介紹市場推廣方法和策略。A.利用分銷網(wǎng)絡、渠道網(wǎng)店在建材市場廣為宣傳，售點廣告是最有效最節(jié)約經費的廣告?zhèn)鞑ナ侄?；B在央視媒體做整體品牌戰(zhàn)略美譽度的企業(yè)形象片提升品牌戰(zhàn)略形象和產品知名度美譽度；C、通過時尚家居、家飾等雜志做前期的經銷商遴選和品牌美譽度知名度傳播；并一次性買斷上千本的時尚家居、家飾等雜志在專賣店導購時向進店顧客宣傳品牌的高度，事半功倍；D、通過自身的經銷商網(wǎng)絡，進行打包式傳播，利用企業(yè)內刊大張旗鼓對消費者層面進行傳播；良好的店面形象和堆山式的產品給消費者營造耳暈目眩的信度宣傳效果；E、通過核心經銷商進行年度品牌推廣，以微小的代價鼓動南京、寧波、鄭州、濟南、成都、煙臺、石家莊的大經銷商進行年度品牌推廣，將當?shù)刈钣杏绊懥Φ募已b和工裝設計公司的老總請到當?shù)氐?星級酒店進行為期三天的產品（五金、滑動門、柜體、生態(tài)門）推介活動，拉動家裝公司和當?shù)亟涗N商的品牌強強聯(lián)合戰(zhàn)略。3、主要競爭對手分析由于生態(tài)門尚屬一個試水期的不成熟產品，尚未被大眾認可，即使有部分年輕人消費群體，但由于消費力不強、自身產品不夠完善、近年房地產行業(yè)發(fā)展疲軟等眾多因素，直接導致生態(tài)門行業(yè)“叫好不叫座”的發(fā)展格局。（1）市場領導者：產品內在品質高，品牌有戰(zhàn)略高度，產品科技附加值高，由于市場初期推廣費用較高，沒有形成銷量的突破，品牌發(fā)展受阻。如頂固、科寶博洛尼。只不過科寶博洛尼的主要特點是專業(yè)專注利用自己獨有的渠道和傳播優(yōu)勢和頂固做區(qū)隔，不隨競爭對手的節(jié)奏跳舞，只注重自由品牌發(fā)展，能夠自主經營渠道，靠自己的品牌優(yōu)勢拉動高端別墅和高端消費人群，專注自身產品風格，求質不求量，也能在市場中自成一派，成為行業(yè)翹楚。（2）市場挑戰(zhàn)者：、品牌勢力強，產品線齊全，木門生態(tài)門一起上，短期內起到了網(wǎng)點建設的招商目的，如3D木門，就短期內開發(fā)了眾多經銷商，目前由于生態(tài)門市場的惡性競爭和高度同質化，也受制于性價比不高和發(fā)展后勁不足的泥淖。（3）市場跟隨者：廠家實力不強，產品配套性能不足，后續(xù)研發(fā)乏力，在市場不成熟的大環(huán)境下，只得運作局部市場。如福建廈門宇多，本屬于頂固經銷商，2007年屬于首批做生態(tài)門專賣店的頂固經銷商，在生態(tài)門普遍被看好的大環(huán)境下，投入資金全方位復制頂固產品，目前發(fā)展遇阻，只做福建局部市場，屬地方品牌，影響力不大。還有就是溫州瑞安徐鳳光，在溫州運作自有品牌生態(tài)門，由于銷量不大，發(fā)展受阻已經放棄自有品牌。次之，眾多品牌不強勢，在短期想內急于打開銷售局面的廠家，在招商階段采用賭博式推廣，采用樣品全報銷，裝修全補貼的方式，展會上全力拉動經銷商合作。由于廠家研發(fā)能力差，配套性能不好，科技含量不高，綜合賣點不突出等內部問題，從后期看，效果非常不好，沒有帶動廠家和經銷商良性發(fā)展，且普遍存在經銷商素質不高，推廣乏力等現(xiàn)象。再次之，有些廠家也經營自己的專賣店渠道，在價格上靈活性較強，在工程上不遺余力走量，也偏重自身品牌建設，但收效不大。如博諾嘉，千尋等。（4）市場補缺者：本身是做鋁材的，看到發(fā)展勢頭，施行產品前向一體化，自己做鋁材批發(fā)，沒有固定經銷商，誰要鋁材都可以敞開供應，不做品牌只重銷量，由于具有成本優(yōu)勢屬于市場攪局者；或者本身做鋁材廠，自己成立專門的銷售部，在全國發(fā)展自己的經銷商專賣店，做零售和工程。前者如力帆鋁業(yè)，后者如左右鋁業(yè)。4、經銷商分析 （1）經銷商普遍依據(jù)自身的實力情況對廠家做一個長遠和綜合的考察，愿意和綜合實力強，產品質量好，價格又相對適中的大廠家合作。要求每套門的毛利至少要達到40%以上；（2）經銷商建店過程中需要公司的門樣優(yōu)惠折扣，甚至費用補貼；（3）經銷商要求廠家派業(yè)務員對店員進行產品知識和店面銷售知識進行培訓和跟蹤指導；5、消費人群；（1）80后90后年輕群體是生態(tài)門購買的主力軍，他們要求裝修環(huán)保、時尚、簡潔；（2）高素質人群，對家居生活品質要求高，生活節(jié)奏快的高知年輕群體；（3）公共場所的裝修，對建筑風格要求現(xiàn)代時尚簡潔的辦公空間；6、實際銷售情況 無論是從科寶博洛尼2003年的內門系列推向市場，還是從2007年頂固經銷商在廈門和溫州的兩個旗艦店的建設，生態(tài)門一路走來只能用5個字來形容：“叫好不叫座”。生態(tài)門的概念給消費者的印象更多的是鋁門，至于如何生態(tài)，則是仁者見仁智者見智，銷量方面，也大多不能滿足經銷商和廠家的胃口。以2010年銷售量最好的哈爾濱頂固為例，全年的店面零售額是60萬；2009年義烏頂固專賣店銷售200套左右的生態(tài)門，銷量也是60萬上下，2010年的店面零售額度不到20萬，出現(xiàn)了較大的滑坡。經銷商一次上樣和裝修的費用也在20萬-30萬，扣除廠家的進貨費用，店面費用、銷售費用、廣告費用，經銷商一樣是賠本賺吆喝。難道是生態(tài)門廠家和商家鉆進了死胡同？從行業(yè)領導者頂固廠家的策略可見頂固在生態(tài)門項目上的投入不可謂不大手筆，6年來頂固通過眾多經銷商會議大張旗鼓地鼓勵經銷商開店上樣，而經銷商普遍在打自己的小算盤，建議廠家推出更多質優(yōu)價廉的門系，頂固甚至嘗試用實木復合門樣品進入生態(tài)門專賣店，完全脫離了原來的初衷，不久后放棄。對內通過不斷的砍成本更新店面設計形象，對外不斷給核心經銷商施壓，再加上請知名度較高的營銷策劃專家對現(xiàn)有渠道和產品的診斷，頂固對生態(tài)門大手筆無以復加的資金投入，加上世易時移，90后已經進入結婚年齡，則生態(tài)門市場的成熟和火爆，是遲早的事情。五、SWOT分析1、機遇和優(yōu)勢：生態(tài)門行業(yè)3-5年內也到了云開見月明的時刻，眾多生態(tài)門生產廠家都在投入生態(tài)門份額的開發(fā)，目前必須牢牢抓住生態(tài)門發(fā)展的機遇期，跟緊產品設計潮流，做好博世邦產品的差異化（防火門專利、門底密封專利等），做好博世邦產品的成本核算，開發(fā)對經銷商更有吸引力的產品線，穩(wěn)定和發(fā)展目前的經銷商隊伍，和經銷商共同成長。2、威脅和劣勢： 真正的威脅還是來自公司內部，一是博世邦在經銷商層面獲得的支持度不夠，目前擁有的500家左右的隔斷經銷商能夠鼓動起來做博世邦的客戶屈指可數(shù)，且經銷商沒有現(xiàn)成的零售經驗，過分依賴廠家的支持。 劣勢：由于銷量受限，目前在原材料供應環(huán)節(jié)還沒有獲得足夠多的成本優(yōu)勢，在經銷商層面沒有成熟的銷售博世邦產品的經銷商，都是摸著石頭過河，且經銷商對公司的忠誠度不高。六、本企業(yè)產品發(fā)展狀況（1）由于邊框款式顏色結構方面的原因，高額的成本使得目前的價格甚至高于頂固的價格，在經銷商店面內沒有比較優(yōu)勢（品牌、成本、銷售激勵等），近年開發(fā)的經銷商普遍存在維持不下去，甚至出現(xiàn)岳陽、徐州的專賣區(qū)一度出現(xiàn)不愿意繼續(xù)經銷的意向。?？?、汕頭、東莞、運城、襄陽、恩施的經銷商甚至只經銷衛(wèi)浴門產品且下單頻率低。 （2）防火、防煙密封的概念未深入貫徹，使得原本清晰區(qū)別于競爭對手的核心賣點不夠突出； （3）店面形象死板陳舊，時尚安全門概念的提出，安全性沒有淋漓盡致的體現(xiàn)，時尚性也沒有充分彰顯出來。（4）在真正能夠上量的衛(wèi)生間門、廚房門產品線上，能夠真正吸引消費者的也只有十字對接衛(wèi)浴門一款，沒有向頂固一樣出現(xiàn)10中以上的衛(wèi)浴門選擇范圍。七、新產品應用市場策略（一）、針對競爭對手的策略；（1）有創(chuàng)新的模仿。緊跟行業(yè)領導者的產品研發(fā)和設計思路，對其產品線乃至店面建設有改動模仿，對衛(wèi)生間門產品線等容易產生銷量的產品單位進行深度細分。公司在戰(zhàn)略層面對行業(yè)領導者頂固和科寶博洛尼都不具有挑戰(zhàn)性和威脅特征，在未來35年內，博世邦隨行就市，利用展會、網(wǎng)站和人員推銷等節(jié)約費用的途徑，發(fā)展自己的經銷商隊伍，用產品穩(wěn)定的質量和產品回報率抓住經銷商的胃口，相比較而言，我們的利潤倒未必低于行業(yè)領導者。 （2）保持現(xiàn)有顧客同時爭取更多的新顧客的進入合作。保持制造的低成本和高質量及服務，當變化的市場具有更新市場開辟時，必須及時進入，以撇去生態(tài)門市場的紅利。（3）經銷商網(wǎng)點建設必須采用病毒式營銷，新店開張期間召集有意向的潛在合作經銷商開店，在局部市場取得盡量大的突破，形成局部優(yōu)勢，并且有機會成為能夠成為生態(tài)門行業(yè)的挑戰(zhàn)者。（二）、針對消費者的市場策略（1）栽一棵樹要活一棵樹。對公司目前現(xiàn)有經銷商進行重新歸類和區(qū)別對待，對于有能力有意愿和公司深度合作的經銷商，可給予適當?shù)膬?yōu)惠，鼓勵開專賣區(qū)專賣店和上樣工作。（2）多促銷、多做活動，營造出店面生意紅火的局面，通過經銷商打折促銷，總裁簽售等活動造勢，讓消費者買到實惠，鼓勵和配合經銷商做好市場開發(fā)階段性的重點服務工作。（3）鼓勵通過人員推銷的方式，對重點地區(qū)重點市場的客戶開發(fā)工作，鼓勵潛在客戶建立專賣區(qū)和專賣店等多種合作方式。（4）在時尚家居、家飾等平面雜志有限制的作出博世邦（新力五金）美譽度和知名度的廣告和內文專題。買斷500-1000本左右的當期時尚家居用于新開戶開發(fā)和博世邦終端導購員推銷；同時形成良好的和媒體的合作度。（5）配合經銷商做好小工程和較大工程的可能性，并在局部市場適當放大銷售效果。對發(fā)展較好的重點經銷商，可以有傾向性的大力支持市場推廣，借鑒和總結成功經驗為以后的經銷商發(fā)展方向找到現(xiàn)成的可復制模型。