項目管理框架,項目與項目管理的概念-1.1 項目的組織與項目經(jīng)理-1.2 項目管理知識體系PMBOK體系-1.3,目 錄,1.1 項目與項目管理的概念,項目發(fā)展的歷史 項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠 項目和項目管理起源于工程和工程管理 傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè) 現(xiàn)代項目與項目管理開始于大型國防工業(yè) 國際項目管理學(xué)術(shù)組織的出現(xiàn)標(biāo)志著項目管理走向了科學(xué) 國際項目管理協(xié)會，成立于1965年 美國項目管理學(xué)會，成立于1969年 當(dāng)代項目與項目管理是擴展了的廣義概念，項目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理,關(guān)于項目與項目管理,項目管理專業(yè)的現(xiàn)狀,當(dāng)代的項目管理已發(fā)展成為： 一門學(xué)科 廣泛開展“項目管理知識體系”的研究 一個專業(yè) 在大學(xué)開設(shè)“項目管理”專業(yè)，可授予學(xué)士、碩士和博士學(xué)位 一種職業(yè) 職業(yè)項目經(jīng)理 項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證,國際項目管理發(fā)展的三個趨向,項目管理的全球化: 主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享。 項目管理的多元化: 行業(yè)領(lǐng)域及項目類型的多樣性，導(dǎo)致了各種各樣的項目管理方法，從而促進了項目管理的多元化發(fā)展。 項目管理的專業(yè)化: 突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學(xué)科的探索及專業(yè)化項目咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)。,項目管理專業(yè)證書發(fā)展,研究,知識體系,標(biāo)準(zhǔn),教育與培訓(xùn),證書,基礎(chǔ),基本構(gòu)架,基于研究,支持標(biāo)準(zhǔn),基于標(biāo)準(zhǔn),程序員 系統(tǒng)分析師 技術(shù)管理人員（走上職能部門管理層） 光環(huán)效應(yīng) 專業(yè)技術(shù)管理人員 高級職業(yè)管理人士 30歲過后的程序員，你有多少技術(shù)的高峰讓你攀，有多少管理職位等你坐？如果沒有更好的去處，項目經(jīng)理是一個不錯的選擇。,軟件項目經(jīng)理我的職業(yè)生涯設(shè)計,項目的概念 項目的定義 項目定義的說明 項目的主要屬性 項目的三重約束,1.1.1 項目的基本概念與項目屬性,典型的項目,諸葛亮草船借劍的故事 10萬只箭目標(biāo) 10天不行，3天之內(nèi)時限 船多少、草人多少、鼓手多少成本 立下軍令狀 一次性、獨特性,典型的項目,建造一座大樓、一座工廠或一座水庫 舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等 新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā) 進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動 進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件,在當(dāng)今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。 美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會主席 Paul Grace,項目的概念,自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型： 一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動； 另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程的實施。,項目的定義,項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。 此定義實際包含三層含義： 項目是一項有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求 在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù) 任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。,項目定義涉及的因素,項目的主要屬性,一次性/獨特性 目標(biāo)確定性/過程的不確定性 活動的整體性/過程的漸進性 團隊的臨時性與開發(fā)性 對資源的依賴性,項目與作業(yè)的比較,項目的組成要素,項目的(界定)范圍 項目的組織結(jié)構(gòu) 項目的質(zhì)量 項目的費用 項目的時間進度,基本,依附于界定和組織,項目的階段和生命周期 項目干系人 組織對項目的影響 外部環(huán)境對項目的影響,1.1.2 項目的范疇,項目的生命周期,確定需求,項目選擇,項目實施,項目評估,項目總結(jié),啟動階段,計劃階段,實施階段,收尾階段,新的項目設(shè)想,項目論證,進度安排,成本預(yù)算,驗收標(biāo)準(zhǔn),項目控制,項目干系人,項目參與人 項目參與人是指項目的參與各方。 簡單項目：假日旅行只有自己參與，生日家宴只有主人和客人兩方參與。 大型復(fù)雜的項目往往有多方面的人參與，例如建設(shè)方、投資方、貸款方、承包人、供貨商、建筑/設(shè)計師、監(jiān)理工程師、咨詢顧問等。他們往往是通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起，共同參與項目。和這種情況下，項目參與人往往就是相應(yīng)的合同當(dāng)事人。建設(shè)方通常都要聘用項目經(jīng)理及其管理班子來代表業(yè)主對項目進行管理。實際上項目的各方當(dāng)事人需要有自己的項目管理人員。 軟件項目：甲方、乙方，第三方 項目干系人 項目干系人包括項目當(dāng)事人和其利益受該項目影響（受益或受損）的個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害關(guān)系者。 除了上述的項目當(dāng)事人外，項目干系人還可能包括政府的有關(guān)部門、社區(qū)公眾、項目用戶、新聞媒體、市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等；甚至項目班子成員的家屬也應(yīng)視為項目干系人。,一個典型的計算機系統(tǒng)集成項目,鞏固你的知識,項目的特征是什么？ 項目有開始、結(jié)束，分為不同的生命周期，有一個預(yù)算，有獨特的、非重復(fù)的、相互聯(lián)系的活動。項目是一個團隊合作的工作，但責(zé)任由一個人（項目經(jīng)理）承擔(dān)，老板可能有幾個。項目的成本具有不確定性。在項目中，沖突無處不在。 項目干系人的范圍： 非常廣泛，一般公民（市民）可以是大型商場項目的項目干系人,項目實例介紹,企業(yè)結(jié)構(gòu) 項目全過程 銷售過程 實施過程 維護過程,系統(tǒng)集成企業(yè)的商務(wù)流程-1,（1）,合同評審前階段,系統(tǒng)集成企業(yè)的商務(wù)流程-2,（1）,（2）,合同評審到項目實施前階段,系統(tǒng)集成企業(yè)的商務(wù)流程-3,（2）,項目實施階段,項目過程,銷售： 招標(biāo)過程： 標(biāo)書 答標(biāo)書 合同 實施過程 項目計劃 進度報告 維護過程 項目是一個很復(fù)雜的過程,項目管理的定義和基本要素 項目管理的特點 項目管理與其他知識領(lǐng)域的關(guān)系,1.1.3 項目管理的概念,案例分析,王總的困惑： 王總經(jīng)營一家小型的軟件公司，為某行業(yè)做管理信息系統(tǒng)。早幾年，工作非常順利，哥兒們幾個干的得心應(yīng)手。用戶關(guān)系王總一人全部搞定。 可是，公司發(fā)展大了，項目卻越來越難做了。倒不是因為用戶關(guān)系方面，而是項目時間越來越長、遲遲不能結(jié)束。在王總看來，手下的幾個高手，現(xiàn)在是越來越搞不定了。技術(shù)沒有什么變化，用戶還是老用戶，是他們的能力下降了，還是他們不想干了。好象都不是。 哪是為什么？ 王總一籌莫展，退的心思都有了。,項目管理是企業(yè)軟件項目成功的保證。,軟件項目的成功來之不易，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明（見下圖），只有26%的項目是成功的。成功的軟件項目依賴成功的項目管理。,項目管理的定義-1,定義一： 項目管理是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足。 根據(jù)項目管理的定義一，項目管理的基本要素即項目、干系人、資源、目標(biāo)和需求。關(guān)于項目和干系人在前面已討論過，這里就資源、目標(biāo)和需求分別予以說明。,項目管理的定義-1,資源： 由于項目固有的一次性，項目資源不同于其他組織機構(gòu)的資源，它多是臨時擁有和使用的。資金需要籌集，服務(wù)和咨詢力量可采購（如招標(biāo)發(fā)包）或招聘，有些資源還可以租賃。項目過程中資源需求變化甚大，有些資源用畢后要及時償還或遣散，任何資源積壓、滯留或短缺都會給項目帶來損失。資源的合理、高效的使用對項目管理尤為重要 。,項目管理的定義-1,目標(biāo)： 項目要求達到的目標(biāo)可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和附加獲取的期望要求。 規(guī)定要求包括項目實施范圍、質(zhì)量要求、利潤或成本目標(biāo)、時間目標(biāo)以及必須滿足的法規(guī)要求等。這里指的是狹義的質(zhì)量，如項目及項目成果的技術(shù)指標(biāo)和性能指標(biāo)等； 在一定范圍內(nèi)，質(zhì)量、成本、進度三者是互相制約的，其關(guān)系如圖所示。 期望要求常常對開辟市場、爭取支持、減少阻力產(chǎn)生重要影響。譬如一種新產(chǎn)品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒適，建設(shè)和生產(chǎn)過程有利于環(huán)境保護和改善等，也應(yīng)當(dāng)列入項目的目標(biāo)之內(nèi)。,項目管理的定義-1,需求：項目要求達到的目標(biāo)是根據(jù)需求和可能來確定的。 一個項目的各種不同干系人有各種不同的需求，有的相去甚遠，甚至互相抵觸。這就要求項目管理者對這些不同的需求加以協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌兼顧，以取得某種平衡，最大限度地調(diào)動項目干系人的積極性，減少他們的阻力和消極影響。 項目干系人的需求往往是籠統(tǒng)的、含糊的，他們有時缺乏專門知識，難以將其需求確切、清晰地表達出來。因此需要項目管理人員與干系人充分合作，采取一定的步驟和方法將其確定下來，成為項目要求達到的目標(biāo)。 項目干系人在提出其需求時，未必充分地考慮了其實現(xiàn)的可能性。項目管理者還應(yīng)協(xié)助顧主進行可行性研究，評估項目的得失，調(diào)整項目的需求，優(yōu)化項目的目標(biāo)。有時可引導(dǎo)顧主和其它干系人去追求進一步的需求，有時要幫助他們放棄不切實際的需求，有時甚至要否定一個項目，避免不必要的損失。 項目干系人的需求在項目進展過程中往往還會發(fā)生變化，項目需求的變化將引起項目目標(biāo)、范圍、計劃等一系列相應(yīng)的變化。因此，根據(jù)需求進行范圍管理自始至終都是項目管理中極為重要的內(nèi)容。,項目管理的定義-2,項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，運用相關(guān)的知識、技術(shù)和手段，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。,項目管理概念的理解,項目管理的對象項目 項目管理的組織特點臨時性、富有柔性 項目管理的手段計劃、組織、指導(dǎo)和控制 項目管理的目標(biāo)實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理及項目的目標(biāo),項目管理的特點,項目管理的對象是項目或被當(dāng)作項目來處理的運作。 項目管理的思想是系統(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論。 項目管理的組織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織。 項目管理的機制是項目經(jīng)理負責(zé)制，強調(diào)責(zé)權(quán)利的對等。 項目管理的方式是目標(biāo)管理，包括進度、費用、技術(shù)與質(zhì)量。 項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境。 項目管理的方法、工具和手段具有先進性和開放性。,項目的目標(biāo)管理,項目組內(nèi)部各專業(yè)是按目標(biāo)管理的 項目各生命周期過程是全目標(biāo)管理的 項目管理方式是以目標(biāo)為導(dǎo)向的 項目目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致 項目組按目標(biāo)考核 項目經(jīng)理被授權(quán),技術(shù)、產(chǎn)品、項目的繼承關(guān)系,技術(shù),產(chǎn)品,項目,產(chǎn)品,產(chǎn)品,產(chǎn)品,項目,項目,項目,項目,技術(shù)、產(chǎn)品、項目生命周期的嵌套關(guān)系,基礎(chǔ)研究,應(yīng)用成果,基礎(chǔ)產(chǎn)品,實用產(chǎn)品,項目,基于核心技術(shù)突破,基于基礎(chǔ)技術(shù)研究,基于應(yīng)用成果研究,基于基礎(chǔ)產(chǎn)品,基于產(chǎn)品,項目管理與其他學(xué)科的關(guān)系,此圖表示學(xué)科領(lǐng)域 之間關(guān)系的概念, 搭接的范圍并非按 比例的.,項目管理知識體系,項目管理的9個知識領(lǐng)域 項目管理的5個過程組 全目標(biāo)管理 全過程管理 整合管理,1.1.4 項目的整體管理原則和方法,項目管理所涉及的內(nèi)容,項目管理所涉及的內(nèi)容,需求管理：項目的范圍控制和變更管理，在系統(tǒng)功能、所需資源和費用、以及項目進度三者之間取得一個合理的平衡。 組隊模型：包括項目團隊的組建、溝通的機制、以及相互依賴的角色和責(zé)任共擔(dān)。交付成果是每一個項目成員共同的工作。 過程模型：項目計劃和時間管理，基于里程碑的階段劃分、不斷交付的階段性成果、和動態(tài)的基線管理，保障項目的順利實施。 應(yīng)用開發(fā)模型：設(shè)計分布式、基于服務(wù)的、多層應(yīng)用程序的一組標(biāo)準(zhǔn)和指南，構(gòu)建應(yīng)用程序的方法論。在用戶、業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)三個層面上，定義一種協(xié)作的、分布的、可重用的邏輯網(wǎng)絡(luò)。 風(fēng)險管理模型：項目風(fēng)險預(yù)測評估和控制，包括風(fēng)險的識別、分析、計劃，和風(fēng)險的跟蹤、控制，并通過風(fēng)險文檔進行記錄和管理。,項目管理的主要內(nèi)容,時間管理,范圍管理,質(zhì)量管理,成本管理,整體管理,人力資源管理,采購管理,風(fēng)險管理,溝通管理,項目管理,項目管理的9大知識領(lǐng)域,項目的三重約束,成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商 在時間、費用和性能上的不同要求。,項目管理的5個過程組,項目管理是一種綜合性的工作 一個工作區(qū)的行為會對其他工作區(qū)產(chǎn)生影響 這種內(nèi)在的相互作用可能是很明確的，或難以把握的。 由于存在這種內(nèi)在的相互作用所以需要我們對各種項目目標(biāo)進行權(quán)衡。 項目管理可以分解為許多相互連接的過程。 根據(jù)項目的生命周期階段，項目管理過程又可以分為5個過程組。,項目管理過程組,項目管理過程組,項目管理過程可以被分為五組，每組有一個或多個過程組成： 啟動過程組：確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行。 計劃過程組：進行計劃并且保持一份可操作的進度安排，確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標(biāo)。 執(zhí)行過程組：協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行計劃。 控制過程組：通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達到目標(biāo)，必要時采取一些修正措施。 結(jié)束過程組：取得項目或階段的正式認(rèn)可并且有序地結(jié)束該項目或階段。,項目管理過程組,過程組通過各過程組的結(jié)果進行連接： 一個過程組的結(jié)果或輸出是另一個過程塊的輸入。在核心過程組間，過程組反復(fù)進行迭代-計劃在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項目計劃，隨后又給項目計劃提供一份更新的書面文件，以示項目的進程。 另外，項目管理過程組不是相互分立的、一次性的事件；在整個項目的每一個階段它們都會不同程度的相互交迭。,項目管理過程的交迭,階段間的相互作用,項目的全目標(biāo)管理,在根據(jù)需求制訂項目要求達到的目標(biāo)時，要考慮項目生命期結(jié)束后，項目的成果（如產(chǎn)品或服務(wù)）能長期發(fā)揮效益，具有可持續(xù)的能力。為此，項目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是全方位的，包括： （1） 項目可交付系統(tǒng)； （2） 運行和經(jīng)營該系統(tǒng)的組織； （3） 組成該組織的人員。 系統(tǒng)組織人員，可稱為目標(biāo)大三角，為實現(xiàn)其中的每一個目標(biāo)，又都必須滿足質(zhì)量進度費用的要求，可稱為目標(biāo)小三角。全目標(biāo)管理就是要面向系統(tǒng)、組織、人員三大目標(biāo)，全面滿足質(zhì)量、進度和費用的要求,項目的全過程管理,項目過程是指項目生命期產(chǎn)生某種結(jié)果的行動序列，有管理過程和技術(shù)過程兩類。 基本管理過程可歸納為如下五組： 啟動過程：確認(rèn)一個項目或一個階段應(yīng)當(dāng)開始并付諸行動。 計劃過程：為實現(xiàn)啟動過程提出的目標(biāo)而制訂計劃。 執(zhí)行過程：為計劃的實施所需執(zhí)行的各項工作，包括對人員和其它資源進行組織和協(xié)調(diào)。 控制過程：監(jiān)控、量測項目的進程，并在必要時采取糾正措施，以確保啟動過程提出的目標(biāo)得以實現(xiàn)。 結(jié)束過程：通過對項目或項目階段成果的正式接收，以使從啟動過程開始的這一周期有條不紊地結(jié)束。,項目的整合管理,目標(biāo)整合 項目的各方干系人通常有不同的，甚至互相沖突的需求，項目管理要做出權(quán)衡，整合他們的需求，使項目目標(biāo)被所有的干系人贊同或接受，至少緩解他們的強烈反對。這可稱為干系人需求整合。 多數(shù)項目顧主對項目目標(biāo)不一定有整體化的理解。他們往往注重有形的成果，而忽視無形的起保障作用的成果。項目管理要為項目顧主進行包括系統(tǒng)組織人員在內(nèi)的全目標(biāo)整合，以實現(xiàn)顧主的需求，這可稱目標(biāo)大三角整合。 項目質(zhì)量、進度和費用三個目標(biāo)既互相關(guān)聯(lián)，又互相矛盾。項目管理需要整合三者的關(guān)系。例如，在達到規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，在進度和費用目標(biāo)之間做出權(quán)衡；或在達到規(guī)定進度要求的前提下，在質(zhì)量和費用目標(biāo)之間做出權(quán)衡；或在費用一定的前提下，在質(zhì)量和進度目標(biāo)之間做出權(quán)衡，這可稱目標(biāo)小三角整合。,項目的整合管理,方案整合 不同的技術(shù)和管理方案，對不同的項目干系人和不同的項目目標(biāo)會有不同的影響，譬如，方案甲對干系人A更為有利，而對干系人B卻略有不利，對質(zhì)量目標(biāo)更為有利，而對實現(xiàn)進度要求略顯不利；而方案乙則反之。這種情況下，項目管理就要對各種方案加以整合，權(quán)衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取長補短找出折衷方案，盡可能地滿足各方干系人的需求。,項目的整合管理,過程整合 項目管理是一個整體化過程。各組管理過程與項目生命期的各個階段有緊密的聯(lián)系，每組管理過程在每個階段中至少發(fā)生一次，必要時會循環(huán)多次。項目階段的整合需要通過可交付成果的交接來實現(xiàn)。 在各組管理過程中有三個關(guān)鍵性的過程需要做的整合工作最多，它們是項目計劃，項目執(zhí)行和整體變更控制。 項目計劃過程要求把各個知識領(lǐng)域的計劃過程的成果整合起來，包括范圍規(guī)劃、質(zhì)量規(guī)劃、組織計劃、人力資源計劃、采購計劃等，形成一個首尾連貫、協(xié)調(diào)一致、條理清晰的文件。 項目執(zhí)行過程要求對項目中各個分項、各種技術(shù)和各個部門之間的界面進行管理。這些界面往往存在較多的矛盾和沖突需要協(xié)調(diào)和整合，使計劃得以較順利地實施。 整體變更控制過程是處理項目計劃執(zhí)行中產(chǎn)生的或多或少的偏離。為了控制和糾正這些偏離，需要采取變更措施。評價變更是否必要和合理，預(yù)測變更帶來的影響和后果，都具有很強的綜合性和整體性。例如，項目范圍的任何變更都會引起成果（如產(chǎn)品或服務(wù)）的技術(shù)要求說明的變更，同時會影響費用、進度以及風(fēng)險程度等的變化，需要在這些方面做出相應(yīng)的變更。所以，任何變更都要求多方面的整合。,軟件工程的軟件生命周期 項目階段與項目任務(wù) 項目生命周期中的重要概念,1.1.5 軟件的生命周期和項目的生命周期,軟件工程一般把一個軟件生命周期包括六個階段： （1）計劃階段：定義系統(tǒng)，確定用戶的要求或總目標(biāo)，進行可行性研究，提出可行的方案，包括資源、成本、效益、進度等，并制定粗略的實施計劃。 （2）需求分析階段：確定軟件功能、性能、可靠性、接口標(biāo)準(zhǔn)等要求，根據(jù)功能要求進行數(shù)據(jù)流程分析，提出初步的系統(tǒng)邏輯模型，并據(jù)此修改項目實施計劃。 （3）軟件設(shè)計階段：包括系統(tǒng)概要設(shè)計和詳細設(shè)計。在概要設(shè)計中，要建立系統(tǒng)整體結(jié)構(gòu)，進行模塊劃分，根據(jù)要求確定接口。在詳細設(shè)計中，要建立算法、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和流程圖。 （4）編碼階段：把流程圖翻譯成程序，并對程序進行調(diào)試。可見編碼的實現(xiàn)方式與軟件的處理流程是相對獨立的。,軟件工程的軟件生命周期,（5） 測試階段：通過單元測試，檢驗?zāi)K內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和功能；通過集成測試，把模塊聯(lián)結(jié)成系統(tǒng)，重點找接口上的問題；確認(rèn)測試：按照需求的內(nèi)容逐項進行測試；系統(tǒng)測試，就是到實際的使用環(huán)境中進行測試。以上四種測試中，單元測試和集成測試是由開發(fā)者自己完成的，而確認(rèn)測試和系統(tǒng)測試則是由用戶參與完成的。這是軟件質(zhì)量保證的重要一環(huán)。 （6）運行維護階段：一般包括三類工作，為了修改錯誤而做的改正性維護，為了適應(yīng)環(huán)境變化而做的適應(yīng)性維護，為了適應(yīng)用戶新的需求而做的完善性維護，這有時會成為二次開發(fā)，進入一個新的生命周期，再從計劃階段開始?？梢姡S護的工作是軟件生命周期中重要的一環(huán)，通過良好的運行維護工作，可以延長軟件的生命周期，乃至為軟件帶來新的生命。,軟件工程的軟件生命周期,啟動階段及其核心工作,明確需求、策劃項目 調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù) 確立目標(biāo) 進行可行性研究 明確合作關(guān)系,風(fēng)險分析 擬訂戰(zhàn)略方案 進行資源測算 提出組建項目組方案 提出項目建議書 獲準(zhǔn)進入下一階段,完成工作量,C啟動階段,（1）項目啟動 當(dāng)用戶有需求的時候，潛在的項目就產(chǎn)生了。軟件開發(fā)商在這個階段的主要任務(wù)是確認(rèn)需求，在如果我們要做這個項目的假設(shè)下，分析投資收益比，研究項目的可行性，分析自己所應(yīng)具備的條件。商務(wù)上這個階段以客戶提出（常常是廠商提出、由用戶認(rèn)可）明確的需求建議書或招標(biāo)書為結(jié)束標(biāo)志。這個階段是廠商與客戶配合完成的，如果客戶能積極地配合廠商（這是最后中標(biāo)的良好前兆），則對后期項目的成功非常有利：一方面，可以比較明確地搞清項目范圍、項目目標(biāo)，了解客戶真正需要什么。另一方面早期的交流可建立良好客戶關(guān)系，為后續(xù)的投標(biāo)、合同簽訂，乃至項目實施奠定基礎(chǔ)。,項目階段與項目任務(wù),計劃階段及其核心工作,確定項目組主要成員 項目最終產(chǎn)品的范圍確定 實施方案研究 項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定 項目的資源保證 項目的環(huán)境保證 主計劃的制訂,項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預(yù)算 項目的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS） 項目政策與過程的制訂 風(fēng)險評估 確認(rèn)項目有效性 提出項目概要報告 獲準(zhǔn)進入下一階段,D 計劃階段,完成工作量,（2）項目計劃 如果廠商向客戶提交了項目建議書，介紹了解決方案，進入了入圍廠家名單，開始等著招標(biāo)，這就是上一個階段工作基本成功的標(biāo)志。也是能贏得項目的關(guān)鍵。接下來的工作，從商務(wù)上，就是竟標(biāo)，如果中標(biāo)后，簽訂商務(wù)合同的工作。公司既要展示實力又要合理報價。如果競標(biāo)成功則簽訂合同，廠商開始承擔(dān)項目成敗的責(zé)任。 根據(jù)一般項目管理經(jīng)驗，這個時候，公司可以開始成立項目組，確定項目經(jīng)理。把項目前期的工作部門，從銷售和市場部門，逐步轉(zhuǎn)到專門為這個項目目標(biāo)而成立的項目組身上。從公司角度來看，這才是項目的開始。 新的項目經(jīng)理馬上要著手開展的工作，就是為項目制訂項目計劃、核算成本等。,項目階段與項目任務(wù),實施階段及其核心工作,建立項目組織 建立與完善項目聯(lián)絡(luò)渠道 實施項目激勵機制 建立項目信息控制系統(tǒng) 建立項目工作包，細化各項技術(shù)需求,執(zhí)行WBS的各項工作 獲得訂購物品及服務(wù) 指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測/控制：范圍、質(zhì)量、進度、成本 解決實施中的問題,E 實施階段,完成工作量,（3）項目執(zhí)行 合同簽訂，進入了正式的項目實施階段，項目經(jīng)理需要細化目標(biāo)，制定工作計劃，協(xié)調(diào)人力和其他資源；定期監(jiān)控進展，分析項目偏差，采取必要措施以實現(xiàn)目標(biāo)。因為IT項目的不確定性，項目監(jiān)控顯得非常重要，特別是有眾多項目同時運行的IT公司，必須建立公司一級的監(jiān)控體系跟蹤項目的運行狀態(tài)。,項目階段與項目任務(wù),結(jié)束階段及其核心工作,最終產(chǎn)品的完成 評估與驗收 清算最后帳務(wù) 項目評估,文檔總結(jié) 資源清理 轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者 解散項目組,F結(jié)束階段,完成工作量,（4）項目結(jié)束 項目結(jié)束階段，項目組要移交工作成果，幫助客戶實現(xiàn)商務(wù)目標(biāo)；系統(tǒng)交接給維護人員；結(jié)清各種款項。完成這些工作后，一般還應(yīng)進行項目評估。,項目階段與項目任務(wù),（1）檢查點 指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整?？蓪z查點看作是一個固定“采樣”時點，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同，頻度過小會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次，項目經(jīng)理需要召開例會并上交周報。,項目生命周期中的重要概念,（2）里程碑 完成階段性工作的標(biāo)志，不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意義，我們用一個例子說明： 情況一：你讓一個程序員一周內(nèi)編寫一個模塊，前3天你們可能都挺悠閑，可后2天就得拼命加班編程序了，而到周末時又發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)有錯誤和遺漏，必須修改和返工，于是周末又得加班了。 情況二：實際上你有另一種選擇，即周一與程序員一起列出所有需求，并請業(yè)務(wù)人員評審，這時就可能發(fā)現(xiàn)遺漏并即時修改；周二要求程序員完成模塊設(shè)計并由你確認(rèn)，如果沒有大問題，周三、周四就可讓程序員編程。同時自己準(zhǔn)備測試案例，周五完成測試；一般經(jīng)過需求、設(shè)計確認(rèn)，如果程序員合格則不會有太大問題，周末可以休息了。,項目生命周期中的重要概念,（3）基線 指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)。在軟件項目中，需求基線、配置基線等基線，都是一些重要的項目階段里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審并作為后續(xù)工作的基準(zhǔn)和出發(fā)點?；€一旦建立后變化需要受控制。 總結(jié)： 綜上所述，項目生命周期可以分成項目啟動、項目計劃、項目執(zhí)行和項目結(jié)束四個階段。 項目在開始前要明確定義目標(biāo)和工作范圍、清點和記錄交付成果。 項目應(yīng)該在檢查點進行檢查，比較實際和計劃的差異并進行調(diào)整；通過設(shè)定里程碑漸近目標(biāo)、增強控制、降低風(fēng)險；而基線是重要的里程碑，交付物應(yīng)通過評審并開始受控。,項目生命周期中的重要概念,1.1.6.1 項目管理的發(fā)展趨勢 1.1.6.2 什么樣的任務(wù)需要按項目方式管理 1.1.6.3 項目管理的價值 1.1.6.4 項目管理實施的原則,1.1.6 項目管理的價值與作用,當(dāng)今國內(nèi)項目管理發(fā)展的四大趨勢,一、項目管理走出工程建造業(yè)，咨詢服務(wù)業(yè)成為項目管理發(fā)展的新天地。IT、醫(yī)藥、金融等行業(yè)都成為項目管理的發(fā)展領(lǐng)域，最新的發(fā)展動向則是，咨詢服務(wù)業(yè)將是下一個新天地。 二、企業(yè)內(nèi)部管理項目化。 企業(yè)內(nèi)部有大量的管理活動是創(chuàng)新性、一次性的，而且隨著競爭的加劇，產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新的速度的加快，創(chuàng)新性的管理活動越來越多。人們?nèi)找嬲J(rèn)識到對這些管理工作采用常規(guī)的運行管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。有研究表明，企業(yè)內(nèi)部至少50以上的管理內(nèi)容可以項目化。 三、項目經(jīng)理成為通向高層領(lǐng)導(dǎo)的途徑。 美國著名培訓(xùn)機構(gòu)ESI公司的副總裁WARD先生確信，現(xiàn)在是做項目經(jīng)理的黃金時期，而且項目經(jīng)理已經(jīng)成為通向高層領(lǐng)導(dǎo)的第三條道路。 四、項目管理培訓(xùn)對MBA形成有力的挑戰(zhàn)。 據(jù)統(tǒng)計，在美國，從事項目管理工作的初級工作人員年薪在4.5-5.5萬美元，中級人員在6.5-8.5美元，高級人員為11-30萬美金。,建立一個以項目為導(dǎo)向的企業(yè),為什么要建立一個以項目導(dǎo)向型的企業(yè) 制造業(yè)任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖?信息服務(wù)型企業(yè)以解決方案提升服務(wù)水準(zhǔn) 改善城市交管也可以從項目管理的角度看問題： 是汽車增長太快、開車人素質(zhì)太低，還是我們的管理水平低： 以罰代管罰的目的是什么 被罰人員的知情權(quán)溝通 不規(guī)范執(zhí)法缺少基準(zhǔn) 只從方便管理而不從使用者的角度考慮問題任務(wù)目標(biāo)不明確 政出多頭、跨部門協(xié)調(diào)難矩陣模式還是職能模式 等等 觀念的轉(zhuǎn)變、權(quán)利的再分配、素質(zhì)的提高,什么樣的企業(yè)需要按項目管理,任務(wù)規(guī)模大的項目：當(dāng)一個項目需要更多的資源（人、財、物、技術(shù)等）時，就需要項目管理。當(dāng)然這種更多是相對的，通常判斷的依據(jù)是：是否在一個組織或者一個部門所能控制的范圍之內(nèi)。例如三峽工程、火箭發(fā)射項目、奧運會項目等均需要項目管理。 新項目：如果項目在以前沒有過成功的案例或經(jīng)驗，就需要項目管理。例如：對于現(xiàn)有產(chǎn)品的改進，不設(shè)立項目管理，效率可能會比較差，但也能進行；但是對于新產(chǎn)品的設(shè)計就必須要項目管理。 相互依賴性的項目：如果一個項目需要不同職能部門的參與，同時這些活動緊密地聯(lián)系在一起以致互相影響，那么就需要項目管理。例如：某IT公司在為客戶實施信息化建設(shè)的項目過程中，它可能需要涉及到公司內(nèi)部的應(yīng)用軟件開發(fā)部門、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部門、系統(tǒng)技術(shù)部門、業(yè)務(wù)咨詢部門、采購部門、商務(wù)部門等，這時就必須采用項目管理。 資源共享的項目：由于專業(yè)性和資源成本的不斷增長，組織一般很難保證讓每一個項目組獨享所有的資源，因此會將某些資源（甚至是關(guān)鍵資源）在組織內(nèi)共享。在這種情況下，項目管理就顯得非常重要。例如：在某公司內(nèi)，同時開展著5個項目，但系統(tǒng)分析員可能只有3位，在這種情況下，采用項目管理的方法有效合理地安排資源，就顯得非常重要。,什么樣的企業(yè)需要按項目管理,重要的項目：一般情況下，當(dāng)項目有高風(fēng)險性和不確定因素時，會采用項目管理。同時，當(dāng)這個項目關(guān)系到公司的聲譽，對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和未來規(guī)劃產(chǎn)生重要影響時，也應(yīng)該采用項目管理。 一些項目主導(dǎo)型組織，如咨詢服務(wù)公司、工程建設(shè)公司、軟件開發(fā)公司、系統(tǒng)集成公司等非常需要項目管理，因為它的產(chǎn)品和服務(wù)都是通過項目的形式展現(xiàn)出來的，同時幾乎所有的項目也都存在以上的某些特點。 對于非項目主導(dǎo)型組織，如產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)、商業(yè)零售業(yè)、學(xué)校、國家政府機關(guān)、服務(wù)行業(yè)、科研機構(gòu)等，這類組織需要可能更多的是做重復(fù)性的工作（Operation）,因此項目管理的重要程度顯得就稍微弱一些，但是這并不是說這類組織不需要項目管理，這類組織仍然有比較大量的工作是通過項目的形式來進行運作的，例如在生產(chǎn)型企業(yè)中的新產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)內(nèi)部信息化的建設(shè)、政府部門的基建項目的招標(biāo)、市政項目的實施、商業(yè)零售業(yè)組織的市場推廣活動等均是典型的項目，這些工作的成功與否對于組織也同樣起到重要的作用，只不過應(yīng)用的范圍不及項目型組織罷了。,項目管理為企業(yè)帶來什么價值,美國Standish Group1994年對超過8400個IT項目的研究表明，只有16的項目實現(xiàn)其目標(biāo)，50的項目需要補救，34的項目徹底失敗。J.D.Frame博士于1997年，對438位項目工作人員進行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一： （1）組織方面出現(xiàn)問題（如因外來資源而產(chǎn)生的問題）； （2）對需求缺乏控制； （3）缺乏計劃和控制； （4）項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。 由此我們可以看出在當(dāng)前的環(huán)境下，實施項目管理是非常必要的！ 那么項目管理給我們究竟能夠帶來什么樣的好處呢？,項目管理為企業(yè)帶來什么價值,合理安排項目的進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目，將所有資源均安排在項目中，可能會有很多的人員、任務(wù)的瓶頸，同時也會造成很多的資源閑置，這樣勢必會造成資源和時間的浪費。 加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰(zhàn)斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵理論、團隊合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。 降低項目風(fēng)險，提供項目實施的成功率。項目管理中重要的一部分是風(fēng)險管理，通過風(fēng)險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。,項目管理為企業(yè)帶來什么價值,有效控制項目范圍，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進行控制，勢必會對項目產(chǎn)生很多不良的影響，而項目管理中強調(diào)進行范圍控制，變更控制委員會（CCB）和變更控制系統(tǒng)的設(shè)立，能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。 可以盡早地發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、執(zhí)行狀況的檢查以及PDCA工作環(huán)的應(yīng)用，能夠極早地發(fā)現(xiàn)項目實施中存在的問題和隱含的問題，這樣項目就能順利執(zhí)行。 可以使得項目決策更加有依據(jù)，避免了項目決策的隨意性和盲目性。 可以有效地進行項目的知識積累。傳統(tǒng)的項目實施中，經(jīng)常在項目實施完成時，項目就嘎然而止，對于項目的實施總結(jié)，技術(shù)積累，都是一種空談。但目前知名的跨國公司之所以能夠運作很成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強調(diào)項目結(jié)束時，需要進行項目總結(jié)，這樣就能將更多的公司項目經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為公司的財富。 總之，項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風(fēng)險性，最大程度地達到預(yù)期的目標(biāo)。,項目管理實施的原則,項目管理的組織原則 從組織方面講，應(yīng)該根據(jù)公司的項目管理的狀況，制定相應(yīng)的項目管理流程、制度、方法。同時在組織機構(gòu)、資源配置、項目經(jīng)理職權(quán)等方面給予項目實施以支持。 項目經(jīng)理的工作原則 1.項目實施中應(yīng)該特別強調(diào)項目計劃的作用。項目計劃是項目實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對于項目成敗起到至關(guān)重要的作用，他可以指導(dǎo)項目實施、進行項目控制、激勵項目團隊。同時項目計劃制定應(yīng)該不只是在項目初期，在項目的實施階段也會根據(jù)項目的執(zhí)行情況和項目控制的措施進行更新。 2.項目計劃應(yīng)該包括項目基準(zhǔn)計劃和項目實施計劃。項目基準(zhǔn)計劃是進行項目評價和項目控制的依據(jù)，不能隨意變動，只有在項目范圍發(fā)生變更時才可能進行變動，最后對于項目執(zhí)行狀況的評價，就是將項目基準(zhǔn)計劃和項目執(zhí)行情況之間的比較結(jié)果。而項目實施計劃會根據(jù)項目執(zhí)行情況，進行相應(yīng)的調(diào)整，控制權(quán)限在于項目經(jīng)理，但執(zhí)行結(jié)果應(yīng)該通知相關(guān)的項目關(guān)系人。,項目管理實施的原則,3.項目的成敗關(guān)系到組織、項目團隊、項目客戶的整體利益，項目經(jīng)理應(yīng)該有大局觀，不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗。 4.項目的實施應(yīng)該以實現(xiàn)項目的預(yù)期目標(biāo)為依據(jù)。不要期望項目實現(xiàn)更多的功能，達到更高的質(zhì)量要求。因為這些工作結(jié)果的形成，是以項目成本的增加作為代價的，而衡量一個項目成功與否的依據(jù)是是否達到了項目的綜合目標(biāo)（成本、時間、范圍、質(zhì)量）。 5.溝通和協(xié)調(diào)是項目管理中的重要組成部分。人的因素是項目成敗的關(guān)鍵，項目客戶、發(fā)起人、項目實施組織、項目團隊等項目干系人對于項目的實施都很重要，如何與項目在系人溝通，平衡他們的利益，把握他們的期望值，對于項目的成功至關(guān)重要。 6.重視項目總結(jié)和項目積累。項目總結(jié)應(yīng)該包括技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)、管理經(jīng)驗總結(jié)、人員評價等。,PMI的組織項目管理成熟度模型,組織的項目管理成熟度: 為達到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個組織在選擇和管理項目上的整體能力。 成熟度模型（OPM3-Organizational Project Management Maturity Model）是PMI開發(fā)的模型，它的主要功能是為組織的項目管理和組織項目管理成熟度建立標(biāo)準(zhǔn)。 成熟度等級（5級）： 危機管理 被動管理 項目管理 計劃管理 杰出管理,鞏固你的知識,項目管理與日常管理的區(qū)別目標(biāo)管理： 目標(biāo)管理首先需要高層的支持 項目的目標(biāo)與公司的目標(biāo)必須一致 項目和項目管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的,1.2 項目的組織與項目經(jīng)理,1.2.1 項目的組織形式與管理模式 1.2.2 項目經(jīng)理的職責(zé) 1.2.3 軟件項目經(jīng)理的特殊性,理解組織,組織的概念,“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美Harold Koontz,為什么需要組織？,目標(biāo),約束,委托,組織,人員,組織管理,“為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(a structure of roles)。這就是組織管理的目的。” 美Harold Koontz,組織過程,工作劃分,工作歸類,形成組織結(jié)構(gòu),組織設(shè)計過程的結(jié)果,組織圖 職位說明書 組織手冊,組織統(tǒng)一的兩面,靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）,動態(tài)的組織（組織的運作過程）,怎樣才算一個合理的組織？,目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一 有效的管理幅度和層次 責(zé)任和權(quán)利要對等 要合理分工和密切協(xié)作 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 紀(jì)律和秩序 團隊精神,影響管理幅度和層次的因素,工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作條件 工作環(huán)境,組織與組織形式 職能型結(jié)構(gòu) 弱矩陣結(jié)構(gòu) 平衡矩陣結(jié)構(gòu) 強矩陣結(jié)構(gòu) 項目組內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu),1.2.1 項目的組織形式與管理模式,項目管理組織的特點,一般組織的特點,項目及項目管理 的特殊性,項目管理組織,項目管理的組織形式,職能制組織形式 項目式組織形式 矩陣制組織形式 弱矩陣 平衡矩陣 強矩陣 復(fù)合式的組織形式,職能式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調(diào),項目式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,項目主管 Project Manager,項目主管 Project Manager,項目協(xié)調(diào),弱矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調(diào),平衡矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,項目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調(diào),強矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項目經(jīng)理主管 Manager of Project Managers,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調(diào),職能主管 Functional Manager,項目經(jīng)理 Project manager,項目經(jīng)理 Project manager,項目經(jīng)理 Project manager,復(fù)合式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項目經(jīng)理主管 Manager of Project Managers,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目A協(xié)調(diào),職能主管 Functional Manager,項目經(jīng)理 Project manager,項目經(jīng)理 Project manager,項目經(jīng)理 Project manager,項目B協(xié)調(diào),問題思考：項目管理的組織形式,例：某企業(yè)是以項目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？,項目組的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu),如果說軍隊是傳統(tǒng)的層級組織的代表，那么項目管理的組織方式就更像樂隊，演奏者之間都是平等的，大家都清楚地了解整個樂譜和自己的角色，主動配合整個樂隊的演奏，通過出色地完成自己的演奏而為整個樂隊添色。這是項目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級管理的最大差別。,項目管理辦公室,PMBOK的新概念：項目管理辦公室 辦公室：對項目經(jīng)理提供支持 支持活動：工具、方法、培訓(xùn) 項目經(jīng)理的工作地點（娘家）,組織對項目的影響,項目在組織中的地位 最高層組織就是為項目存在的，如三峽工程 最低層項目公司 組織的管理體制項目管理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化,選擇合適的項目組織形式,選擇合適的項目組織形式,（1）各種組織形式的區(qū)別： （2）各種組織形式的作用差異： （3）各種組織形式的優(yōu)劣比較： （4）PMBOK所傾向的組織形式強矩陣 （5）選擇合適自己的項目組織形式：,選擇合適的項目組織形式,矩陣組織的最大優(yōu)點是： A.改進了項目經(jīng)理對資源的控制 B.項目隊伍有個以上的老板 C.溝通更加容易 D.報告更加方便 人們經(jīng)常對矩陣組織產(chǎn)生的抱怨是，在矩陣型組織中溝通： A.簡單 B.開放而準(zhǔn)確 C.復(fù)雜 D.難于自動化 矩陣組織中項目經(jīng)理最重要的作用是： A.溝通 B.綜合 C.談判 D.領(lǐng)導(dǎo) 對于許多跨職能部門的活動，哪種組織結(jié)構(gòu)最有效？ A.矩陣型 B.項目型 C.智能型 D.任何組織,1.2.2 項目經(jīng)理的職責(zé),項目經(jīng)理就是項目的負責(zé)人！ 項目的領(lǐng)導(dǎo)人！,領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-頭面人物 領(lǐng)導(dǎo)人 聯(lián)絡(luò)人 監(jiān)督人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家 應(yīng)急人 資源分配者 談判人 領(lǐng)導(dǎo)（動詞）-管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程,什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？,什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？,強制權(quán)（職位） 獎勵權(quán)（職位） 法定權(quán)（職位） 專長權(quán)（知識） 個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）,項目經(jīng)理的條件,（1）具有進行計劃、指導(dǎo)、控制和評價項目實施各項活動的能力。 （2）具有組織和領(lǐng)導(dǎo)項目團隊的能力，并能協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的公司內(nèi)部各部門的工作。 （3）對項目實施過程中出現(xiàn)的問題能準(zhǔn)確的做出判斷，并能提出解決辦法。 （4） 對項目實施過程中潛在的問題能及時預(yù)測，并能提出預(yù)防措施。 （5） 善于信息交流和溝通，能處理好各種不同層次的人際關(guān)系。 （6）善于計劃和利用自己的時間，把時間集中于處理最重要和最關(guān)鍵的問題上。 （7）善于溝通與客戶的關(guān)系，并能處理和協(xié)調(diào)好與用戶、分包單位之間的問題。 （8）項目經(jīng)理應(yīng)熟悉項目管理業(yè)務(wù)，對與項目實施有關(guān)的任務(wù)有一定程度的了解，尤其是對項目實施各階段之間的銜接和聯(lián)系應(yīng)作到心中有數(shù)。 （9）對項目團隊中的每個崗位的職責(zé)和分工有充分的了解。 （10）一般應(yīng)有較深厚的項目管理工作的經(jīng)驗。,素質(zhì)要求,項目經(jīng)理：夾在公司、用戶、項目組、職能部門之間 15秒溝通的例子： 條件： 與公司CEO在電梯中碰面，從一層到CEO離開電梯，只有15秒時間 目的： 希望獲得資源的傾斜 你用什么辦法？（項目經(jīng)理的能力成熟度模型）,項目經(jīng)理的責(zé)任,通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動是項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！,系統(tǒng),組織,人員,項目經(jīng)理的責(zé)任,控制項目的實施在預(yù)定的質(zhì)量、成本和時間范圍內(nèi),質(zhì)量,成本,時間,項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所屬上級組織的責(zé)任,保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo) 充分利用和保管上級分配給項目的資源 及時與上級就項目進展進行溝通,項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所管項目的責(zé)任,明確項目目標(biāo)及約束 制定項目的各種活動計劃 確定適合于項目的組織機構(gòu) 招募項目組成員，建設(shè)項目團隊 獲取項目所需資源 領(lǐng)導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項目計劃 跟蹤項目進展及時對項目進行控制 處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系 項目考評與項目報告,項目相關(guān)者 參加或可能影響項目工作所有個人或組織。,顧客，項目產(chǎn)品的接受者 消費者，項目產(chǎn)品的使用者 業(yè)主，發(fā)起該項目的人 合伙人，項目的合作者 提供資金者，金融機構(gòu) 承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織 社會，司法、執(zhí)法機構(gòu)、社會大眾 內(nèi)部人員，項目組織的成員,項目經(jīng)理的任務(wù),（1）密切保持與用戶和本組織上層領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系，及時溝通項目合同執(zhí)行中的重要信息。 （2）熟悉合同，了解本組織和用戶的意圖和情況，制定項目計劃和項目協(xié)調(diào)程序，確定項目實施的基本工作方法和程序，經(jīng)用戶和公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。 （3）代表開發(fā)商，參加與用戶的協(xié)調(diào)會議。 （4）根據(jù)項目任務(wù)范圍，確定項目實施組織，落實項目團隊的成員，評價項目團隊主要人員能否勝任項目工作。 （5）提出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和組織分解結(jié)構(gòu)（OBS），并確定其編碼系統(tǒng)。 （6）組織項目內(nèi)部會議，制定項目的工作任務(wù)、范圍以及工程進度/費用控制計劃。 （7）協(xié)調(diào)項目實施過程中的工作關(guān)系，包括對外與用戶及其他協(xié)作單位之間的關(guān)系，對內(nèi)與各有關(guān)專業(yè)職能部、室的關(guān)系。 （8）委派專人負責(zé)文件管理，以保證項目函電、會議紀(jì)要、備忘錄、圖紙資料及時處理，并保證工程檔案的完整性。 （9）審核項目的質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃、設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃。 （10）審查項目的進度計劃、費用估算和預(yù)算。,項目經(jīng)理的任務(wù),（11）從合同目標(biāo)的角度，審查設(shè)計方案。 （12）審查關(guān)鍵設(shè)備和特殊材料的采購活動。 （13）審查和分析項目進展報告，預(yù)測項目實施中可能出現(xiàn)的問題，并提出預(yù)防措施及解決辦法。重大問題應(yīng)及時向公司領(lǐng)導(dǎo)和管理部門報告。 （14）及時處理項目變更和用戶變更，同時協(xié)調(diào)可能涉及的每一個有關(guān)方面，必要時做出相應(yīng)的修改和安排。 （15）與項目質(zhì)量經(jīng)理共同監(jiān)督保證工程質(zhì)量，參加質(zhì)量問題的研究和處理。 （16）出現(xiàn)有違約事件時，及時參加談判和參與問題的處理。對于超出合同條款規(guī)定的問題的處理，都要經(jīng)過協(xié)商談判，并寫出會議紀(jì)要。 （17）組織編制項目驗收申請報告，向用戶提出驗收申請，協(xié)調(diào)用戶驗收，并取得用戶對項目驗收的正式文件。 （18）督促檢查項目資料的整理入庫工作。 （19）負責(zé)審查項目結(jié)算，處理與用戶及分包單位的遺留問題。 （20）組織項目的工作總結(jié)和回訪工作,從軟件開發(fā)看項目經(jīng)理的任務(wù),RUP對軟件項目經(jīng)理的職責(zé)是這樣定義的： 項目經(jīng)理負責(zé)分配資源，確定優(yōu)先級，協(xié)調(diào)與客戶和用戶之間的溝通?？偠灾褪潜M量使項目團隊一直集中于正確的目標(biāo)。項目經(jīng)理還要建立一套工作方法，以確保項目工件的完整性和質(zhì)量。,1.3 項目管理的PMBOK體系,1.3.1 PMBOK的基本概念 1.3.2 PMBOK的九個知識領(lǐng)域,PMI的項目管理知識體系（PMBOK）基本覆蓋了項目管理實踐中的基本管理過程，但是，這些項目管理過程必須和實際項目的具體產(chǎn)品開發(fā)過程結(jié)合起來，才能完成整個項目活動。 以軟件項目為例，我們把PMPOK的項目管理，看成是我們軟件項目管理的“骨架”，而把CMM的項目管理，看成是填充骨架的“血肉”。,PMBOK的基本概念,美國項目管理協(xié)會（Project Management Institution, PMI）于1966年在美國賓州成立，是目前全球影響最大的項目管理專業(yè)機構(gòu)，其組織的項目管理專家（Project Management Professional, PMP）認(rèn)證被廣泛認(rèn)同。PMI的突出貢獻是總結(jié)了一套項目管理知識體系（Project Management Body Of Knowledge, PMBOK）。 PMBOK總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，也包括一些富有創(chuàng)造性的新知識。 9個知識領(lǐng)域 PMBOK把項目管理知識劃分為九個知識領(lǐng)域（集成、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購），每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程。下面將對這九個知識領(lǐng)域，以及每個知識領(lǐng)域中的項目管理過程進行簡單介紹。 5個管理過程 所謂過程就是基于一定輸入，采用相關(guān)工具和技術(shù)，產(chǎn)生一定輸出的活動集合。項目是由各種過程組成的，這些過程可分為兩類： （1） 與項目管理有關(guān)的過程，涉及項目組織和管理； （2） 與產(chǎn)品有關(guān)的過程，涉及具體的項目產(chǎn)品生成。這兩類過程結(jié)合起來，才能完成整個項目活動。PMBOK主要討論項目管理過程。,項目管理的39個過程-1,項目管理的39個過程-2,例: AT&T公司的項目管理,背景： 1988年AT&T公司為了應(yīng)對電話行業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，重新組合公司，將公司分為19個戰(zhàn)略單元，其商務(wù)通信系統(tǒng)(BCS)作為其中的一個業(yè)務(wù)單元，主要是開拓程控交換市場。 當(dāng)時BCS意識到傳統(tǒng)的管理方式在新技術(shù)市場環(huán)境中，不再具有競爭力，為了更好地控制企業(yè)經(jīng)營狀況，提高企業(yè)競爭力，BCS決定成為行業(yè)中項目管理的領(lǐng)先者。,已有的觀念,AT&T已經(jīng)使用了多年的項目管理方法 強調(diào)協(xié)調(diào)管理，通過完成任務(wù)中的活動來達到完成項目的目的 協(xié)調(diào)被看著是一種臨時性的工作 對良好的項目參與者獎勵是提升其在職能部門的位置，然后脫離項目 這種管理方式優(yōu)異嗎？（職能型結(jié)構(gòu)）,新的認(rèn)識,改變企業(yè)內(nèi)部項目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu) 培養(yǎng)職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍 建立一整套的項目管理體系 提高項目經(jīng)理的項目管理能力 發(fā)展項目管理的職業(yè)化道路 樹立項目管理的職業(yè)榮譽感 改變傳統(tǒng)的挽救項目的英雄，鼓勵項目經(jīng)理一開始就勝任工作 BCS面臨的問題是如何安全