匯報人：何成江 匯報時間：2011年8月16日,2011年 供應采購集團化管控及下半年規(guī)劃 供應采購中心,目錄,一、 供應采購管理概述 1、背景 2、管控思想 3、集團供應采購管理的關系 4、集團供應采購的趨勢 二、 供應采購集團化的管理模式 1、集團與子分公司戰(zhàn)略層關系 2、集團供應采購管理框架 3、集中采購的職能分析 4、供應采購中心的職能定位 5、供應采購集團管控的權(quán)責 三、 供應采購集團化管理體系 1、供應集團化體系建設五步法 2、供應采購集團管控架構(gòu) 3、供應采購集團管控策略 4、集團管控下的供應采購運作 5、集團供應采購信息管控 6、供應采購集團管控價值 7、供應采購集團化管控系統(tǒng)運作 四、 下半年工作規(guī)劃 1、深圳辦工作規(guī)劃 2、新項目管理規(guī)劃 3、供應商管理規(guī)劃,規(guī)劃索引,1、背景 2、管控思想 3、集團供應采購管理的關系 4、集團供應采購的趨勢,一、供應采購管理概述,1、背景,好幫手公司經(jīng)過十二年的飛速跨越，已發(fā)展有：廣東好幫手、江西好幫手、翼卡、豐諾、駿弘、安徽好幫手等六家子分公司。隨著市場經(jīng)濟全球化，供應采購范圍和規(guī)模的不斷擴大,采購活動也日益頻繁了。美國次貸危機引發(fā)新一輪全球經(jīng)濟衰退的經(jīng)濟環(huán)境下，引起通貨膨脹的供應采購現(xiàn)狀。 且在現(xiàn)今的公司組織運營中，存在集團與下屬公司的管控問題，為了界定好幫手集團供應采購中心與各子分公司的關系，明確集團采購與子分公司的權(quán)責，確定各自的分工，通過合理的集權(quán)與分權(quán)，資源共享、信息管控、成本管理、供應商管理等方面一致的供應采購體系建設，和采購總成本最低化的原則，必要時對關鍵物料及子公司的通用物料進行管控，達到更好的服務于集團各子分公司生產(chǎn)運營的目的，從而實現(xiàn)集團采購價值地最大化。,2、管控思想,1、撐握和最優(yōu)化運用集團供應資源，追求整體采購價值最大化，有效降低采購總成本。 2、加強集團供應風險控制，保持采購可持續(xù)發(fā)展； 3、優(yōu)化供應組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范采購權(quán)責體系和核心管理流程。 4、科學、全方位的供應業(yè)績評價體系，有利于提升整體采購業(yè)績和管理能力。,三種角色：供應商 子公司 集團 四種流程：商 流 物 流 資金流 信息流 三種職能：采 購 生 產(chǎn) 庫 存,3、集團供應采購管理的關系,通過將集團、子公司商品流、物流、資金流及信息流的集團化整合與管控，使各運作環(huán)節(jié)有效監(jiān)控，實現(xiàn)集團供應采購效益利潤最大化。,物 流,4、集團供應采購發(fā)展的趨勢,隨著集團公司的不斷發(fā)展和擴張，市場經(jīng)濟也日新變化萬千，公司各類采購作業(yè)，采購量也在逐漸增加。與傳統(tǒng)的采購模式相比，現(xiàn)行采購體系未得到有效監(jiān)管，滿足不了集團的發(fā)展需求，無法應對全球化經(jīng)濟的現(xiàn)狀。實行集團化采購模式，將集團、子公司供應體系、采購信息、供應資源、成本管理、供應商及合同管理方面整合，實行可控的統(tǒng)一規(guī)范化管理，勢必是集團成功上市，且應對當前惡劣的市場競爭環(huán)境，金融危機的經(jīng)濟條件下，采購體系發(fā)展與組合的又一次變革。 實行供應采購集團化管理，將采購資源，人力配備，信息渠道有效利用，由原來傳統(tǒng)的采購方式，分散采購，各自管理，帶動建立先進的采購模式，實現(xiàn)集權(quán)（過程控制）與分權(quán)（結(jié)果導向）相結(jié)合的管控策略，從而達到采購授權(quán)與管控的平衡。,規(guī)劃索引,1、集團與子分公司戰(zhàn)略層關系 2、集團供應采購管理框架 3、集團采購的職能分析 4、供應采購中心的職能定位 5、供應采購集團管控的權(quán)責,二、供應采購集團化的管理模式,1、集團與子分公司戰(zhàn)略層關系,三個層面的戰(zhàn)略關系,集團整體 戰(zhàn)略,集團采購 戰(zhàn)略,各子分公 司采購業(yè) 務戰(zhàn)略,最高綱領與總體原則,發(fā)展模式,資本運作 戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)組合 戰(zhàn)略,橫向戰(zhàn)略,集團能力 建設,指揮與統(tǒng)籌者,集團化組 織戰(zhàn)略,集團化能 力建設,落實與配合者,基本戰(zhàn)略,發(fā)展戰(zhàn)略,采購模式,職能戰(zhàn)略, 愿景、使命、價值觀 戰(zhàn)略原則 戰(zhàn)略思考, 發(fā)展平臺 發(fā)展動力 戰(zhàn)略路徑, 發(fā)現(xiàn)采購利潤區(qū) 構(gòu)建采購盈利模式 構(gòu)建系統(tǒng)采購鏈 建立系統(tǒng)采購鏈控制, 管理類 業(yè)務類 輔助類,2、集團供應采購管理框架,集團供應采購管理 架構(gòu)是集團發(fā)展的 勢趨，是體現(xiàn)集團 競爭力的采購模式 變革。,3、集團采購的職能分析,通過集團、子分公司戰(zhàn)略決策（集團供采中心總監(jiān)）、戰(zhàn)術（供應采購中心）及操作層（各分子公司）職能分析，從而實施集團化的采購管理。,共享采購服務，削減采購成本。,4、供應采購中心職能定位,1、采購戰(zhàn)略職能： 制定集團化供應采購戰(zhàn)略方向；采購資源整合；管理分子公司業(yè)務組合；建設集團化采購體系；實施重大招標采購的決策；建立集團化采購運作政策、標準和流程，提升集團采購的競爭力。 2、采購戰(zhàn)術職能： 1） 市場行情、競爭對手的分析、新技術材料信息收集和推廣、新項目選型，供應商開發(fā)及對潛在供應商的儲備負責。 2）供應商的日常管理，評估、商務談判、確定價格、合約簽訂、降成策略制定和實施。 3、采購作業(yè)（子分公司職能）： 采購計劃的制定，執(zhí)行訂單分配，訂單的實施，供應交期跟進、交貨品質(zhì)異常反饋與處理，日常供應商關系的維護。,4、供應采購中心職能定位,4、采購績效管理： 審核批準分子公司采購部門戰(zhàn)略目標；管理考核子分公司采購績效；監(jiān)督管理子公司降成策略執(zhí)行狀況；審計分子公司采購管理風險。 5、資源調(diào)配與整合： 制定和實施子公司資源共享機制；整合采購預算資金管理；核心人才的獲取和培訓；供應商、客戶談判等公共關系的維護與管理。 6、采購服務與支持： 提供供應采購政策咨詢及輔導；人員架構(gòu)配制；采購教育與培訓，績效考核機制的支持。,5、供應采購集團管控的權(quán)責,集團采購管控的必要性： 1、采購的原材料相同或相似，屬于通用原材料采購，供應商比較集中。 2、原材料的物料種類有限，資源分布優(yōu)勢，集中采購有可實現(xiàn)性。 3、集團采購管控以采購決策和采購監(jiān)控為主。 4、集團采購對采購業(yè)務的管控權(quán)責(含人員配制、采購預算、績效權(quán)）,規(guī)劃索引,1、供應集團化體系建設五步法 2、供應采購集團管控架構(gòu) 3、供應采購集團管控策略 4、集團管控下的供應采購運作 5、集團供應采購信息管控 6、供應采購集團管控價值,三、供應采購集團化管理體系,1、供應集團化體系建設,供 應 采 購 集 團 管 控 建 設,打 造 領 先 采 購 作 業(yè) 模 式,分子集合，創(chuàng)造價值，采購利潤最大化！,采購競爭力,供應體系建設,五步法,供應采購管理體系,供 應 采 購 管 理 環(huán) 境,多層次的供應戰(zhàn)略,多層次供應的組織,多層次政策管控,多層次職能管控,管控能力體系,跨層次供應運作 與績效管理,多層次資源共享 與行動協(xié)同管理,跨層次聯(lián)盟管控,供應與管理職 能接口管理,供應采購模式變革管理,管控 戰(zhàn)略,控制 組織,管控 平臺,橫向 管控 機制,變革 管理 和管 控環(huán) 境,1、供應集團化體系建設,2、供應采購集團管控架構(gòu),集團戰(zhàn)略-集團供應采購定位，各層次定位,集團戰(zhàn)略-集團供應采購管控原則,集團供應采購管控要點確認,多層次供應采購 治理與宏觀管理,多層次供應采購 管控組織與權(quán)責,多層次供應采購 管控制度與流程,多層次供應采購管控操作,管理層,業(yè)務層,輔助層,1.供應采購戰(zhàn)略管控 2.制度管控,1.供應商管理(選擇、評價、選材、談判、數(shù)據(jù)維護、解決沖突) 2.供應商的市場調(diào)研和分析 3.制定降低成本的計劃和具體措施 4.改善采購流程的計劃組織實施 5.制定采購戰(zhàn)備和采購策略 6.對交期、成本、供應商數(shù)量、付款期等主要指標負責 7.標準合同協(xié)議的制定以及支持新產(chǎn)品開發(fā)項目,1.信息管控 2.溝通機制 3.組織效能評價 4.監(jiān)察 5.審計,供應采購管控的優(yōu)化與發(fā)展,戰(zhàn)略管理閉環(huán),預算管理閉環(huán),績效管理閉環(huán),戰(zhàn)略 制定,采購戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略評估,戰(zhàn)略調(diào)整,采購賬務 管理,采購資金 預算,子分公司采購架構(gòu),采購員任免、考核,資金控制,目標控制,溝通渠道,戰(zhàn)略 落實,戰(zhàn)略 執(zhí)行,戰(zhàn)略 評估,權(quán)限劃分,集團采購中心,子分公司采購,3、供應采購集團管控策略,4、集團管控下的供應采購運作,集團戰(zhàn)略,集團經(jīng)營計劃體系,集團與子分公司關系,集體化運 作全貌圖,指揮線條,反饋線條,集團 管理,架構(gòu) 重組,組織 體系,變革 管理,管控運作,戰(zhàn)略 管控,賬務 管控,人力 管控,文化 管控,開發(fā) 管控,準入 管控,供方 管控,降成 管控,資源 管控,審計 管控,資產(chǎn) 管控,信息 管控,稽核與內(nèi)控,采購風險管理,集團管控是集 團化運作的根 基，是驅(qū)動集 團發(fā)展的核心 動力。,信息控制的主要目的是保證子分公司運營信息能夠及時準確地傳遞到集團供應采購中心，以便集團供應采購中心分析、評價、監(jiān)督子分公司經(jīng)營管理活動； 建議建立管理者定期述職制度、賬務信息報告制度、經(jīng)營管理信息報告制度、重大專項事務信息報告制度以及突發(fā)事件報告制； 明確規(guī)定各子分公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限 建議集團加快采購信息化平臺建設，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量。,說 明,信息制控渠道,5、集團供應采購信息管控,集團供應采購需建立五條順暢的信息控制渠道，保證子分公司的各類信息都能及時傳遞到集團供應采購中心，便于決策。,優(yōu)化采購資本結(jié)構(gòu),集團整體價值持續(xù)最大化,采購規(guī)模經(jīng)濟效應,強大的供應資源渠道,節(jié)約采購交易費用,共享采購管理體系,采購業(yè)務組合效應,采購可持續(xù)發(fā)展,采購賬務協(xié)同效應,集團化母子公司供應采購管控的最終目標，是實現(xiàn)集團整體價值持續(xù)最大化。,6、供應采購集團管控價值,7.供應采購集團化管控系統(tǒng)運作,集團戰(zhàn)略,集團組織結(jié)構(gòu),集團框架與組織,參與子公司采購治理 控制子公司采購運作,參與子公司采購機制 以及制度體系設計,戰(zhàn)略、賬務、人員、采購體系等 管理類管控子體系。,開發(fā)、資源、成本、材料選型等 業(yè)務類管控子體系。,信息、審計、資產(chǎn)管控等 輔助類管控子體系,內(nèi)部交易平臺,對分子公司的管控,對分子公司的管控,對分子公司的管控,必管,或管,定期參與,規(guī)劃索引,1、深圳辦工作規(guī)劃 2、新項目管理規(guī)劃 3、供應商管理規(guī)劃 4、開源節(jié)流工作規(guī)劃,四、下半年工作規(guī)劃,1、深圳辦工作規(guī)劃,目標：1次/月新技術、新方案產(chǎn)品推廣會 實施計劃: .擬定統(tǒng)一的分析表格格式進行分類匯總。 .選定行業(yè)內(nèi)知名的方案商：方易通、浩科、盛龍微嵌、眾鴻等從整機平臺、GPS模塊、藍牙模塊、DVD方案，收音/視頻等方案來深入了解行業(yè)新技術研發(fā)應用。同時，對機器關鍵材料原廠技術動態(tài)和方案推廣做整理分析。NXP、凌陽、TI、ST、Sirf等主要原廠在主控MCU,解碼驅(qū)動，視屏/音頻IC,功放/收音IC，GPS方案來對洽行業(yè)優(yōu)勢技術和未來新品發(fā)展方向。 .整理匯總和分析統(tǒng)一更新提報給公司相關部門并跟蹤處理。對于優(yōu)勢技術組織技術推廣會。 分析報告更新次數(shù)：1次/2周 負責人：駱春、熊志剛、張永軍,1.1 新技術方案整合分析：,1、深圳辦工作規(guī)劃,將行業(yè)內(nèi)最新動態(tài)最快、最準、最實用信息傳達給公司，并就新技術新材料搜集樣品、帶模板供我司工程測試,提高公司產(chǎn)品在市場中的競爭優(yōu)勢。 實施計劃: .擬定統(tǒng)一的行業(yè)動態(tài)分析表格格式。 .通過各渠道收集車載行業(yè)最新動態(tài)信息。借助網(wǎng)絡、走訪電子市場具體行情、供應商洽談、同行介紹等方式來收集。最快了解行業(yè)各領域的最近技術、市場材料供需、價格變動、前瞻分析等信息。（從行業(yè)動向、新品上市動態(tài)、新技術研發(fā)動態(tài)(未上市新產(chǎn)品技術)、新材料市場趨勢(已上市產(chǎn)品技術)、方案商動態(tài)五大模塊來分析） .整理匯總和分析統(tǒng)一更新提報給公司相關部門并跟蹤處理. 分析報告更新提報次數(shù)：1次/2周 責任人:駱春、熊志剛、張永軍,1.2 行業(yè)市場動態(tài)信息收集：,1、深圳辦工作規(guī)劃,每月分析至少一家有優(yōu)勢的競爭對手產(chǎn)品。分析出和我司產(chǎn)品在物料選型材料成本、結(jié)構(gòu)設計以及整機成本方面的差異性。 實施計劃: .擬定統(tǒng)一的分析表格格式(附件)。 .借助網(wǎng)絡、消費者市場行情、供應商渠道、方案商洽談、拆機分析、行業(yè)內(nèi)同行介紹等方式來收集。具體對我司較有競爭力的大陸品牌商來分析。如：華陽、索菱、路暢、飛歌、科維等實力生產(chǎn)加工商來關注。從他們的技術平臺選型、方案/材料選型、工藝/結(jié)構(gòu)設計、生產(chǎn)定位等來分析同我司的差異性。同時，從他們的選材成本、BOM結(jié)構(gòu)、供應渠道來分析他們同我司的產(chǎn)品價格市場定位情況。 .整理匯總和分析統(tǒng)一更新提報給公司相關部門并跟蹤處理。 分析報告周期：1次(家)/1月 責任人: 張永軍、駱春、熊志剛,1.3 競爭對手產(chǎn)品分析:,1、深圳辦工作規(guī)劃,目標: 材料銷售價格：原價格 5%處理標準。 目標客戶搜集：3家/月,每月完成貿(mào)易金額利潤：2000RMB/月。 實施措施: . 提報深圳辦貿(mào)易公司具體的運作方案(附件)。 . 建立我司優(yōu)勢原材料資源庫，發(fā)布材料出售信息，搜集目標客戶進行材料推廣。 . 按照貿(mào)易公司銷售方案完成與客戶的商務洽談和確定，達成材料銷售交易。 方案提報時間：8.11，方案批準時間：待定 責任人：駱春、熊志剛、張永軍,1.4 深圳辦貿(mào)易公司項目：,2、新項目管理規(guī)劃,為更地配合研發(fā)項目進度，提高各類材料的打樣及時性，縮短各種材料的打樣周期，對于新項目材料的打樣速度要改善。 目標: 225類材料，有30類材料可縮短打樣周期，打樣周期縮短10%。 實施計劃： .通過對各類材料打樣周期的梳理，在被動件、機芯、FFC排線通用的情況下，可根據(jù)實際材料品類縮短打樣周期；責任人：李望 .五金沖壓件、彈簧、墊片，海綿墊，PVC片，PC片，絕緣片，防塵片類，根據(jù)結(jié)構(gòu)簡復的程度，可縮短打樣期1-2天； 責任人：鄧金軍、麥惠文 .天線轉(zhuǎn)接線類、GPS天線、電源喇叭線類、主機連接線、專用插頭、插座等視產(chǎn)品復雜程度及所選用線材及插接件的通用性，制造時間可進行適當調(diào)整。責任人：朱暑初 .新調(diào)整的各材料打樣周期表，已8月18日完成，預8月31日完成跟各技術系統(tǒng)對接確認；責任人：徐奎、蘇美嫦,2.1 配合研發(fā)材料打樣的周期縮短：,2、新項目管理規(guī)劃,簽于由新項目材料報價，而導致項目進度的延遲狀況，對滿足項目進度要求，在下半年新材料報價時間要求有所提高。 目標: 目前新材料報價及時率定為90%，提升5% 實施計劃： .塑膠面板、按鍵、排線等類材料上提高報價的及時性；鄧金軍、朱暑初 .在采購，項目部提出需報價、風險采購、零單價的各類材料，要求在2小時內(nèi)完成報價。 .各SCME在收到供應商各類材料樣品時，均需在3日內(nèi)完成報價流程。 .每月定清理系統(tǒng)零單價和歷史打樣未報價的部分材料，發(fā)出資料到供應商，及時完成報價錄入系統(tǒng)。 計劃時間：每月 責任人：徐奎、各SCME,2.2 新材料報價的及時率提高：,2、新項目管理規(guī)劃,根據(jù)目前各技術體系現(xiàn)狀,新項目日益增多，對研發(fā)項目產(chǎn)品的階段，需專人配合項目研發(fā),收集材料信息，打樣、價格及商務談判等事宜,需與技術系統(tǒng)對接，前期就介入項目開發(fā)。 實施規(guī)劃： .各SCME每月對各項目研發(fā)前，對行業(yè)市場充分全面的調(diào)查分析，準確地掌握材料和技術信息，。 .各SCME每月收集及時收集供應商，行業(yè)相關材料技術方案信息，并篩選適用的材料技術方案，與技術系統(tǒng)選用探討。 .針對供方、行業(yè)材料適用信息的了解，對新項目材料選型參與評估，SCME每月定期參與評估。 .對技術所立專項目成本核算，為技術系統(tǒng)的項目預算提供價格、材料選型決策。 計劃時間：專項對接 責任人：徐奎、各SCME,2.3 專項對接管理：,3.1 完善與落實供應商分級管理 現(xiàn)新的供應商月度評鑒，季度評級方案已制定并試行，但從數(shù)據(jù)收集、整理，評定，分析，改善方面還存在一些不足，下半年應對其進行完善與改進，主要從以下兩個層面： A.收集各部門在以上各執(zhí)行環(huán)節(jié)中的意見與建議，對整個過程的組織方法與流程存在不足的地方進行規(guī)范或改進。 B.評級結(jié)果的應用，包括相應獎懲措施的制定與實施，供應商改進的推進等。 3.2 改進供應商稽核 此項工作自2011年年初就開始實施，通過稽核，SCME對供應商的實際經(jīng)營情況有所了解，但還是有不少需要改進之處，下半工作重點在將供應商稽核與供應商品質(zhì)改善相結(jié)合起來。 首先加強與SQE與體系部合作，在稽核中加強對供應商質(zhì)量保障能力的稽核，保證供應商品控能力處理良好狀況，防患于未然。 其次，強調(diào)供應商管理部在供應商來料品質(zhì)管理中應承擔的責任，供應商出現(xiàn)品質(zhì)連續(xù)性，或較嚴重質(zhì)量事故時，供應商管理部應組織SQE對供應商進行不定期稽核，與供應商進行分析，檢討與改進，對SQE于供應商品質(zhì)管理改善方面的工作表現(xiàn)進行考核，體現(xiàn)供應商管理部的主導作用。,32,3、供應商管理規(guī)劃,3、供應商管理規(guī)劃,目前部分材料采購量小，現(xiàn)供應商合作金額較小，合作意愿不強，價格偏高。經(jīng)統(tǒng)計，僅IC而言，現(xiàn)月采購量在RMB5萬元以下的供應商就有30家以上。加上受信息及資源的限制，部分材料的供貨渠道不合理，未能獲得有競爭力合作條件。且供應商配合度一般，導致價格無法下降，供應商管理成本高。 目標: 現(xiàn)計劃將附件所列的43家供應商整合成10家以內(nèi)，擴大單個供應商合作金額，提高供應商合作積極性，降低供應商管理成本。 實施計劃： .計劃將采購量小的IC品牌整合為2-4家供應商采購，現(xiàn)有目標為英特瓴情懷凱新達，計劃再開發(fā)2家渠道分銷商，預計降成金額為6000元/月，預計完成日期為2011-8-31，負責人：霍浩和，任岳龍 .散熱片，現(xiàn)有供應商四家，計劃整合成兩家，一家為主(威碩)，另一家為輔(新供應商)，實現(xiàn)降成3%，現(xiàn)采購金額為約600000元/月，預計實現(xiàn)降成20000元因需重新開發(fā)一家供應商，預計完成日期為2011-9-10，責任人：袁強生。 .輔料，現(xiàn)有四家供應商，計劃整合為兩家(嘉和與利輝)，一家為主，一家為輔，現(xiàn)采購金額約20萬元/月，預計實現(xiàn)降成3%，金額為6000元，目標實現(xiàn)時間2011-8-31，責任人：葉仲科,3.3 供應資源整合,3、供應商管理規(guī)劃,3.4 供應商產(chǎn)能評估與供應保障 目標：分貿(mào)易代理類與生產(chǎn)制造類兩部分進行 實施計劃： .代理類的主要根據(jù)供應商長周期計劃的回復，針對有異常的物料進行逐項研究解決。 .生產(chǎn)制造類的事先對瓶頸供應商的供應能力進行現(xiàn)場評估，對有風險的材料采購開發(fā)新供應商，調(diào)模，重新調(diào)配訂單等方式，解決產(chǎn)能問題。 完成時間:8月31日 責任人:任岳龍、SCME,4、開源節(jié)流工作規(guī)劃,技術方案及材料品牌替代，主要從TFT屏、藍牙、A4導航板、線束、存儲器、PCB、連接器、被動件等實施材料的替代與品牌切換。 目標: 原計劃目標1950萬,完成下半年總降成目標2700萬的72%,因確保產(chǎn)品質(zhì)量、驗證、專人項負責,且節(jié)點過多,因此導致項目大打折扣,最終統(tǒng)計可實現(xiàn)降成842萬,完成目標31.2%。 實施規(guī)劃: 各材料樣品的提交,規(guī)格書,測試評估,實驗室評審,過程測試,小批量風險備料,驗證問題整改,小批量試產(chǎn)驗證,到最終評估,發(fā)ECN,執(zhí)行采購訂單。 計劃時間:分別有8月,9月,10月,11月初期完成。 責任人:何成江、朱冬海、劉華東、戴洪萬、王子川、羅同建、崔賢偉,4.1 技術降成(方案替代及品牌切換):,4、開源節(jié)流工作規(guī)劃,目標: 商務降成1325萬,完成下半年總降成目標2700萬的49.1%。 實施規(guī)劃： 主要從集中采購,供應商資源整合,直接材料價格談判,重新核定材料標準、采購付款方式、半成品的自制和外包轉(zhuǎn)換財務核算,供應訂單評審,豐諾(3.75%),駿宏(8%)的降成。 計劃時間: 按月實現(xiàn),每月階段性的完成。 責任人: 何成江、朱冬海、任岳龍、李雪英、徐奎、雷志剛、黃紀文、王家軍、胡霞,4.2 商務降成(管理手段實現(xiàn)降成):,4、開源節(jié)流工作規(guī)劃,4.3 開源節(jié)流工程的執(zhí)行與配合(降成) 技術降成方面，供應商管理部將收集更多有優(yōu)勢的替代材料信息提供給技術部認證，同時保障樣品及相關資料的準時到位，為技術部門的認證過程提供全程的支持。 商務降成方面，與江西，豐諾進行聯(lián)合，對有需求的材料進行篩選，選取重點材料，通過市場調(diào)查，制定目標價格，分任務到人，按進度進行跟進。保證各項進度按開源節(jié)流工程各計劃與節(jié)點進行 付款方式變更方面，主要通過擴大第三方物流合作范圍的方法，降低采購成本，說見附件。,結(jié) 束 Thank you!,