員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)方案 （草案）,員工發(fā)展項(xiàng)目整體介紹,員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)原理和思路 項(xiàng)目工作內(nèi)容、進(jìn)程和步驟 項(xiàng)目結(jié)果文件,員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)原理,基于戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略，與企業(yè)發(fā)展同步 核心功能定位于員工能力的評(píng)價(jià)和發(fā)展 職位發(fā)展體系的透明性、公正性 與人力資源相關(guān)政策對(duì)接,員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)思路,員工發(fā)展項(xiàng)目整體介紹,員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)原理和思路 項(xiàng)目工作內(nèi)容、進(jìn)程和步驟 項(xiàng)目結(jié)果文件,項(xiàng)目工作內(nèi)容、進(jìn)程和步驟,12月31日之前,1月20日之前,11月10日之前,12月25日之前,員工發(fā)展項(xiàng)目整體介紹,員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)原理和思路 項(xiàng)目工作內(nèi)容、進(jìn)程和步驟 項(xiàng)目結(jié)果文件,員工發(fā)展項(xiàng)目結(jié)果文件,建設(shè)以職位勝任力為基礎(chǔ) 的員工發(fā)展體系,博思智聯(lián)管理顧問(wèn)公司 2019年7月1日,員工發(fā)展體系示意圖,以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系,任職資格 評(píng)價(jià)體系,職位體系梳理,員工通道設(shè)計(jì),組織管理體系,配套機(jī)制,技術(shù)職稱 評(píng)價(jià)體系,職位族的劃分,目的和意義,職位層級(jí)劃分,職位發(fā)展序列,技術(shù)等級(jí)序列,H型員工通道,標(biāo)準(zhǔn)界定,組織管理構(gòu)成,指導(dǎo)人制度,職責(zé)和權(quán)限,選拔晉升機(jī)制,培訓(xùn)機(jī)制,輪崗機(jī)制,評(píng)價(jià)目的,方法和示例,評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用,評(píng)價(jià)程序,評(píng)價(jià)目的,組織形式,職業(yè)開(kāi)發(fā)流程,一、現(xiàn)有職位體系梳理,以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系,任職資格 評(píng)價(jià)體系,職位體系梳理,員工通道設(shè)計(jì),組織管理體系,配套機(jī)制,技術(shù)職稱 評(píng)價(jià)體系,職位族的劃分,職位層級(jí)劃分,職位發(fā)展序列,三聯(lián)家電現(xiàn)有的職位分布狀況,統(tǒng)計(jì)數(shù)字截至2002年11月,共計(jì)303個(gè)職位上分布有1486位員工；包括濟(jì)南家電分管的網(wǎng)上商城。,職位體系梳理,職位層級(jí)的劃分,職位體系梳理,三聯(lián)家電現(xiàn)有職位的層級(jí)分布狀況,統(tǒng)計(jì)數(shù)字截至2002年11月,職位體系梳理,劃分依據(jù)： 職位所承擔(dān)職責(zé)和功能的關(guān)聯(lián)性 職位在價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)方式,職位族的劃分,職位體系梳理,具體的操作方法說(shuō)明： 以現(xiàn)有職位體系為基礎(chǔ)，按照職位所承擔(dān)職責(zé)和功能的關(guān)聯(lián)性對(duì)職位進(jìn)行歸類(lèi)，將工作性質(zhì)接近或價(jià)值鏈中執(zhí)行某項(xiàng)完整功能的職位合并到同一職位族； 職責(zé)、功能和性質(zhì)差異較大的職位，對(duì)人員的素質(zhì)和能力要求也會(huì)有比較大的差異，劃分到不同的職位族。,各職位族的關(guān)鍵職能區(qū)分,職位體系梳理,職位族和職位層級(jí)交織形成職位發(fā)展序列,職位體系梳理,職位發(fā)展序列,二、員工發(fā)展通道設(shè)計(jì),以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系,任職資格 評(píng)價(jià)體系,職位體系梳理,員工通道設(shè)計(jì),組織管理體系,配套機(jī)制,技術(shù)職稱 評(píng)價(jià)體系,目的和意義,職位發(fā)展序列,技術(shù)等級(jí)序列,H 型員工通道,設(shè)計(jì)員工發(fā)展通道的目的和意義,管理調(diào)研發(fā)現(xiàn) 尚未建立對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)機(jī)制，員工對(duì)自己的發(fā)展缺乏方向感。 對(duì)職位任職資格缺乏明確的界定，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，尤其體現(xiàn)在管理素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Φ溶浶阅芰ι?，不能為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展參照系； 1/2的員工不是很清楚從一個(gè)職位向另外一個(gè)職位流動(dòng)需要具備什么樣的條件和素質(zhì)。 能力評(píng)價(jià)的方法和程序不夠系統(tǒng)化，尚未建立起針對(duì)不同工作性質(zhì)和管理層級(jí)的適應(yīng)性的評(píng)價(jià)方法。 對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展缺乏有效的指導(dǎo)； 將近2/3的員工反映對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)。,員工通道設(shè)計(jì) 明確職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范任職資格評(píng)審程序，從管理機(jī)制上引導(dǎo)員工設(shè)定自己的職業(yè)目標(biāo)和發(fā)展路線；另外提供評(píng)價(jià)方法上的建議。,信息主要來(lái)自管理訪談和問(wèn)卷調(diào)查,員工通道設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)員工發(fā)展通道的目的和意義,管理調(diào)研發(fā)現(xiàn) 現(xiàn)有職位體系中員工的發(fā)展空間不足。主要表現(xiàn)在以下方面： 員工反映限制職業(yè)發(fā)展的主要原因是偏重管理層級(jí)而缺少技術(shù)或?qū)I(yè)的級(jí)別設(shè)置，僧多粥少 。 個(gè)別部門(mén)建立了初步的技術(shù)等級(jí)制度，但還未形成一套系統(tǒng)的方法，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)也不夠清晰。,員工通道設(shè)計(jì) 管理路線和專業(yè)路線兩條腿走路，拓展員工發(fā)展通道，解決現(xiàn)有職位體系中發(fā)展空間不足的問(wèn)題。,信息主要來(lái)自管理訪談和問(wèn)卷調(diào)查,員工通道設(shè)計(jì),以職位族為事業(yè)根基的雙向發(fā)展路徑,員工通道設(shè)計(jì),三、以職位發(fā)展序列為基礎(chǔ)的任職資格認(rèn)證體系,以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系,任職資格 評(píng)價(jià)體系,職位體系梳理,員工通道設(shè)計(jì),組織管理體系,配套機(jī)制,技術(shù)職稱 評(píng)價(jià)體系,職位發(fā)展序列,標(biāo)準(zhǔn)界定,評(píng)價(jià)目的,組織形式,怎么評(píng)？,評(píng)什么？,3.1 建立任職資格評(píng)價(jià)體系的目的,明確用人標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范公司的評(píng)價(jià)和選拔制度，建立人員能進(jìn)能出、干部能上能下的用人機(jī)制； 以任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工自我學(xué)習(xí)、改進(jìn)工作行為，激勵(lì)員工不斷提高職業(yè)化能力，適應(yīng)公司擴(kuò)張和發(fā)展的需要； 為培訓(xùn)、晉升、薪酬等人力資源管理工作提供依據(jù)。,任職資格體系,3.2 任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定_內(nèi)容框架,基本任職條件是職位對(duì)任職者的一些基本要求。 職位勝任特質(zhì)是基于職位的典型工作特征對(duì)任職者的能力素質(zhì)和個(gè)性特征的特定要求而提取出來(lái)的典型職業(yè)特征和行為。,任職資格標(biāo)準(zhǔn),3.2 任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定_工作模式,任職資格標(biāo)準(zhǔn),按職位族分層界定任職資格標(biāo)準(zhǔn),？,？,？,？,任職資格標(biāo)準(zhǔn),3.2 任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定_工作程序,3.2 任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定_基本任職條件,任職資格標(biāo)準(zhǔn),基于標(biāo)桿職位的職位說(shuō)明書(shū)，對(duì)于職位在教育和經(jīng)驗(yàn)背景、知識(shí)和技能等方面的任職要求，按照職位族和職位層級(jí)進(jìn)行歸類(lèi)整理，形成職位族基本任職條件。,各職位族部門(mén)主管對(duì)本類(lèi)職位的基本任職條件進(jìn)行修訂、確認(rèn)。,整理修訂結(jié)果，形成最終的職位族基本任職要求。,基本任職條件示例,任職資格標(biāo)準(zhǔn),采購(gòu) 類(lèi)職位的專業(yè)知識(shí)技能要求,任職資格標(biāo)準(zhǔn),3.2 任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定_職位勝任特質(zhì),合格的任職者應(yīng)該具備哪些與職位特征相匹配的能力素質(zhì)？需要達(dá)到什么水平？回答這些問(wèn)題采用的方法是運(yùn)用職位勝任特質(zhì)評(píng)估工具進(jìn)行特質(zhì)重要性和水平評(píng)定。,任職資格標(biāo)準(zhǔn),職位勝任特質(zhì)評(píng)價(jià)因素,職位勝任特質(zhì)因素釋義,任職資格標(biāo)準(zhǔn),不同職位功能對(duì)任職者的要求不同，因此這12項(xiàng)職位勝任特質(zhì)評(píng)價(jià)因素對(duì)于不同職位類(lèi)別的重要性有差異； 確定這12項(xiàng)特質(zhì)對(duì)于不同職位類(lèi)別的相對(duì)重要程度采用重要性評(píng)定的方法； 重要性評(píng)定的結(jié)果也即該項(xiàng)特質(zhì)評(píng)價(jià)因素的權(quán)重。,任職資格標(biāo)準(zhǔn),職位勝任特質(zhì)的重要性評(píng)定,職位勝任特質(zhì)的不同水平及其描述,不同職位類(lèi)別的任職者在各項(xiàng)特質(zhì)上所需達(dá)到的水平可能會(huì)有差異。 水平評(píng)定的目的在于確定任職者在各項(xiàng)特質(zhì)上需要達(dá)到的水平。 水平描述是從工作場(chǎng)景中提取的典型行為特征，有助于界定特質(zhì)水平，也可以作為人員評(píng)價(jià)的行為參照。,水平描述舉例,任職資格標(biāo)準(zhǔn),職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖,任職資格標(biāo)準(zhǔn),采購(gòu)類(lèi)職位,職位勝任特質(zhì),特質(zhì)輪廓圖,職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖,任職資格標(biāo)準(zhǔn),物流類(lèi)職位,職位勝任特質(zhì),特質(zhì)輪廓圖,職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖,任職資格標(biāo)準(zhǔn),營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)職位,職位勝任特質(zhì),特質(zhì)輪廓圖,職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖,任職資格標(biāo)準(zhǔn),技術(shù)支持類(lèi)職位,職位勝任特質(zhì),特質(zhì)輪廓圖,職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖,任職資格標(biāo)準(zhǔn),商務(wù)類(lèi)職位,職位勝任特質(zhì),特質(zhì)輪廓圖,職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖,任職資格標(biāo)準(zhǔn),財(cái)會(huì)類(lèi)職位,職位勝任特質(zhì),特質(zhì)輪廓圖,職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖,任職資格標(biāo)準(zhǔn),IT類(lèi)職位,職位勝任特質(zhì),特質(zhì)輪廓圖,職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖,任職資格標(biāo)準(zhǔn),行政類(lèi)職位,職位勝任特質(zhì),特質(zhì)輪廓圖,如何應(yīng)用職位勝任特質(zhì)輪廓圖？,任職資格標(biāo)準(zhǔn),如何應(yīng)用職位勝任特質(zhì)輪廓圖？,任職資格標(biāo)準(zhǔn),人職匹配度= 勝任力評(píng)價(jià)結(jié)果/該類(lèi)職位標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)*100% 勝任力評(píng)價(jià)結(jié)果= （因素權(quán)重*個(gè)人在每個(gè)評(píng)價(jià)因素上的得分）/ 因素權(quán)重 該類(lèi)職位標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)=（因素權(quán)重*因素水平）/ 因素權(quán)重,如何應(yīng)用職位勝任特質(zhì)輪廓圖？_舉例,任職資格標(biāo)準(zhǔn),3.3 任職資格評(píng)價(jià)的組織形式,組織機(jī)構(gòu)： - 總部人力資源部負(fù)責(zé)中層管理人員的資格審查工作； - 各系統(tǒng)人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)基層員工和基層管理人員的資格審查工作。 考察頻次：1-2年/次；年終績(jī)效考核之后組織任職資格評(píng)審工作。 考察重點(diǎn)：在于績(jī)效表現(xiàn)和勝任能力，關(guān)注“能干什么”和成長(zhǎng)潛力，而不是“知道什么”，也不拘于“現(xiàn)在是什么”。,任職資格體系,任職資格考評(píng)包括兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 評(píng)什么？涉及評(píng)價(jià)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，包括對(duì)任職者的基本條件、績(jī)效表現(xiàn)和職位勝任力的考察。 怎么評(píng)？涉及評(píng)價(jià)的組織形式以及所采用的方法、手段和程序等問(wèn)題。,任職資格體系,常規(guī)性的任職資格評(píng)價(jià),3.4 任職資格評(píng)價(jià)方法（一）,任職資格體系,人員招聘和選拔 建議引入面試、測(cè)驗(yàn)和評(píng)價(jià)中心等科學(xué)的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)手段，盡量避免評(píng)價(jià)的主觀性，提高預(yù)測(cè)的效果。,3.4 任職資格評(píng)價(jià)方法（二）,3.5 任職資格評(píng)審程序,兼顧評(píng)價(jià)效益和成本，采取分級(jí)把關(guān)，層層篩選的柵欄式評(píng)價(jià)方法。 柵欄法：對(duì)任職資格評(píng)定內(nèi)容的三個(gè)方面，采取分層評(píng)價(jià)和篩選的程序。,常規(guī)性的任職資格評(píng)價(jià) 績(jī)效表現(xiàn)作為是否具備申請(qǐng)資格的第一道篩選線； 職位勝任能力作為第二道篩選線，是任職資格評(píng)審中的工作重點(diǎn)； 基本任職條件作為輔助的參考條件，提供培訓(xùn)的依據(jù)。,在人員選拔和招聘 如果職位后備人選過(guò)剩，基本任職條件作為第一道篩選線，一次性淘汰不合格者； 職位后備人選不足時(shí)，可適當(dāng)放寬基本任職條件的界限。,任職資格體系,3.5 任職資格評(píng)審程序,人力資源部員工發(fā)展處,部門(mén)級(jí)人力資源開(kāi)發(fā)管理委員會(huì) 各系統(tǒng)人事部門(mén),員工發(fā)展檔案結(jié)果記錄,晉級(jí)、加薪等人事變動(dòng),各系統(tǒng)人事部門(mén),各系統(tǒng)人事部門(mén),總部人力資源部,總部人力資源部 各系統(tǒng)人事部門(mén),各系統(tǒng)人事部門(mén),調(diào)職或降級(jí)、減薪處理,基本條件、績(jī)效 表現(xiàn)等資格初審,任職資格評(píng)審工作組織,任職資格取證,公司級(jí)任職資格審核,職位勝任力評(píng)審,不合格,不合格,不合格,任職資格評(píng)定結(jié)果整合,部門(mén)級(jí)人力資源開(kāi)發(fā)管理委員會(huì) 各系統(tǒng)人事部門(mén),任職資格體系,3.6 職位任職資格體系的應(yīng)用,任職資格體系,3.6 職位任職資格體系的應(yīng)用_選拔晉升,管理調(diào)研發(fā)現(xiàn) 干部選拔和任用過(guò)程中缺乏明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和有效的評(píng)價(jià)方法。 缺乏系統(tǒng)的人員評(píng)價(jià)機(jī)制，人才識(shí)別和提拔的偶然性和隨意性較大，以致員工在肯定公司注重以業(yè)績(jī)和能力選人的同時(shí)，也感覺(jué)到善于表現(xiàn)自己、投領(lǐng)導(dǎo)所好的重要性。 對(duì)員工的能力現(xiàn)狀和潛質(zhì)缺乏科學(xué)有效的評(píng)價(jià)方法，有些人才可能因沒(méi)有機(jī)會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)而被埋沒(méi)，有可能造成人才的浪費(fèi)；用人過(guò)程中有時(shí)需要借助頻繁的職位調(diào)換以發(fā)現(xiàn)員工真正適合的職位，增加了管理成本和人員培養(yǎng)周期。,信息主要來(lái)自管理訪談和問(wèn)卷調(diào)研,以任職資格為核心建立干部選拔和任用機(jī)制。,任職資格體系,3.6 職位任職資格體系的應(yīng)用_培訓(xùn),管理調(diào)研問(wèn)題發(fā)現(xiàn) 缺乏識(shí)別培訓(xùn)需求的有效方法增強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性。 培訓(xùn)主要集中在業(yè)務(wù)方面，缺乏能力素質(zhì)方面的提升培訓(xùn)。 缺乏對(duì)員工潛質(zhì)和不足的發(fā)現(xiàn)和識(shí)別，不能因人而宜提供針對(duì)性的指導(dǎo)和培訓(xùn)。 培訓(xùn)部門(mén)難以把握員工真正的培訓(xùn)需求從而提供針對(duì)性的課程。 問(wèn)卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)影響培訓(xùn)成效的主要原因在于培訓(xùn)內(nèi)容太籠統(tǒng)，跟工作結(jié)合得不夠緊密。,信息主要來(lái)自管理訪談和問(wèn)卷調(diào)研,從任職資格要求和員工現(xiàn)狀的差距分析中獲取培訓(xùn)需求，形成培訓(xùn)計(jì)劃，從而加強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性。,任職資格體系,3.6 職位任職資格體系的應(yīng)用_薪酬,提升職位勝任力在價(jià)值分配中的比重，倡導(dǎo)能力導(dǎo)向的企業(yè)文化。,職位等級(jí)工資結(jié)構(gòu),任職資格體系,四、以技術(shù)等級(jí)序列為基礎(chǔ)的技術(shù)職稱認(rèn)證體系,以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系,任職資格 評(píng)價(jià)體系,職位體系梳理,員工通道設(shè)計(jì),組織管理體系,配套機(jī)制,技術(shù)職稱 評(píng)價(jià)體系,技術(shù)等級(jí)序列,建立評(píng)價(jià)體系的方法示例,評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用,評(píng)價(jià)程序,評(píng)價(jià)目的,4.1 建立技術(shù)等級(jí)評(píng)定體系的目的,規(guī)范職稱評(píng)審和技術(shù)等級(jí)晉升制度，拓寬職業(yè)發(fā)展通道，引導(dǎo)員工在正確評(píng)估自我的基礎(chǔ)上設(shè)置自己的事業(yè)目標(biāo)； 以職稱評(píng)審制度牽引員工不斷提高專業(yè)技術(shù)能力，更好的服務(wù)于公司和客戶； 為培訓(xùn)、薪酬等人力資源管理工作提供依據(jù)。,技術(shù)職稱體系,4.2 建立技術(shù)等級(jí)評(píng)定體系的方法,總部人力資源部,職能/業(yè)務(wù)部門(mén),各系統(tǒng)人事部門(mén),決策過(guò)程中需要綜合考慮本部門(mén)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、編制結(jié)構(gòu)以及員工的發(fā)展需求，權(quán)衡是否有必要?jiǎng)澐謱I(yè)技術(shù)等級(jí)。,決策是否需要設(shè)定專業(yè)技術(shù)等級(jí)； 擬定技術(shù)等級(jí)劃分方案； 制定技術(shù)等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)。,提供技術(shù)等級(jí)劃分建議和相關(guān)的參考資料； 協(xié)助技術(shù)等級(jí)的劃分和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定工作。,提供技術(shù)等級(jí)劃分建議和方法指導(dǎo)； 審核技術(shù)等級(jí)劃分方案。,技術(shù)等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)包括專業(yè)知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)和職位勝任力兩個(gè)方面。 職位勝任力不低于C等級(jí)可作為申請(qǐng)資格； 工作技能標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定參考維修和導(dǎo)購(gòu)人員職稱評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。,方案中至少應(yīng)該包括設(shè)定技術(shù)級(jí)別的目的、劃分的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)等。,技術(shù)職稱體系,4.2 建立技術(shù)等級(jí)評(píng)定體系的方法,技術(shù)職稱體系,擬定技術(shù)等級(jí)評(píng)定方法； 對(duì)本部門(mén)參評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)能力考察和職稱評(píng)定。,參與、監(jiān)督評(píng)價(jià)的過(guò)程；,提供評(píng)價(jià)方法方面的培訓(xùn)和指導(dǎo)。,職能/業(yè)務(wù)部門(mén),總部人力資源部,各系統(tǒng)人事部門(mén),4.2 建立技術(shù)等級(jí)評(píng)定體系的方法,總部人力資源部,職能/業(yè)務(wù)部門(mén),各系統(tǒng)人事部門(mén),技術(shù)職稱體系,示例：對(duì)維修人員的技術(shù)等級(jí)評(píng)定,程度,技術(shù)等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)知識(shí)和技能,舉例：電動(dòng)電熱類(lèi),示例：對(duì)維修人員的技術(shù)等級(jí)評(píng)定,技術(shù)能力評(píng)定 1. 專業(yè)知識(shí)考察,專業(yè)知識(shí)：積累比較有效的考察題目，逐步建立專業(yè)知識(shí)題庫(kù)。,澄 清 考 察 目 的,確 定 考 察 內(nèi) 容,擬 定 題 庫(kù) 框 架,分層進(jìn)入題庫(kù),建議按照考察的內(nèi)容和題目難度分層建立題庫(kù),編 制 考 察 題 目,刪 選 題 目,形 成 考 察 試 卷,考 察 及 其 結(jié) 果,題 目 難 度 分 析,題 目 難 度 調(diào) 整,示例：對(duì)維修人員的技術(shù)等級(jí)評(píng)定,技術(shù)能力評(píng)定 2. 專業(yè)技能考察,筆試：編制情境模擬題目或抽取工作樣本形成筆試題目，考察重點(diǎn)在 于解決實(shí)際問(wèn)題的策略和能力。 操作技能練習(xí)：在實(shí)際的工作情景中考察人員的操作技能，指定的任 務(wù)也需要經(jīng)過(guò)篩選，控制難度，形成一系列的操作任務(wù)。,專業(yè)技能：可以采取筆試和操作技能練習(xí)兩種考察形式。,示例：對(duì)維修人員的技術(shù)等級(jí)評(píng)定,評(píng)定結(jié)果轉(zhuǎn)換 方法1: 分?jǐn)?shù)線切割,具體操作方法： 步驟一：將考察結(jié)果從高到低排列； 步驟二：結(jié)合部門(mén)內(nèi)部人員能力的實(shí)際分布狀況和各個(gè)技術(shù)職稱的名額限制（可以基于業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)各種技術(shù)等級(jí)水平的人員需求限定名額），切分不同等級(jí)的分?jǐn)?shù)線 步驟三：根據(jù)各個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)線將參評(píng)人員分配到各個(gè)等級(jí)中。,示例：對(duì)維修人員的技術(shù)等級(jí)評(píng)定,評(píng)定結(jié)果轉(zhuǎn)換 方法2: 強(qiáng)制偏正態(tài)分布,基于部門(mén)內(nèi)部人員的實(shí)際能力分布狀況分配各個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例,Eg:,4.3 技術(shù)職稱評(píng)審流程,人力資源部員工發(fā)展處,各系統(tǒng)人事部門(mén),員工發(fā)展檔案結(jié)果記錄,評(píng)定結(jié)果通報(bào),各系統(tǒng)人事部門(mén),各系統(tǒng)人事部門(mén),總部人力資源部,總部人力資源部 各系統(tǒng)人事部門(mén),各系統(tǒng)人事部門(mén),申請(qǐng)資格初審,職稱評(píng)審工作組織,申請(qǐng)材料提交,申請(qǐng)資格復(fù)核,不合格,不合格,不合格,技術(shù)等級(jí)評(píng)定,部門(mén)級(jí)人力資源開(kāi)發(fā)管理委員會(huì) 各系統(tǒng)人事部門(mén),晉級(jí)、加薪等人事變動(dòng),技術(shù)職稱體系,4.4 技術(shù)等級(jí)評(píng)定體系與薪酬的掛鉤,技術(shù)職稱體系,五、組織管理體系,以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系,任職資格 評(píng)價(jià)體系,職位體系梳理,員工通道設(shè)計(jì),組織管理體系,配套機(jī)制,技術(shù)職稱 評(píng)價(jià)體系,組織管理構(gòu)成,指導(dǎo)人制度,職責(zé)和權(quán)限,職業(yè)開(kāi)發(fā)流程,成立兩級(jí)員工發(fā)展管理委員會(huì)系統(tǒng)實(shí)施人力資源的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)工作,5.1 組織管理機(jī)構(gòu)構(gòu)成,組織管理體系,5.2 組織管理職責(zé)和權(quán)限界定,組織管理體系 主要職責(zé)、權(quán)限 資格要求,組織管理體系,5.3 職業(yè)指導(dǎo)人制度,職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)人,績(jī)效指導(dǎo)-評(píng)價(jià),能力評(píng)估,業(yè)務(wù)指導(dǎo),部門(mén)主管,業(yè)務(wù)專家,建立職業(yè)期望,從組織發(fā)展的角度考慮整個(gè)部門(mén)的人員培養(yǎng)和發(fā)展，傳達(dá)職位編制和空缺信息； 對(duì)部門(mén)內(nèi)部的職業(yè)目標(biāo)沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)； 提供必要資源和支持幫助下屬實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。,從員工發(fā)展的角度幫助員工進(jìn)行自我評(píng)估和職業(yè)規(guī)劃； 傳遞經(jīng)驗(yàn)，提供業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和訓(xùn)練，幫助員工提高職業(yè)技能。,資源支持,職業(yè)規(guī)劃,組織管理體系,5.4 職業(yè)開(kāi)發(fā)與管理流程,組織管理體系,六、配套機(jī)制,以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系,任職資格 評(píng)價(jià)體系,職位體系梳理,員工通道設(shè)計(jì),組織管理體系,配套機(jī)制,技術(shù)職稱 評(píng)價(jià)體系,選拔晉升機(jī)制,培訓(xùn)機(jī)制,輪崗機(jī)制,6.1 選拔和晉升機(jī)制,管理調(diào)研發(fā)現(xiàn) 晉升制度不夠健全，不能充分發(fā)揮對(duì)員工發(fā)展的指引作用。 靈活的用人機(jī)制為員工的職位晉升提供了寬松的政策環(huán)境，但由于缺乏系統(tǒng)的人才評(píng)價(jià)和選拔機(jī)制，公司層面對(duì)人才的評(píng)價(jià)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，員工也不清楚提拔和晉升的標(biāo)準(zhǔn)和程序。 47%的員工并不清楚勝任有關(guān)職位所需要的技能條件。 相當(dāng)多的員工認(rèn)為“在公司內(nèi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展前景”，但真正能夠獲得的技能提升和職業(yè)指導(dǎo)的機(jī)會(huì)并不多。 僅有22的員工對(duì)自己在能力提升方面得到的機(jī)會(huì)比較滿意； 43%的員工不認(rèn)為自己得到了公司關(guān)于職業(yè)發(fā)展的建議和指導(dǎo)。,信息主要來(lái)自管理訪談,配套機(jī)制,以職位任職資格評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)，建立公開(kāi)、公正、規(guī)范的選拔晉升制度。,職位晉升的原則和方法,職位晉升包括同一職位族的晉升和跨職位族的晉升。 晉升人員需要具備目標(biāo)職位所要求的勝任能力。 需要基于目標(biāo)職位的任職資格要求分析晉職人員在知識(shí)、技能和問(wèn)題解決等方面存在的差距，擬定針對(duì)性的培訓(xùn)提升計(jì)劃。,選拔晉升機(jī)制,基于任職資格評(píng)價(jià)體系的人員選拔和晉升流程,人力資源開(kāi)發(fā)管理委員會(huì),部門(mén)級(jí)人力資源開(kāi)發(fā)管理委員會(huì) 各系統(tǒng)員工人事部門(mén),部門(mén)級(jí)申請(qǐng)資格初審,公布職位空缺和用人信息,提交職位申請(qǐng)或舉薦材料,任職資格評(píng)審,員工檔案評(píng)價(jià)和晉職記錄,公司級(jí)申請(qǐng)資格審核,通報(bào)人員選拔結(jié)果,員工發(fā)展檔案申請(qǐng)記錄,未通過(guò),未通過(guò),總部人力資源部,總部人力資源部 人力資源開(kāi)發(fā)管理委員會(huì),總部人力資源部,各系統(tǒng)人事部門(mén),職位申請(qǐng)人 各系統(tǒng)人事部門(mén),選拔晉升機(jī)制,6.2 輪崗機(jī)制,管理調(diào)研問(wèn)題發(fā)現(xiàn) 目前職位輪換的隨意性比較大，缺乏科學(xué)的方法論指導(dǎo)和規(guī)范化的行為體系。 已經(jīng)形成了人員調(diào)換和流動(dòng)機(jī)制，能夠?yàn)閱T工提供接觸不同經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域、提升綜合性能力的機(jī)會(huì)，員工感覺(jué)到在三聯(lián)有很多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)； 另一方面，職位的頻繁調(diào)動(dòng)也讓員工產(chǎn)生 “今天在這個(gè)職位上，不知道將來(lái)會(huì)到哪”的不確定感。員工對(duì)職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定缺少主動(dòng)性，職業(yè)定位不清晰，影響對(duì)工作的持久動(dòng)力。,信息主要來(lái)自管理訪談,配套機(jī)制,科學(xué)的崗位輪換包括兩大要素： 基于對(duì)職位功能和性質(zhì)的相關(guān)分析劃分職位族，作為輪崗的軸心； 基于職位任職資格要求考察申請(qǐng)者是否具備在該職位上的發(fā)展?jié)摿Α?輪崗的原則,輪崗的目的在于提供接觸工作全貌的機(jī)會(huì)以促進(jìn)人員的更快成長(zhǎng)，操作過(guò)程中需兼顧人才的專業(yè)化成長(zhǎng)與綜合能力的培養(yǎng)。 輪換的職位之間應(yīng)有緊密的職能、業(yè)務(wù)聯(lián)系或?qū)I(yè)相關(guān)性，或在某個(gè)業(yè)務(wù)流程中分工承擔(dān)不同的職能角色并相互協(xié)作。,輪崗機(jī)制,輪崗的方法（一）,職位輪換主要在職位族內(nèi)部或工作相關(guān)的職位族之間進(jìn)行。 同一層級(jí)的職位原則上可相互輪換和替代。 部門(mén)內(nèi)部的職位輪換可以由直接主管決定，輪崗人員所需要的培訓(xùn)和指導(dǎo)較少。 不同部門(mén)之間的職位輪換需要由更高層次的主管決定，輪崗人員需要較多培訓(xùn)和指導(dǎo)。,輪崗機(jī)制,輪崗的方法（二）,對(duì)于專業(yè)人才和綜合人才的培養(yǎng)，建議采取不同的輪崗方式： 對(duì)于專業(yè)化人才的培養(yǎng)，建議輪崗最好在職位族內(nèi)部進(jìn)行，不同職位族之間的流動(dòng)最好在功能、性質(zhì)相關(guān)性較大的職位族之間進(jìn)行； 對(duì)于綜合性人才的培養(yǎng)，建議以職位族為流動(dòng)的根基，在不同業(yè)務(wù)線上進(jìn)行有序的流動(dòng)。,輪崗機(jī)制,輪崗的方法（三）,輪崗機(jī)制,以職位族為軸心、商務(wù)為紐帶的有序輪崗,輪崗的頻率和程序,建議：對(duì)后備管理人才實(shí)施兩年一輪的輪崗，激發(fā)員工積極性，保持組織活力。,輪崗機(jī)制,輪崗申請(qǐng)流程,輪崗機(jī)制,6.3 培訓(xùn)機(jī)制,管理調(diào)研發(fā)現(xiàn) 缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的系統(tǒng)的人才培養(yǎng)措施，培訓(xùn)體系未能充分發(fā)揮對(duì)組織戰(zhàn)略需求的支持功能和對(duì)員工發(fā)展的引導(dǎo)作用。 配合戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)務(wù)拓展的人才培養(yǎng)策略不清晰，對(duì)員工發(fā)展的導(dǎo)向性不足。由于缺少基于戰(zhàn)略需要的明確的人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，員工無(wú)從知道公司的下一步發(fā)展需要什么樣的人才，也就無(wú)從提前做準(zhǔn)備來(lái)應(yīng)對(duì)公司的業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃。 61%的員工認(rèn)為公司缺少支持業(yè)務(wù)發(fā)展的清晰的人才培養(yǎng)措施。 職業(yè)目標(biāo)的缺乏不利于倡導(dǎo)員工自我學(xué)習(xí)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織。由于缺乏職業(yè)的方向感，員工在自我學(xué)習(xí)上易于產(chǎn)生惰性，在工作中追求短期的行為效應(yīng)。,信息主要來(lái)自管理訪談,配套機(jī)制,基于組織戰(zhàn)略需求和職位任職資格，結(jié)合員工職業(yè)規(guī)劃和績(jī)效表現(xiàn)制定培訓(xùn)目標(biāo)。,培訓(xùn)管理流程,培訓(xùn)機(jī)制,總部人力資源部,公司級(jí)人力資源開(kāi)發(fā)管理委員會(huì),各系統(tǒng)人事部門(mén),部門(mén)級(jí)人力資源 開(kāi)發(fā)管理委員會(huì),員工,調(diào)整、細(xì)化培訓(xùn)計(jì)劃,基于組織戰(zhàn)略制定 人才開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)戰(zhàn)略,匯總各部門(mén)的 培訓(xùn)需求計(jì)劃,審核培訓(xùn) 計(jì)劃和預(yù)算,制定總體培訓(xùn)計(jì)劃,在指導(dǎo)人幫助下 制定培訓(xùn)提升計(jì)劃,提交培訓(xùn)需求,培訓(xùn)執(zhí)行情況總結(jié),申請(qǐng)參加培訓(xùn),調(diào)查培訓(xùn)資源 并制定預(yù)算,基于部門(mén)業(yè)務(wù)和員工發(fā)展需求制定部門(mén)培訓(xùn)需求計(jì)劃,執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃,公布培訓(xùn)信息,協(xié)助提供專業(yè)類(lèi) 培訓(xùn)資源信息,決策是否批準(zhǔn),參加培訓(xùn)并評(píng)價(jià)效果,匯總、整合,終止,批準(zhǔn),批準(zhǔn),謝謝大家！,