第六講：人力資源的吸收招聘、面試、測評 員工招聘 n思考題：為什么“朽木不可雕”？ n選對人與培養(yǎng)人哪個更重要？為什么？ n企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人能夠培養(yǎng)嗎？為什 么很多大企業(yè)家沒有文化？為什么很多 管理學家搞不好企業(yè)？ n智商情商逆境商（挫折商）手拉手。 員工招聘 哲理故事： 執(zhí)著就能夠成功 曾經(jīng)有一個做口香糖生意的年輕人， 賣口香糖賣了12年沒有掙到錢，很多人 要求他放棄，但是他沒有，在他第13年 的時候，他掙到了2000萬。 員工招聘 這個故事說明了很多的問題。 n首先，一個人要有所作為，就必須發(fā)揮再見 的特長，可是在一個行業(yè)要有所特長，就必 須深深的挖透一個行業(yè)，這樣才有機會，如 果象一個猴子，見了這個丟那個，那就永遠 都沒有機會。 n其次，就是人要有一個執(zhí)著的精神，不管遇 到了什么挫折，都要堅持，當然，不是無謂 的堅持，要看準一個行業(yè)把他作大。 毛主席說過，人是要有點精神的 。 員工招聘 n丘吉爾炒股為什么總是輸？ 能級能質(zhì)對應的重要性。 n你的事業(yè)你能夠做主嗎？ 員工招聘 n場景一： 李軍是科美公司的人力資源部主任， 現(xiàn)在感到很煩惱。他對他的秘書說，“ 看來，我們部門的唯一工作就是去尋找 并雇傭人員。我們總是把人員調(diào)來調(diào)去 ，沒有時間去采取一種主動方法來防止 這種人員流失。實際上，我們一直在尋 求新人來填補最新的職位空缺。” 員工招聘 n場景二： 負責生產(chǎn)的高級副總裁接到首席執(zhí)行官的 通知，要求他必須在30天內(nèi)將人員裁減20%以 降低成本。這位副總裁給其直接下屬發(fā)去備 忘錄，命令他們在原定工時的基礎(chǔ)上縮減20% 的工作人員。之后，他開始了為期3周的假期 。而他的直接下屬則被拋下，獨自猜測如何 完成下達的命令，又如何處理好產(chǎn)生的后果 。此時，下屬們卻無法從高級副總裁那里獲 得相應的指導。 員工招聘 n場景三： 總裁、市場總監(jiān)與一家國際企業(yè)接洽，爭 取能夠向其提供核心業(yè)務以外的服務。他們 本來未期望贏得這項業(yè)務，但大大出乎意料 ，他們最終簽下了合同。而這時，如何組織 適當?shù)娜藛T完成工作成為他們關(guān)心的特等大 事。他們叫來的第一個人是人力資源部部長 ，要求他找到5個不同領(lǐng)域的專家，并在6周 內(nèi)報到。而人力資源部部長未獲得多少關(guān)于 如何去尋找的信息。 員工招聘 n場景四： 一家擁有2萬名員工的企業(yè)的人力 資源部部長核查高級經(jīng)理人員的預期 退休日期。然而，使高級經(jīng)理們沮喪 的是，他們中的80%的人將在2年內(nèi)達 到退休年齡。故總裁委派負責人力資 源的副總裁準備一項接替計劃，即建 立充足的企業(yè)內(nèi)部人才庫應對預期的 高層人才短缺。 員工招聘 n場景五： 某公司的人力資源部門像一個僅為傳遞政 策的業(yè)務單位，人力資源部門僅僅對企業(yè)中 少數(shù)幾個關(guān)鍵崗位進行了工作分析和績效考 核，其他大部分崗位還沒有開始該項工作。 在該公司的文化中，部門經(jīng)理不會就部門激 勵問題與其同僚交換意見。這樣做的直接后 果是，負責新酬的經(jīng)理從未與培訓經(jīng)理交流 過。而且，負責人力資源的副總裁從未被邀 請參加會議，與其他高級經(jīng)理一起討論經(jīng)營 規(guī)劃。 員工招聘 思考并回答：您在工作中碰到的最好上級，其行為方式有哪些特別使您印 象深刻并為之感動？ n始終相信您能夠做好工作。 n對您的工作給予及時反饋。 n非常正直誠實但又是一種積極的方式。 n當下屬的個人問題影響工作時，對其表示關(guān)心。 員工招聘 n勝任力與道家之無為而治。 n勝任力是指個體具有的、為達成理想的績效以恰當?shù)囊回灥姆绞绞褂?的特征。 n勝任力是個體具有的使工作高效或優(yōu)異的特征。 n勝任力特征是那些與高效或優(yōu)異的工作績效有因果關(guān)系的特征。勝任 力特征包括：動機、特質(zhì)、自我概念、知識和技能。 n勝任力特征很少與分配的任務有關(guān)，而更多地與個人的素質(zhì)有關(guān)。 n勝任力表明：人們應該把關(guān)注的焦點放在做工作的人身上，而不是所 做的工作上。不是強調(diào)工作分析、崗位說明書，而是開發(fā)人的勝任力 模型。 員工招聘 n員工招聘招聘就是尋找并吸收合適的、有潛力的 、薪金合理的工作候選人。 o招聘是企業(yè)根據(jù)人力資源計劃，為得到一定足夠數(shù)量 的合格的職位申請者以便組織能夠從中選擇出最適合 崗位要求與組織要求的候選人的一系列活動與過程 oRecruitment is generally defined as the set of activities and processes used legally to obtain a sufficient number of qualified people, so that organization can select the most appropriate people for its needs. 招聘活動示意圖 招聘組織 1 2 1 發(fā)現(xiàn)組織的招聘來源并有效 的傳遞招聘信息（吸引） 2 個體提出職位申請（申請） 招聘與其它HR活動的關(guān)系 人力資源計劃 工作分析 實施招聘 招聘的備選方案 培訓、績效管理、薪酬、員工關(guān)系等 招聘的意義 o今天來應聘的人有可能日后就成為組織中的 一員，所以招聘工作實際上決定著組織今后 的發(fā)展與成長 o若在招聘環(huán)節(jié)中沒有能夠吸引到足夠數(shù)量和 一定素質(zhì)的人來申請職位，那么組織的成功 可能會延誤 o招聘是一種雙向選擇的環(huán)節(jié)，它不僅對特定 組織重要，對員工個人的成長也同樣重要 o錯誤招聘會給公司業(yè)績、公司形象、客戶、 員工的士氣、成本、安全帶來影響 埃里克會去GXI技術(shù)公司嗎？ n埃里克難以相信對他進行面試的人會一邊吃著三明治 一邊沖進辦公室。一星期前，埃里克已參加了電話初 篩，并被要求在星期四下午兩點進行面試。那是由 財富雜志所列前10名的GXI技術(shù)公司舉行的面試！ 面試那天，埃里克穿上他最好的西服，帶著他準備好 的問題，出發(fā)去參加對他至關(guān)重要的面試。不幸，事 情被一個沒有經(jīng)過準備、工作繁忙的吉姆普得耳斯 經(jīng)理搞糟了。 n首先，吉姆晚到了30分鐘，埃里克估計到了可能會發(fā) 生這種情況。因為這里的人都很忙。其次，吉姆津津 有味地啃著三明治，他一邊吃一邊向埃里克提問，問 他目前在哪里工作和過去在哪里上學，在不到兩分鐘 里，埃里克就意識到吉姆根本沒有看過他的簡歷。 埃里克會去GXI技術(shù)公司嗎？ n在接下來的60分鐘里，吉姆一直在即興提問，而埃里 克則在考慮怎樣結(jié)束和這位先生的面試。究竟發(fā)生了 什么？這個無效的面試真使人垂頭喪氣。埃里克在他 目前工作的公司里是個出色的職工，而且本來也可以 成為GXI公司的一員。是什么阻礙了吉姆評價埃里克 的真實潛力？是什么阻礙了埃里克去發(fā)現(xiàn)GXI公司作 為名列財富雜志前10名的真正價值？GXI失去了 聘用頂尖人才的機會，必會蒙受巨大損失。 n假如你是埃里克，你會選擇該公司嗎？ 為什么？ 招聘流程圖 識 別 工 作 空 缺 確 定 如 何 彌 補 空 缺 招 聘 不 招 聘 核心 應急 內(nèi)部 外部 臨時/外包 通 知 目 標 整 體 辨 認 目 標 整 體 會 見 選 擇 候 選 人 加班 工作重 新設計 招聘前應考慮的備選方案 $短期行動方案 $應急工（兼職工、臨時 工）臨時雇傭 $臨時安排現(xiàn)有員工（優(yōu) 化組合） $加班加點 $從外單位借調(diào) $長期行動方案 $培訓以提高技能和 工作效率 $召回被辭退的員工 $轉(zhuǎn)包生產(chǎn)合同 招聘流程圖 n識別工作空缺 工作空缺由誰來作出？人力資源部還是其 他部門？ n如何彌補工作空缺？ n如何通知目標整體？成本比較。 招聘流程圖 n人力資源部與部門經(jīng)理的職責劃分 人力資源部工作 一線經(jīng)理工作 規(guī)劃招聘過程 實施招聘過程 評價招聘過程 辨認招聘需要 向人力資源部傳達招聘 需要 參與向候選人傳達信息 企業(yè)招聘的一般做法 企業(yè)招聘的一般做法 1、提出招聘需求 2、工作職責與任職資格描述 3、獲得招聘批準 4、選擇招聘渠道和方法 5，獲得候選人并進行簡歷篩選 企業(yè)招聘的一般做法 6、第一輪選拔用人部門經(jīng)理進行面試 7、第二輪選拔評價中心測評 8、討論并作出初步錄用決定 9、正式錄用 招聘與人員配備（Staffing） Recruitment 招聘 Selection 篩選 Placement 錄用 人崗匹配 Orientation 社會化 HRP 人力資源需求 預測與計劃 Separation 離開組織 Movement 發(fā)展 人員雇傭過程圖-Milkovich 組織HR需求 組織HR供給 GAP 人員 配備 選擇 內(nèi)部配備 外部配備 申請 人 隊伍 合格申請人隊伍發(fā)出邀請 被接受成為組織員工 招聘 吸引 篩選 過濾 篩選 過濾 招聘 吸引 招聘策略 n招聘已經(jīng)不是單純的事務性工作，而是 一項戰(zhàn)略性活動 n我們需要的是什么樣的人才？ n我們?nèi)绾文軌蛘衅傅剿麄儯?n代價如何？ 戰(zhàn)略性招聘 n分析人才市場的機會與威脅 n分析競爭對手 n自身人才吸引的策略 企業(yè)典型招聘源例子 一家美國大型農(nóng)具制造商公司將中等規(guī)模的 州立大學或?qū)W院的、有農(nóng)村出身背景的大學 畢業(yè)生作為其潛在經(jīng)理人員的良好來源 百事可樂招聘二流商業(yè)學校的畢業(yè)生 天津的一家小型半導體制造商專門招聘從 Motorola 辭職或遭辭退的員工 居住在工廠10英里半徑范圍內(nèi)的、30-40歲的 婦女 商家以路人作為柜臺服務員的招聘來源 戰(zhàn)略性招聘 n美國財富雜志曾經(jīng)對27000名雇員 進行了調(diào)查，從中評選出最適合工作的 100家公司，它們的共同特點包括： n向員工提供有競爭力的報酬 n為員工提供良好的培訓機會 n員工有受到尊重和得到重視的感覺 戰(zhàn)略性招聘 n公司和職位的穩(wěn)定性和安全性 n“小池塘中的大魚” n相對靈活的工作時間 n在公司的成長、變動中體驗成就感 n提供工作與生活的平衡 n良好的工作團隊和領(lǐng)導 n舒適的辦公環(huán)境 n更大的責任和權(quán)力 n開放的溝通和以人為本的管理風格 n提供不斷學習的機會 內(nèi)部提拔與外部招聘 n看到晉升的可能， 提高員工士氣 n內(nèi)部候選人對組織 目標的長時間認同 感 n了解員工的行為與 操守，相對更安全 n不需社會化，培訓 少，成本低 n有可能激勵了一個 人，卻損害了其他 人或一群人的積極 性或人際關(guān)系 n近親繁殖：創(chuàng)新少 ，沿襲傳統(tǒng)，維持 現(xiàn)狀，照章辦事， 不會向傳統(tǒng)或權(quán)威 提出挑戰(zhàn) 內(nèi)部招聘的方法 職位公告（Job Posting）是一種向員 工通報現(xiàn)有工作空缺的方法 職位投標（Job Bidding）是一種允許 那些自認為具備所需資格的員工申請公 告中工作的技術(shù) n增加機會的公開性，尊重內(nèi)部員工 n需要耐心和精力，如投標不成功，必須向投標 者解釋原因，這樣才能增加可信度 外部招聘的發(fā)生條件 補充組織中所需要的初級崗位 獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù) 獲得能夠提供新思想的并具有不同背景的 員工 組織迅速發(fā)展時期，需要大量員工 招聘的外部來源（Sources） 職?；蛑袑W校 學院或大學 競爭者企業(yè)或其他公司 失業(yè)者 老年人、婦女 殘疾人、退伍軍人 其他 E你還能想到哪些外部招聘來源？ 外部招聘方法（Methods） ,廣告 ,報紙 ,雜志 ,電視 ,路牌 ,店面招聘啟示 ,互聯(lián)網(wǎng) 外部招聘方法（Methods） M職業(yè)介紹所 M獵頭公司（Head Hunter） 校園招聘 實習（Internship） 專業(yè)協(xié)會 熟人介紹 主動求職 幾種常見招聘方法的比較 MethodsAdvantagesDisadvantagesCondition 內(nèi)部員工 推薦 節(jié)省廣告費用，能得到忠誠可靠的員 工，營造冷漠組織 中的家庭氛圍 家庭氛圍控制不當會影響公 正性 員工數(shù)量在500-2000人的企 業(yè)（美國企業(yè)實 踐），成 長中的企業(yè) 校園招聘能夠吸引到優(yōu)秀的人才，能部分地進 行初步篩選 ，宣傳公司形象和文化， 加強企學合作 費時費錢 ，事先要做好準 備，需要對招聘人（ Recruiter）實施培訓 - 獵頭 公司能得到素質(zhì)高的經(jīng)理人員，節(jié)省招聘 與選擇時間 費用昂貴，公司信息泄露的 可能，自身優(yōu)秀人才成為 獵頭 公司關(guān)注的對象 高級管理人員或高級技術(shù) 人才短缺，組織 缺乏對此 類人員的篩選 技能與經(jīng)驗 職業(yè) 代理 機構(gòu) 節(jié)省時間 與精力，提供人員篩選 技術(shù) ，保存檔案等服務 質(zhì)量難以保證組織 沒有設立人事部門或 缺乏相關(guān)專業(yè) 人才或技術(shù) 經(jīng)驗 ，根據(jù)經(jīng)驗難 以招聘 到合格的人員 廣告（廣 播、電視 、報紙 、 雜志、網(wǎng) 絡 招聘信息發(fā)布廣且迅速，成本較低， 可以發(fā)布多種工作分類招聘信息 設計 不好會影響招聘效果或 引起法律上的麻煩 - 招聘金字塔 5 8 20 30 180 組織需要5名工程師 需要向8個人發(fā)出錄用 通知書（Offer） 實際接受面試的人數(shù) 發(fā)出面試通知的人數(shù) 需要吸引的職位申請者 招聘方法應用 內(nèi)部提升 熟人介紹 主動求職 報紙 就業(yè)服務機構(gòu) 94 87 86 84 66 辦公室/職員 主動求職 內(nèi)部提升 熟人介紹 報紙 就業(yè)服務機構(gòu) 87 86 83 77 68 生產(chǎn)/服務 招聘方法應用 報紙 內(nèi)部提升 學院、大學 熟人介紹 主動求職 94 89 81 78 64 專業(yè)/技術(shù) 報紙 熟人介紹 內(nèi)部提升 主動求職 職業(yè)介紹所 84 76 75 52 44 銷售人員 招聘方法應用 內(nèi)部提升 報紙 熟人介紹 獵頭公司 職業(yè)介紹所 95 85 64 63 60 經(jīng)理/基層主管 招聘細節(jié)的必要性 細節(jié) 細節(jié)的必要性（%） n工作地點 69 n任職資格 65 n工 資 57 n職 務 57 n責 任 47 n公 司 40 n相關(guān)經(jīng)歷 40 n個人素質(zhì) 32 n工作前景 8 n公司班車 8 n員工福利 6 內(nèi)部招聘與外部招聘孰優(yōu)孰劣？ n內(nèi)部招聘與外部招聘孰優(yōu)孰劣？企 業(yè)應該堅持什么原則？是不是所有 的職位都要內(nèi)部優(yōu)先？為什么？ 招聘與員工離職 員工離職的232原則 n22周。原因是感覺到公司騙人。 n33個月。試用期離職，大多數(shù)因為在 職位上感覺受騙。 n22年。沒有提拔或工作輪換。 招聘管理中應注意的問題 q招聘中的歧視 q性別歧視、年齡歧視 q種族、宗教信仰、出生地歧視 q婚姻狀況歧視 q身高、體重歧視、殘疾（人）歧視 q歧視與法律 招聘工作的評價 q招聘的總成本與平均成本 q吸引來申請職位的合格人員數(shù)量及比例 q招聘完成比（是否達成了招聘目標） q日后員工的工作績效 q離職率、滿意度調(diào)查 招聘中常見的誤區(qū) n刻板印象或思維定勢 n相信介紹信或介紹人 n忽視情商 n在真空中找人 n思考的問題 n最高標準還是適合標準 n相互比較還是絕對比較 招聘面試 n管理名言： 一次好的面試 = 在面試中不斷問行 為表現(xiàn)的問題 + 收集信息 + 準確 的記錄 + 評估（測試+取證） n一般面試的成功率只有33% n面試后再加上測評、取證，成功率達到66% 招聘面試 n第一次選對人有什么好處？ n可以提高生產(chǎn)率 n可以減少培訓成本 n可以降低流失率 n經(jīng)理的時間能夠更好地利用 n面試前填寫“求職申請表”有沒有必要 ？為什么？ 申請表中的危險信息 n申請表信息不完全或遺漏 n填寫不清楚或被沾污過 n雇傭經(jīng)歷存在間斷 n頻繁的短期任職 n缺乏在某一崗位上所期望的績效 n過去的經(jīng)驗與所申請的職位不一致 招聘面試 n結(jié)構(gòu)化面試 結(jié)構(gòu)化面試是在面試前，主考官提前準 備好各種問題和提問的順序，嚴格按照 這一事先設計好的程序?qū)γ恳粋€應聘者 進行相同內(nèi)容的面試。 招聘面試 n 非結(jié)構(gòu)化面試 主考官和面試者進行一種開放式的、任 意的談話。即興提問。問題分為：描述 性問題與預見性問題。 n描述性問題主要考察應聘者的過去經(jīng) 驗和個人特征。 n預見性問題：測試應聘者未來的工作 能力和績效。主考官往往提出一些假 設性問題，要求應聘者就這些問題作 出回答。 招聘面試 n 情景面談 通過場景模擬來考察應聘者某方面的素質(zhì)。 這種方法準確性高，許多外企都在采用。 n恐怖實驗： 2001年10月26日晚，在人民大學逸夫會議中心，五家業(yè)內(nèi)頂尖 的跨國企業(yè)中國區(qū)人力資源總監(jiān)與中國學生進行了一場模擬面 試。貝爾實驗室的考官為應聘者布置了一個面試場景：當應聘 者進屋時考官不在辦公室，電話鈴響了，該不該接？一會兒， 考官匆忙走進了辦公室，第一句話就是：“我電腦的PHOTOSHOP 出了點問題，請問你能幫助我嗎？”對于這個令人措手不及的 難題，應聘者能否應付？考官可以通過應聘者的實際反應來做 出評判。 招聘面試 n 系列式面談 系列化面試，也叫階 梯型面試。它是指應聘 者要先后接受企業(yè)各個不同層次、部門的經(jīng) 理人員和人力資源部門的人員分別面試，以 此考察應聘者的綜合素質(zhì)。 n 壓力面試 主考官向應聘者提出一些出人意料的 難題，根據(jù)應聘者的反應“窮追猛 打”，直到應聘者不能回答為此。 招聘面試 n小組面談 也叫“陪審團式面談”。由多個面試官 同時對一個應聘者進行面試。 n 集體面談 多個主考官對多個應聘者進行集體面談 招聘面試 IBM（廣州）公司在招聘員工時采用了 一種獨特的修訂本面談方法。他們將來 自不同大學的幾個不相識的應聘者編為 一組。當兩組合成對后，主考官給予他 們10多分鐘時間相互交流、熟悉，然后 依次由每個應聘者用英文向主考官介紹 他剛剛認識的那位同伴的情況。應聘者 提供的信息越多越準確，就越顯出該應 聘者的能力。 招聘面試 n羅夏墨跡測驗 （投射法人格測試） n由十張經(jīng)過精心制作的墨跡圖構(gòu)成，其中 ，3張彩色墨跡圖，7張水墨墨跡圖。圖片 在被測試人面前出現(xiàn)的次序固定。 n考官提如下問題： n這看上去像什么？ n這可能是什么？ n這使你想到什么？ 招聘面試 n考官考核點： n反應的語句 n從每張圖片出現(xiàn)開始到開始第一個反應 所需要的時間。 n各個反應之間停頓的時間。 n對每張圖片反應總共需要多長時間 招聘面試 考官了解：思維特點、生活經(jīng)驗、情感、 個性傾向。 面試人力資源部部長：天、太陽、市場經(jīng) 濟、人力資源。 n科爾伯格兩難故事測驗方法 招聘面試 請閱讀： n這個人一貫遲到、不負責任。 n這個人過去一個月遲到6次，曠工2次，他是 個不太守時和不負責任的人。 招聘面試 結(jié)構(gòu)化面試的有效方法行 為性面試、星星法（STAR法 ） n行為性面試：考察應聘者勝任特質(zhì) ?；炯僭O是，過去的行為是未來 行為的最佳預測。 n從一個人過去曾經(jīng)做過的事情來預 見他（她）到公司的表現(xiàn)。 招聘面試 面試前：科學設計面試問題 n要設計行為性問題，即所設計的問 題都是關(guān)于應聘者的行為特征。 如何問有關(guān)行為性問題？ n引導 n探詢 n總結(jié) n直截了當 n問開放式問題 招聘面試 n討論例子：有一個公司需要招聘一位經(jīng) 理，這位經(jīng)理必須具備比較強的管理能 力、團隊協(xié)作能力并能夠經(jīng)常出差，請 您設計一下，應該在面試中問他什么？ 招聘面試 n我常?；ㄙM很多時間了解客戶的要求，而且 客戶也很滿意。含糊事例。 n我認為作為一個領(lǐng)導，關(guān)鍵是要關(guān)心下屬。 主觀事例。 n要開發(fā)一個新產(chǎn)品，我首先會做市場調(diào)研。 道理事例。 n你認為作為一個領(lǐng)導，應該如何幫助下屬成 長。理論性提問。 n和客戶打交道需要很強的服務意識，你在和 客戶打交道時是如何做的。誘導性提問 招聘面試 案例：高級客戶服務代表 關(guān)鍵職責： n根據(jù)生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)能力檢查客戶的產(chǎn) 品要求，必要時提供有關(guān)成本的其它建 議。 n指導客戶服務代表帶領(lǐng)新員工工作、成 長和發(fā)展。 n跟蹤重要客戶及處理教復雜的定單。 招聘面試 關(guān)鍵職責對能力的要求 n職責一要求工作者具有敏銳地觀察客戶 需要的能力以及良好的人際溝通能力和 技巧。問題設計如下： l請舉例說明你是怎樣識別客戶的產(chǎn)品需求的 ？ l當客戶的產(chǎn)品需求與公司的生產(chǎn)工藝出現(xiàn)矛 盾時，你是怎樣處理的？請舉例說明。 l請你講述一次你向公司提供控制成本建議的 經(jīng)歷。 招聘面試 n職責二要求具有指導下屬的意識和能力；人 際關(guān)系和溝通能力，團隊協(xié)作意識。 l你是否經(jīng)常指導下屬的工作？談談你是如何 指導他們的。 l當下屬不能按照你的要求完成工作任務時， 你如何處理？ l請你舉例談談你是如何帶領(lǐng)新員工走向成熟 的？ n職責三涉及到任職者的系統(tǒng)分析能力、人際 技能和影響力。 招聘面試 n你能否講述一次你跟他人發(fā)生沖突的經(jīng)歷？ 你是怎樣解決的，結(jié)果如何？ n在工作中，你是如何識別重要客戶的？你又 是如何保持這些客戶的？ 面試前的注意事項： n首先，對目標崗位進行深入的分析，找出該 崗位的核心勝任特質(zhì)； n提問要緊緊圍繞核心勝任特質(zhì)。 n這種提問關(guān)鍵是要讓應聘者講述行為性事例 。 招聘面試 n課堂練習 n您認為一個銷售代表具備哪些勝任特質(zhì) ？ n您認為面試辦公室秘書需要找哪幾個維 度？ n您認為人力資源部的關(guān)鍵職責是什么？ STAR分析法 STAR分析法：完整的行為性事例應該包括 四個因素。 nS-Situation（情景）：事例發(fā)生 的背景、環(huán)境。 nT- Target /Task （任務、目標）. 是在一定情境下所要達到的目標。 nA-Action（行為）.是為了達到該目 標所采取的具體行動。 nR- Result（結(jié)果）.包括積極的和 消極的結(jié)果。 STAR分析法 n案例：請分析這位應聘者的描述。 “上次與客戶簽約時，我是談判代 表之一。剛開始氣氛很緊張，雙方 都不愿做出讓步。但最后我們還是 成功地談了下來，對方答應了我們 的大部分條件?！?STAR分析法 n該事例有完整的S：剛開始氣氛很緊張 ，雙方都不愿做出讓步。 n完整的T：與客戶簽約。 n沒有A：我們做了什么獲得了成功，特 別是應聘者做了什么？ n結(jié)果不完善，即R不全面：對方答應了 大部分條件，我們是否做出了讓步？ 提問正弦曲線 2 4 1 3 提問正弦曲線 提問方式 n起點1：針對行為的情境和任務部分提問。如“領(lǐng)導 為什么要你代表公司與客戶進行談判”?！霸撜勁械?目標是什么？”?！澳惝敃r做了哪些準備？” n起點4：針對行為的結(jié)果提問?！皩Ψ酱饝男┚唧w 條件”?！肮緦δ阏勁械慕Y(jié)果如何評價”?！澳闶?如何知道的。” n起點2：針對最成功處提問。你覺得在這次談判中最 成功的地方在哪里？ n起點3：針對最失敗處提問。你在談判中遇到的最主 要的困難是什么？你是如何處理的。 招聘與面試注意事項 n識別謊言 n記錄 n不問關(guān)門式問題 招聘與面試注意事項 n面試結(jié)束后的評估 n關(guān)鍵職位還需要取證。 招聘與面試注意事項 n像我 n暈輪效應 n相比錯誤 n首因和近因效應 n盲點 人員測評 n凡存在的事物皆有其數(shù)量；凡有數(shù)量的事物 皆可以測量 n孟子：權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短； 物皆然，心為甚。 n測量的標準：尺 步 英尺 n“素”，意為生帛，引為“白”、“無色” 、“原”、“本”、“真”， n素質(zhì)本來的底子、原真的稟性。 n測評測量與評價。 人員測評 n人員素質(zhì)測評通過一系列科學的手 段和方法對人的基本素質(zhì)進行測量和評 定的活動。測量是定量分析，而評定是 主觀判斷。測量與評定的對象是同一事 物（個體）質(zhì)和量的兩個方面，即價值 與量值。測量是評定的基礎(chǔ)和前提，評 定是測量的歸宿與目的。 人員測評 人員素質(zhì)測評的種類 n選拔性測評。選拔性測評是一種以選拔優(yōu)秀人才為目 的是素質(zhì)測評，是人力資源管理活動中經(jīng)常要操作的 一種素質(zhì)測評。 n 配置性測評。配置性測評是以人員合理配置為目的 的測評。目的在于實現(xiàn)人員與職位的匹配。 n開發(fā)性測評。開發(fā)性測評是一種以開發(fā)人員素質(zhì)為目 的的測評。 n診斷性測評。診斷性測評是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的的 素質(zhì)測評。 n 鑒定性測評。鑒定性測評是以鑒定與驗證是否具備 某種素質(zhì)以及具備程度大小為目的的素質(zhì)測評。 人員測評 n人員素質(zhì)測評的理論分析（依據(jù)） n配置原理 n素質(zhì)差異 n角色要求 n開發(fā)提高 信度與效度 n信度測量結(jié)果的一致性 或穩(wěn)定性 。 n信度系數(shù)：信度高低的指標通常以相關(guān) 系數(shù)表示，稱為信度系數(shù)。信度系數(shù)用 r 表示，它是真實分數(shù)標準差與實得分 數(shù)標準差之比率的平方。一般來說，最 理想的情況是，信度系數(shù)為1，但這在 實際工作種很難達到。 信度與效度 n一般的能力與成就測驗的信度系數(shù)要在0.9以上。 n人格或興趣測驗的信度系數(shù)0.8-0.85之間。 n 當信度系數(shù)r0.7時，才能將測評結(jié)果用于團體 間的比較。 n只有當信度系數(shù)r0.85時，可以將測試結(jié)果用于評價 和對比個人的情況。 信度與效度 n復本信度 復本信度又稱為等值性系數(shù)。它是以兩個 測驗復本來測驗同一群體，這兩個測驗復本 的題目等值，但是題目不同。 n重測信度。 重測信度又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。它通過用重測 的方法，將同一測驗在不同的時間對同一群 體測試兩次，這兩次測驗分數(shù)的相關(guān)系數(shù)， 就是重測信度或重測系數(shù)。 信度與效度 n評分者信度。 評分者信度是指不同評分者對同一對象 進行評定時的一致性。 n分半信度。 分半信度是通過將測驗分成兩半，計算 這兩半之間的相關(guān)性而獲得的信度系數(shù) 。 信度與效度 n效度測試中的表現(xiàn)是隨后實際工作績效 的有效預測因子?；蛘哒f：測試績效與實際 工作績效之間的相關(guān)程度。 效度分為內(nèi)容效 度與效標效度。 內(nèi)容效度指一項測試對工作內(nèi)容的反映 程度?；蛘?，內(nèi)容效度就是要證明在人員測 試中所設計的項目、所提出的問題或者所設 置的難題，在多大程度上能夠代表實際的工 作情境或反映在實際工作中所存在的典型問 題。 信度與效度 效標效度是通過測試分數(shù)（預測因子）與工作績 效相關(guān)來證明測試有效的一種效度類型。 n效標效度預測效度與同時效度 n預測效度試圖在雇傭之前的測試分數(shù)與雇傭之后 的工作績效之間建立起一種經(jīng)驗聯(lián)系。 n同時效度首先對已經(jīng)處在工作崗位上的在職者進 行測試，然后再考察所得到的測試分數(shù)與這些被測者 在目前的工作崗位的工作績效衡量結(jié)果之間存在怎樣 的相關(guān)關(guān)系 信度與效度 n信度與效度的關(guān)系 n效度表示的是結(jié)果的正確性和可靠性；而信 度則表示測定結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性。正確 與可靠，必須穩(wěn)定和一致，而穩(wěn)定和一致， 不一定表示正確與可靠。就是說，高信度是 高效度的必要條件，但不是充分條件。 信度與效度 測試難度 nP = R/N nP = 試題的難度指數(shù) nR = 試題的答對人數(shù) nN = 考生總數(shù) 常見問題： n天花板效應測試難度太低，使得測試分數(shù)非常集 中并聚集在高端。 n 地板效應測試難度太大，使得測驗分數(shù)非常集 中并聚集在低分區(qū)。