7 組織管理,7.1 組織基本概念 7.2 組織設(shè)計(jì)過(guò)程 7.3 組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型 7.4 組織文化,1,7.1 組織基本概念,組織的定義 組織重要性 組織的作用 相關(guān)概念,2,什么是組織？對(duì)組織是動(dòng)詞的理解,組織是指有意識(shí)地開(kāi)展活動(dòng)協(xié)調(diào)，它包括： 1、明確為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的關(guān)鍵活動(dòng)，并弄清它們之間的關(guān)系； 2、將企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，組合成適當(dāng)?shù)膯卧?，確保企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)流的順暢； 3、給各個(gè)組織單元的管理人員授予完成活動(dòng)所必須的權(quán)力，明確這些單元間的相互依賴(lài)關(guān)系，按照戰(zhàn)略重要性確定單元間的主從關(guān)系，確保企業(yè)內(nèi)外部權(quán)力流的順暢； 4、為組織結(jié)構(gòu)的橫向方面和縱向方面制訂關(guān)于協(xié)調(diào)溝通、業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲等制度，確保企業(yè)內(nèi)外部信息流的順暢。 組織職能的目的是通過(guò)對(duì)組織中任務(wù)結(jié)構(gòu)、權(quán)力關(guān)系和信息流轉(zhuǎn)的設(shè)計(jì)來(lái)協(xié)調(diào)各種努力，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,3,它是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為完成某個(gè)目標(biāo)而組成的協(xié)作系統(tǒng)。組織內(nèi)有開(kāi)展協(xié)作和改善協(xié)作的必要性。企業(yè)組織的產(chǎn)生和發(fā)展是專(zhuān)業(yè)分工和社會(huì)大生產(chǎn)的產(chǎn)物，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的協(xié)作效率正是通過(guò)良好的管理職能來(lái)實(shí)現(xiàn)。為保證其有效性需要有一套相對(duì)穩(wěn)定或固定的協(xié)作模式和運(yùn)行方式。 組織有兩種基本類(lèi)型：正式組織和非正式組織。正式組織是指一個(gè)有正式組織的企業(yè)中有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)。它不是固有的一成不變。如果管理人員想要做好組織工作，必須提供這樣一個(gè)正式的組織保障，使個(gè)人能夠非常高效、愉快地為集體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。 非正式組織則是由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個(gè)人和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一層樓的鄰居，也可以是在一起吃飯的?？偷鹊取?對(duì)組織是名詞的理解,4,組織工作的典型問(wèn)題,功能扭曲（組織結(jié)構(gòu)功能與企業(yè)目標(biāo)不一致） “需要做的事沒(méi)人做” 結(jié)構(gòu)扭曲（結(jié)構(gòu)缺乏效率） “有人做而沒(méi)有做成” 這往往是由于組織內(nèi)部的職、權(quán)、利不一致造成的。比如職責(zé)重疊和模糊、越權(quán)指揮、信息歪曲等。,5,組織的作用,組合各種資源 有效地提供產(chǎn)品或服務(wù) 人力匯集 人力放大 適應(yīng)和影響環(huán)境,6,1、幾個(gè)概念 職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會(huì). 直線(xiàn)職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。 擁有直線(xiàn)職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬人員的工作而無(wú)須征得他人意見(jiàn)。貫穿組織最高層到最底 層的上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。 參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線(xiàn)管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。(助理,輔助部門(mén)管理人員 ),相關(guān)概念,7,有效發(fā)揮參謀人員的作用,參謀人員應(yīng)獨(dú)立地提出建議 直線(xiàn)不為參謀所左右 適當(dāng)限制職能職權(quán)的運(yùn)用,8,參謀人員的獨(dú)立性,斯隆聘請(qǐng)德魯克擔(dān)任通用的管理政策顧問(wèn)時(shí)，說(shuō)了這樣一番話(huà)：“我不知道我要你研究些什么，要你寫(xiě)什么，也不知道該得出什么樣的結(jié)果。這些都該是你的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望你把你認(rèn)為正確的東西寫(xiě)下來(lái)。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們所接受而想到調(diào)和折衷。在我的公司里，人人都會(huì)調(diào)和折衷，不必勞你的駕。你當(dāng)然也可以搞調(diào)和折衷，但你必須先告訴我們，正確的是什么，我們才能作出正確的調(diào)和折衷?！?9,2、正式組織與非正式組織,正式組織：通過(guò)正式的籌劃，并借助組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)等文件予以正式規(guī)定和安排的組織形式。 目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性 非正式組織：人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性,10,非正式組織的作用與對(duì)策,積極作用： 心理需要滿(mǎn)足，提高合作精神； 促進(jìn)信息傳遞 消極作用： 若目標(biāo)沖突，可能束縛個(gè)人發(fā)展； 變革中的障礙。 對(duì)策： 承認(rèn)、利用、鼓勵(lì)、引導(dǎo),11,7.2 組織的設(shè)計(jì)過(guò)程,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做什么，誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。 哈羅德·孔茨（Harold Koontz）,12,組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：就是把工作進(jìn)行精確分工，然后在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)作以完成工作目標(biāo)的種種途徑，包括設(shè)定工作崗位及其工作內(nèi)容、將相關(guān)崗位組合成部門(mén)、確定上下級(jí)關(guān)系和分配相應(yīng)責(zé)權(quán)等的框架。其目的在于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。,13,組織設(shè)計(jì)的過(guò)程,14,1、勞動(dòng)分工（division of labor）,“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)18道工序。在有的工廠(chǎng)里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠(chǎng)中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪(fǎng)問(wèn)過(guò)一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠(chǎng)他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?（資料來(lái)源：亞當(dāng)·斯密?chē)?guó)富論）,15,工作設(shè)計(jì)與勞動(dòng)分工,分工：把組織的復(fù)雜任務(wù)分解成若干更小的組成部分，個(gè)人專(zhuān)門(mén)從事某一部分的活動(dòng)，而不是全部活動(dòng)。 分工的意義在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 分工的優(yōu)點(diǎn) ：節(jié)約時(shí)間、成本，專(zhuān)用設(shè)備 分工的缺點(diǎn) ：?jiǎn)握{(diào)；不利于流動(dòng),16,改善的方法,工作輪換（Job Rotation）：有計(jì)劃地使工作人員從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位，使工作者的活動(dòng)得以多樣化。 工作擴(kuò)大化（Job Enlargement）：擴(kuò)大工作范圍，增加所設(shè)工作崗位的工作內(nèi)容，使之多樣化，或?qū)⒐ぷ鲀?nèi)容升級(jí)。 工作豐富化（Job Enrichment）：一方面增加新的工作內(nèi)容，另一方面使工作者有更多的自我控制與自主權(quán)。 工作團(tuán)隊(duì)（Work Team）：組織不再針對(duì)每個(gè)工作者設(shè)計(jì)工作崗位的工作內(nèi)容，而是圍繞小組來(lái)設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，然后在小組中自行選擇和分配各個(gè)工作者的工作內(nèi)容。,17,2、劃分部門(mén),部門(mén)：一個(gè)組織中把不同工作組織起來(lái)的基本單位。 職能部門(mén)化 產(chǎn)品部門(mén)化 地區(qū)部門(mén)化 顧客部門(mén)化 過(guò)程部門(mén)化 ,18,職能部門(mén)化（functional departmentalization）, 將同類(lèi)專(zhuān)家和擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起從而提高效率 職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) 深度的專(zhuān)門(mén)化 職能部門(mén)間的溝通不良 缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí),19,產(chǎn)品部門(mén)化（product departmentalization）, 促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專(zhuān)門(mén)化經(jīng)營(yíng) 經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)家 貼近顧客 職能的重復(fù)配置 缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí),李寧公司,戶(hù)外產(chǎn)品事業(yè)部,器材配件事業(yè)部,基礎(chǔ)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部,戶(hù)外服裝部,戶(hù)外用具部,戶(hù)外鞋類(lèi)部,包帽襪事業(yè)部,泳具事業(yè)部,護(hù)具事業(yè)部,籃球事業(yè)部,足球事業(yè)部,網(wǎng)球事業(yè)部,贊助事業(yè)部,奧運(yùn)產(chǎn)品事業(yè)部,20,地區(qū)部門(mén)化（geographic departmentalization）, 更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問(wèn)題 更好的滿(mǎn)足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要 職能的重復(fù)配置 可能感覺(jué)到與其他組織領(lǐng)域的隔離,21,顧客部門(mén)化（customer departmentalization）, 能由專(zhuān)家來(lái)滿(mǎn)足和處理顧客的需要和問(wèn)題 職能的重復(fù)配置 缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí),銷(xiāo)售經(jīng)理,零售 會(huì)計(jì)經(jīng)理,批發(fā) 會(huì)計(jì)經(jīng)理,政府 會(huì)計(jì)經(jīng)理,22,過(guò)程部門(mén)化（process departmentalization）, 工作活動(dòng)的更有效流動(dòng) 只適用于某些類(lèi)別產(chǎn)品的生產(chǎn),工廠(chǎng)主管,切割 部門(mén)經(jīng)理,壓邊 部門(mén)經(jīng)理,裝配 部門(mén)經(jīng)理,拋光 部門(mén)經(jīng)理,檢驗(yàn) 部門(mén)經(jīng)理,23,3、建立層次,摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿(mǎn)。喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。 （資料來(lái)源：圣經(jīng)舊約第二章“出埃及記”，這被稱(chēng)之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理層級(jí)制度。）,24,建立層次,組織中建立了各級(jí)部門(mén)后，需要建立上下級(jí)報(bào)告網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，即構(gòu)成多層次結(jié)構(gòu)。 指揮鏈（Chain of Command）：組織中從最高領(lǐng)導(dǎo)層貫穿到最底層操作層的權(quán)力線(xiàn)。,25,建立層次,建立層次需要解決好管理幅度與管理層次的問(wèn)題。 管理幅度（Span of Control，又稱(chēng)控制幅度）：一名主管人員有效地指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬人數(shù)。 管理層次：組織中職位等級(jí)的數(shù)目。 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模成正比； 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。,26,影響管理寬度的因素,主管觀念、風(fēng)格與能力 下屬人員素質(zhì)、能力與經(jīng)驗(yàn) 上下級(jí)聯(lián)系和作用強(qiáng)度 工作的性質(zhì) 工作地點(diǎn)的相近性 信息溝通情況 組織文化,27,4、分配責(zé)權(quán),集權(quán)：決策權(quán)在組織中較高管理層次的一定程度的集中。 分權(quán)：決策權(quán)在組織中較低管理層次的一定程度的分散。 權(quán)力與責(zé)任 對(duì)等,28,過(guò)分集權(quán)的弊端,降低決策質(zhì)量 不利于決策執(zhí)行 降低組織成員工作熱情 降低組織的適應(yīng)能力,29,分權(quán)的好處,高層管理者可致力于長(zhǎng)期整體控制 利于組織決策的合理化 有助于培養(yǎng)企業(yè)管理專(zhuān)家 適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)的需要,30,影響分權(quán)程度的因素,外部環(huán)境因素的影響 組織的發(fā)展階段 組織經(jīng)營(yíng)規(guī)模 決策的重要性和風(fēng)險(xiǎn)性 決策的一致性 管理者的個(gè)性和管理哲學(xué) 下屬管理者的數(shù)量和素質(zhì) 控制技術(shù),31,組織設(shè)計(jì)的結(jié)果,組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說(shuō)明書(shū),32,影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素,環(huán)境穩(wěn)定；多變 戰(zhàn)略防守型；進(jìn)攻型；分析型 技術(shù)常規(guī)；非常規(guī) 規(guī)模小；大 發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)；聚合；規(guī)范化；精細(xì)化；成熟后,33,7.3 組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn) 規(guī)范化；復(fù)雜性；集權(quán)化 組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型 組織基本結(jié)構(gòu) 常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型 組織的附加結(jié)構(gòu),34,組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn),規(guī)范化（Formalization）：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。 復(fù)雜性（Complexity）：指組織活動(dòng)或子系統(tǒng)的數(shù)量，即組織分化的程度。 集權(quán)化（Centralization）：決策制定權(quán)的分布。,35,組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,組織基本結(jié)構(gòu) 直線(xiàn)式組織；職能式組織 常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型 直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)；事業(yè)部結(jié)構(gòu)；矩陣結(jié)構(gòu)； 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)；企業(yè)集團(tuán)； 組織的附加結(jié)構(gòu) 工作小組（團(tuán)隊(duì)）；委員會(huì)組織,36,組織基本結(jié)構(gòu),直線(xiàn)式組織 特點(diǎn)：各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)按垂直系統(tǒng)執(zhí)行統(tǒng)一指揮?！耙粋€(gè)人，一個(gè)頭兒”。 優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、職責(zé)清楚、聯(lián)系簡(jiǎn)捷 缺點(diǎn)：剛性強(qiáng)；需全能管理者；部門(mén)間協(xié)調(diào)較差 職能式組織 特點(diǎn)：按照專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工管理。 優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮專(zhuān)家作用，提高管理專(zhuān)業(yè)化水平； 缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)；權(quán)責(zé)不易劃分,37,比較適用于市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，地理集中的中小型組織,直線(xiàn)職能型結(jié)構(gòu)的組織,38,事業(yè)部制組織,基本要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán) 特點(diǎn)：集中政策，分散經(jīng)營(yíng) 優(yōu)點(diǎn)：高層管理者可擺脫日常事務(wù) 提高事業(yè)部經(jīng)理責(zé)任感、積極性 各事業(yè)部專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提高效率和適應(yīng)性 權(quán)責(zé)明確，經(jīng)營(yíng)績(jī)效易考核 利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才 缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)、活動(dòng)和資源重復(fù)，增加管理成本 本位主義思想 需熟悉業(yè)務(wù)和具備全面管理知識(shí)的事業(yè)部經(jīng)理,39,李寧公司,戶(hù)外產(chǎn)品事業(yè)部,器材配件事業(yè)部,基礎(chǔ)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部,戶(hù)外服裝部,戶(hù)外用具部,戶(hù)外鞋類(lèi)部,包帽襪事業(yè)部,泳具事業(yè)部,護(hù)具事業(yè)部,籃球事業(yè)部,足球事業(yè)部,網(wǎng)球事業(yè)部,贊助事業(yè)部,奧運(yùn)產(chǎn)品事業(yè)部,40,矩陣結(jié)構(gòu),41,矩陣結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)： 利于加強(qiáng)各部門(mén)的橫向聯(lián)系 具有較大靈活性和適應(yīng)性 有利于人才培養(yǎng) 缺點(diǎn)： 雙重指揮 需大量協(xié)調(diào)工作 穩(wěn)定性差,42,會(huì)計(jì)系,財(cái)經(jīng)系,信息系統(tǒng)系,管理系,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系,數(shù)量方法系,部門(mén),本科生部,碩士生部,博士生部,研究部,經(jīng)理發(fā)展部,社區(qū)發(fā)展部,規(guī) 劃,某工商管理學(xué)院的矩陣型結(jié)構(gòu),43,網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),44,網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、或其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 優(yōu)點(diǎn)：提高靈活性；利于有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng) 缺點(diǎn)：缺乏緊密的控制，協(xié)調(diào)困難；設(shè)計(jì)上創(chuàng)新易被竊取,45,企業(yè)集團(tuán),46,企業(yè)集團(tuán),是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶對(duì)其進(jìn)行持股控制。 全資子公司、控股公司、參股公司,47,工作小組（團(tuán)隊(duì)）,是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，由不同背景、不同技能、來(lái)自不同部門(mén)的人員組成，目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。 特點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動(dòng)靈活，任務(wù)完成后小組就解散。,48,工作小組（團(tuán)隊(duì)）的形式,49,委員會(huì)組織,具有豐富經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)背景的專(zhuān)家組成的跨職能的集體。 優(yōu)點(diǎn)： 集思廣益、代表各方面利益與需要 防止過(guò)分集權(quán) 便于協(xié)調(diào)各部門(mén)活動(dòng) 信息的傳遞和分享 鼓勵(lì)參與、激勵(lì) 缺點(diǎn)： 委曲求全、折衷調(diào)和 責(zé)任不清，缺乏個(gè)人行動(dòng),50,學(xué)習(xí)型組織是指由于所有組織成員都積極參與與工作有關(guān)問(wèn)題的識(shí)別與解決，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。,學(xué)習(xí)型組織,51,學(xué)習(xí)型組織的要素,學(xué)習(xí)型組織的核心概念為“改變” 重視知行合一的學(xué)習(xí)，將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng) 謀求“持續(xù)”的學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)化與改變，是一種演進(jìn)的過(guò)程，而非終結(jié)的狀態(tài),52,學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn),學(xué)習(xí)型組織,領(lǐng)導(dǎo)力 共同的愿望 協(xié)作,組織文化 強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系 團(tuán)隊(duì)意識(shí) 關(guān)愛(ài) 信任,信息共享 開(kāi)放 及時(shí) 精確,組織設(shè)計(jì) 無(wú)邊界 團(tuán)隊(duì) 授權(quán),53,組織結(jié)構(gòu)實(shí)例：神州數(shù)碼組織機(jī)構(gòu)圖,54,當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì),外形扁平化 運(yùn)作柔性化 團(tuán)隊(duì)組織 無(wú)邊界組織,55,7.4 組織文化（Organization Culture）,“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的文化，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，如進(jìn)取、保守或靈活，這些價(jià)值觀成為企業(yè)員工活動(dòng)、建議和行為的規(guī)范。管理人員以身作則，把這些規(guī)范灌輸給員工，再一代一代地傳下去?！保ㄍ?#183;大內(nèi)的Z理論）,56,組織文化的概念,組織文化指在組織長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中培育形成的，由全體員工共同遵守的最高目標(biāo)（宗旨）、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念、行為規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等的總和及其在組織活動(dòng)中的反映，其核心是組織的價(jià)值觀。,57,組織文化的特點(diǎn)與功能,組織文化的特點(diǎn) 客觀性 無(wú)形性 相對(duì)穩(wěn)定性 連續(xù)性 獨(dú)特性,組織文化的功能 導(dǎo)向功能 約束功能 凝聚功能 發(fā)展功能,58,組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容,精神層（理念層）： 組織精神、最高目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織風(fēng)氣、組織道德、組織宗旨等。 制度層： 一般制度和特殊制度與風(fēng)俗 物質(zhì)層（器物層）： 標(biāo)識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、廠(chǎng)容廠(chǎng)貌、廠(chǎng)服廠(chǎng)歌、紀(jì)念品、文化傳播網(wǎng)絡(luò)等。,59,IBM的企業(yè)文化,IBM的基本價(jià)值觀 尊重個(gè)人 顧客至上 追求卓越 IBM的商業(yè)道德 不批評(píng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品 不破壞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已簽定的定單 不許賄賂 IBM的座右銘 誠(chéng)實(shí),60,豐田社訓(xùn),上下同心協(xié)力，以至誠(chéng)從事業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報(bào)效國(guó)家。 將研究與創(chuàng)造的精神深植于心中，不斷研究與開(kāi)發(fā)，以站在時(shí)代潮流的前端。 切實(shí)戒除奢侈華美，務(wù)必求樸實(shí)與穩(wěn)健。 發(fā)揚(yáng)溫情友愛(ài)的精神，把家庭式的美德，推廣到社會(huì)上。 尊崇神佛，心存感激，為報(bào)恩感謝而生活。,61,寶潔公司文化,“寶潔公司是依賴(lài)她的員工及其核心價(jià)值而存活的。”,誠(chéng)實(shí),信任,員工,主人翁精神,熱情,領(lǐng)導(dǎo)能力,62,海爾企業(yè)文化,海爾精神 敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越 海爾哲學(xué) 中正之道（中和，公正；大中至正） 海爾作風(fēng) 迅速反應(yīng)，立即行動(dòng) 海爾經(jīng)營(yíng)理念 企業(yè)現(xiàn)代化；市場(chǎng)全球化； 經(jīng)營(yíng)規(guī)?；?海爾管理模式OEC管理法（日清日高）,63,復(fù)習(xí)思考題,組織設(shè)計(jì)工作的主要內(nèi)容是什么？ 分工可帶來(lái)哪些好處？過(guò)度分工與專(zhuān)業(yè)化會(huì)帶來(lái)哪些弊端？在工作設(shè)計(jì)中如何改善？ 什么是管理寬度？影響管理寬度的因素有哪些？ 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？ 請(qǐng)結(jié)合實(shí)例談?wù)劶瘷?quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)。 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件是什么？ 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件是什么？ 什么是學(xué)習(xí)型組織？它有什么特點(diǎn)？ 什么是組織文化？其基本內(nèi)容有哪些？,64,案例：金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),金果子公司是美國(guó)南部一家種植和銷(xiāo)售黃橙和桃子兩大類(lèi)水果的家庭式農(nóng)場(chǎng)企業(yè)，由老祖父格雷夫50年前開(kāi)辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽(yáng)光，特別適合種植這些水果。公司長(zhǎng)期以來(lái)積累了豐富的水果存貯、運(yùn)輸和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海內(nèi)外市場(chǎng)提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)以來(lái)的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。 老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給了兒子約翰遜。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場(chǎng)擔(dān)任了父親的助手。,65,金果子公司大體上開(kāi)展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃：一批人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來(lái)的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一類(lèi)是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪(fǎng)各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大，而且他們也像公司其他部門(mén)的員工一樣，非常賣(mài)力地工作著。 約翰遜和卡爾對(duì)金果子公司的管理一直沒(méi)有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對(duì)工作程序和職務(wù)說(shuō)明的規(guī)定也很有限。約翰遜相信，一旦人們對(duì)工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地開(kāi)展工作。,66,不過(guò)，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。約翰遜和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比契正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。約翰遜請(qǐng)來(lái)了他年輕時(shí)的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有一定知名度的管理咨詢(xún)?nèi)藛T布萊頓來(lái)幫助他們。布萊頓指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來(lái)設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類(lèi)不同形式的組織設(shè)計(jì)如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)計(jì)呢?,67,圖a 職能部門(mén)結(jié)構(gòu),68,圖b 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu),69,思考題： 職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和適用的條件? 你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對(duì)它更為合適?為什么? 預(yù)想不久后該公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的迅速擴(kuò)大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢?依你看來(lái)，可以增加什么樣的管理層次?,70,