第十講 組織設計與工作壓力,1,本講主要內容,組織設計概述 個體工作設計 群體工作設計 組織結構設計 工作壓力,2,一、組織設計概述,組織設計的定義 組織設計是把一個單位的有關組織要素，如戰(zhàn)略任務、責權、工作流程等合理組合加以制度化的動態(tài)設計過程。,3,組織設計的要點：,（1）組織設計是根據組織需要求，即總目標和總任務，勾劃出必須完成的全部任務，然后分配到個人和群體，并與職責權限、工作流程合理配置起來，建立有效的相互關系。 （2）組織設計不僅要考慮組織內部諸要素的協(xié)調，而且要考慮外部環(huán)境的影響。只有內部諸要素協(xié)調，又同外部環(huán)境相適應，并能隨環(huán)境的變化而變動，組織才具有生命力。 （3）組織設計的結果，主要是形成組織結構，并同信息溝通、控制系統(tǒng)、激勵制度等緊密相關聯。,4,加爾布雷斯的組織設計模型,A. 戰(zhàn)略 1.領域 2.目的和目標,B. 組織模式 1.勞動分工 2.協(xié)調以完成總任務,C. 個人組合 1.選擇和培訓人員 2.獎勵制度的設計,5,（1）戰(zhàn)略選擇：決定進入什么領域，如提供什么產品和服務，為什么樣的顧客服務，采取什么樣的技術及建立什么樣的工作場所。 （2）組織模式的決定：怎樣把組織總任務分解成各個分任務，以便能夠分配給群體和個人。 （3）把個人組合成組織：挑選人員和訓練他們執(zhí)行所擔負的專門任務，以及職務設計和獎勵制度。,加爾布雷斯的組織設計模型的要點,6,二、個體工作設計,個體工作設計的概念 個體工作設計即職務設計，指對組織成員個人工作或職務的設計。 職務設計的維度 §專業(yè)化，指分工精細，每人只承擔一項任務。專業(yè)化有兩類： 一類是重復性的、周期性的、常規(guī)的手工操作或辦公室日常工作。 另一類是技術性、專業(yè)性強的工作。,7,§自主性，指一個人在履行職務時，自行決定自己工作的程度，自主性越高，工作上的自由度越大。 把專業(yè)化程度高低與自主性程度高低結合起來，可構成四類職務：,自主性,低,高,專業(yè)化,高,低,A,專家職務,B 日常的 低技術的 操作職務,C 較高的管理類職務,D 管理員 銷售員 裝配線雜務工等職務,8,三、群體設計,群體指在一個組織內的各種群體，包括車間、科室、班組、委員會等。 影響群體設計的因素 §工作流程的特點:工作流程是一項連續(xù)性活動,各個活動之間的聯系有強弱之分從而形成階段性，這就為群體工作提供了基礎。 §技術因素：技術是把原材料轉換成產品或服務的工具或手段。技術上相互依賴性的強弱決定著工作應當設計成個人職務還是群體工作。在技術相互依賴性較弱的情況下，可設計成個人職務，反之，應設計成群體來執(zhí)行相互依賴的任務。,9,§ 人的社會性需要 社會需要低的人可能更滿足于個人職務 而不是群體形式的職務，社會需要高的人可能對群體工作更感興趣。 群體設計的方法 （1）劃出工作流程圖。 （2）確定包括在工作流程圖中的活動（或任務）和相關人員?；顒雍蛨?zhí)行活動的人員結合起來構成“活動區(qū)域”。 （3）確定每個活動在工作流程中的關系，它們的相互依賴性。這種相互依賴性決定于操作的連續(xù)性、信息資源的共享程度，以及人員之間的交往頻率等。,10,（4）把活動區(qū)域繪制在關系圖上，用線條把一個活動區(qū)同另一個活動區(qū)連接起來。用線條多少表示活動區(qū)之間關系的疏密程度。 （5）用線條把關系最密切的活動區(qū)圈在一起構成活動組，這便是各種不同的群體或部門。,11,四、組織結構設計,（一）組織結構的概念 企業(yè)的組織結構是企業(yè)全體職工為實現企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力等方面所形成的結構體系。 這一定義包括以下幾個方面的含義： 1、組織結構的本質是職工的分工協(xié)作關系。 2、設計組織結構的目的是為了實現企業(yè)的目標。 3、組織結構的內涵是人們在職、責、權方面的結 構體系。,12,這個結構體系的主要內容包括： §職能結構：完成目標所需的各項業(yè)務及其比例和關系。 § 層次結構：各管理層次的構成，既組織的縱向結構。 § 部門結構：各管理部門的構成，即組織的橫向構成。 § 職權結構：各層次、部門在權力和責任方面的分工。,13,（二）組織結構的特征因素 組織結構的特征因素，就是描述一個組織結構的各方面特征的標志或參數。企業(yè)組織結構的特征因素包括以下十個方面： 1、管理層次和管理幅度。 2、專業(yè)化程度。專業(yè)化程度指企業(yè)各職能工作分工的精細程度，具體表現為部門（科室）和職務（崗位）的數量多少。 3、地區(qū)分布。指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設有生產工廠和管理機構的狀況。,14,4、分工形式。分工的基礎是部門化，在工業(yè)企業(yè)中，常見的分工形式有： §職能部門化，即按職能進行分工，把同類專家集中在一起，能提高工作效率。 §產品部門化，企業(yè)中與某一特定產品或服務有關所有活動都有同一主管指揮，有利于提高產品績效的穩(wěn)定性，這種分工方式又叫事業(yè)部制。 §地區(qū)部門化，根據地域進行部門劃分。 §根據生產過程進行部門化，每一個部門負責一個特定的生產環(huán)節(jié)。 §根據顧客類型進行部門化。 §綜合利用以上幾種不同的部門化方法。,15,5、關鍵職能。指在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。關鍵職能對實現企業(yè)目標和戰(zhàn)略起著關鍵的作用。 6、集權程度，指企業(yè)的經營決策權集中于一點的程度。表明職權集中或分散程度的標志有：生產計劃的品種、質量、數量的決策權；投資決策權；產品銷售權；外協(xié)決定權；本單位職工的招收和任免權；多大范圍的物資采購權；多大金額的固定資產購置和日常開支的財務決策權等。 7、規(guī)范化（標準化）。指以同種方式完成相似工作的程度。在高度規(guī)范化的組織中，有明確的工作說明書、繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作有詳盡的規(guī)定，員工決定工作方式的權力很小。,16,8、制度化程度。指企業(yè)中采用書面文件的數量。在制度化程度高的企業(yè)里，各項制度用正式的經過批準的書面文件來加以合法化，上下左右之間的信息交流也多采用書面文件的形式；而在制度化程度低的企業(yè)里，各項工作和活動尚未制定出正式的制度，或僅是領導口頭規(guī)定，企業(yè)上下左右之間的信息交流都采用口頭的方式。 9、職業(yè)化程度。指職工為了掌握本職工作需接受正規(guī)培訓的程度。企業(yè)的職業(yè)化程度通?？梢杂闷髽I(yè)職工的平均文化程度，以及進廠后的職業(yè)培訓期限來表示。 10、人員結構。指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數中的比例情況。它通過技術人員比率、管理人員比率、中高級人員比率、基本生產工人同輔助生產工人的比率來表示。,17,（三）幾種基本的組織結構類型及特點 1、直線式結構。,廠長,車間主任,車間主任,車間主任,生產組長,生產組長,生產組長,18,§這種組結構的特點是，正規(guī)化程度低，控制跨度寬，指揮與管理職能基本上由行政主管（如廠長）一人承擔，或配備若干職能人員進行協(xié)助，但不設職能部門。 §這種結構的優(yōu)勢是機構簡單靈活、職權分明、費用低廉、反應敏捷，沒有什么繁文縟節(jié)，適用于簡單的和動態(tài)環(huán)境中的小型組織。 §其缺點是，隨著組織規(guī)模的擴大和管理的任務繁重復雜這種結構就不再適合了。,19,2、直線職能式結構,廠長,職能科室,職能科室,車間主任,車間主任,車間主任,生產組長,職能組,職能組,20,這種組織結構的優(yōu)點:,這種結構在直線式結構基礎上，設置職能機構，作為管理方面的參謀，他們對下級沒有直接指揮權和決策權，這種結構既能保證集中的統(tǒng)一指揮，又能充分發(fā)揮專業(yè)人員的才能、智慧和積極性，比較適應現代工業(yè)生產的特點 把同類專家配置在同一個職能部門，能夠實現規(guī)模經濟，同時也使他們有機會與同事進行交流。 通過制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則，實行標準化操作和高度正規(guī)化經營，使管理人員處理問題比較容易。,21,這種結構的缺點:,由于過于正規(guī)劃，繁文縟節(jié)也相對較多，機構不夠靈活，在組織規(guī)模較大，環(huán)境變化日益激烈的情況下，這種結構就難以適應。 對職工控制過嚴，影響了其主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 工作的專門化容易導致不同部門間的矛盾和沖突.,22,3、事業(yè)部制 把公司所屬工廠按產品、業(yè)務或地區(qū)分組，組合成各個事業(yè)部，每個事業(yè)部都是實現公司目標的基本經營單位，實行獨立核算，自負盈虧，統(tǒng)一管理本部門的產品、業(yè)務或地區(qū)的產、供、銷等全部活動。高層管理部門通過規(guī)定經營方針，控制績效和統(tǒng)一調度資金，對各事業(yè)部加以協(xié)調。 事業(yè)部制的優(yōu)點是各事業(yè)部職權分明，擁有相當的自主權，能適應市場變化，積極靈活地開展經營活動。 缺點是事業(yè)部權力較大，如果經理不適當地運用權力，有可能導致整個公司職能機構作用有所減弱，不利于公司的統(tǒng)一決策和指導。,23,4、矩陣結構,職能部門 甲,職能部門 乙,職能部門 丙,工程項目1,工程項目2,工程項目3,24,矩陣結構的特點: 矩陣結構是對職能部門化和產品部門化的融合，實行一個職工從屬兩個或兩個以上部門，打破了一個職工只能接受一個領導的傳統(tǒng)模式。 它的優(yōu)點是把不同部門和不同專業(yè)的人員匯集在一起，密切協(xié)作，相互配合，有利于解決復雜的技術問題。 矩陣結構有利于減少官僚主義現象，雙重權威可以避免組織成員只顧保護本部門利益而忽視組織整體目標現象的發(fā)生， 當組織成員所屬的兩個部門的意見發(fā)生沖突時，職工因工作方向不明確而無所適從。 工作中出現了差錯，難以分清責任。,25,5、虛擬組織 虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織。這種組織決策集中化程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在。,獨立的研究與開發(fā)顧問公司,廣告代理,在南韓的工廠,拿傭金的銷售代表,管理群體,26,虛擬組織追求的最大目的是靈活性，管理人員如果認為別的公司在生產、配送、營銷、服務方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有關業(yè)務交給他們，把精力集中在自己最擅長的業(yè)務上。 這種結構的主要不足是，公司主管人員對公司的主要職能活動缺乏強有力的控制。,27,影響組織設計的權變因素 組織環(huán)境 組織戰(zhàn)略 技術 人員素質 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)生命周期,28,（一）企業(yè)的外部環(huán)境 企業(yè)環(huán)境的構成要素 1、行業(yè)。 2、原材料供應。 3、人力資源。 4、資金供應。 5、市場。 6、政府。 7、技術 8、經濟形勢。 9、社會文化。,29,環(huán)境的不確定性,環(huán)境的復雜性,環(huán)境的穩(wěn)定性,環(huán)境的不確定性,30,環(huán)境不確定性的分類,簡單,復雜,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,簡單+穩(wěn)定=低不確定 1、外部因素的數量少 2、各因素保持不變或變化緩慢。,復雜+穩(wěn)定=中低度不確定 1、外部因素數量多 2、各因素保持不變或變化 緩慢,簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定,1、外部因素數量少 2、各因素變化頻繁,不可預 見且會產生反作用,復雜+不穩(wěn)定=高度不確定 1、外部因素的數量多 2、各因素變化頻繁，不可預見，且會產生反作用,31,對組織不確定性的組織對策 1、相應的增加企業(yè)的職能部門和職位的數目，以加強企業(yè)的對外聯系職能。對外聯系部門的任務有以下三個方面： （1）收集、整理和分發(fā)外部環(huán)境變化的有關信息。 （2）代表企業(yè)向外部環(huán)境輸出信息。 （3）起緩沖作用，降低環(huán)境不確定性對企業(yè)內部生產的沖擊和干擾作用。,32,2、加強企業(yè)管理中的協(xié)調和綜合職能。 當外部環(huán)境處于復雜而迅速變化的狀態(tài)時，企業(yè)的各部門必須進一步專業(yè)化，才能適應環(huán)境的不確定性，但部門高度專業(yè)化的弊病是造成部門間的協(xié)調困難。,企業(yè)各部門目標及業(yè)務導向的分化,研究開發(fā)部門,制造部門,銷售部門,目標 時間期限 工作導向 組織正規(guī)化程度,創(chuàng)新、質量 長 基本上為任務導向 低,生產效率 短 任務導向 高,滿足顧客需要 短 社會導向 高,33,環(huán)境的不確定性與企業(yè)的綜合管理人員比重的關系,環(huán)境的不確定性 部門的分化 綜合人員占企業(yè)管理人員的比重（%）,塑料制品行業(yè),食品行業(yè),包裝容器行業(yè),高 高 22,中 中 17,低 低 0,34,英國的Tom Barns 和G.M. Stalker 發(fā)現，處于急劇變動環(huán)境中的公司和處于穩(wěn)定環(huán)境中的公司，組織結構不同，他們將其歸納為柔性結構和剛性結構兩種類型。,3、增加組織的柔性,35,剛性結構與柔性結構的對比,柔性結構,1、有正式組織及明確的領導關系 2、分工細，有明確的任務、權責關系 3、規(guī)范化的規(guī)章和程序較多 4、決策權限集中于上層 5、主要靠縱向溝通 6、職能制,1、領導關系不太明確，常有變動 2、分工粗，任務和權責關系常作調整 3、規(guī)范化的規(guī)章和程序較少 4、決策權限下授 5、主要靠橫向溝通 6、事業(yè)部制或矩陣結構,剛 性 結 構,36, 剛性結構優(yōu)缺點： 優(yōu)點：良好的穩(wěn)定性和較高的工作效率。 缺點：適應性差，不能對復雜多變的外部環(huán)境做出 迅速有效的反應。 柔性結構的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：在環(huán)境復雜多變的條件下顯示出良好的適應性， 可以及時地對外部環(huán)境的變化做出靈活有效的反應。 缺點：在環(huán)境簡單而穩(wěn)定的條件下，工作效率不高。,37,4、強化計劃職能和對環(huán)境的預測,在環(huán)境多變的情況下，計劃和預測工作的重要性明顯增加，計劃部門在職能結構中的地位也提高了。,38,結構與環(huán)境的權變框圖,簡單,復雜,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,低不確定 1、剛性結構 2、部門少 3、無綜合任務 4、業(yè)務導向,中低度不確定 1、剛性結構 2、部門多、對外聯系也多 3、有一些綜合任務 4、有一些計劃,中高度不確定 1、柔性結構 2、部門少、對外聯系也少 3、有一些綜合任務 4、計劃導向,高度不確定 1、柔性結構 2、部門多，專業(yè)化高，對外聯系多 3、有很多綜合任務 4、強化計劃職能和預測,39,（二）企業(yè)經營戰(zhàn)略對組織結構的影響 1、單一經營戰(zhàn)略和多種經營戰(zhàn)略 單一經營戰(zhàn)略 企業(yè)的經營范圍只局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內的某種產品。 多種經營戰(zhàn)略 企業(yè)經營領域發(fā)展到行業(yè)內的多類產品或跨行業(yè)經營，包括以下幾種情況： （1）副產品型多種經營。 企業(yè)在生產主要產品時為了充分利用資源，提高經濟效益，減少環(huán)境污染等原因，還同時經營某些副產品，而這副產品已超出了本行業(yè)的范圍。,40,（2）相關性多種經營，或橫向一體化。 企業(yè)為了發(fā)揮同類技術特長橫向擴大生產經營范圍，或為了發(fā)揮現有的銷售渠道優(yōu)勢，兼營其它產品的生產和銷售。 （3）非相關性多種經營，或多角化經營。 為了減少經營風險，保持均衡的投資利潤慮，企業(yè)進入不同的行業(yè)，這些行業(yè)在生產技術和經營管理上有很大的差別。 （4）相連型多種經營，又叫縱向一體化。 指在生產技術上有一定聯系的縱向的跨行業(yè)多種經營。這類企業(yè)的各經營領域之間的聯系，比多角化經營來說較為緊密，但又不如相關性多種經營。,41,經營領域戰(zhàn)略與組織結構的對應關系,經 營 戰(zhàn) 略,組 織 結 構,單一經營 副產品型多種經營 相關型多種經營 非相關型多種經營 相連型多種經營,職能制 附有單獨核算單位的職能制 事業(yè)部制 子公司制 混合型結構,42,2、不同的戰(zhàn)略中心,企業(yè)經營管理中的各項基本職能，如生產、銷售、開發(fā)、財務、人事等，都是實現企業(yè)的目標所不可缺少的，但由于重要性不同，可分為關鍵職能和非關鍵職能，在進行組織結構設計時，要把關鍵職能置于中心地位。 企業(yè)的關鍵職能是由企業(yè)的經營戰(zhàn)略決定的，組織設計人員在確定關鍵職能時，應考慮以下三個問題： （1）為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，什么職能必須得到出色履行，取得優(yōu)異成績？ （2）什么職能履行不佳，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危機企業(yè)的生存？ （3）企業(yè)的經營宗旨是什么？對體現這一宗旨具有重要價值的活動是什么？,43,以質量管理為關鍵職能的組織結構,廠長,質量管理領導小組,綜合計劃室,綜合質量管理科,財務科,技術科,生產科,銷售科,44,以技術開發(fā)管理為關鍵職能的組織結構,總經理,技術開發(fā)領導小組,技術開發(fā)辦公室,生產中心,開發(fā)中心,銷售中心,45,以市場營銷為關鍵職能的組織結構,廠長,計劃銷售科,市場研究 制定企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略 推銷、銷售服務和廣告 經營計劃的制定與考核,勞資科,技術科,生產科,財務科,46,(三) 企業(yè)的技術對組織結構的影響,企業(yè)的技術指企業(yè)把原材料加工成產品并銷售出去這一轉換過程中，有關的知識、工具和技藝。企業(yè)的技術包括兩個層次：一是整個企業(yè)的技術特點（又叫企業(yè)級技術或組織級技術）；二是企業(yè)內部不同部門的技術特點（又叫部門級技術）。,47,1、企業(yè)級技術對組織結構的影響,英國工業(yè)社會學家瓊·伍德沃德最早對工業(yè)生產技術與組織結構的關系進行了研究，她根據技術復雜程度把企業(yè)分為三個基本類型： （1）單件小批生產。 （2）大批量生產。 （3）連續(xù)生產。,48,技術類型與組織結構特征間的相互關系,組織結構特征,管理層次數目 高層領導的管理幅度 基層領導的管理幅度 基本工人與輔助工人的比例 大學畢業(yè)的管理人員比重 經理人員與全體員工的比例 技術工人數量 規(guī)范化的程度 集權程度 口頭溝通的數量 書面溝通的數量 整體結構類型,技 術 類 型,單件小批生產,大批量生產,連續(xù)生產,3 4 23 9 :1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的,4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 剛性的,6 10 15 1:1 高 高 高 少 低 高 低 柔性的,49,2、部門級技術對組織結構的影響 （1）部門級技術的模式 美國管理學家查爾斯·佩羅的劃分技術類型的依據： 任務多樣性 指該部門的工作中事先未曾預料到的新事件發(fā)生的頻率。 工作活動的可分解性 指生產或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。,50,（2）部門技術類型模式,多樣性,高,低,可分解性,高,低,技能性工作,非事務性工作,事務性工作,工程技術性工作,51,（3）不同部門技術類型對組織結構的影響,組織結構特征,部 門 技 術 類 型,規(guī)范化程度 人員的專業(yè)素質 管理幅度 集權程度 溝通類型和方式 控制方法 目標重點 組織結構類型,事務性工作,高 稍需專業(yè)訓練和經驗 寬 高 縱向、書面 規(guī)章、預算報表 數量和效率 剛性,技能性工作,適中 需要工作經驗 適中偏寬 適中 橫向、縱向 訓練和會議 質量 偏向柔性,工程技術性,適中 需正規(guī)專業(yè)教育 適中 適中 書面、口頭,報表和會議,偏向柔性,非事務性工作,低 需專業(yè)教育和工作經驗 窄 低 橫向、口頭 明確責權、目標、會議,可靠性、效率,質量 柔性,52,（四）人員素質對組織結構的影響,1、人員素質對組織結構影響的主要方面： 人員素質指各類職工（特別是領導層）的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、管理技能、工作經驗以至年齡結構等。它對組織結構的影響表現在以下幾個方面： 集權與分權程度。 管理幅度大小。 部門設置形式。 定編人數。 橫向聯系的效率。 對組織變革的態(tài)度。,53,2、因事設人和因人設事 因事設人指企業(yè)先確定組織結構和編制，然后據此來配備必要的質量和數量的人員;因人設事指先確定要任用的具體干部和人員，然后根據這些人員的素質特點，設計相應的組織機構和職位。 一般地說，因事設人是正確的組織原則。 在特定情況下，因人設事可能是必要的、合理的。 （1）當某人（或某些人）的人事安排問題對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義時； （2）企業(yè)人員素質短期內不可能大幅度提高，從外部有招聘不到大量合格人才時。 3、組織結構合理化與人員培訓要同步。,54,(五) 企業(yè)的規(guī)模對組織結構的影響,結構要素,1、管理層次的數目（縱向復雜性） 2、部門和職務的數量（橫向復雜性） 3、分權程度 4、技術和職能的專業(yè)化 5、正規(guī)化程度 6、書面溝通和文件數量 7、專業(yè)人員比例 8、文書、辦事人員 9、中高層行政人員比率,小型企業(yè),少 少 低 低 低 少 小 小 大,大型企業(yè),多 多 高 高 高 多 大 大 小,55,（六）企業(yè)生命周期對組織結構的影響,靠創(chuàng)造力而成長,領導危機,自主危機,靠分權、協(xié)調成長,文牘主 義危機,靠合作而成長,新的危機,再發(fā)展,穩(wěn)定,衰退,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,正規(guī)化階段,精細階段,組織年齡,變革時期,平穩(wěn)發(fā)展時期,靠指導 而成長,56,企業(yè)生命周期各階段的組織特征,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,正規(guī)化階段,精細階段,重點的目標 正規(guī)化程度 組織形式 集權程度 高層領導風格 獎勵方式,生存 非正規(guī)化 直線式 個人集權 家長式 憑個人印 象和情感,成長 初步正規(guī)化 職能制 上層集權 有權威的指令,個人印象和制度各半,聲望、穩(wěn)定性、擴大市場,正規(guī)化 職能織或事業(yè)部制,有控制的分權 分 權 有正規(guī)的考核和獎勵制度，不靠個人印象和情感,獨特型、完善的組織,正規(guī)化,職能制加矩陣結構,有控制的分權,參 與 系統(tǒng)考核，按小組獎勵,57,組織設計的基本原則 任務目標原則 組織設計是一種手段，其目的是為了更好地實現企業(yè)的經營任務和目標。 精干高效原則 在完成任務目標的前提下，力求做到機構要精，用人要少，管理效率要高。 分工協(xié)作原則 企業(yè)組織結構的設置要實行專業(yè)分工的原則，以利于提高管理工作的質量和效率；在實行專業(yè)分工的同時，又要十分重視部門間的協(xié)作配合，加強橫向協(xié)調，以發(fā)揮管理的整體效率。,58,指揮統(tǒng)一原則 組織結構的設置，應當保證行政命令和生產經營指揮的統(tǒng)一，避免指揮的分散和多頭。 有效幅度原則 為了保證領導的有效性，領導幅度不能過大。應在保證有效管理幅度的前提下來尋找減少管理層次的途徑。 責權利結合原則 組織設計應保證每一管理層次、部門、崗位的責任和權力要相對應，防止權大責小或權小責大兩種偏差；責任制度的貫徹還必須同相應的經濟利益結合起來。,59,集分權原則 在處理上下管理層間的關系時，必須把必要的權力集中于上級與把恰當的權力分散到下層正確地結合起來，兩者不可偏廢。 穩(wěn)定性與適應性結合原則 企業(yè)組織的體制和結構，首先要有一定的穩(wěn)定性，以利生產經營活動的順利進行和提高效率；同時，又必須有一定的適應性，克服僵化狀態(tài)，以適應迅速發(fā)生的外部環(huán)境和內部條件的變化。 執(zhí)行與監(jiān)督分段原則 企業(yè)中的執(zhí)行性機構同監(jiān)督性機構應分開設置，監(jiān)督機構既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān)督部門的服務職能。,60,組織設計的程序,設計原則的確定,職能分析和設計,結構框架的設計,聯系方式的設計,管理規(guī)范的設計,人員配備和訓練,運行制度的設計,反饋和修正,61,組織設計的內容,設 計 程 序,設計工作內容,設計原則的確定,根據企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數,職能分析和設計,確定經營、管理職能及其結構，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總體設計。,結構框架的設計,設計各個管理層次、部門、崗位及責任、權力，具體表現為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖。,聯系方式的設計,進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調等方式和制度的設計,管理規(guī)范的設計,主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范。,人員配備和訓練,根據結構設計，定質、定量地配備各級各類管理人員,運行制度設計,設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和物質獎勵制度，如管理人員獎懲制度和工資獎勵制度。,反饋和修正,將運行過程的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正。,62,五、工作壓力,什么是壓力？ 壓力是一種動態(tài)情境，在這種情境中，個體要面對與自己所期望的目標相關的機會、限制與要求，并且這種動態(tài)情境所產生的結果被認為是重要而又不確定的。 壓力產生的條件 1、活動的結果很重要； 2、活動的結果具有不確定性。,63,壓力與工作績效之間的倒U型關系模型,工作績效,壓力,64,壓力模型,潛在壓力源,環(huán)境因素 經濟的不確定性 政治的不確定性 技術的不確定性,組織因素 任務要求 角色要求 人際關系要求 組織結構 組織領導風格 組織生命周期,個人因素 家庭問題 經濟問題,個體差異 個人認知 工作經驗 社會支持 控制點 A 型人格,體驗到的壓力,結果,生理癥狀 頭痛 高血壓 心臟病,心理癥狀 焦慮 情緒低落 低滿意度,行為癥狀 生產效率 缺勤 離職,65,壓力應對策略 1、員工個人的解決途徑 實行時間管理法 增強體育鍛煉 進行放松訓練 擴大社會支持網絡 2、組織途徑 加強人事選拔和工作安排 設置現實可行的目標 工作再設計 提高員工的參與程度 加強組織溝通 設立公司身心健康項目,66,