第三章第三章 人員激勵(lì)人員激勵(lì)主要內(nèi)容主要內(nèi)容3.1 激勵(lì)的一般概念激勵(lì)的一般概念3.2 激勵(lì)理論激勵(lì)理論3.3 激勵(lì)的有效方法激勵(lì)的有效方法 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說：捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：獵狗回答說：你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！動(dòng)機(jī)的性質(zhì)不同，強(qiáng)度不動(dòng)機(jī)的性質(zhì)不同，強(qiáng)度不同，對(duì)行為的影響也不同同，對(duì)行為的影響也不同5.1 5.1 激勵(lì)的含義激勵(lì)的含義（一）（一）什么是激勵(lì)：什么是激勵(lì)：激勵(lì)（激勵(lì)（Motivation）：是指借助某種能夠滿足個(gè)體需）：是指借助某種能夠滿足個(gè)體需要的外在事物，作為目標(biāo)來激發(fā)或刺激動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)要的外在事物，作為目標(biāo)來激發(fā)或刺激動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一種積極向上的心理狀態(tài)，推動(dòng)和引導(dǎo)人產(chǎn)生積極生一種積極向上的心理狀態(tài)，推動(dòng)和引導(dǎo)人產(chǎn)生積極行為的整個(gè)心理活動(dòng)過程。行為的整個(gè)心理活動(dòng)過程。簡(jiǎn)單地說，就是調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。簡(jiǎn)單地說，就是調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。激勵(lì)的過程激勵(lì)的過程需要或動(dòng)機(jī)需要或動(dòng)機(jī)要要 求求緊緊 張張行行 動(dòng)動(dòng)目目 標(biāo)標(biāo)滿滿 足足強(qiáng)強(qiáng) 化化（二）激勵(lì)的作用（二）激勵(lì)的作用1.激勵(lì)有助于吸引人才激勵(lì)有助于吸引人才2.激勵(lì)有助于激發(fā)積極性激勵(lì)有助于激發(fā)積極性3.激勵(lì)有助于提高工作績(jī)效激勵(lì)有助于提高工作績(jī)效美國(guó)哈佛大學(xué)專家發(fā)現(xiàn)，美國(guó)哈佛大學(xué)專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中（按在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中（按時(shí)付酬），員工的潛力只時(shí)付酬），員工的潛力只發(fā)揮出發(fā)揮出2030，但在，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻發(fā)揮其潛力的的員工卻發(fā)揮其潛力的8090。要求對(duì)要求對(duì)A A、B B、C C、D D四個(gè)人數(shù)相等的組，辨別指定光源的發(fā)光強(qiáng)度變化，四個(gè)人數(shù)相等的組，辨別指定光源的發(fā)光強(qiáng)度變化，認(rèn)為有變化即向?qū)嶒?yàn)者報(bào)告。認(rèn)為有變化即向?qū)嶒?yàn)者報(bào)告。對(duì)對(duì)A A組不給予任何獎(jiǎng)勵(lì)的暗示；對(duì)組不給予任何獎(jiǎng)勵(lì)的暗示；對(duì)B B組每正確辨別一次獎(jiǎng)勵(lì)組每正確辨別一次獎(jiǎng)勵(lì)5 5分錢，每錯(cuò)分錢，每錯(cuò)報(bào)一次罰款報(bào)一次罰款1 1角；角；C C組實(shí)行個(gè)人競(jìng)賽，看誰覺察力最強(qiáng)；組實(shí)行個(gè)人競(jìng)賽，看誰覺察力最強(qiáng)；D D組實(shí)行集體競(jìng)組實(shí)行集體競(jìng)賽，說要跟另一組比賽，看哪組覺察力最強(qiáng)。賽，說要跟另一組比賽，看哪組覺察力最強(qiáng)。各組實(shí)驗(yàn)結(jié)果（平均誤差次數(shù)）如下：各組實(shí)驗(yàn)結(jié)果（平均誤差次數(shù)）如下：0510152025平均誤差數(shù)控制組獎(jiǎng)懲組個(gè)人競(jìng)賽組集體競(jìng)賽組實(shí)行激勵(lì)的三個(gè)組實(shí)行激勵(lì)的三個(gè)組的績(jī)效明顯高于未的績(jī)效明顯高于未施行激勵(lì)組，個(gè)人施行激勵(lì)組，個(gè)人競(jìng)賽組績(jī)效最好，競(jìng)賽組績(jī)效最好，人的工作績(jī)效取決人的工作績(jī)效取決于他們的能力和激于他們的能力和激勵(lì)水平（積極性）勵(lì)水平（積極性）的高低。的高低?！熬X性實(shí)驗(yàn)警覺性實(shí)驗(yàn)”3.2 3.2 激勵(lì)理論的類型激勵(lì)理論的類型3.3.1內(nèi)容型激勵(lì)理論：內(nèi)容型激勵(lì)理論：認(rèn)為人的行為動(dòng)機(jī)是由需要引起的，激勵(lì)的研究應(yīng)從認(rèn)為人的行為動(dòng)機(jī)是由需要引起的，激勵(lì)的研究應(yīng)從了解人的需要，尤其是優(yōu)勢(shì)需要入手。了解人的需要，尤其是優(yōu)勢(shì)需要入手。馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論奧德弗的奧德弗的ERG理論理論麥克利蘭的成就需要理論麥克利蘭的成就需要理論赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格的雙因素理論一般的例子一般的例子企業(yè)中的例子企業(yè)中的例子成就成就地位地位友誼友誼安定安定食物食物基本工資基本工資退休金計(jì)劃退休金計(jì)劃工作群體中的友誼工作群體中的友誼職務(wù)頭銜職務(wù)頭銜挑戰(zhàn)性的工作挑戰(zhàn)性的工作一、馬斯洛的需要層次理論一、馬斯洛的需要層次理論1.基本觀點(diǎn)基本觀點(diǎn)各層次需要之間的關(guān)系各層次需要之間的關(guān)系1、五種需要按次序排列逐級(jí)上升、五種需要按次序排列逐級(jí)上升2、當(dāng)?shù)图?jí)需要得到基本滿足后，高級(jí)需要成為行動(dòng)、當(dāng)?shù)图?jí)需要得到基本滿足后，高級(jí)需要成為行動(dòng)的動(dòng)力，越往上層滿足程度越低的動(dòng)力，越往上層滿足程度越低3、同時(shí)存在的多種需要中有一種占優(yōu)勢(shì)地位，稱主、同時(shí)存在的多種需要中有一種占優(yōu)勢(shì)地位，稱主導(dǎo)需要，各層次的需要相互依賴、重疊。導(dǎo)需要，各層次的需要相互依賴、重疊。4、需要滿足后不再成為激勵(lì)力量、需要滿足后不再成為激勵(lì)力量2.2.評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)1）具有一定的科學(xué)性：）具有一定的科學(xué)性：馬斯洛提出人的需要有一個(gè)從低到高發(fā)展的過程，這基馬斯洛提出人的需要有一個(gè)從低到高發(fā)展的過程，這基本符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。本符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。系統(tǒng)闡述了人的需要和行為之間的關(guān)系，對(duì)激勵(lì)和管理系統(tǒng)闡述了人的需要和行為之間的關(guān)系，對(duì)激勵(lì)和管理理論的發(fā)展具有重要影響，理論的發(fā)展具有重要影響，指出每一時(shí)期都有一種需要占主導(dǎo)地位，而其他需要處指出每一時(shí)期都有一種需要占主導(dǎo)地位，而其他需要處于從屬地位，對(duì)管理工作有啟發(fā)意義。于從屬地位，對(duì)管理工作有啟發(fā)意義。2）批評(píng)：）批評(píng)：理論基礎(chǔ)錯(cuò)誤理論基礎(chǔ)錯(cuò)誤認(rèn)為人的需要都是人的本能的活動(dòng)，否認(rèn)社會(huì)存在對(duì)人認(rèn)為人的需要都是人的本能的活動(dòng)，否認(rèn)社會(huì)存在對(duì)人的成長(zhǎng)的決定性影響。的成長(zhǎng)的決定性影響。忽視了需要的橫向聯(lián)系忽視了需要的橫向聯(lián)系同一時(shí)間存在多種需要，彼此之間存在矛盾和斗爭(zhēng)。同一時(shí)間存在多種需要，彼此之間存在矛盾和斗爭(zhēng)。機(jī)械主義色彩機(jī)械主義色彩 在一定程度上把需要層次看成是固定的程序，否認(rèn)人的在一定程度上把需要層次看成是固定的程序，否認(rèn)人的主觀能動(dòng)性和教育的作用。主觀能動(dòng)性和教育的作用。3.3.在管理實(shí)踐中的應(yīng)用在管理實(shí)踐中的應(yīng)用 安全需要可以分為經(jīng)濟(jì)上的安全、心理上的安全和人身安全需要可以分為經(jīng)濟(jì)上的安全、心理上的安全和人身上的安全，滿足不同安全需要措施不同；上的安全，滿足不同安全需要措施不同；多提供一些員工在工作中與他人接觸交往的機(jī)會(huì)；多提供一些員工在工作中與他人接觸交往的機(jī)會(huì)；設(shè)計(jì)有一定難度或挑戰(zhàn)性的工作，運(yùn)用表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、讓設(shè)計(jì)有一定難度或挑戰(zhàn)性的工作，運(yùn)用表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、讓員工參與管理、提供進(jìn)修和培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方法來滿足員工員工參與管理、提供進(jìn)修和培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方法來滿足員工的高級(jí)需要的高級(jí)需要針對(duì)不同層次的需要進(jìn)行激勵(lì)針對(duì)不同層次的需要進(jìn)行激勵(lì)需要的層次需要的層次 激勵(lì)因素激勵(lì)因素（誘因）（誘因）管理措施管理措施 1.生理的需要生理的需要 食物、住所等食物、住所等 基本的工作、住宅設(shè)施、福利設(shè)基本的工作、住宅設(shè)施、福利設(shè)施施 2.安全的需要安全的需要 職位的保障、意外的職位的保障、意外的防止防止 安全的工作條件、雇用保證、退安全的工作條件、雇用保證、退休金制度、健康保險(xiǎn)、意外保險(xiǎn)休金制度、健康保險(xiǎn)、意外保險(xiǎn) 3.社交的需要社交的需要 友誼、愛、友誼、愛、團(tuán)體的接納團(tuán)體的接納 和諧的工作小組、同事的友誼、和諧的工作小組、同事的友誼、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助制度團(tuán)體活動(dòng)制度、互助制度4.尊重的需要尊重的需要 地位、權(quán)力、責(zé)任、地位、權(quán)力、責(zé)任、尊重、認(rèn)可尊重、認(rèn)可 考核制度、晉升制度、獎(jiǎng)金制度考核制度、晉升制度、獎(jiǎng)金制度5.自我實(shí)現(xiàn)的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要 成長(zhǎng)、成就成長(zhǎng)、成就 挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作、工作成就、挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作、工作成就、相應(yīng)決策參與制度相應(yīng)決策參與制度 二、奧德弗（二、奧德弗（AlderferAlderfer）的）的ERGERG理論理論提出三種核心需要提出三種核心需要1、生存、生存（Existense）包括生理和安全需要包括生理和安全需要2、關(guān)系、關(guān)系（Relatedness)包括社交和相互尊重需要包括社交和相互尊重需要3、成長(zhǎng)、成長(zhǎng)（Growth）包括自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要包括自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要主要論點(diǎn)：主要論點(diǎn)：某個(gè)層次的需要滿足越少，越為人某個(gè)層次的需要滿足越少，越為人們渴望們渴望較低需要越是獲得滿足，對(duì)高層次較低需要越是獲得滿足，對(duì)高層次需要的渴求越大需要的渴求越大較高層次需要越是不能滿足或者缺較高層次需要越是不能滿足或者缺乏，則對(duì)較低層需要的追求越多乏，則對(duì)較低層需要的追求越多l(xiāng)提出兩個(gè)重要概念：提出兩個(gè)重要概念：l滿足上升滿足上升l挫折倒退挫折倒退 三、麥克利蘭的成就需要理論三、麥克利蘭的成就需要理論 把人的高級(jí)需要分為三類：把人的高級(jí)需要分為三類：1.成就需要成就需要：（核心概念）（核心概念）人對(duì)挑戰(zhàn)性工作及事業(yè)成就的追求人對(duì)挑戰(zhàn)性工作及事業(yè)成就的追求2.合群需要：合群需要：（友誼需要）（友誼需要）人們尋求他人的接納和友誼的欲望人們尋求他人的接納和友誼的欲望3.權(quán)力需要：權(quán)力需要：影響或控制別人的一種欲望或驅(qū)力影響或控制別人的一種欲望或驅(qū)力決定管理者能否取得成功的最重要因素決定管理者能否取得成功的最重要因素研究發(fā)現(xiàn)：研究發(fā)現(xiàn)：組織的成敗，與它擁有的高成就需要的人數(shù)有關(guān)組織的成敗，與它擁有的高成就需要的人數(shù)有關(guān)高成就需要者的特點(diǎn)：高成就需要者的特點(diǎn)：喜歡設(shè)置自己的目標(biāo)喜歡設(shè)置自己的目標(biāo) 采取適中程度的風(fēng)險(xiǎn)措施采取適中程度的風(fēng)險(xiǎn)措施 要求及時(shí)得到工作的反饋信息。要求及時(shí)得到工作的反饋信息。把成就看得比金錢更重要把成就看得比金錢更重要ABCDE對(duì)高成就需要的人的對(duì)高成就需要的人的研究研究高成就人的管理：高成就人的管理：以合適的工作環(huán)境進(jìn)行激勵(lì)以合適的工作環(huán)境進(jìn)行激勵(lì) 通過訓(xùn)練和教育提高成就需要通過訓(xùn)練和教育提高成就需要四、赫茨伯格的雙因素理論四、赫茨伯格的雙因素理論（一）基本觀點(diǎn)：（一）基本觀點(diǎn)：導(dǎo)致工作不滿意的因素和帶來工作滿意的因素導(dǎo)致工作不滿意的因素和帶來工作滿意的因素不相關(guān)不相關(guān)。激勵(lì)因素：可以使人得到滿意和積極情緒的因素，往往是激勵(lì)因素：可以使人得到滿意和積極情緒的因素，往往是與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素。與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素。保健因素：能夠預(yù)防人產(chǎn)生不滿和消極情緒的因素，是與保健因素：能夠預(yù)防人產(chǎn)生不滿和消極情緒的因素，是與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。只有靠激勵(lì)因素來調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能提高生產(chǎn)率只有靠激勵(lì)因素來調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能提高生產(chǎn)率 保健因素的改善只能消除不滿，不能使員工變得滿意，也保健因素的改善只能消除不滿，不能使員工變得滿意，也不能激發(fā)積極性、提高生產(chǎn)率不能激發(fā)積極性、提高生產(chǎn)率激勵(lì)因素和保健因素有哪些？激勵(lì)因素和保健因素有哪些？公司政策公司政策監(jiān)督監(jiān)督人際關(guān)系人際關(guān)系工作環(huán)境工作環(huán)境工資工資成就成就認(rèn)可認(rèn)可工作本身工作本身責(zé)任責(zé)任晉升晉升發(fā)展前途發(fā)展前途保健因素保健因素激勵(lì)因素激勵(lì)因素與傳統(tǒng)觀點(diǎn)的比較與傳統(tǒng)觀點(diǎn)的比較 滿意滿意不滿意不滿意保健因素保健因素激勵(lì)因素激勵(lì)因素赫茲伯格赫茲伯格的觀點(diǎn)的觀點(diǎn)滿意滿意不滿意不滿意沒有滿意沒有滿意沒有不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)（二）在管理中的應(yīng)用（二）在管理中的應(yīng)用1.采用激勵(lì)因素調(diào)動(dòng)員工采用激勵(lì)因素調(diào)動(dòng)員工積極性積極性2.適度發(fā)揮保健因素的作用適度發(fā)揮保健因素的作用3.將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素案例：工作豐富化案例：工作豐富化瑞典的沃爾沃汽車公司的卡爾瑪工廠，原來采用流水瑞典的沃爾沃汽車公司的卡爾瑪工廠，原來采用流水線，每線，每3分鐘裝配一輛汽車，由于工作單調(diào)乏味，加分鐘裝配一輛汽車，由于工作單調(diào)乏味，加上瑞典法律的規(guī)定，工人不來工作，工廠必須照付工上瑞典法律的規(guī)定，工人不來工作，工廠必須照付工資，所以導(dǎo)致工人離職率很高，出勤率很低。資，所以導(dǎo)致工人離職率很高，出勤率很低。為了提高汽車裝配工的興趣工廠將流水線裝配改為小組為了提高汽車裝配工的興趣工廠將流水線裝配改為小組裝配，每組由裝配，每組由1529人組成，負(fù)責(zé)小汽車部件或小汽車人組成，負(fù)責(zé)小汽車部件或小汽車某生產(chǎn)過程的全部責(zé)任。車間同時(shí)容納某生產(chǎn)過程的全部責(zé)任。車間同時(shí)容納6輛小汽車車體，輛小汽車車體，要求每個(gè)工作小組在自己工作地域內(nèi)要求每個(gè)工作小組在自己工作地域內(nèi)18分鐘裝配完即可。分鐘裝配完即可。小組內(nèi)部的工作分工和輪換均自行負(fù)責(zé)。小組內(nèi)部的工作分工和輪換均自行負(fù)責(zé)。除此之外，還進(jìn)一步改善了工作條件，整個(gè)車間光線明除此之外，還進(jìn)一步改善了工作條件，整個(gè)車間光線明亮，空氣清新，噪音很低，并設(shè)有全鋪地毯的咖啡角。亮，空氣清新，噪音很低，并設(shè)有全鋪地毯的咖啡角。結(jié)果，工人與工頭、工程師關(guān)系得到改善，離職率減少，結(jié)果，工人與工頭、工程師關(guān)系得到改善，離職率減少，工人比較滿意。工人比較滿意。5.3.2 5.3.2 過程型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論 著重研究從動(dòng)機(jī)的形成到行為目標(biāo)的選擇再著重研究從動(dòng)機(jī)的形成到行為目標(biāo)的選擇再到采取具體行動(dòng)的過程。到采取具體行動(dòng)的過程。弗洛姆的期望理論弗洛姆的期望理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論德魯克的目標(biāo)管理理論德魯克的目標(biāo)管理理論斯金納的強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論一、弗洛姆的期望理論一、弗洛姆的期望理論（Expectancy TheoryExpectancy Theory）（一）基本觀點(diǎn)：（一）基本觀點(diǎn)：1.1.認(rèn)為人們只有在預(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)認(rèn)為人們只有在預(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)受到激勵(lì)。目標(biāo)的情況下，才會(huì)受到激勵(lì)。公式：動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平期望值公式：動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平期望值效價(jià)效價(jià) M=E V期望值（期望值（E）：個(gè)體對(duì)某項(xiàng)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估）：個(gè)體對(duì)某項(xiàng)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計(jì)（從計(jì)（從0到到1）效價(jià)（效價(jià)（V）：達(dá)到某一目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的重要程度和）：達(dá)到某一目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的重要程度和價(jià)值大小價(jià)值大小 （從（從1到到1之間）之間）2.2.激勵(lì)的大小取決于效價(jià)和期望值合力的大小激勵(lì)的大小取決于效價(jià)和期望值合力的大小效價(jià)高效價(jià)高期望值高激勵(lì)強(qiáng)度高期望值高激勵(lì)強(qiáng)度高效價(jià)中效價(jià)中期望值中激勵(lì)強(qiáng)度中期望值中激勵(lì)強(qiáng)度中效價(jià)低效價(jià)低期望值低激勵(lì)強(qiáng)度低期望值低激勵(lì)強(qiáng)度低效價(jià)高效價(jià)高期望值低激勵(lì)強(qiáng)度低期望值低激勵(lì)強(qiáng)度低效價(jià)低效價(jià)低期望值高激勵(lì)強(qiáng)度低期望值高激勵(lì)強(qiáng)度低“當(dāng)年利潤(rùn)翻番，獎(jiǎng)金翻番當(dāng)年利潤(rùn)翻番，獎(jiǎng)金翻番”?！爸灰麧?rùn)能提高一成，發(fā)獎(jiǎng)金只要利潤(rùn)能提高一成，發(fā)獎(jiǎng)金50元。元?！币陨险呤欠駮?huì)產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，為什么？以上政策是否會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，為什么？請(qǐng)分析：請(qǐng)分析：重要提示：期望值或效重要提示：期望值或效價(jià)有一項(xiàng)是低的，都不價(jià)有一項(xiàng)是低的，都不會(huì)收到好的激勵(lì)效果。會(huì)收到好的激勵(lì)效果。3.3.期望模式期望模式彈性福利彈性福利 上海貝爾公司員工年齡平均上海貝爾公司員工年齡平均28歲，正值成家立業(yè)之年，歲，正值成家立業(yè)之年，“養(yǎng)老養(yǎng)老”是離他們比較遙遠(yuǎn)的事，其他一些商業(yè)保險(xiǎn)對(duì)他是離他們比較遙遠(yuǎn)的事，其他一些商業(yè)保險(xiǎn)對(duì)他們更有吸引力。例如，公司推出無息購房貸款，給員工購們更有吸引力。例如，公司推出無息購房貸款，給員工購房助一臂之力，而且員工工作滿規(guī)定年限，此項(xiàng)貸款還可房助一臂之力，而且員工工作滿規(guī)定年限，此項(xiàng)貸款還可以減半償還。以減半償還。一些公司的員工已經(jīng)開始自己參加自身的福利設(shè)計(jì)，比如一些公司的員工已經(jīng)開始自己參加自身的福利設(shè)計(jì)，比如員工在購房和買車上的貸款額度可以任選其一，此外，一員工在購房和買車上的貸款額度可以任選其一，此外，一些公司還推出適合員工需要的些公司還推出適合員工需要的“福利組合福利組合”。其中包括，。其中包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購物卡、出健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購物卡、出國(guó)旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。國(guó)旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。（二）在管理中的應(yīng)用（二）在管理中的應(yīng)用1.設(shè)置科學(xué)的目標(biāo)激發(fā)期望心理設(shè)置科學(xué)的目標(biāo)激發(fā)期望心理2.運(yùn)用期望值，調(diào)動(dòng)員工的積極性運(yùn)用期望值，調(diào)動(dòng)員工的積極性二、目標(biāo)設(shè)置理論二、目標(biāo)設(shè)置理論 洛克（洛克（E.A.LockeE.A.Locke）（一）主要觀點(diǎn)（一）主要觀點(diǎn)目標(biāo)是引起行為的最直接的動(dòng)機(jī)，設(shè)置合適的目目標(biāo)是引起行為的最直接的動(dòng)機(jī)，設(shè)置合適的目標(biāo)會(huì)引發(fā)成就需要，產(chǎn)生激勵(lì)作用。標(biāo)會(huì)引發(fā)成就需要，產(chǎn)生激勵(lì)作用。合適的目標(biāo)：合適的目標(biāo)：具體化具體化的目標(biāo)的目標(biāo) 有一定難度的目標(biāo)有一定難度的目標(biāo) 員工可以接受的目標(biāo)員工可以接受的目標(biāo)實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)甲組：不知道所去的村莊有甲組：不知道所去的村莊有多遠(yuǎn)多遠(yuǎn)乙組：知道目的地有乙組：知道目的地有10公里，公里，但是路邊沒有里程牌但是路邊沒有里程牌丙組：知道路程為丙組：知道路程為10公里，公里，而且路邊有醒目的里程牌而且路邊有醒目的里程牌甲組：七零八落，潰不成軍甲組：七零八落，潰不成軍乙組：低落振奮乙組：低落振奮丙組：熱情飽滿，情緒高昂丙組：熱情飽滿，情緒高昂目標(biāo)目標(biāo)具體化具體化清晰度、精確度清晰度、精確度試比較：試比較：“增加銷量增加銷量”“在以后的六個(gè)月中銷量要比前六個(gè)月增加在以后的六個(gè)月中銷量要比前六個(gè)月增加2020”時(shí)間時(shí)間+程度程度沒有最后的期限，任務(wù)沒有最后的期限，任務(wù)可能永遠(yuǎn)完不成?？赡苡肋h(yuǎn)完不成。（二）在管理中的應(yīng)用（二）在管理中的應(yīng)用1.引導(dǎo)員工明確組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)引導(dǎo)員工明確組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)2.通過參與目標(biāo)制定、即時(shí)反饋、肯定和獎(jiǎng)勵(lì)等手通過參與目標(biāo)制定、即時(shí)反饋、肯定和獎(jiǎng)勵(lì)等手段強(qiáng)化員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同段強(qiáng)化員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同3.需要注意的問題：需要注意的問題：管理不善會(huì)帶來消極作用管理不善會(huì)帶來消極作用很多管理領(lǐng)域難以設(shè)置具體目標(biāo)很多管理領(lǐng)域難以設(shè)置具體目標(biāo)三、目標(biāo)管理三、目標(biāo)管理 (management by (management by objective,MBOobjective,MBO)彼得彼得.德魯克（德魯克（P.F.DruckerP.F.Drucker)彼得彼得德魯克德魯克(Peter F.(Peter F.DruckerDrucker)對(duì)世人有卓越貢對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師大師中的大師”。19541954年，出版年，出版管理實(shí)管理實(shí)踐踐，提出了一個(gè)具有劃，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念時(shí)代意義的概念目標(biāo)目標(biāo)管理。管理。彼得彼得德魯克德魯克(Peter F.Drucker,19092005)（一）什么是目標(biāo)管理（一）什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理：目標(biāo)管理：是讓組織中的主管人員和員工親自是讓組織中的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我管理并努參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我管理并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或管理方法。力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或管理方法。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：目標(biāo)管理的特點(diǎn)：1.目標(biāo)管理是參與管理的一種形式目標(biāo)管理是參與管理的一種形式2.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織成員的自我管理目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織成員的自我管理3.目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)整體的管理方法目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)整體的管理方法4.目標(biāo)管理是一種重視成果的管理方法目標(biāo)管理是一種重視成果的管理方法（二）目標(biāo)管理的過程（二）目標(biāo)管理的過程目標(biāo)的制定目標(biāo)的制定目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)成果目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)（三）對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)（三）對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)1.優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：把目標(biāo)的制定和個(gè)人激勵(lì)聯(lián)系起來，提高工作效率把目標(biāo)的制定和個(gè)人激勵(lì)聯(lián)系起來，提高工作效率 有助于提高計(jì)劃工作的科學(xué)性和整體協(xié)調(diào)有助于提高計(jì)劃工作的科學(xué)性和整體協(xié)調(diào) 有助于增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)合作和組織凝聚力有助于增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)合作和組織凝聚力2.2.操作中需要解決的問題操作中需要解決的問題 耐心解釋和論證耐心解釋和論證 明確計(jì)劃工作的前提和組織戰(zhàn)略明確計(jì)劃工作的前提和組織戰(zhàn)略 理清目標(biāo)的主次先后順序理清目標(biāo)的主次先后順序 避免目標(biāo)管理成為一種短期行為避免目標(biāo)管理成為一種短期行為 將明確性、持續(xù)性、穩(wěn)定性和靈活性相統(tǒng)一將明確性、持續(xù)性、穩(wěn)定性和靈活性相統(tǒng)一四、斯金納的強(qiáng)化理論四、斯金納的強(qiáng)化理論基本觀點(diǎn)：基本觀點(diǎn)：人的行為是行為結(jié)果的函數(shù)。人的行為是行為結(jié)果的函數(shù)。當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；反之，這種行為就會(huì)減弱直至消失反之，這種行為就會(huì)減弱直至消失 核心概念：核心概念：強(qiáng)化：能夠加強(qiáng)或削弱人的強(qiáng)化：能夠加強(qiáng)或削弱人的行為或反應(yīng)的一種刺激。行為或反應(yīng)的一種刺激。（一）強(qiáng)化的種類（一）強(qiáng)化的種類1.正強(qiáng)化正強(qiáng)化（積極強(qiáng)化）（積極強(qiáng)化）是指能夠使行為得到加強(qiáng)并是指能夠使行為得到加強(qiáng)并促使該種行為重復(fù)出現(xiàn)的刺促使該種行為重復(fù)出現(xiàn)的刺激。激。具體包括：具體包括：榮譽(yù)稱號(hào)榮譽(yù)稱號(hào)晉級(jí)提薪晉級(jí)提薪發(fā)給獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等發(fā)給獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等2.負(fù)強(qiáng)化：負(fù)強(qiáng)化：（消極強(qiáng)化）（消極強(qiáng)化）是指能使行為得到削弱或消是指能使行為得到削弱或消失的刺激。失的刺激。包括：包括：減少獎(jiǎng)酬減少獎(jiǎng)酬罰款罰款批評(píng)批評(píng)降級(jí)降級(jí)（二）在管理中的應(yīng)用（二）在管理中的應(yīng)用1.采用強(qiáng)化手段要采用強(qiáng)化手段要因人而異因人而異2.強(qiáng)化應(yīng)及時(shí)并恰如其分強(qiáng)化應(yīng)及時(shí)并恰如其分3.獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主4.獎(jiǎng)懲必須公開、公平、公正獎(jiǎng)懲必須公開、公平、公正5.3.3 5.3.3 狀態(tài)型激勵(lì)理論狀態(tài)型激勵(lì)理論 狀態(tài)型激勵(lì)理論是從激勵(lì)的終點(diǎn)狀態(tài)型激勵(lì)理論是從激勵(lì)的終點(diǎn)需要的滿足與否或狀態(tài)來探討激勵(lì)問題需要的滿足與否或狀態(tài)來探討激勵(lì)問題亞當(dāng)斯的公平理論亞當(dāng)斯的公平理論挫折理論挫折理論一、公平激勵(lì)理論一、公平激勵(lì)理論 亞當(dāng)斯亞當(dāng)斯案例案例 簡(jiǎn)小姐，州立大學(xué)畢業(yè)，獲會(huì)計(jì)學(xué)位，在接受了許多簡(jiǎn)小姐，州立大學(xué)畢業(yè)，獲會(huì)計(jì)學(xué)位，在接受了許多組織的面試之后，她選擇了一所全國(guó)最大的一家會(huì)計(jì)公組織的面試之后，她選擇了一所全國(guó)最大的一家會(huì)計(jì)公司中的一個(gè)職位。簡(jiǎn)對(duì)所得到的一切都很滿意，月薪司中的一個(gè)職位。簡(jiǎn)對(duì)所得到的一切都很滿意，月薪2950美元，會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè)生所能得到的最高工資。美元，會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè)生所能得到的最高工資。12個(gè)個(gè)月過去了，雇主對(duì)她的表現(xiàn)極其滿意，最近，簡(jiǎn)剛得到月過去了，雇主對(duì)她的表現(xiàn)極其滿意，最近，簡(jiǎn)剛得到每月每月200美元的加薪，但是簡(jiǎn)的工作在最近幾周卻急速美元的加薪，但是簡(jiǎn)的工作在最近幾周卻急速下降，為什么呢？下降，為什么呢？她的雇主剛雇傭了一個(gè)州立大學(xué)的畢業(yè)生，此人缺少簡(jiǎn)在她的雇主剛雇傭了一個(gè)州立大學(xué)的畢業(yè)生，此人缺少簡(jiǎn)在一年中所獲得的經(jīng)驗(yàn)，工資卻是每月一年中所獲得的經(jīng)驗(yàn)，工資卻是每月3200美元，比簡(jiǎn)現(xiàn)美元，比簡(jiǎn)現(xiàn)在的工資還多在的工資還多50美元。除了憤怒，用其它語言都無法描述美元。除了憤怒，用其它語言都無法描述簡(jiǎn)現(xiàn)在的狀態(tài)。簡(jiǎn)甚至說要另找一份工作。簡(jiǎn)現(xiàn)在的狀態(tài)。簡(jiǎn)甚至說要另找一份工作。（一）基本觀點(diǎn)（一）基本觀點(diǎn)1.員工能否被激勵(lì)，不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還會(huì)受到員工能否被激勵(lì)，不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還會(huì)受到相對(duì)報(bào)酬的影響。相對(duì)報(bào)酬的影響。2.員工對(duì)報(bào)酬的公平程度的判斷，主要是通過社會(huì)比較得員工對(duì)報(bào)酬的公平程度的判斷，主要是通過社會(huì)比較得出的，是相對(duì)意義上的認(rèn)知。出的，是相對(duì)意義上的認(rèn)知。3.公平感或不公平感受主觀和客觀兩方面因素的制約公平感或不公平感受主觀和客觀兩方面因素的制約公平與不公平的產(chǎn)生公平與不公平的產(chǎn)生 付出：個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)。付出：個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)。如勞動(dòng)量、效率、質(zhì)量、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、資歷、努力程度、忠誠(chéng)等；如勞動(dòng)量、效率、質(zhì)量、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、資歷、努力程度、忠誠(chéng)等；產(chǎn)出：個(gè)體在組織中得到的回報(bào)。產(chǎn)出：個(gè)體在組織中得到的回報(bào)。如薪金、認(rèn)同感、社會(huì)交往、精神鼓勵(lì)等等如薪金、認(rèn)同感、社會(huì)交往、精神鼓勵(lì)等等 公式：公式：個(gè)人所得個(gè)人所得 他人所得他人所得 個(gè)人付出個(gè)人付出 他人付出他人付出比較比較很難量化很難量化客觀因素：客觀因素：獎(jiǎng)勵(lì)分配制度獎(jiǎng)勵(lì)分配制度領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)人事管理制度人事管理制度主觀因素：主觀因素：感知的片面性感知的片面性情感偏向情感偏向思想品德思想品德傳統(tǒng)公平觀念傳統(tǒng)公平觀念（二）在管理中的應(yīng)用（二）在管理中的應(yīng)用1、一視同仁；、一視同仁；2、打破平均主義；、打破平均主義；3、員工與工作相匹配，機(jī)會(huì)均等；、員工與工作相匹配，機(jī)會(huì)均等；4、心理引導(dǎo)，樹立正確的公平觀、心理引導(dǎo)，樹立正確的公平觀公平是相對(duì)的公平是相對(duì)的不要盲目攀比不要盲目攀比認(rèn)識(shí)到自己容易出現(xiàn)的認(rèn)知偏差認(rèn)識(shí)到自己容易出現(xiàn)的認(rèn)知偏差5.3.4 5.3.4 綜合型激勵(lì)理論綜合型激勵(lì)理論（波特和勞勒）（波特和勞勒）1.基本觀點(diǎn)基本觀點(diǎn)：（見課本（見課本105頁）頁）1968年，在管理態(tài)度與行為一書中提出綜合型激年，在管理態(tài)度與行為一書中提出綜合型激勵(lì)理論。勵(lì)理論。把激勵(lì)過程看成是外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表把激勵(lì)過程看成是外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互作用的統(tǒng)一過程，是將行為主義現(xiàn)、行為結(jié)果的相互作用的統(tǒng)一過程，是將行為主義激勵(lì)理論的外在激勵(lì)和認(rèn)知派激勵(lì)理論的內(nèi)在激勵(lì)綜激勵(lì)理論的外在激勵(lì)和認(rèn)知派激勵(lì)理論的內(nèi)在激勵(lì)綜合起來的新的激勵(lì)模式。合起來的新的激勵(lì)模式。報(bào)酬對(duì)報(bào)酬對(duì)個(gè)人的價(jià)值個(gè)人的價(jià)值努力努力環(huán)境的限制環(huán)境的限制工作工作成果成果對(duì)報(bào)酬的對(duì)報(bào)酬的公平感公平感內(nèi)在性獎(jiǎng)酬內(nèi)在性獎(jiǎng)酬外在性獎(jiǎng)酬外在性獎(jiǎng)酬滿滿意意感感期望值期望值二、二、綜合激勵(lì)模式綜合激勵(lì)模式能力品質(zhì)能力品質(zhì)對(duì)角色的感知對(duì)角色的感知2.2.在管理實(shí)踐中的應(yīng)用在管理實(shí)踐中的應(yīng)用1）提高外激勵(lì)水平）提高外激勵(lì)水平 科學(xué)培訓(xùn)提高工作能力科學(xué)培訓(xùn)提高工作能力 創(chuàng)造條件克服困難創(chuàng)造條件克服困難 及時(shí)反饋及時(shí)反饋 提高獎(jiǎng)酬公平性和效價(jià)提高獎(jiǎng)酬公平性和效價(jià)2）提高內(nèi)激勵(lì)水平）提高內(nèi)激勵(lì)水平 工作豐富化工作豐富化 參與管理參與管理 明確任務(wù)和職責(zé)明確任務(wù)和職責(zé) 提供交往機(jī)會(huì)提供交往機(jī)會(huì)3.3 3.3 激勵(lì)的有效方法激勵(lì)的有效方法1.目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)2.責(zé)任激勵(lì)責(zé)任激勵(lì)3.工作激勵(lì)工作激勵(lì)4.事業(yè)激勵(lì)事業(yè)激勵(lì)5.培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)6.晉升激勵(lì)晉升激勵(lì)7.經(jīng)濟(jì)激勵(lì)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)8.強(qiáng)化激勵(lì)強(qiáng)化激勵(lì)9.參與激勵(lì)參與激勵(lì)10.尊重激勵(lì)尊重激勵(lì)