演講大綱,民營醫(yī)院發(fā)展的歷程 與現(xiàn)狀介紹,1,民營醫(yī)院經(jīng)營關(guān)鍵成功因素,2,3,臺(tái)灣私立醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展歷程,醫(yī)療制度的種類,公醫(yī)制,私人保險(xiǎn)制,社會(huì)保險(xiǎn)制,1960年以前-經(jīng)濟(jì)尚未發(fā)達(dá)，醫(yī)療缺乏，水平不高。 公益事業(yè)-醫(yī)療與教育，由政府依各地區(qū)的需要 規(guī)劃興建醫(yī)院及學(xué)校。 1960年以后-經(jīng)濟(jì)逐漸發(fā)達(dá)，民間財(cái)力增強(qiáng)。 公益事業(yè)-民間企業(yè)開始參與醫(yī)療及教育事業(yè),臺(tái)灣醫(yī)療發(fā)展經(jīng)驗(yàn),臺(tái)灣醫(yī)院病床比,臺(tái)灣醫(yī)院家數(shù)比,總體比較,私立醫(yī)院家數(shù)占全部醫(yī)院家數(shù)88% 私立醫(yī)院病床數(shù)占全臺(tái)灣病床數(shù)70.01% 私立醫(yī)院是醫(yī)療市場主力,公立醫(yī)院總體醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)及病床數(shù)雖較私立醫(yī)院少，但平均單一機(jī)構(gòu)較私立醫(yī)院病床數(shù)多,臺(tái)灣醫(yī)療機(jī)構(gòu)歷年家數(shù)比較,1.公立醫(yī)院：以臺(tái)大及各省立、市立醫(yī)院為主，占70 2.教會(huì)醫(yī)院：國外教會(huì)醫(yī)院捐贈(zèng)設(shè)立新樓、馬偕彰化基督教醫(yī)院 3.私人小醫(yī)院及診所：開業(yè)醫(yī)師個(gè)人所有，數(shù)量多，規(guī)模小,早期臺(tái)大醫(yī)院,早期彰基病院,淡水馬偕醫(yī)館,1960年代的臺(tái)灣醫(yī)療院所,1975年起，長庚、國泰、馬偕、彰基、慈濟(jì)、中國、北醫(yī)等大型醫(yī)院都在這期間設(shè)立。 此后，私立醫(yī)院無論在規(guī)?；驙I業(yè)量都超越公立醫(yī)院， 改變了臺(tái)灣醫(yī)界的經(jīng)營型態(tài)與效率。,彰化基督教醫(yī)院,長庚醫(yī)院,慈濟(jì)醫(yī)院,私立醫(yī)院的發(fā)展,企業(yè)財(cái)團(tuán)投資法人醫(yī)院一欄表,資料來源：范國棟，2005；慈濟(jì)網(wǎng)站http:/www2.tzuchi.org.tw/tc-brief/index.htm,市場占有率趨勢變化,私立醫(yī)院興起原因及影響,一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理,改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強(qiáng)服務(wù)病人。如門診預(yù)約、全院電腦化、加設(shè)夜間門診、管控平均住院日數(shù)等。,二、改善醫(yī)師收入,建立醫(yī)師績效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的醫(yī)師費(fèi)收入制以提升醫(yī)師的工作士氣，改善醫(yī)病關(guān)系，消除紅包文化及兼差。,醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展,三、成立醫(yī)院協(xié)會(huì)及醫(yī)管學(xué)會(huì),促進(jìn)醫(yī)院間的交流，互相觀摩學(xué)習(xí)。 主導(dǎo)醫(yī)療政策，成為政府智庫。,四、醫(yī)務(wù)管理、企業(yè)管理學(xué)系所成立,進(jìn)入專業(yè)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、通過醫(yī)院評(píng)鑒，因應(yīng)健保規(guī)劃與規(guī)定、市場與營運(yùn)。,醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展,公辦民營,1.公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制，在經(jīng)營上缺乏彈性，如權(quán)責(zé)不相等、人事及財(cái)政無法自主。 2.公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競爭，每年的虧損都必須靠政府公務(wù)預(yù)算補(bǔ)貼。 3.公立醫(yī)院階段性任務(wù)完成后，從今起不再規(guī)劃新醫(yī)院，且開始推動(dòng)公辦民營的策略。,公辦民營之醫(yī)院,臺(tái)灣醫(yī)院集團(tuán),環(huán)臺(tái)醫(yī)療聯(lián)盟,全臺(tái)灣共13家地區(qū)教學(xué)以上之醫(yī)院,衛(wèi)生醫(yī)療費(fèi)用分析,過去七年平均醫(yī)療保健支出增長率為11.9%，2006年增長率較低外，其他年度增長均超過10%，2006年度數(shù)據(jù)較低是與國內(nèi)十余個(gè)省大幅降低了醫(yī)技檢查費(fèi)用有關(guān)。由于新農(nóng)合和鎮(zhèn)保政策出臺(tái)2007、2008、2009年度預(yù)計(jì)增長率超過將超過15%，或可達(dá)到、超過歷史最高水平。,國家在醫(yī)療衛(wèi)生財(cái)政投入,國家在醫(yī)療衛(wèi)生財(cái)政投入分析,近年來是中國財(cái)政衛(wèi)生投入最多、增長最快的一段時(shí)期。2007年，全國財(cái)政醫(yī)療衛(wèi)生支出1974億元，比2002年增長了1.98倍，五年年均增長24.4%。中央財(cái)政用于醫(yī)療衛(wèi)生支出664.31億元，比2002年增長了17.71倍，五年年均增長79.6%,醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)持續(xù)增長,根據(jù)國家衛(wèi)生部2006年統(tǒng)計(jì)資料分析，全國醫(yī)院部分有19,246家，呈現(xiàn)持續(xù)增加的趨勢，其中綜合醫(yī)院同2005年比增加138家，?？漆t(yī)院增加340家，其它醫(yī)院則大約持平。 專科醫(yī)院家數(shù)成長幅度比綜合性醫(yī)院大，主要是?？漆t(yī)院投資小，進(jìn)入障礙較低，民營資本大都朝向?qū)？菩葬t(yī)院發(fā)展。,醫(yī)院機(jī)構(gòu)數(shù)分析,非盈利性醫(yī)院大都為公立醫(yī)院，醫(yī)療服務(wù)仍舊由公立醫(yī)院主導(dǎo)，由于政策的因素，民營大都設(shè)置盈利性醫(yī)院，根據(jù)按床位分組的醫(yī)院分析300床以下醫(yī)院占最多，民營醫(yī)院大都在100床以下，無法在規(guī)模上與國有醫(yī)院競爭。,醫(yī)院床位數(shù)分析,盈利性醫(yī)院機(jī)構(gòu)數(shù)占了醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)的19%，但床數(shù)卻只占總床數(shù)的6%，證明了民營醫(yī)院平均床數(shù)較公立醫(yī)院來的低，民營醫(yī)院選擇不在規(guī)模上與公立醫(yī)院競爭，而是以差異化的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品作為生存利機(jī)。,老年人口比例持續(xù)增加,中國65歲及以上老年人口2006年底已達(dá)到總?cè)丝跀?shù)7.9%，老年人口比例持續(xù)增加，醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)壓力也越來越大，預(yù)計(jì)2020年要比現(xiàn)在純增1個(gè)億，人口老齡化對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用的收支產(chǎn)生直接的影響。老年人對(duì)于醫(yī)療服務(wù)的需求要比中青年人高得多，老年人平均的醫(yī)療費(fèi)支出是中青年的三倍以上。,醫(yī)療改革的歷程,醫(yī)改第一階段 1985年醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革的起步,醫(yī)改第二階段 1997年 - 2006年， 醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革深化,醫(yī)改新階段 2006年新一輪醫(yī)療衛(wèi)生 體制改革的醞釀,新醫(yī)改還在繼續(xù),二階段醫(yī)改促進(jìn)中國醫(yī)療衛(wèi)生體制深刻變化,醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體制：所有制結(jié)構(gòu)從單一公有制變?yōu)槎喾N所有制并存,公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的組織與運(yùn)行機(jī)制：擴(kuò)大經(jīng)營管理自主權(quán),不同醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系：從分工協(xié)作走向全面競爭,醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的服務(wù)目標(biāo)：從追求公益目標(biāo)為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠼?jīng)濟(jì)目標(biāo),醫(yī)療保障體制： 傳統(tǒng)公費(fèi)醫(yī)療、勞保醫(yī)療、農(nóng)村合作醫(yī)療制度不復(fù)存在 2002年，建立社會(huì)統(tǒng)籌與個(gè)人賬戶相結(jié)合城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險(xiǎn)制度 21世紀(jì)初開始探索新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度,九成公眾不滿意10年醫(yī)療變化,3,和10年前相比，看病支出占您家庭總收入的比例 :,更多了 78.9 更少了 5.5 沒什么變化 15.6,更困難了 60.7 更容易了 25.4 沒什么變化 13.9,增加了 89.8 減少了 2.7 沒什么變化 7.5,民營醫(yī)院發(fā)展三部曲,第一階段,第三階段,第二階段,民營醫(yī)院大量 興起,朝向?qū)？苹?發(fā)展,從游醫(yī)轉(zhuǎn)向至國有醫(yī)院承包科室,經(jīng)驗(yàn)化管理,職業(yè)化管理,專業(yè)化管理,民營醫(yī)院的投資現(xiàn)狀,醫(yī)療服務(wù)的三大領(lǐng)域,就醫(yī)可近性,醫(yī)療質(zhì)量,成本,醫(yī)院的普遍特征,賣方主導(dǎo)消費(fèi),1.,賣方具有明顯的信息優(yōu)勢，在很大程度上可以代替買方作出消費(fèi)決策，因而有可能誘導(dǎo)患者過度消費(fèi)。消費(fèi)過程由醫(yī)院的醫(yī)技人員主導(dǎo)。,市場容量與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平呈正相關(guān),2.,單一醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品可能有生命周期，但醫(yī)療行業(yè)無生命周期,存在第三方支付,品牌建立較難,進(jìn)入壁壘較高,醫(yī)院本身無行業(yè)生命周期,醫(yī)院品牌的建立主要依靠其技術(shù)力量，其中病例數(shù)量（規(guī)模）和治療結(jié)果（質(zhì)量）成為兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。在充分競爭的市場中，其他非醫(yī)療因素對(duì)品牌形成的影響在加劇。,醫(yī)療行業(yè)的進(jìn)入壁壘包括醫(yī)療技術(shù)壁壘、政策壁壘和一定的資本壁壘,醫(yī)療消費(fèi)高度依賴于居民可支配收入，同時(shí)，各種形式的醫(yī)療保險(xiǎn)支付政策和水平對(duì)醫(yī)療消費(fèi)有顯著的影響,3.,4.,5.,6.,社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)和商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)是主要的支付方,醫(yī)院成功的關(guān)鍵技術(shù)和品牌,品 牌,技 術(shù),品牌是多年技術(shù)領(lǐng)先沉淀的結(jié)果 品牌可以掩蓋技術(shù)的局部不足或放大技術(shù)水平 在充分的市場競爭中品牌是最重要的競爭要素之一 品牌需要技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新和提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保持品牌 品牌具有外在性（業(yè)外人土可以感知并傳播） 品牌的形成過程多是由市場份額到顧客忠誠的過程,技術(shù)支撐和承載品牌 是在不充分競爭的市場中的市場號(hào)召信號(hào) 技術(shù)可以通過引進(jìn)人才或設(shè)備單點(diǎn)突破 具有內(nèi)在性（業(yè)內(nèi)人士容易感知）,第1次中期計(jì)劃,第2次中期計(jì)劃,第3次中期計(jì)劃,現(xiàn)狀,戰(zhàn) 略,經(jīng)營遠(yuǎn)景 企業(yè)理念 事業(yè)領(lǐng)域 目 標(biāo),環(huán)境分析,成功關(guān)鍵因素KSF,趨勢分析,經(jīng)營計(jì)劃行程架構(gòu),單年度計(jì)劃,民營醫(yī)院發(fā)展之SWOT分析,發(fā)展的四個(gè)核心,整合（Integration),成本(Cost),質(zhì)量(Quality),社區(qū)(Community),美國醫(yī)院發(fā)展經(jīng)驗(yàn),面。,美國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)通過聯(lián)合和并購策方式的集團(tuán)化走向集中，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)特征及全球化影響，大陸醫(yī)療管理也會(huì)從單醫(yī)院走向集中化規(guī)模經(jīng)營，目前大陸醫(yī)院處于單醫(yī)院階段，如依照美國模式發(fā)展則未來發(fā)展空間巨大,醫(yī)院各自獨(dú)立,幾家醫(yī)院開始小規(guī)模聯(lián)合,60年代,70年代,80年代,90年代,進(jìn)入21世紀(jì)后,醫(yī)院出臺(tái)單病種付費(fèi)制，醫(yī)院減少病人住院天數(shù)以減少開銷，同時(shí)?？漆t(yī)院開始聯(lián)合，醫(yī)院集團(tuán)開始興起,醫(yī)院集團(tuán)形成發(fā)展高潮，形成超大型醫(yī)院集團(tuán)，大型醫(yī)院集團(tuán),醫(yī)院集團(tuán)變革為虛擬一體化，即醫(yī)院產(chǎn)權(quán)不變，各自 劃分專業(yè)所長，盈利統(tǒng)一分超大型醫(yī)院管理集團(tuán)逐步分解形成管理70家左右的大型醫(yī)院集團(tuán)均衡的畫面,英國醫(yī)院發(fā)展趨勢,100,140,120,40,20,0,80,60,銷售收入,凈利潤率,凈利潤率,凈利潤,Community Hospitals Group PLC,Price(左),Pe Ratio(右 ）,18%,16%,12%,10%,14%,4%,2%,8%,0%,6%,120,140,80,100,60,20,40,-20%,-10%,0%,10%,20%,30%,40%,銷售收入,收入增長,700,600,500,400,300,200,100,0,35,0,5,10,15,20,25,30,0,2,4,6,8,10,12,14,16,-20%,-10%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,凈利潤,凈利潤增長,英國為全體公民提供免費(fèi)醫(yī)療服務(wù)，公益性的醫(yī)院仍然可以通過集團(tuán)化規(guī)模經(jīng)營使醫(yī)院聯(lián)合體利潤率增長,醫(yī)院集團(tuán)化與策略聯(lián)盟的效益,集團(tuán)化或策略聯(lián)盟可以形成一個(gè)內(nèi)部市場進(jìn)行資源交易，以降低醫(yī)院的交易成本。 可借著發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，提高醫(yī)院承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，并降低醫(yī)院經(jīng)營的平均成本。 集團(tuán)化與策略聯(lián)盟可以使醫(yī)院借著其所享有的成本或信息優(yōu)勢，提高新廠商的進(jìn)入障礙，進(jìn)而形成在位者優(yōu)勢，確保市場力量。在支付制度不斷改革的趨勢下，確保醫(yī)院市場力量有助于其增加與保險(xiǎn)人協(xié)商支付標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的談判力量。 集團(tuán)化與策略聯(lián)盟可幫助醫(yī)院建立其品牌聲譽(yù)。,創(chuàng)新管理,創(chuàng)新是今日醫(yī)院的生存法則，只有五年的優(yōu)勢，解決之道就是隨時(shí)提出的策略，維持首動(dòng)優(yōu)勢！不斷在營運(yùn)上、策略上進(jìn)行創(chuàng)新，才是醫(yī)院生存的長久之道。 競爭力取決于積極創(chuàng)新。 創(chuàng)新對(duì)企業(yè)文化很重要，并非研發(fā)有形產(chǎn)品才是創(chuàng)新。無形的服務(wù)，管理層面上任何新概念的發(fā)掘皆是創(chuàng)新的表現(xiàn) 要?jiǎng)?chuàng)新，除了多看、多想，還要多做。,Thank You !,