渠道竄貨管理,竄貨的原因 如何預防竄貨 解決竄貨問題,中國第一款碳酸紅茶飲料，也是第一款茶飲料。1993年，在河北省中部小城冀州，一個以縣級供銷社為家底孕育起步的河北旭日集團，通過對國內外飲料市場的考察，在中國的傳統(tǒng)飲料“茶”上做文章，獨辟蹊徑首創(chuàng)“冰茶”概念，投入3000萬元用于旭日升冰茶生產和市場開發(fā)。創(chuàng)業(yè)初期，上百名員工帶著產品走向了北京、上海、天津、南京、重慶等大城市，通過地毯式布點、密集型銷售，建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數的批發(fā)商和零售商，形成了遍地開花的旭日升營銷網絡。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的旭日，讓人無法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風光無限的“旭日升”，日漸成了人們心中的一道“藍色記憶”。,名牌的消失,現在回過頭來看，“旭日”的隕落，早在它如日中天時就開始了。具體地說，營銷管理問題，特別是經銷商管理的失誤是旭日升日薄西山的直接動因。 在旭日升的事業(yè)不斷擴展的時候，公司高層認為業(yè)務流程不就是“找經銷商、鋪貨、回款”嗎？在他們心里，只有回款是最重要的，只要可以收到來自全國各地的回款，那就萬事大吉了。但我們只要觀察一下那些回款是怎么來的，就可以發(fā)現這個致命的缺陷。,原來，很多業(yè)務員為了配合企業(yè)的考核，和經銷商達成協議：只要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策。 在十分誘人的利益下，經銷商十分配合公司的回款要求。因為經銷商與領導關系的親疏，不同的經銷商可以拿到不同的產品價格；不同地區(qū)又有不同的銷售政策。這些都導致沖貨現象泛濫，而沖貨的直接后果就是市場價格混亂。,沖貨是大型廠商的大忌，對銷售環(huán)節(jié)又分成幾級代理的銷售模式來說，失控的沖貨帶來的后果更是災難性的。 旭日升的沖貨空前嚴重，可偏偏一些分公司進行連續(xù)不斷的沖貨，還被公司內部認為是了不起。一些酒氣沖天的分公司經理還常常在會議上驕傲地說，旭日集團的市場很多是沖開的。旭日集團的一位領導更是語出驚人：“貨不沖不賣。” 在他們眼里，沖貨根本就沒什么大不了的。只要有回款，市場怎么開發(fā)都無關緊要。,旭日集團曾搞過一個大型促銷活動： 每進件冰茶搭贈一輛價值元的自行車； 每件搭贈價值元的人力三輪車； 不足件的則贈購物卡。 各地區(qū)搭贈的物品不盡相同，但原則是平均每件元的促銷費。這個政策一出臺，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經銷商就進貨萬件，并在極短的時間內把萬件貨迅速出手，并要再次進貨。這萬件冰茶該縣消化的了嗎？當然消化不了。那么貨又到哪去了呢？公司則并不關心。,而在促銷期過后，旭日升產品在該周邊地區(qū)開始滯銷，因為二級批發(fā)商手中的貨壓得太多了。原來，經銷商們利用促銷機會，以低于市場價很多的價格把貨出手當時，冰茶的市場價格一度跌到了最低33元件，而出廠價是41元件。 沒有了監(jiān)督和壓力，經銷商們便放開手腳去沖擊其他市場，甚至是賠錢賣貨。經銷商當然不會做賠本的買賣。事實上，他們只是利用“旭日升”這個品牌來吸引客戶，進而達到賣其他產品的目的。旭日升冰茶不賺錢，別的可以大賺一把。,變革內憂外患之時，旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。,第一步是給企業(yè)高層大換血，意在將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標準化管理轉變。據說，旭日集團當時引進了30多位博士、博士后和高級工程師，個個是戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發(fā)方面的少壯派高手，其中集團的營銷副總經理還是曾在可口可樂中國公司的銷售主管。 第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司調控，各大區(qū)公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調動是集團成立8年來最大的一次人事調動。 第三步是把旭日集團的架構重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經營事業(yè)部、和紡織及其他事業(yè)部，實現多元化經營。 這般手段，可謂是“大破大立”。不料，悲劇也由此而生。,結局,2011年2月，匯源果汁將旭日升品牌收入囊中，但原本被消費者所期待的，旭日升飲料再續(xù)輝煌的局面并未出現，該品牌目前仍處于停產的狀態(tài)。,思考,竄貨一定是低價傾銷嗎？ 竄貨一定要禁止嗎？,竄貨的類型,自然性竄貨 經銷商在獲取正常利潤的同時,無意識向自己轄區(qū)以外的市場傾銷產品的行為。 良性竄貨 企業(yè)在市場開發(fā)初期,有意或無意地選中了流通性較強的市場中的經銷商,使其產品流向非重要經營區(qū)域或空白市場的現象。 惡性竄貨 為獲取非正常利潤,經銷商蓄意向自己轄區(qū)以外的市場傾銷產品的行為。,竄貨發(fā)生的原因,渠道沖突的直接誘因 （1）價格因素。 （2）占用資金問題。 （3）分銷商經營競爭對手的產品。 渠道沖突的深層次根源 （1）廠家和分銷商之間的經營目標差異。 （2）實力差異。 （3）現實認知分歧。 渠道沖突的宏觀原因 （1）新的分銷渠道給廠家和市場帶來了前所未有的沖擊。 （2）區(qū)域經濟發(fā)展的不平衡性，是導致串貨和新舊經營思想碰撞、新舊渠道沖突的主要根源。 （3）假貨的橫行。,前言 在中國企業(yè)群雄榜上，三株曾經是一個響當當的名字。但到了1997年，三株的全國銷售額卻比上年銳減10個億。1998年，在常德又鬧出“八瓶三株口服液喝死一條老漢”事件，接著，又傳聞三株申請破產的消息。1999年，三株的200多個子公司已經停業(yè)，幾乎所有的工作站和辦事處全部關閉。2000年，三株企業(yè)網站消失，全國銷售近乎停止。為什么一個叱咤風云的企業(yè)在短短的時間內居然銷聲匿跡了呢？,在廣告?zhèn)鬟_上，三株也極為大膽和富有創(chuàng)造性地走出了一條“讓專家說話，請患者見證”的道路。三株首創(chuàng)了專家義診的行銷模式。 崇拜毛澤東“農村包圍城市”思想的吳炳新顯然更具戰(zhàn)略家的能力，,例：目標過高引起的竄貨,在產品銷售上，“三株口服液”的生產廠家是典型的以銷量論英雄的廠家，并且銷量直接與個人獎金收入掛鉤，因此各子公司銷售任務的壓力非常大。再加上“三株口服液”本身是掠奪式營銷，總部所制定的銷售指標一個月比一個月高。然而，市場銷售額是不可能無限增長的，當增長額與“三株口服液”總部過高的銷售指標相差越來越大時，竄貨行為就不可避免地發(fā)生了。,由于“三株口服液”營銷網絡構建比較密集，營銷子公司幾乎遍布于每個地級市，竄貨行為迅速擴散。一時之間，經銷商之間，子公司之間，甚至子公司內部各市場部之間互相低價竄貨，幾乎每個子公司都被兄弟公司沖過市場，或者自己沖過兄弟公司的市場。,有些子公司的經理甚至親自出馬，將貨低價拋到距離本轄區(qū)市場數百里及數千里的銷售形勢較好的區(qū)域市場。市場零售價40多元的產品，被一些子公司以一半甚至更低的價格拋了出去。然后，用虛報業(yè)務工資、虛開廣告費發(fā)票等手法來彌補竄貨差價和費用，再向總部索取個人獎金。結果，“三株口服液”的市場一片混亂，同級別經銷商的產品價格每瓶相差近10元，這極大地打擊了經銷商的信心。,上游、中游出現混亂，下游難免不受影響?！叭昕诜骸钡牧闶蹆r格也降到了最低點，出廠價格每瓶為28.9元的口服液，在零售點最低才賣29元。零售終端幾乎沒有利潤，哪還有銷售積極性？ 對消費者而言，看到不同銷售點產品的巨大價差，知道產品的價格水分過大，很多人直接轉向其他品牌。面對混亂的市場和滯銷的產品，營銷人員也喪失了做市場的積極性，只靠壓價竄貨來維持銷量。,“三株口服液”的廠家雖然也為此多次下達文件，成立專門的竄貨治理部，嚴厲打擊竄貨行為，并派審計人員奔赴全國市場進行調查取證，懲罰惡意竄貨的經銷商等，但最終仍未能有效制止惡意竄貨行為。 “三株口服液”的市場也因此很快走向衰敗。,三、解決竄貨問題,包裝差異化 圖片 數字識別碼 圖片 強化市場監(jiān)督 有效獎懲 供貨限制,例：娃哈哈反竄貨的“八大措施”,在不存在較高的技術含量和技術壁壘的情況下，娃哈哈的產品之所以能熱銷全國，主要應歸功于其產品銷售渠道的健康運行。 竄貨被稱為渠道建設和管理中的一個頑疾。娃哈哈也曾經出現過較為嚴重的竄貨現象，但現在控制得非常良好。在此我們不妨來分享一下娃哈哈防治竄貨的經驗。,1、雙贏的聯銷體制度,娃哈哈集團在全國各地選擇了1000多家有較強實力及忠誠度的經銷商，組成了幾乎覆蓋中國每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網絡。對于這些經銷商，娃哈哈在招商時并沒有手軟要求經銷商必須先支付一定比例的保證金。 娃哈哈也沒有讓經銷商白交保證金。對于按時結清貨款且遵守公司政策的經銷商，集團將償還保證金并支付高于銀行利率的利息。經銷商有利可圖，娃哈哈也得到充足的資金，這種聯銷體制度將廠商利益緊緊捆綁在一起，并且很好地約束了經銷商。經銷商如果竄貨，將得不償失，經銷資格不保，保證金也可能收不回來。,2、嚴格級差價格體系,娃哈哈采取的多層級的銷售渠道模式。如果沒有嚴格的價格管理體系，就為目光短淺的經銷商竄貨提供了條件，比如經銷商如果自己向終端供貨可能獲得更高的利潤。 為保護各級中間商的利益，娃哈哈構建了級差利潤分配結構。根據區(qū)域的不同情況，分別制訂了總經銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，每個層級的中間商必須嚴格執(zhí)行相應的價格，從而使各個環(huán)節(jié)的中間商都能獲得相應的利潤。,3、科學的經銷商管理,娃哈哈在選取和管理經銷商上要求非常嚴格。對于那些缺乏誠意、職業(yè)操守差的經銷商堅決淘汰。 娃哈哈與渠道成員都簽訂嚴謹的合同。合同明確了雙方的責權利，特別規(guī)定了“禁止跨區(qū)銷售”條款。并且將年終返利與經銷商是否竄貨結合起來，是返利不僅僅是激勵手段，還成為警示工具。,4、全面激勵措施,很多廠家將銷量作為返利唯一標準，導致一些經銷商不擇手段低價竄貨。娃哈哈也有返利，但不是單純的銷量返利這樣的直接激勵，還有其他的綜合獎勵，包括間接激勵在內的全面激勵措施。 比如，娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導經銷商，參與具體銷售工作，幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷活動等。,5、產品包裝差異化,娃哈哈嚴格限定經銷商的銷售區(qū)域，實行區(qū)域責任制。發(fā)往每個區(qū)域的產品都在包裝上打上編號，并與出廠日期印在一起，除非更換包裝，否則根本不能被更改。 比如娃哈哈AD鈣奶在廣州的編號包括A51216、A51315、A1207等。一 旦出現竄貨，就可以迅速 追蹤產品的來源，為廠家 處理竄貨提供真憑實據。,6、嚴格控制促銷費用,有的廠家按照銷量給經銷商提取終端促銷費用，銷量越大，給經銷商支配的促銷費用也越多。為“貪污”促銷費用，一些經銷商和廠家業(yè)務人員往往不愿意將錢花在終端市場的開發(fā)和管理上，而是用這筆費用來補貼低價竄貨，從而謀取灰色收入。 為了彌補管理漏洞，娃哈哈的促銷費用完全由公司營銷部掌控，不讓經銷商和當地業(yè)務人員經手操作。因此從內部管理上杜絕了竄貨。,7、嚴格的獎懲制度,對于竄貨行為，娃哈哈有嚴明的懲罰制度。許多廠家對竄貨之所以控制不力，一個很重要的原因就是對經銷商心慈手軟，怕影響雙方關系。 娃哈哈則毫不手軟。年底時，對于沒有遵守協議竄貨的經銷商，公司將扣除保證金以支付違約損失，情節(jié)嚴重的甚至取消經銷資格。同時，娃哈哈也實施獎勵制度，對于市場秩序維護良好的經銷商給于獎勵，對于舉報竄貨的經銷商，也給于一定獎勵。,8、成立反竄貨機構,娃哈哈成立了一個專門的稽查部門，負責反竄貨工作?；槿藛T定期巡回全國，稽查經銷商的行為和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。 市場巡視員經常性的檢查、巡視各地市場，杜絕了經銷商與當地業(yè)務人員的合謀行為，及時發(fā)現問題，會同其他部門及時解決。,