第第3章章企業(yè)信息化的方針和戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)信息化的方針和戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)信息化過程企業(yè)信息化過程企業(yè)戰(zhàn)略 信息化戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程改進 信息系統(tǒng)實施規(guī)劃 系統(tǒng)選型 信息系統(tǒng)審計 系統(tǒng)實施信息工程監(jiān)理中樞環(huán)節(jié)（1）信息化戰(zhàn)略）信息化戰(zhàn)略 信息化戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有機組成部分，和財務(wù)戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有機組成部分，和財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、運作戰(zhàn)略等一樣，是公司的職能戰(zhàn)略。它人力資源戰(zhàn)略、運作戰(zhàn)略等一樣，是公司的職能戰(zhàn)略。它是關(guān)于企業(yè)信息化的目標及其實現(xiàn)的總體謀劃。是關(guān)于企業(yè)信息化的目標及其實現(xiàn)的總體謀劃。v信息系統(tǒng)戰(zhàn)略有以下部分組成：信息系統(tǒng)戰(zhàn)略有以下部分組成：使命（使命（Mission）：）：闡述企業(yè)信息系統(tǒng)存在的理由、目的以及在企業(yè)中的作闡述企業(yè)信息系統(tǒng)存在的理由、目的以及在企業(yè)中的作 用；用；遠景目標（遠景目標（Vision）：）：信息系統(tǒng)的發(fā)展方向和結(jié)果；信息系統(tǒng)的發(fā)展方向和結(jié)果；中長期目標（中長期目標（Medium to Long-term Objectives）：）：遠景目標具體遠景目標具體 化，化，企業(yè)未來企業(yè)未來3年信息系統(tǒng)發(fā)展的具體目標；年信息系統(tǒng)發(fā)展的具體目標；戰(zhàn)略要點（戰(zhàn)略要點（Strategic Point）：）：實現(xiàn)上述中長期目標的途徑和路線，實現(xiàn)上述中長期目標的途徑和路線，主要圍繞信息系統(tǒng)內(nèi)涵的主要圍繞信息系統(tǒng)內(nèi)涵的 四個方面展開：四個方面展開：即應(yīng)用（即應(yīng)用（Application）、信息（）、信息（Data）、技術(shù)）、技術(shù) （Technology）和組織）和組織 （Organization）。）。（）信息系統(tǒng)實施規(guī)劃（）信息系統(tǒng)實施規(guī)劃 信息系統(tǒng)實施計劃（信息系統(tǒng)實施計劃（IS Action Plan）是落實信息化戰(zhàn)略）是落實信息化戰(zhàn)略而制定的中長期的詳細行動計劃，它包括：而制定的中長期的詳細行動計劃，它包括：信息系統(tǒng)項目的進程：信息系統(tǒng)項目的進程：未來未來2-3年信息化項目的投資進程及項目之間的邏輯關(guān)年信息化項目的投資進程及項目之間的邏輯關(guān)系。系。項目描述和投資分析：項目描述和投資分析：每個項目的具體描述和每個項目的具體描述和ROI分析。分析。核心能力的發(fā)展計劃：核心能力的發(fā)展計劃：為實現(xiàn)上述信息化進程，企業(yè)應(yīng)相應(yīng)具備的核心能同時為實現(xiàn)上述信息化進程，企業(yè)應(yīng)相應(yīng)具備的核心能同時也會涉及公司的也會涉及公司的IS資源策略（如外包策略、自主開發(fā)資源策略（如外包策略、自主開發(fā)等）。等）。3.1 企業(yè)信息化方針企業(yè)信息化方針:以信息化帶動工業(yè)化；以信息化帶動工業(yè)化；以企業(yè)為主體，以市場為導(dǎo)向以企業(yè)為主體，以市場為導(dǎo)向;“統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、循序漸進、逐統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、循序漸進、逐步升級步升級”的策略。的策略。堅持堅持“先進適用，講求實效先進適用，講求實效”原則。原則。3.2 企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)信息化建設(shè)的遠景、使命、目標和企業(yè)信息化建設(shè)的遠景、使命、目標和戰(zhàn)略。信息化建設(shè)的未來架構(gòu)戰(zhàn)略。信息化建設(shè)的未來架構(gòu)。是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)而制訂的是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)而制訂的企業(yè)信息化建設(shè)的長遠和近期兼顧的總企業(yè)信息化建設(shè)的長遠和近期兼顧的總體計劃。體計劃。美國經(jīng)濟情報社、美國經(jīng)濟情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所作的聯(lián)合調(diào)查：咨詢和埃森哲咨詢所作的聯(lián)合調(diào)查：年收入在年收入在10億美元的大公司、億美元的大公司、95進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；年收入在年收入在19.99億美元的中型公司、億美元的中型公司、91.3進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；年收入小于年收入小于1億美元的小公司、億美元的小公司、76.1進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)信息化成長的煩惱企業(yè)信息化成長的煩惱 客觀困境：看不見的黑洞客觀困境：看不見的黑洞 系統(tǒng)繁多系統(tǒng)繁多 信息孤島信息孤島 維護費用高維護費用高 收益低收益低 風險高風險高 這就是制定信化戰(zhàn)略的原因。懷疑論者懷疑論者 謹慎論者謹慎論者 時機論者時機論者 利益論者利益論者 主觀困境：誰在反對信息化？部門級業(yè)務(wù)功能的改進需求信息化發(fā)展過程中的缺失信息化發(fā)展過程中的缺失1、誰應(yīng)該為、誰應(yīng)該為IS黑洞負責？黑洞負責？面向部門的信息化模式“孤島”信息的產(chǎn)生接口需求的大量出現(xiàn)面向接口的高成本維護跨部門業(yè)務(wù)成本的提高2、企業(yè)信息化的成長曲線、企業(yè)信息化的成長曲線1初始初始2擴展擴展3控制控制4集成集成5數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)管理管理6信息管信息管理理諾蘭（諾蘭（NOLAN）模型）模型計算機應(yīng)用計算機應(yīng)用信息資源管理信息資源管理3、我們的信息化還缺少什么？、我們的信息化還缺少什么？1初始初始2擴展擴展3控制控制4集成集成5數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)管理管理6信息信息管理管理供應(yīng)不足供應(yīng)不足供需結(jié)構(gòu)供需結(jié)構(gòu)平衡平衡有效需求有效需求不足不足組建性進化組建性進化效用性進化效用性進化結(jié)構(gòu)性進化結(jié)構(gòu)性進化從信息系統(tǒng)計劃到信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)從信息系統(tǒng)計劃到信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃劃大型計算機時代大型計算機時代（50年代年代70年代）年代）微型計算機時代微型計算機時代（70年代年代80年代）年代）網(wǎng)絡(luò)時代網(wǎng)絡(luò)時代（90年代年代現(xiàn)在）現(xiàn)在）主導(dǎo)技術(shù)主導(dǎo)技術(shù)大、小型機大、小型機微型機微型機客戶客戶/服務(wù)器和互服務(wù)器和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)計算模式計算模式“集中的智能集中的智能”“分散的智能分散的智能”“分布的智能分布的智能”信息技術(shù)信息技術(shù)主要角色主要角色使現(xiàn)存過程自動化使現(xiàn)存過程自動化提高個人提高個人/群體的效群體的效應(yīng)應(yīng)創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值典型用戶典型用戶信息技術(shù)專家信息技術(shù)專家熟悉熟悉分析技術(shù)的商分析技術(shù)的商業(yè)業(yè)分析人員分析人員所有人所有人使用地點使用地點計算機室計算機室辦公桌上辦公桌上所有地方所有地方計劃模式計劃模式信息系統(tǒng)計劃信息系統(tǒng)計劃信息系統(tǒng)總體規(guī)劃信息系統(tǒng)總體規(guī)劃信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃劃 總的來說，總的來說，信息化戰(zhàn)略規(guī)劃信息化戰(zhàn)略規(guī)劃是指，以整個企是指，以整個企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)各部門的業(yè)業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)需求為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)信息化方面的實踐務(wù)需求為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)信息化方面的實踐和對信息技術(shù)發(fā)展趨勢的掌握，定義出企業(yè)和對信息技術(shù)發(fā)展趨勢的掌握，定義出企業(yè)信息化建設(shè)的遠景、使命、目標和戰(zhàn)略，規(guī)信息化建設(shè)的遠景、使命、目標和戰(zhàn)略，規(guī)劃出企業(yè)信息化建設(shè)的未來架構(gòu)。該架構(gòu)主劃出企業(yè)信息化建設(shè)的未來架構(gòu)。該架構(gòu)主要涵蓋企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)、企業(yè)信息架構(gòu)、企業(yè)要涵蓋企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)、企業(yè)信息架構(gòu)、企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)、企業(yè)信應(yīng)用架構(gòu)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)、企業(yè)信息安全架構(gòu)、企業(yè)信息組織架構(gòu)等，為信息息安全架構(gòu)、企業(yè)信息組織架構(gòu)等，為信息化建設(shè)的實施提供一副完整的藍圖，全面系化建設(shè)的實施提供一副完整的藍圖，全面系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)信息化建設(shè)的進程。統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)信息化建設(shè)的進程。3.2.2企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的作用企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的作用 識別信息化關(guān)鍵需求，制訂識別信息化關(guān)鍵需求，制訂“以我為主以我為主”的信息化目標和長遠計劃；的信息化目標和長遠計劃；設(shè)計信息化體系架構(gòu)，實現(xiàn)全局性的優(yōu)化設(shè)計信息化體系架構(gòu)，實現(xiàn)全局性的優(yōu)化整合；整合；形成信息化的治理結(jié)構(gòu)，為具體系統(tǒng)的建形成信息化的治理結(jié)構(gòu)，為具體系統(tǒng)的建設(shè)提供管理規(guī)范和標準；設(shè)提供管理規(guī)范和標準；在組織內(nèi)達成信息化建設(shè)共識，創(chuàng)造變革在組織內(nèi)達成信息化建設(shè)共識，創(chuàng)造變革的有利環(huán)境。的有利環(huán)境。“二八法則二八法則”的意思是說，的意思是說，80%的結(jié)果是由的結(jié)果是由20%的可能原因產(chǎn)生的。的可能原因產(chǎn)生的。世界上世界上80的財富，集中在的財富，集中在20的人手里。的人手里。企業(yè)企業(yè)80%的收入來自于的收入來自于20%的客戶。的客戶。80%的利潤來自于的利潤來自于20%的產(chǎn)品，諸如此類。的產(chǎn)品，諸如此類。信息化戰(zhàn)略規(guī)劃花費信息化戰(zhàn)略規(guī)劃花費20的投資將貢獻的投資將貢獻80的信息化成功率。的信息化成功率?？梢姡畔⒒瘧?zhàn)略規(guī)劃的重要性！可見，信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性！二八法則二八法則3.2.3 企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的 步驟和內(nèi)容(一）內(nèi)外部環(huán)境分析(二)制定戰(zhàn)略(三)設(shè)計信息化總體架構(gòu)(四)擬訂信息技術(shù)標準3.2.4 企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的基本模型企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的基本模型 戰(zhàn)略一致性模型（戰(zhàn)略一致性模型（Strategic Alignment Model)John Handerson(1994,哈佛商學(xué)院哈佛商學(xué)院)提出的一整套提出的一整套進行信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考框架，幫助企業(yè)如進行信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考框架，幫助企業(yè)如何檢查經(jīng)營戰(zhàn)略與信息架構(gòu)之間的一致性。何檢查經(jīng)營戰(zhàn)略與信息架構(gòu)之間的一致性。經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 組織與業(yè)務(wù)流程組織與業(yè)務(wù)流程 信息架構(gòu)信息架構(gòu)企業(yè)信息化建設(shè)三種路徑的比較企業(yè)信息化建設(shè)三種路徑的比較 路徑路徑重要重要因素因素路徑路徑1：組織與業(yè)務(wù)流程組織與業(yè)務(wù)流程 信息構(gòu)架信息構(gòu)架路徑路徑2：經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 組織組織與業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程 信息構(gòu)架信息構(gòu)架路徑路徑3：經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 信信息系統(tǒng)戰(zhàn)略息系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息架構(gòu)信息架構(gòu)IS投資與戰(zhàn)投資與戰(zhàn)略的一致略的一致未考慮未考慮有所考慮有所考慮考慮考慮業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程與組織的優(yōu)化組織的優(yōu)化未考慮未考慮考慮考慮考慮考慮信息構(gòu)架的信息構(gòu)架的集成集成未考慮未考慮未考慮未考慮考慮考慮信息構(gòu)架的信息構(gòu)架的應(yīng)變能力應(yīng)變能力未考慮未考慮未考慮未考慮考慮考慮3.2.5 信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的方法信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的方法 自自60年代以來，隨著信息系統(tǒng)在組織中越來越廣泛的運用，年代以來，隨著信息系統(tǒng)在組織中越來越廣泛的運用，許多專家和企業(yè)界開始了對信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的探索許多專家和企業(yè)界開始了對信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的探索和研究，并且形成了一些比較典型的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的和研究，并且形成了一些比較典型的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法：方法：企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning，BSP）戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法（Strategy Set Transformation，SST）關(guān)鍵成功因素法關(guān)鍵成功因素法（CrISical Success Factors，CSF）應(yīng)用系統(tǒng)組合法應(yīng)用系統(tǒng)組合法（Application Portfolio Approach，APA）信息工程法信息工程法（Information Engineering，IE）戰(zhàn)略柵格法戰(zhàn)略柵格法（Strategic Grid，SG）價值鏈分析法（價值鏈分析法（Value-chain Analysis，VCA）戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法（Strategic System Planning，SSP）企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning，BSP）企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法是一種對企業(yè)信息系統(tǒng)進行規(guī)劃企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法是一種對企業(yè)信息系統(tǒng)進行規(guī)劃和設(shè)計的結(jié)構(gòu)化方法，由和設(shè)計的結(jié)構(gòu)化方法，由IBM公司于公司于20世紀世紀70年年代提出。這里所說的代提出。這里所說的“企業(yè)企業(yè)”也可以是非盈利的也可以是非盈利的單位或部門。單位或部門?；舅枷牖舅枷耄盒畔⒅С制髽I(yè)運行。通過自上而下地識別系統(tǒng)目標、企信息支持企業(yè)運行。通過自上而下地識別系統(tǒng)目標、企業(yè)過程和數(shù)據(jù)，然后對數(shù)據(jù)進行分析，自下而上地設(shè)計業(yè)過程和數(shù)據(jù)，然后對數(shù)據(jù)進行分析，自下而上地設(shè)計管理信息系統(tǒng)。該管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)目標的實現(xiàn)，管理信息系統(tǒng)。該管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)目標的實現(xiàn)，表達所有管理層次的要求，向企業(yè)提供一致性信息，對表達所有管理層次的要求，向企業(yè)提供一致性信息，對組織機構(gòu)的變動具有適應(yīng)性。組織機構(gòu)的變動具有適應(yīng)性。優(yōu)點：優(yōu)點：企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的優(yōu)點在于利用它能保證管理信息系企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的優(yōu)點在于利用它能保證管理信息系統(tǒng)獨立于企業(yè)的組織機構(gòu)，也就是能夠使信息系統(tǒng)具統(tǒng)獨立于企業(yè)的組織機構(gòu)，也就是能夠使信息系統(tǒng)具有對環(huán)境變更的適應(yīng)性。有對環(huán)境變更的適應(yīng)性。戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法（戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法（Strategy Set Transformation，SST）戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法提供一種建立起企業(yè)信戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法提供一種建立起企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的方法，息戰(zhàn)略規(guī)劃與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的方法，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，它首將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，它首先識別組織的戰(zhàn)略集合，然后轉(zhuǎn)化為信先識別組織的戰(zhàn)略集合，然后轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，包括信息系統(tǒng)的目標、約息系統(tǒng)戰(zhàn)略，包括信息系統(tǒng)的目標、約束和設(shè)計原則等，最后提交整個信息系束和設(shè)計原則等，最后提交整個信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵成功因素法（關(guān)鍵成功因素法（CrISical Success Factors，CSF）關(guān)鍵成功因素法是通過與高級管理者的交流，關(guān)鍵成功因素法是通過與高級管理者的交流，了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及其相關(guān)的企業(yè)問題，識了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及其相關(guān)的企業(yè)問題，識別企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，根據(jù)這些關(guān)鍵成功因別企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，根據(jù)這些關(guān)鍵成功因素來決定信息資源分配的優(yōu)先級別，并幫助企素來決定信息資源分配的優(yōu)先級別，并幫助企業(yè)利用信息技術(shù)發(fā)掘新的機遇。業(yè)利用信息技術(shù)發(fā)掘新的機遇。優(yōu)點：優(yōu)點：能直觀的引導(dǎo)高級管理者綜觀整個企能直觀的引導(dǎo)高級管理者綜觀整個企業(yè)與信息技術(shù)之間的關(guān)系；業(yè)與信息技術(shù)之間的關(guān)系；不足：不足：在進行較低一層次的信息需求分析時，在進行較低一層次的信息需求分析時，效率不是很高。效率不是很高。價值鏈分析法（價值鏈分析法（Value-chain Analysis，VCA）價值鏈分析法認為信息技術(shù)在組織的戰(zhàn)略牽價值鏈分析法認為信息技術(shù)在組織的戰(zhàn)略牽引方面能起關(guān)鍵作用。價值鏈方法將一個組織引方面能起關(guān)鍵作用。價值鏈方法將一個組織視為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動的集合，視為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動的集合，而每一個活動都有可能相對于最終服務(wù)或產(chǎn)品而每一個活動都有可能相對于最終服務(wù)或產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，為增強企業(yè)的競爭地位作出貢產(chǎn)生增值行為，為增強企業(yè)的競爭地位作出貢獻；利用信息技術(shù)在價值鏈中識別并放置獻；利用信息技術(shù)在價值鏈中識別并放置“信信息增強器息增強器”進行增值以提高組織的競爭力。進行增值以提高組織的競爭力。戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法（戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法（Strategic System Planning，SSP）戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法是通過分析企業(yè)的主戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法是通過分析企業(yè)的主要職能部門來定義企業(yè)的功能模型；再要職能部門來定義企業(yè)的功能模型；再結(jié)合企業(yè)的需求信息，生成數(shù)據(jù)實體和結(jié)合企業(yè)的需求信息，生成數(shù)據(jù)實體和主題數(shù)據(jù)庫，從而獲取企業(yè)全局數(shù)據(jù)結(jié)主題數(shù)據(jù)庫，從而獲取企業(yè)全局數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)；最后進行全局數(shù)據(jù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的識別，構(gòu)；最后進行全局數(shù)據(jù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的識別，并提交信息系統(tǒng)的實施方案和計劃。并提交信息系統(tǒng)的實施方案和計劃。常用方法比較常用方法比較3.2.6 在在COBIT框架指引下制定框架指引下制定與完善信息化戰(zhàn)略規(guī)劃與完善信息化戰(zhàn)略規(guī)劃 COBIT，Control Objectives for Information and related Technology 信息與相關(guān)技術(shù)的控制目標。信息與相關(guān)技術(shù)的控制目標。定義了定義了34個個IT過程的過程的34個高層目標，共個高層目標，共318個低層的具體控制目標個低層的具體控制目標。高層目標高層目標 表表34 IT戰(zhàn)略規(guī)劃的控制目標戰(zhàn)略規(guī)劃的控制目標高層目標：高層目標：通過戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)提供長期并符合企業(yè)發(fā)展目標的通過戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)提供長期并符合企業(yè)發(fā)展目標的IT規(guī)劃，規(guī)劃，并且定期將這些目標轉(zhuǎn)換成可以操作的短期實施計劃。并且定期將這些目標轉(zhuǎn)換成可以操作的短期實施計劃。應(yīng)當考慮的因素：應(yīng)當考慮的因素：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 明確定義了明確定義了IT是如何支撐企業(yè)目標實現(xiàn)的是如何支撐企業(yè)目標實現(xiàn)的 目前的技術(shù)解決方案和架構(gòu)的情況目前的技術(shù)解決方案和架構(gòu)的情況 技術(shù)發(fā)展趨勢技術(shù)發(fā)展趨勢 可行性研究與實時檢查可行性研究與實時檢查 現(xiàn)有系統(tǒng)的評估現(xiàn)有系統(tǒng)的評估 企業(yè)在風險控制、市場反應(yīng)和質(zhì)量方面所處的地位等等。企業(yè)在風險控制、市場反應(yīng)和質(zhì)量方面所處的地位等等。具體目標具體目標：具體控制目標：具體控制目標：1.IT作為組織長期和短期規(guī)劃的一部分作為組織長期和短期規(guī)劃的一部分高層管理者有責任制定和實施長短期規(guī)劃以實現(xiàn)組織的任務(wù)和目標。在這一方面，高層管理者應(yīng)確保高層管理者有責任制定和實施長短期規(guī)劃以實現(xiàn)組織的任務(wù)和目標。在這一方面，高層管理者應(yīng)確保IT問題能充分地反映在公司長短期規(guī)劃中，同時問題能充分地反映在公司長短期規(guī)劃中，同時，企業(yè)應(yīng)建立，企業(yè)應(yīng)建立IT長短期規(guī)劃以確保長短期規(guī)劃以確保IT的使用和公司的目標及經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。的使用和公司的目標及經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。2.IT長期規(guī)劃長期規(guī)劃IT管理層和業(yè)務(wù)處理者有責任定期建立管理層和業(yè)務(wù)處理者有責任定期建立IT長期規(guī)劃以支持組織整體目標的實現(xiàn)。規(guī)劃方法應(yīng)包括從能對長期規(guī)劃以支持組織整體目標的實現(xiàn)。規(guī)劃方法應(yīng)包括從能對IT戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生影響的相關(guān)的內(nèi)外部利益相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生影響的相關(guān)的內(nèi)外部利益相關(guān)者獲取信息的機制。因此，管理層應(yīng)當執(zhí)行長期規(guī)劃過程，采取結(jié)構(gòu)法并建立一套標準的規(guī)劃構(gòu)架。者獲取信息的機制。因此，管理層應(yīng)當執(zhí)行長期規(guī)劃過程，采取結(jié)構(gòu)法并建立一套標準的規(guī)劃構(gòu)架。3.IT長期規(guī)劃長期規(guī)劃方法和構(gòu)架方法和構(gòu)架IT管理者和業(yè)務(wù)處理者應(yīng)建立和應(yīng)用一套關(guān)于長期規(guī)劃過程的構(gòu)架方法。這種方法應(yīng)能產(chǎn)生一套高質(zhì)量規(guī)劃，它包括基本的管理者和業(yè)務(wù)處理者應(yīng)建立和應(yīng)用一套關(guān)于長期規(guī)劃過程的構(gòu)架方法。這種方法應(yīng)能產(chǎn)生一套高質(zhì)量規(guī)劃，它包括基本的what,who,how,when,why問題。問題。IT規(guī)劃過程應(yīng)當考慮風險評估結(jié)果，包括業(yè)務(wù)、環(huán)境、技術(shù)和人力資源風險。在計劃過程中需要考慮和充分提出的方面包括組織模型及其改變、地理規(guī)劃過程應(yīng)當考慮風險評估結(jié)果，包括業(yè)務(wù)、環(huán)境、技術(shù)和人力資源風險。在計劃過程中需要考慮和充分提出的方面包括組織模型及其改變、地理分布、技術(shù)發(fā)展、成本、法規(guī)需要、第三方或者市場的要求、規(guī)劃方向、業(yè)務(wù)流程再造、人員安排、內(nèi)外資源、數(shù)據(jù)、應(yīng)用系統(tǒng)、技術(shù)體系等。分布、技術(shù)發(fā)展、成本、法規(guī)需要、第三方或者市場的要求、規(guī)劃方向、業(yè)務(wù)流程再造、人員安排、內(nèi)外資源、數(shù)據(jù)、應(yīng)用系統(tǒng)、技術(shù)體系等。IT長短期規(guī)劃應(yīng)當結(jié)合業(yè)績指標和目標，規(guī)劃本身也應(yīng)當涉及其他計劃如組織質(zhì)量規(guī)劃和信息風險管理規(guī)劃。長短期規(guī)劃應(yīng)當結(jié)合業(yè)績指標和目標，規(guī)劃本身也應(yīng)當涉及其他計劃如組織質(zhì)量規(guī)劃和信息風險管理規(guī)劃。4.IT長期規(guī)劃的改變長期規(guī)劃的改變?yōu)榱思皶r、正確地調(diào)整長期規(guī)劃，為了及時、正確地調(diào)整長期規(guī)劃，IT管理者和業(yè)務(wù)處理者應(yīng)確保某一管理者和業(yè)務(wù)處理者應(yīng)確保某一IT進程處于適當?shù)奈恢?，目的是為了適應(yīng)組織長期規(guī)劃的變化和進程處于適當?shù)奈恢?，目的是為了適應(yīng)組織長期規(guī)劃的變化和IT條件的變化，條件的變化，管理層應(yīng)當建立一項方針要求管理層應(yīng)當建立一項方針要求IT長短期規(guī)劃能夠得以發(fā)展和維護。長短期規(guī)劃能夠得以發(fā)展和維護。5.保證保證IT運行的短期規(guī)劃運行的短期規(guī)劃IT管理者和業(yè)務(wù)處理者應(yīng)確保管理者和業(yè)務(wù)處理者應(yīng)確保IT長期規(guī)劃定期轉(zhuǎn)化為長期規(guī)劃定期轉(zhuǎn)化為IT短期規(guī)劃，同時短期規(guī)劃應(yīng)使短期規(guī)劃，同時短期規(guī)劃應(yīng)使IT資源正確地分布在與資源正確地分布在與IT長期規(guī)劃一致的基礎(chǔ)上。短期規(guī)劃應(yīng)定長期規(guī)劃一致的基礎(chǔ)上。短期規(guī)劃應(yīng)定期再評估，并對業(yè)務(wù)和期再評估，并對業(yè)務(wù)和IT條件的變化做出反應(yīng)而進行修正。及時進行可行性研究確使短期規(guī)劃得以充分執(zhí)行。條件的變化做出反應(yīng)而進行修正。及時進行可行性研究確使短期規(guī)劃得以充分執(zhí)行。6.IT規(guī)劃的傳達規(guī)劃的傳達管理層應(yīng)確保管理層應(yīng)確保IT長、短期規(guī)劃傳遞到企業(yè)的業(yè)務(wù)處理者及其他相關(guān)部門。長、短期規(guī)劃傳遞到企業(yè)的業(yè)務(wù)處理者及其他相關(guān)部門。7.IT規(guī)劃的監(jiān)控和評估規(guī)劃的監(jiān)控和評估管理層應(yīng)建立一套程序以獲取和報告來自業(yè)務(wù)處理者和使用者關(guān)于長短期規(guī)劃的質(zhì)量和有用性的反饋信息，獲取的反饋信息應(yīng)在未來的管理層應(yīng)建立一套程序以獲取和報告來自業(yè)務(wù)處理者和使用者關(guān)于長短期規(guī)劃的質(zhì)量和有用性的反饋信息，獲取的反饋信息應(yīng)在未來的IT規(guī)劃中加以規(guī)劃中加以評估和考慮。評估和考慮。8.現(xiàn)有系統(tǒng)的評估現(xiàn)有系統(tǒng)的評估在建立或者改變企業(yè)戰(zhàn)略或長期在建立或者改變企業(yè)戰(zhàn)略或長期IT規(guī)劃之前，規(guī)劃之前，IT管理層應(yīng)當根據(jù)業(yè)務(wù)的自動化程度、功能、穩(wěn)定性、復(fù)雜性、成本、優(yōu)劣勢等評估現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，管理層應(yīng)當根據(jù)業(yè)務(wù)的自動化程度、功能、穩(wěn)定性、復(fù)雜性、成本、優(yōu)劣勢等評估現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，以便決定現(xiàn)有系統(tǒng)支撐組織業(yè)務(wù)需求的程度。以便決定現(xiàn)有系統(tǒng)支撐組織業(yè)務(wù)需求的程度。企業(yè)信息化成熟度模型企業(yè)信息化成熟度模型作用：幫助企業(yè)確定自身信息化程度及目標位置作用：幫助企業(yè)確定自身信息化程度及目標位置 表表5 成熟度模型考慮的六大因素成熟度模型考慮的六大因素等等級級對風險和控制對風險和控制的理的理解與認識解與認識交流與培訓(xùn)方式交流與培訓(xùn)方式信息處理和實施的慣信息處理和實施的慣例例技術(shù)與自動控制技術(shù)與自動控制內(nèi)部政策、規(guī)定的一致程度內(nèi)部政策、規(guī)定的一致程度參與的專家的參與的專家的類型類型0沒有認識沒有認識1初步認識初步認識零星的交流零星的交流即興的處理即興的處理2認識認識全面的交流全面的交流出現(xiàn)可通用的處理方出現(xiàn)可通用的處理方式式一般技術(shù)一般技術(shù)對某些孤立的問題進行不連對某些孤立的問題進行不連續(xù)的監(jiān)督續(xù)的監(jiān)督3理解理解正式的交流與培訓(xùn)正式的交流與培訓(xùn)標準化的、以文件記標準化的、以文件記載的處理方式載的處理方式當前通用的技術(shù)當前通用的技術(shù)不連續(xù)的監(jiān)督，偶爾使用平不連續(xù)的監(jiān)督，偶爾使用平衡記分卡衡記分卡IT專家專家4充分理解充分理解正式的交流與培訓(xùn)正式的交流與培訓(xùn)權(quán)責分明，處理方式權(quán)責分明，處理方式合理，共享最佳處理合理，共享最佳處理方式方式成熟技術(shù)成熟技術(shù)在某些部門使用平衡記分卡在某些部門使用平衡記分卡企業(yè)內(nèi)各領(lǐng)域企業(yè)內(nèi)各領(lǐng)域的專家的專家5充分理解充分理解正式的交流與培訓(xùn)正式的交流與培訓(xùn)運用最佳的處理方式運用最佳的處理方式成熟技術(shù)成熟技術(shù)全組織內(nèi)使用平衡記分卡全組織內(nèi)使用平衡記分卡企業(yè)外的專家企業(yè)外的專家以及行業(yè)先鋒以及行業(yè)先鋒IT戰(zhàn)略規(guī)劃的成熟度模型戰(zhàn)略規(guī)劃的成熟度模型 表表36IT戰(zhàn)略規(guī)劃的成熟度模型戰(zhàn)略規(guī)劃的成熟度模型1.不存在級不存在級不存在以不存在以IT戰(zhàn)略規(guī)劃支持企業(yè)目標的意識。戰(zhàn)略規(guī)劃支持企業(yè)目標的意識。1.初始級初始級IT經(jīng)理意識到經(jīng)理意識到IT戰(zhàn)略規(guī)劃的必要，但沒有上升到整個企業(yè)的決策級的高度，采取非結(jié)構(gòu)化的決策程序。戰(zhàn)略規(guī)劃的必要，但沒有上升到整個企業(yè)的決策級的高度，采取非結(jié)構(gòu)化的決策程序。1.可重復(fù)級可重復(fù)級企業(yè)企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)發(fā)展到一定的程度戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)發(fā)展到一定的程度,不同的人遵照相同的步驟進行同樣的工作。但對標準步驟沒有正式的培訓(xùn)和溝通不同的人遵照相同的步驟進行同樣的工作。但對標準步驟沒有正式的培訓(xùn)和溝通,責任由個人擔負。這將很責任由個人擔負。這將很大程度上取決于個人的能力大程度上取決于個人的能力,因此錯誤也極有可能發(fā)生。因此錯誤也極有可能發(fā)生。1.已定義級已定義級IT戰(zhàn)略規(guī)劃以結(jié)構(gòu)化的決策程序制定，存在政策規(guī)定何時以及如何執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃以結(jié)構(gòu)化的決策程序制定，存在政策規(guī)定何時以及如何執(zhí)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃。但是規(guī)劃的執(zhí)行被離散地分給某些經(jīng)理個人，并且不存在常戰(zhàn)略規(guī)劃。但是規(guī)劃的執(zhí)行被離散地分給某些經(jīng)理個人，并且不存在常規(guī)的監(jiān)督檢查程序。規(guī)的監(jiān)督檢查程序。1.已管理級已管理級高層管理者以結(jié)構(gòu)化的決策程序負責長短期高層管理者以結(jié)構(gòu)化的決策程序負責長短期IT戰(zhàn)略的制定、更新以及評價，并傳達給整個組織的人員。戰(zhàn)略的制定、更新以及評價，并傳達給整個組織的人員。IT戰(zhàn)略與企業(yè)目標融合。戰(zhàn)略與企業(yè)目標融合。1.最優(yōu)級最優(yōu)級IT戰(zhàn)略與企業(yè)目標高度一致，不斷更新的技術(shù)不斷提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)不斷增值。戰(zhàn)略與企業(yè)目標高度一致，不斷更新的技術(shù)不斷提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)不斷增值。關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵目標指關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵目標指標、關(guān)鍵績效指標標、關(guān)鍵績效指標 表表7IT戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略規(guī)劃的CSF、KGI與與KPI關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素CSF關(guān)鍵目標指標關(guān)鍵目標指標KGI關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標KPIIT規(guī)劃為企業(yè)經(jīng)營目標提供規(guī)劃為企業(yè)經(jīng)營目標提供清晰的計劃。清晰的計劃。IT戰(zhàn)略有有效的數(shù)據(jù)支持，戰(zhàn)略有有效的數(shù)據(jù)支持，以正式的、透明的程序做以正式的、透明的程序做出。出。IT戰(zhàn)略中清晰地陳述了風險戰(zhàn)略中清晰地陳述了風險狀況。狀況。戰(zhàn)略規(guī)劃的所有假設(shè)已經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃的所有假設(shè)已經(jīng)過檢驗。檢驗。產(chǎn)出的程序、服務(wù)與功能都產(chǎn)出的程序、服務(wù)與功能都有明確的定義，同時又可有明確的定義，同時又可以通過透明的控制程序加以通過透明的控制程序加以修改。以修改。由第三方證實戰(zhàn)略的可行性由第三方證實戰(zhàn)略的可行性。IT戰(zhàn)略規(guī)劃成為企業(yè)的路標戰(zhàn)略規(guī)劃成為企業(yè)的路標。目標一致并且被寫入長短期計目標一致并且被寫入長短期計劃的經(jīng)營戰(zhàn)略和劃的經(jīng)營戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的比例。比例。擁有通用的擁有通用的IT能力的業(yè)務(wù)部門能力的業(yè)務(wù)部門的比例。的比例。管理調(diào)查決定責任、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理調(diào)查決定責任、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標以及目標以及IT戰(zhàn)略目標之間戰(zhàn)略目標之間的聯(lián)系。的聯(lián)系。業(yè)務(wù)部門使用到的業(yè)務(wù)部門使用到的IT戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)占占IT戰(zhàn)略計劃的比例。戰(zhàn)略計劃的比例。企業(yè)所有者認可的企業(yè)所有者認可的IT預(yù)算占企預(yù)算占企業(yè)預(yù)算的比例。業(yè)預(yù)算的比例。合理的未完成的合理的未完成的IT項目的比例項目的比例。IT能力評價的周期能力評價的周期(上次評價上次評價至今所隔的時間至今所隔的時間)。IT戰(zhàn)略制定的周期（最近的更戰(zhàn)略制定的周期（最近的更新至今所隔的時間）。新至今所隔的時間）。參與參與IT戰(zhàn)略制定程序人員的滿戰(zhàn)略制定程序人員的滿意率。意率。IT戰(zhàn)略變更與實施這些變更之戰(zhàn)略變更與實施這些變更之間的時滯。間的時滯。IT戰(zhàn)略制定參與指標，包括關(guān)戰(zhàn)略制定參與指標，包括關(guān)鍵參與者的數(shù)量，業(yè)務(wù)人鍵參與者的數(shù)量，業(yè)務(wù)人員與員與IT人員的比例等。人員的比例等。戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量指標，包括是戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量指標，包括是否超過時限，多大程度以否超過時限，多大程度以結(jié)構(gòu)化決策程序制定以及結(jié)構(gòu)化決策程序制定以及計劃的完整度。計劃的完整度。(Source:COBIT Management Guidelines,IT Governance Institute and ISACF,2000)評估與完善評估與完善IT戰(zhàn)略規(guī)劃的框架戰(zhàn)略規(guī)劃的框架:(1)首先管理者可以根據(jù)首先管理者可以根據(jù)IT戰(zhàn)略規(guī)劃成熟度模型確戰(zhàn)略規(guī)劃成熟度模型確定自身的目前級別和目標級別。定自身的目前級別和目標級別。(2)對照成熟度模型的六大要素，找出達到目標級對照成熟度模型的六大要素，找出達到目標級別主要需要提高的因素。別主要需要提高的因素。(3)參照參照IT戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵成功因素模型，結(jié)合企戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵成功因素模型，結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)和企業(yè)自身的具體情況，確定達到目業(yè)所處行業(yè)和企業(yè)自身的具體情況，確定達到目標級別的關(guān)鍵成功因素。標級別的關(guān)鍵成功因素。(4)確定達到確定達到IT戰(zhàn)略規(guī)劃目標等級的關(guān)鍵目標指標戰(zhàn)略規(guī)劃目標等級的關(guān)鍵目標指標和關(guān)鍵績效指標。和關(guān)鍵績效指標。(5)通過關(guān)鍵績效指標進行監(jiān)控通過關(guān)鍵績效指標進行監(jiān)控,衡量組織是否能衡量組織是否能達到關(guān)鍵目標指標中所設(shè)定的與達到關(guān)鍵目標指標中所設(shè)定的與IT戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的業(yè)務(wù)活動目標。的業(yè)務(wù)活動目標。小結(jié)：信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵點小結(jié)：信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵點 信息化戰(zhàn)略規(guī)劃信息化戰(zhàn)略規(guī)劃 不是不是“大而全大而全”，而是，而是“準而精準而精”；不是不是“熱點組合熱點組合”，而是，而是“需求點組合需求點組合”；不是不是“盲目跟風盲目跟風”，而是，而是“為我所用為我所用”；不是不是“形成報告形成報告”，而是，而是“達成共識達成共識”。一個達成共識的、沒有很多創(chuàng)新的規(guī)劃方案一個達成共識的、沒有很多創(chuàng)新的規(guī)劃方案遠遠好于遠遠好于一個有很多創(chuàng)新，但遲遲不能達成共識一個有很多創(chuàng)新，但遲遲不能達成共識也遲遲不能落實貫徹的規(guī)劃方案。也遲遲不能落實貫徹的規(guī)劃方案。演講完畢，謝謝觀看！