1,項(xiàng)目化的經(jīng)營(yíng)管理之道,于 洪 波 01067695315,2, 項(xiàng)目管理是一門(mén)來(lái)自西方的、專門(mén)研究獨(dú)特（或突發(fā)）事務(wù)運(yùn)作的課程體系。“事務(wù)”可大可小。 大可以大到國(guó)家級(jí)大項(xiàng)目，比如：“神十”升空、“嫦娥”奔月、“十三五規(guī)劃”制定、 “十八屆四中全會(huì)”召開(kāi)、北京承辦奧運(yùn)會(huì)、汶川抗震救災(zāi)等； 企業(yè)大部分事務(wù)都是項(xiàng)目運(yùn)作。如：上市、融資、招投標(biāo)、新產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、培訓(xùn)等。 小可以小到生活中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，比如：舉辦一場(chǎng)婚禮、組織一次家庭旅游、召集一次同學(xué)聚會(huì)、為父母過(guò)七十大壽、生個(gè)孩子等,都是項(xiàng)目。,3,第1章 打開(kāi) 3個(gè),1.項(xiàng)目管理 是怎樣一門(mén)課程? 2.為什么有人會(huì)錯(cuò)誤的認(rèn)為項(xiàng)目管理 就是 工程 或 建筑 管理? 3.項(xiàng)目管理體系包括 哪些內(nèi)容？,?,4,1.1 項(xiàng)目管理 是怎樣一門(mén)課程？, 探討：如何在期望的 時(shí)間 內(nèi)、在既定的 資源 約束下，把一件 獨(dú)特（或突發(fā)）的事務(wù)， 一次搞定 的學(xué)問(wèn)。 項(xiàng)目管理關(guān)注：事前規(guī)劃與確認(rèn)； 事中執(zhí)行與監(jiān)控； 事后驗(yàn)證與評(píng)價(jià)。,5,卡爾蠢舉,6,7,中,8,9,80 / 20 法則,大部分問(wèn)題,較少因素（關(guān)鍵少數(shù)）,10,11,項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程,12,故事：一渠三得 宋真宗 丁渭 三個(gè)問(wèn)題： - 取土？ - 運(yùn)輸？ - 垃圾？,13,1.3 項(xiàng)目管理體系包括哪些內(nèi)容？,47（過(guò)程）-5（過(guò)程組）-10（知識(shí)領(lǐng)域）,14,15,16,第2章 重要理念, 2.1 什么是項(xiàng)目？ 2.2 什么是項(xiàng)目管理？ 2.3 什么是項(xiàng)目化的經(jīng)營(yíng)管理之道？,17,工作生活中的事務(wù)錯(cuò)綜復(fù)雜，大致可以分成兩類： 一類是天天如此，不斷地重復(fù)，看不到結(jié)束的日 子。如 公交司機(jī)開(kāi)車(chē)。我們稱之為：常規(guī)業(yè)務(wù)。 而另一類，每次做的事務(wù)都有獨(dú)特性，且持續(xù)時(shí) 間有限，達(dá)到目的就結(jié)束，只做一次，不再重復(fù)。 比如：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新聞發(fā)布會(huì)等。 我們稱此類事務(wù)為: 項(xiàng)目 。,2.1 什么是“項(xiàng)目”？,18,對(duì)不同的 事務(wù) 采用不同的管理模式,19, 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI) Project Management Institute ： 項(xiàng)目：為創(chuàng)造 獨(dú)特 產(chǎn)品、服務(wù) 或 結(jié)果 而進(jìn)行的 一次性 工作。 項(xiàng)目的基本特征： 獨(dú)特性、一次性、逐漸完善性。,項(xiàng)目 的定義,20,人生 是不是項(xiàng)目？ 孔子 如何看待人生的 “逐漸完善性 ” ？,21,孔子曰, - 60-耳順 70-從心所欲，不逾矩。,22,一項(xiàng)工作是項(xiàng)目還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該項(xiàng) 工作本身，而是取決于做該項(xiàng)工作的 人 的需要！ 如果你更看重它的 獨(dú)特性 和 一次性， 它就是 “項(xiàng)目”； 如果你更看重它與其他工作的相似性和重復(fù)性， 它就是 “常規(guī)業(yè)務(wù)”。,特別強(qiáng)調(diào)：,23,2.2 什么是“項(xiàng)目管理”？,項(xiàng)目管理：將知識(shí)、技能、工具與技術(shù) 運(yùn)用于各項(xiàng)項(xiàng)目之中，以達(dá)到項(xiàng)目要求。, 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI) Project Management Institute,24,橫批：看情況 西方：以事為本，關(guān)注技術(shù)、規(guī)則， 事人，對(duì)事不對(duì)人 東方：以人為本，關(guān)注溝通、變通， 人事，對(duì)人不對(duì)事,25, 汪小金：上述定義僅僅涉及到項(xiàng)目管理的 技術(shù)層面，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括 人性化層面。 于洪波：上述定義僅僅涉及到項(xiàng)目管理的 科學(xué)層面，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括 藝術(shù)層面。,項(xiàng)目管理定義的 挑戰(zhàn),26,2.3 項(xiàng)目化的經(jīng)營(yíng)管理之道,項(xiàng)目管理 = 科學(xué) 藝術(shù),按規(guī)則、規(guī)律辦事,富有創(chuàng)造性的行為（變通）,西方,東方,文化核心：分（簡(jiǎn)單直白）,文化核心：合（含蓄神秘）,數(shù)字表達(dá),文字表達(dá),張其成：形文化,張其成：象文化,A,B,AB AB相斥,A中有B，B中有A， AB相融,27,止動(dòng)力,規(guī)章制度,牽引力,道德文化,神的境界,人 的 境 界,獸的境界,社會(huì),圖：如何管住東方人,28,29,美中不足 時(shí)位相宜,30,道,31,小杖則受 大杖則走,32,33,34,方圓之道, 人生當(dāng)方圓相融，隨方就圓。 方是目標(biāo)，圓是路徑； 方是原則，圓是變通； 方是以不變應(yīng)萬(wàn)變，圓以萬(wàn)變應(yīng)不變； 方是做人的脊梁，圓是處世的錦囊； 方而不圓會(huì)處處碰壁，圓而不方則不知其可； 立志如山是方，行道如水為圓； 不如山不能堅(jiān)定，不如水不能曲達(dá)； 在方中做人做事，在圓中自在歸真。,35,第3章 項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目范圍管理：確保項(xiàng)目做、且只做成功完成項(xiàng)目 所需的全部工作。（6個(gè)過(guò)程） 規(guī)劃范圍管理：書(shū)面描述如何定義、確認(rèn)和控制 項(xiàng)目范圍。 收集需求：確定、記錄、管理干系人的需求。 定義范圍：對(duì)項(xiàng)目和產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)描述。 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：將項(xiàng)目成果（項(xiàng)目 工作）逐層分解成一系列易于完成的活動(dòng)。 核實(shí)范圍：正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果。 控制范圍：監(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、并對(duì)范 圍變更進(jìn)行管理。,36,工作分解結(jié)構(gòu)： （ WBS, Work breakdown structure） 西方寓言：你能吃得了一頭大象嗎？ 回答簡(jiǎn)單明了：能！把大象切成一口一塊的肉。 工作分解結(jié)構(gòu): 將項(xiàng)目成果（項(xiàng)目工作）逐層 分解成一系列易于完成的活動(dòng)。 工作分解結(jié)構(gòu) 每向下分解一個(gè)層次就意味著 對(duì)項(xiàng)目工作更詳盡的說(shuō)明。,37, 樹(shù)狀的層次結(jié)構(gòu)圖（如圖3-1） 鋸齒狀的列表形式（如圖3-2） 矩陣式圖表（如圖3-3）,3.1 WBS 三種 表達(dá)方式,38,圖3-1 樹(shù)狀的層次結(jié)構(gòu)圖,39,40,中國(guó)特色的編碼方式,41,矩陣式圖表（圖3-3）,42,3.2 WBS 三種 分解思路, 基于“職能部門(mén)”進(jìn)行分解,43,基于“交付成果”進(jìn)行分解,44,基于“時(shí)間階段”進(jìn)行分解,45,3.3 WBS 應(yīng)該分解到什么程度？, 必要 不必要就刪掉 充分 不充分就補(bǔ)充,46,第4章 項(xiàng)目進(jìn)度管理,項(xiàng)目進(jìn)度管理：（7個(gè)過(guò)程） 為確保項(xiàng)目 按時(shí)完成 各項(xiàng)目標(biāo)所進(jìn)行的管理。 規(guī)劃進(jìn)度管理：為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和 控制項(xiàng)目進(jìn)度而制定政策、程序和文檔。 定義活動(dòng)：確定產(chǎn)生項(xiàng)目可交付成果的活動(dòng)。 估算活動(dòng)時(shí)間：估算完成各計(jì)劃活動(dòng)的時(shí)間。 估算活動(dòng)資源：估算完成各計(jì)劃活動(dòng)的資源數(shù)量。 活動(dòng)排序：確定各計(jì)劃活動(dòng)之間的依賴關(guān)系。 制訂進(jìn)度計(jì)劃：創(chuàng)建項(xiàng)目進(jìn)度模型。 控制進(jìn)度：控制進(jìn)度變更，按時(shí)完成項(xiàng)目。,47,48,“家務(wù)項(xiàng)目”, 已識(shí)別的 活動(dòng) 和 時(shí)間估算： 燉雞：120分鐘（A啟動(dòng)20分鐘，E燉雞100分鐘）； 電腦殺毒：60分鐘（B啟動(dòng)10分鐘，F(xiàn)殺毒50分鐘）； C 手動(dòng)洗衣：30分鐘； D 拖地： 15分鐘。 要求：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行排序, 并制作優(yōu)先順序圖PDM。,49,WBS：分解出6個(gè)活動(dòng),家務(wù),50,51,100分鐘,20分鐘,開(kāi)始,E.燉雞,A.燉雞 啟動(dòng),52,備注: E、F稱為消逝活動(dòng), 又稱非工作時(shí)間任務(wù)。,50分鐘,100分鐘,15分鐘,30分鐘,10分鐘,20分鐘,開(kāi)始,D.拖地,E.燉雞,A.燉雞 啟動(dòng),B.電腦殺 毒啟動(dòng),C.手動(dòng) 洗衣,結(jié)束,F.電腦殺毒,53,120 225,54,如何快速提高時(shí)間效率?,1、養(yǎng)成 排序 的習(xí)慣； 物有本末,事有終始,知所先后,則近道矣。 -大學(xué) 2、充分利用 消逝活動(dòng)，并列多做事情。,55,利用“家務(wù)項(xiàng)目”的數(shù)據(jù)，繼續(xù)計(jì)算：, 計(jì)算項(xiàng)目路徑。 導(dǎo)出：關(guān)鍵路徑 CP (Critical path) 介紹：關(guān)鍵路徑法 CPM （Critical path Method）,4.2 關(guān)鍵路徑法CPM（Critical path method） 確定項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間最短的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。,56,關(guān)鍵路徑法 CPM, 路徑：連接開(kāi)始活動(dòng)結(jié)束的連線。 路徑時(shí)間：把某條路徑上所有活動(dòng)的時(shí)間加和。 關(guān)鍵路徑：網(wǎng)絡(luò)圖上所有路徑中持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng) 的路徑叫關(guān)鍵路徑。這條路徑的持續(xù)時(shí)間恰好就是完成這個(gè)項(xiàng)目所有活動(dòng)的理論上的 最短 時(shí)間。 關(guān)鍵路徑的標(biāo)識(shí)：通常用彩線、粗線、雙劃線 等特殊符號(hào)表示。,57,項(xiàng)目路徑 分析表,數(shù)據(jù)來(lái)自：家務(wù)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖,58,如何科學(xué)制定工期？ 1.WBS 確定范圍； 2.PDM 統(tǒng)籌順序；（畫(huà)網(wǎng)絡(luò)圖） 3.計(jì)算路徑時(shí)間； 4.最長(zhǎng)路徑就是最短工期。 如何科學(xué)管理工期？ 1.資源優(yōu)先配置在關(guān)鍵路徑上； 2.確保關(guān)鍵路徑不延長(zhǎng)； 3.想方設(shè)法縮短關(guān)鍵路徑。,59,練習(xí)1：利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖（PDM）， 確定 關(guān)鍵路徑，并計(jì)算完成項(xiàng)目的 最短工期。,60,PMP,61,62,3,5,3,63,1.網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)圖,2.項(xiàng)目實(shí)施共有三條路徑： 開(kāi)始 A B C 結(jié)束： 11天 開(kāi)始 D B C 結(jié)束： 12天 開(kāi)始 D E 結(jié)束： 8天 3.關(guān)鍵路徑：開(kāi)始 D B C 結(jié)束 項(xiàng)目需 12天 完成。,64,練習(xí)2 某公司承接一項(xiàng)長(zhǎng)期生產(chǎn)A產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，需要購(gòu)置一臺(tái)二 手的大型壓力機(jī)。設(shè)備科長(zhǎng)說(shuō)，已聯(lián)系好賣(mài)家，基本事項(xiàng)已 談妥，明天就去簽約（付款）。簽約（付款）第2天即可拆 裝、搬運(yùn)。拆裝、搬運(yùn)最快需要7天。設(shè)備科長(zhǎng)還叮囑：該 設(shè)備安裝前需要 重新構(gòu)筑設(shè)備底座，大概得5天時(shí)間。設(shè)備 運(yùn)回后，安裝調(diào)試需要5天。 技術(shù)科長(zhǎng)說(shuō)，生產(chǎn)A產(chǎn)品的工裝模具需要重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)， 至少需要15天時(shí)間；技術(shù)工人培訓(xùn)(機(jī)械原理、操作規(guī)程 等，可獨(dú)立進(jìn)行)需3天；原材料采購(gòu)必須在10天內(nèi)完成。 生產(chǎn)副總下達(dá)生產(chǎn)通知：設(shè)備安裝、工裝模具加工、技術(shù) 工人培訓(xùn)、原材料采購(gòu)四項(xiàng)工作完成后，進(jìn)入試生產(chǎn)階段。 試生產(chǎn)3天后，開(kāi)始批量生產(chǎn)A產(chǎn)品。,65,1、識(shí)別 該項(xiàng)目 的范圍包括哪些活動(dòng)？ 2、運(yùn)用 PDM網(wǎng)絡(luò)圖 進(jìn)行 排序； 3、計(jì)算最快開(kāi)始“批量生產(chǎn)A產(chǎn)品”的時(shí)間； 4、若要提前“批量生產(chǎn)A產(chǎn)品”，怎么辦？,66,1.該項(xiàng)目的范圍有 8項(xiàng) 活動(dòng),A. 簽約、付款 （1天） B. 設(shè)備拆裝、運(yùn)輸 （7天） C. 設(shè)備底座基礎(chǔ)改造（5天） D. 設(shè)備安裝、調(diào)試（5天） E. 工裝、模具的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)（15天） F. 技術(shù)員工培訓(xùn)（3天） G. 原材料采購(gòu)（10天） H. 試生產(chǎn)（3天）,67,2. PDM 網(wǎng)絡(luò)圖,開(kāi)始,G 10天,E 15天,A 1天,C 5天,F 3天,B 7天,D 5天,H 3天,批量生產(chǎn),68,3.五條路徑時(shí)間計(jì)算：, 開(kāi)始GH: 10 + 3 = 13天 開(kāi)始EH: 15 + 3 = 18天 開(kāi)始ABDH: 1+7+5+3 = 16天 開(kāi)始CDH: 5 + 5+ 3 = 13天 開(kāi)始FH: 3 + 3 = 6天 最快開(kāi)始“批量生產(chǎn)A產(chǎn)品”的時(shí)間是：18天。,4.若要提前“批量生產(chǎn)A產(chǎn)品”，必須壓縮 “工裝、模具的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)” 和 “試生產(chǎn)” 的時(shí)間。,69,帕金森定律, 帕金森定律： 工作會(huì)自動(dòng)的膨脹，占滿所有可用的時(shí)間。意思是說(shuō)，工作總要拖到最后才完成，無(wú)論分配給工作的時(shí)間有多少。 帕金森的結(jié)論是： 你以為給自己留很多的時(shí)間完成一件事就可以改善工作的品質(zhì)，但實(shí)際情況并非如此。時(shí)間太多反而使你越懶散、缺乏原動(dòng)力、效率低。,70,1. 關(guān)鍵路徑法：壓縮關(guān)鍵路徑的時(shí)間。 2. 趕工：通過(guò)追加資源來(lái)追趕進(jìn)度。 只能對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)趕工。 趕工的結(jié)果往往是造成成本超標(biāo)。 3. 快速跟進(jìn)：把串聯(lián)的工作改為并聯(lián)進(jìn)行。 4. 減少工作內(nèi)容或工作項(xiàng)目： 但不能影響項(xiàng)目的主要功能和總體目標(biāo)。 5. 外包：工作外包，但責(zé)任不外包。,4.3 進(jìn)度拖后的控制辦法,71,趕工：花錢(qián)買(mǎi)時(shí)間,72,73,將主要精力放在不同象限的結(jié)局,疲于奔命,事業(yè)有成,勞而無(wú)功,碌碌無(wú)為,1,2,3,4,重要,不重要,緊急,不緊急,大學(xué)：知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。,74, 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重點(diǎn)做的 七件事： 定方向、用干部、勤學(xué)習(xí)、 處關(guān)系、建制度、塑文化、強(qiáng)體魄 領(lǐng)導(dǎo)為何又忙又累，反而不出業(yè)績(jī)？ 1.忙于事后，疏于事前； 2.事必躬親，不會(huì)授權(quán)； 3.接受 “反授權(quán)”,75,如何應(yīng)對(duì)“反授權(quán)”？,1.倡導(dǎo)思考：告訴員工：碰到問(wèn)題，首先要養(yǎng)成自我思考的習(xí)慣。在思考的基礎(chǔ)上，提出多方案。若要請(qǐng)示，要帶著問(wèn)題、多方案、自己的建議 和 理由 去請(qǐng)示。 2.引導(dǎo)思考：即“反反授權(quán)”。 狄仁杰：元芳，你怎么看？ 劉邦：為之奈何？ 3.逼迫思考：你要么去把事辦了，要么我把你辦了，你看著辦吧。小時(shí)后聽(tīng)你匯報(bào)。,76,項(xiàng)目質(zhì)量管理：（3個(gè)過(guò)程） 確保項(xiàng)目完成 質(zhì)量要求 所進(jìn)行的管理。 規(guī)劃質(zhì)量管理：質(zhì)量要求？如何達(dá)到？ 實(shí)施質(zhì)量保證：確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和 操作規(guī)范。 質(zhì)量控制：監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果是否合乎要求，并找出消除不合格結(jié)果的方法。,第5章 項(xiàng)目質(zhì)量管理,77,5.1 調(diào)查表： 記錄、收集數(shù)據(jù)的一種形式，其格式多種多樣。,某航空公司飛機(jī)誤點(diǎn)數(shù)據(jù)調(diào)查表,78,某時(shí)期內(nèi)，某航公司飛機(jī)誤點(diǎn)共發(fā)生200次，其中因機(jī)械故障 92 次，空管調(diào)度原因 72 次，天氣原因 24 次，機(jī)場(chǎng)管理原因8次，旅客及機(jī)組原因4次。,機(jī)械 空管 天氣 機(jī)場(chǎng) 其他,46%,36%,12%,4%,2%,46%,82%,94%,98%,100%,5.2 排列圖,79,設(shè)備,中原因,操作者（大原因）,小原因,更小原因,中原因,原材料,工藝,環(huán)境,檢測(cè),產(chǎn)生的質(zhì)量問(wèn)題,5.3 因果圖,80,墻體裂紋,清洗劑,燕子,鳥(niǎo)糞,蜘蛛,飛蟲(chóng),強(qiáng)光,無(wú)遮陽(yáng)措施,美國(guó) 杰弗遜紀(jì)念大廈,81,編號(hào)：,5.4 對(duì)策表,82,5.5 控制圖,83,流程圖 提供了項(xiàng)目的工作流程以及各活動(dòng)之間的相互聯(lián)系。能幫助項(xiàng)目預(yù)測(cè)在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問(wèn)題，據(jù)此制定處理問(wèn)題的辦法。流程圖的常用符號(hào)如表所示。,5.6 流程圖,84,開(kāi)題 報(bào)告,論文 寫(xiě)作,初稿 提交,修 訂,初 審,論文 提交,不通過(guò),通過(guò),論文提交簡(jiǎn)易 流程圖,85,第6章 項(xiàng)目成本管理,項(xiàng)目成本管理：（4個(gè)過(guò)程） 確保項(xiàng)目在 預(yù)算內(nèi) 完成各項(xiàng)目標(biāo)。 規(guī)劃成本管理：為規(guī)劃、管理、花費(fèi)和控制項(xiàng)目成本而制定政策、程序和文檔。 估算成本：對(duì)完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資金近似估算。 制定預(yù)算：建立一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)。 控制成本：控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。,86,6.1 估算成本：工具與技術(shù),1.類比估算：以過(guò)去類似項(xiàng)目的實(shí)際成本為依據(jù)，估算當(dāng)前項(xiàng)目成本。這是一種粗略的估算方法。 2.參數(shù)估算：利用變量之間的統(tǒng)計(jì)關(guān)系估算成本。 3.自下而上估算：首先對(duì)單個(gè)工作包 的成本進(jìn)行 具體、細(xì)致的估算；然后向上匯總到更高層次。 4.賣(mài)方投標(biāo)分析 5.專家判斷,87,掙值法（EVM)：是一種績(jī)效測(cè)量方法，而不是一種財(cái)務(wù)核算方法。 它綜合考慮項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度與成本，測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效，并根據(jù)測(cè)量結(jié)果預(yù)測(cè) 完工估算（EAC）。 掙值法 是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控的最主要的工具。掙值法的原理，適用于任何行業(yè)的任何項(xiàng)目。,6.2 控制成本：掙值法,88,四個(gè)關(guān)鍵指標(biāo), 1.計(jì)劃價(jià)值（PV，Planned Value）：截止到某點(diǎn)，計(jì)劃 工作量的價(jià)值。（用撥付給該工作量的 預(yù)算 表示）。 2.完工預(yù)算（BAC，Budget at completion） 項(xiàng)目的 總計(jì)劃價(jià)值。 BAC = PV之和 3.掙值（EV，Earned Value）：截止到某點(diǎn)，已完成工 作量的價(jià)值。（用撥付給該工作量的 預(yù)算 表示）。 4.實(shí)際成本（AC，Actual cost） 截止到某點(diǎn)，已完成工作量實(shí)際支出的 成本。,89,90,七個(gè)計(jì)算公式,91,關(guān)于績(jī)效測(cè)量的4個(gè)公式： 1.都是以“EV”打頭。 2.偏差0，就是好績(jī)效； 指數(shù)1，就是好績(jī)效。 關(guān)于完工估算的三個(gè)公式的 應(yīng)用背景： 公式5：假設(shè)引發(fā)成本出現(xiàn)偏差的原因是非典型的，即：偶 發(fā)因素。這一因素排除后，剩下工作將以 預(yù)算單價(jià)進(jìn)行。 公式6：假設(shè)引發(fā)成本出現(xiàn)偏差的原因是典型的，還將繼續(xù) 影響剩下的工作。即：以當(dāng)前 成本績(jī)效指數(shù) CPI 完成剩余 工作（暫不考慮時(shí)間）。 公式7：假設(shè)引發(fā)成本出現(xiàn)偏差的原因是典型的，還將繼續(xù) 影響剩下的工作。并且領(lǐng)導(dǎo)要求必須在規(guī)定時(shí)間完成項(xiàng)目。 即：SPI 和 CPI 同時(shí)影響剩余工作。,92,案 例,某辦公樓要完成外墻涂漆項(xiàng)目?？偯娣e為10000，總預(yù)算為80000元。（即：每平方米預(yù)算為8元）。項(xiàng)目總工期30天，分三個(gè)階段實(shí)施。第一階段工期是10天，計(jì)劃涂漆面積4000，預(yù)算為32000元。 第一階段完工驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)只完成涂漆3000的工作量，實(shí)際支付費(fèi)用30000元。 1.通過(guò)計(jì)算來(lái)評(píng)價(jià) 進(jìn)度績(jī)效 和 成本績(jī)效； 2 分 三種情況 來(lái)預(yù)測(cè) 完工估算（EAC）。,93,已知：PV = EV = AC = BAC = 可求：SV = EVPV = CV = EVAC = SPI = EV / PV = CPI = EV / AC = 假設(shè)以 預(yù)算單價(jià) 完成剩余工作： EAC = AC +（BACEV）= 假設(shè)以當(dāng)前 CPI 完成剩余工作： EAC = BAC/累計(jì)CPI = 假設(shè) SPI 和 CPI 同時(shí)影響剩余工作： EAC = AC+（BACEV）/(累計(jì)CPI累計(jì)SPI ),94,已知：PV = 32000元； EV = 83000=24000元; AC = 30000元; BAC = 80000元 可求：SV = EVPV = 24000-32000 = - 8000元 0 （滯后） CV = EVAC = 24000-30000 = -6000元 0 （超支） SPI = EV / PV = 24000/32000 = 0.75 1 （滯后） CPI = EV / AC = 24000/30000 = 0.8 1 （超支） 假設(shè)以預(yù)算單價(jià)完成剩余工作： EAC = AC +（BACEV）= 30000+（8000024000）=86000（元） 假設(shè)以當(dāng)前 CPI 完成剩余工作： EAC = BAC/累計(jì)CPI = 80000/0.8 = 100 000（元） 假設(shè) SPI 和 CPI 同時(shí)影響剩余工作： EAC = AC+（BACEV）/(累計(jì)CPI累計(jì)SPI ) = 30000+(8000024000）/(0.8 0.75) = 123333（元）,95,下圖 以 S 曲線展示某個(gè)項(xiàng)目的 EV 數(shù)據(jù)， 試分析：項(xiàng)目進(jìn)度、成本績(jī)效 如何?,完工時(shí)預(yù)算（BAC）,實(shí)際費(fèi)用 （AC）,計(jì)劃價(jià)值 （PV）,實(shí)現(xiàn)價(jià)值 (EV）,日期,累計(jì)價(jià)值,96,第7章 項(xiàng)目干系人管理,項(xiàng)目干系人管理：識(shí)別能影響項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的干系人，分析他們對(duì)項(xiàng)目的期望和影響，制定合適的管理策略來(lái)調(diào)動(dòng)干系人參與項(xiàng)目決策和執(zhí)行。 識(shí)別干系人：識(shí)別所有干系人并記錄相關(guān)信息。 規(guī)劃干系人管理：制定合適的管理策略，調(diào)動(dòng)干系人參與項(xiàng)目決策和執(zhí)行。 管理干系人參與：與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作，以滿足其需求和期望，解決實(shí)際出現(xiàn)的問(wèn)題，并促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目活動(dòng)。 控制干系人參與：全面監(jiān)督項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系，調(diào)整策略和計(jì)劃，以調(diào)動(dòng)干系人參與。,97,7.1 何謂 “項(xiàng)目干系人” ?, 項(xiàng)目干系人，就是與項(xiàng)目有關(guān)系的人。 主要指以下兩種人： - 自身利益深受項(xiàng)目成敗影響的個(gè)人或組織； - 由于掌握資源，能夠?qū)?xiàng)目或項(xiàng)目的結(jié)果 施加影響的個(gè)人和組織。,98,項(xiàng)目成功,找出項(xiàng)目干系人,獲得支持,使其高興,滿足需求,發(fā)現(xiàn)需求,分清誰(shuí)是我們的朋友，誰(shuí)是我們的敵人，這是革命成功的首要問(wèn)題。,團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量,馬斯洛五個(gè)需求層次,市場(chǎng)營(yíng)銷,7.2 如何管理干系人?,99,馬斯洛：五個(gè)需求層次,2,1,3,4,5,物質(zhì)（富-利）,精神（貴-名）,自我超越,獸,神,100,儒,101,7.3 如何管理不同需求種類的干系人？,102,項(xiàng)目干系人的需求具有沖突性, 項(xiàng)目干系人的利益是相互沖突的。 如: 房地產(chǎn)項(xiàng)目的老板比較關(guān)注利潤(rùn)，業(yè)主比較關(guān)注進(jìn)度和質(zhì)量；想買(mǎi)房的人比較關(guān)注價(jià)格，當(dāng)?shù)卣Ｍ杖”M可能多的稅款；環(huán)保局希望盡量限制地產(chǎn)項(xiàng)目對(duì)環(huán)境造成的不利影響；而搬遷戶希望得到盡可能多的賠付 ；項(xiàng)目經(jīng)理則可能更關(guān)注自己通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目能否升職。,103,項(xiàng)目干系人需求的權(quán)衡, 面對(duì)沖突的干系人需求，項(xiàng)目經(jīng)理只能進(jìn)行權(quán)衡，盡可能的使主要干系人滿意。 項(xiàng)目管理不可能使所有的項(xiàng)目干系人都絕對(duì)滿意，只能是在項(xiàng)目投入限度內(nèi)達(dá)到相對(duì)滿意。所以說(shuō) 項(xiàng)目管理是一種殘缺的美。,104,故事：湖面到底有多大？,105,項(xiàng)目都是通過(guò)人及由人所組成的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的。 項(xiàng)目的成敗最終取決于團(tuán)隊(duì)的工作。項(xiàng)目人力資 源管理 是指對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織、管理和領(lǐng)導(dǎo)。 本章重點(diǎn)講解：4個(gè)過(guò)程 8.1 規(guī)劃 角色職責(zé) 8.2 組建 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 8.3 建設(shè) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 8.4 管理 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),第8章 項(xiàng)目人力資源管理,106,在羅列項(xiàng)目 角色 和 職責(zé) 時(shí)，需考慮下述內(nèi)容： 命名 如：土木工程師、現(xiàn)場(chǎng)聯(lián)絡(luò)員。 職責(zé) 為完成項(xiàng)目活動(dòng)應(yīng)該履行的工作。 職權(quán) 使用資源、做決策以及簽字批準(zhǔn)的權(quán)力。 能力 為完成項(xiàng)目活動(dòng)，所需具備的技能和才干。一旦發(fā)現(xiàn)成員的能力與職責(zé)不匹配，就應(yīng)主動(dòng)采取措施，如：安排培訓(xùn)、招募新成員、調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃或工作范圍。,8.1 角色和職責(zé) 規(guī)劃,107,組織結(jié)構(gòu)圖,RACI 矩陣,角色 職責(zé) 授權(quán),崗位描述,可采用多種格式來(lái)記錄團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé),R=執(zhí)行 A=負(fù)責(zé) C=咨詢 I=知情,108,8.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì): 確認(rèn)人力資源的可用情況，并為開(kāi)展項(xiàng)目活動(dòng)而組建團(tuán)隊(duì)。 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：工具與技術(shù) 1.預(yù)分派:招標(biāo)承諾、特有技能、章程指派。 2.談判：職能部門(mén)、其他項(xiàng)目機(jī)構(gòu)、外部組織。 3.招募：把外部人招進(jìn)來(lái)、把內(nèi)部業(yè)務(wù)包出去。 4.虛擬團(tuán)隊(duì)：具有共同目標(biāo)、在完成角色任務(wù)的 過(guò)程中很少或沒(méi)有時(shí)間面對(duì)面工作的一群人。,109,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的三種組織模式, 職能型 組織 項(xiàng)目型 組織 矩陣型 組織,110,職能型 組織結(jié)構(gòu),這是一種比較傳統(tǒng)的組織模式。組織內(nèi)部按職能、專業(yè)劃分成若干部門(mén)，往往沒(méi)有單獨(dú)的項(xiàng)目部，項(xiàng)目按 職能 劃分成若干個(gè) 子項(xiàng)目 分配到各職能部門(mén)中，依靠各職能部門(mén)相互配合完成。,職員,111,為了完成一個(gè)項(xiàng)目，單獨(dú)成立一個(gè)部門(mén),項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目有完全的控制權(quán)力。,項(xiàng)目型 組織結(jié)構(gòu),112,充分利用職能式組織 和 項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)、同時(shí)盡量避免它們的缺點(diǎn)而形成的一種組織模式。,矩陣型 組織,113,主要項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的 特點(diǎn),114,復(fù)合式 組織,115,8.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 提高工作能力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)，改善團(tuán)隊(duì)整體氛圍，以提高項(xiàng)目績(jī)效。,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技術(shù)： 和諧人際關(guān)系：和諧人際關(guān)系 的十項(xiàng)原則 培訓(xùn)：形式多樣，旨在提高技能 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)：介紹-塔克曼 階梯理論 制定基本規(guī)則：建議-“自下而上”定規(guī)則 集中辦公：作戰(zhàn)室 認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)：激勵(lì)優(yōu)良行為，打破“贏-輸”模式，全程激勵(lì)。,116,構(gòu)建 和諧人際關(guān)系 的十項(xiàng)原則：,一 表人才（給人好感：外在容貌 + 內(nèi)在氣質(zhì)） 二 套西裝（合適的場(chǎng)合，穿合適的衣服） 三 杯酒量（千秋大業(yè)一壺茶，萬(wàn)丈紅塵三杯酒） 四 圈麻將（熟練掌握人際圈的娛樂(lè)技能） 五 方交友（結(jié)交各方面的朋友） 六 出祁山（曾子：為人謀而不忠乎？與友交而不信乎？ 七 術(shù)打馬（以不拍馬屁的方式取悅于人） 八 口吹牛（通過(guò)別人的口讓別人知道你的優(yōu)點(diǎn)） 九 分努力（以上八條要努力修煉） 十 要忍耐（忍字頭上一把帶血的刀，小不忍則亂大謀）,117,塔克曼階梯理論：團(tuán)隊(duì)建設(shè)五個(gè)階段,高,低,形成,震蕩,融合,成熟,士氣,工作效率,解體,118,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)、提供反饋、 解決問(wèn)題并管理變更，以優(yōu)化項(xiàng)目績(jī)效 。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：工具與技術(shù) 1、觀察和交談 2、績(jī)效考核 3、問(wèn)題日志,8.4 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理,119,走出 彼得定律 籠罩的陰影,通向地獄的道路總是輔滿了善意，所有的職位最終都會(huì)被不勝任的人占據(jù)。 這就是 彼得定律。乍聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)聳人聽(tīng)聞，可是仔細(xì)分析一下就不難發(fā)現(xiàn)：彼得定律描述了一個(gè)天天都在我們身邊發(fā)生， 但總是被熟視無(wú)睹的現(xiàn)象。,120,一個(gè)研發(fā)公司的項(xiàng)目經(jīng)理跳槽了，需要在他下面的若干技術(shù)人員中選拔一個(gè)替補(bǔ)這個(gè)位置。選誰(shuí)呢？按照通常的慣例，無(wú)疑應(yīng)該選擇業(yè)績(jī)最好的張三，于是張三被提到項(xiàng)目經(jīng)理位置上去了。 這對(duì)于所有人來(lái)說(shuō)都是一件司空見(jiàn)慣的事情。張三本人也把這看做是組織上對(duì)自己出色表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，欣然接受；團(tuán)隊(duì)成員出于對(duì)張三業(yè)績(jī)的贊賞，心悅誠(chéng)服；做出這一決定的高層經(jīng)理認(rèn)為干了一件順理成章的事情，深得民心。,121,但是，這個(gè)善意決定很快就讓所有人陷入苦惱： 張三本人很苦惱，他從得心應(yīng)手的 技術(shù) 崗位調(diào)到了自己并不擅長(zhǎng)的 管理 崗位上，而且無(wú)論這個(gè)位置多么不舒服，他都必須挺下去，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的價(jià)值觀念切斷了他的退路。既然提升是一種獎(jiǎng)勵(lì)，那么讓他退回原位無(wú)疑就意味著懲罰了。 高層經(jīng)理也陷入了苦惱，他很快發(fā)現(xiàn)自己的決定讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)失去了一個(gè)明星員工，同時(shí)增添了一個(gè)不稱職的項(xiàng)目經(jīng)理。一步走出了兩招臭棋。 對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員而言，張三頭頂?shù)墓猸h(huán)很快就消失了，團(tuán)隊(duì)中各種矛盾凸顯，整體業(yè)績(jī)下降，張三成了大家抱怨的眾矢之的，威信掃地。,122,什么地方出了問(wèn)題？如果在一個(gè)組織機(jī)制中，每一個(gè)人都做出了合乎常理的決定，而結(jié)果卻出人意料，那么一定就是這個(gè)組織機(jī)制出了問(wèn)題。 問(wèn)題的根源最終指向了傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，它把職權(quán)的提升作為一種獎(jiǎng)勵(lì)，最后形成了 官本位 的價(jià)值觀念。它制造了一個(gè)非?；闹嚨倪壿嫞?一個(gè)明星員工，只要用優(yōu)良業(yè)績(jī)證明自己適合某個(gè)崗位，就必然會(huì)被調(diào)離這個(gè)崗位（升職）。長(zhǎng)此以往，只要你勝任就會(huì)被調(diào)離，只有當(dāng)你不勝任的時(shí)候才會(huì)沉淀下來(lái)，這就是 彼得定律： 所有的職位最終都會(huì)被 不勝任的人 占據(jù)。,123,第9章 項(xiàng)目溝通管理,項(xiàng)目溝通管理 包括為確保項(xiàng)目信息及時(shí) 且 恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃、收集、生成、發(fā)布、存儲(chǔ)、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置 所需的各個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理的大多數(shù)時(shí)間（75%-90%）都用在溝通上。 規(guī)劃溝通管理：根據(jù)干系人的信息要求和組織的資產(chǎn)可用情況，制定合適的項(xiàng)目溝通方式和計(jì)劃。 管理溝通：根據(jù)溝通管理計(jì)劃，生成、收集、發(fā)布、存儲(chǔ)、檢索 和 最終處置項(xiàng)目信息。 控制溝通：對(duì)溝通進(jìn)行監(jiān)督和控制，以確保滿足項(xiàng)目干系人對(duì)信息的需求。,124,9.1 溝通簡(jiǎn)易模型,傳遞者,接收者,感知信息,傳遞信息,編碼,接收反饋,欲表意圖,解碼,接收信息,傳遞反饋,干擾,信道,125,9.2 溝通實(shí)現(xiàn)方式,126, 0 - 0.6米 親密距離 0.6 - 1.2米 工作距離 1.2 - 3米 社會(huì)距離 3 - 以上 公開(kāi)距離,127,9.3.提高溝通技巧,1. 贊美對(duì)方 這個(gè)世界上的人，幾乎沒(méi)有不吃表?yè)P(yáng)的，學(xué)會(huì)贊美，將使你在溝通中一帆風(fēng)順。不要怕人說(shuō)拍馬屁，只要表?yè)P(yáng)的內(nèi)容屬實(shí)就沒(méi)問(wèn)題。員工需要激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)同樣需要激勵(lì)。 2.移情入景 即設(shè)計(jì)一個(gè)對(duì)現(xiàn)實(shí)有借鑒意義的場(chǎng)景，進(jìn)行情景教育。例如，燕昭王千金買(mǎi)死馬，就是為了表達(dá)一個(gè)信息：死馬尚值千金，何況活馬？趙高于秦庭指鹿為馬，給人的信息是：我的意志不可違。,128,3.輕松幽默 戈?duì)柊蛦谭騽偵先螘r(shí)被認(rèn)為是契爾年柯的傀儡，一個(gè)記者在新聞發(fā)布會(huì)上尖刻的問(wèn)道：您在做出任何重大決定前是否要看您身后那個(gè)重要人物的眼色？戈?duì)柊蛦谭蛴靡粋€(gè)幽默的回答化解了他的窘境：正式場(chǎng)合，能不提夫人的問(wèn)題嗎？ 一個(gè)記者問(wèn)李瑞環(huán)：你反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)，是否意味著你們的領(lǐng)導(dǎo)班子不團(tuán)結(jié)。李瑞環(huán)微笑著反問(wèn)：我祝你身體健康，是否意味著你的身體不健康？ 一個(gè)最丑的女孩走上競(jìng)選班花的講臺(tái)，對(duì)臺(tái)下的女同學(xué)們說(shuō)：請(qǐng)把這一票投給我吧，數(shù)年以后你們就可以指著我對(duì)你們的老公說(shuō)，瞧，我比班花還漂亮。于是，全票當(dāng)選。幽默可以創(chuàng)造奇跡。,129,4.袒胸露懷 很多企業(yè)家喜歡在洗浴中心招待客戶，就是為了以此接近與客戶的關(guān)系。敬禮、握手、作揖都是為了向溝通對(duì)方表明手中沒(méi)有武器。 5.求同存異 只要找到共同點(diǎn)，就能解決沖突。比如：兩口子吵架，一句“為了孩子”相擁和解；兩個(gè)員工爭(zhēng)執(zhí)不休，一句“都是為了工作”握手言和。 6.深入淺出 能夠用很通俗的語(yǔ)言闡明一個(gè)很復(fù)雜深?yuàn)W的道理是一種本事。股神巴菲特說(shuō)：在別人貪婪的時(shí)候恐懼，在別人恐懼的時(shí)候貪婪。柳傳志把組織的功能比作：瞎子背瘸子。,130,9.4 對(duì)有效溝通的幾點(diǎn)忠告,1.充分認(rèn)識(shí)項(xiàng)目關(guān)系人之間的差異，設(shè)法以他們能 夠接受的方式進(jìn)行溝通。 2.把項(xiàng)目關(guān)系人整合在統(tǒng)一目標(biāo)之下，避免各自為政。 3.項(xiàng)目工作者應(yīng)該受過(guò)一定的項(xiàng)目管理教育。 4.溝通中出現(xiàn)問(wèn)題，要首先從自己方面找原因。 5.注重信息反饋。 6.我們你們 = 咱們 7.有效溝通，要有利他心。如果實(shí)在找不出一點(diǎn)對(duì) 實(shí)施者的好處，就不要派他去做。,131,8.有效溝通，要有喜悅心。永遠(yuǎn)不要做氣氛和情緒的污染者。永遠(yuǎn)不要做破場(chǎng)的事。 9.要有隨喜心。亞心為惡，亞心不說(shuō)話、不決策。 10.要有同理心。認(rèn)同別人，更容易肯定自己。 11.要有包容心。包容別人就是善待自己。 12.把注意力放在結(jié)果上，而不是情緒上。會(huì)溝通的人用行為控制情緒，不會(huì)溝通的人用情緒控制行為。 13.一個(gè)人鼓掌的速度會(huì)影響他成功的速度。一個(gè)不愿意為別人 鼓掌喝彩 的人便已經(jīng)是癡呆的開(kāi)始。,132,9.5 解決沖突的二維模型圖,133,如何運(yùn)用沖突策略解決下面的問(wèn)題：,1.小李提出每月加薪800元，經(jīng)理和他詳談后，雙方都做出讓步,達(dá)成每月加薪300元協(xié)議。 2.某地產(chǎn)公司與拆遷戶因搬遷位置偏遠(yuǎn)而發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，雙方積極溝通，達(dá)成了每戶補(bǔ)貼一輛小轎車(chē)的協(xié)議。因新確定的搬遷位置更遠(yuǎn)而導(dǎo)致賠償更低，但拆遷戶很滿意。 3.老張和小王就一個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生異議，小王說(shuō)：“師傅，就按照您的意見(jiàn)辦” 4.為了解決一個(gè)問(wèn)題，小周和大趙各執(zhí)已見(jiàn)， 最后雙方?jīng)Q定一周后再作決定。 5.總經(jīng)理突然宣布一項(xiàng)關(guān)于人員調(diào)整的決定。,134,第10章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 包括風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等過(guò)程。（6過(guò)程） 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理：定義如何實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)：判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目并記錄其特征。 實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析：評(píng)估并綜合分析風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和影響，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動(dòng)提供基礎(chǔ)。 實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析：就已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目整體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析。 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)，制定提高機(jī)會(huì)、降低威脅的方案和措施。 監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)：實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、跟蹤已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測(cè)殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程有效性。,135,10.1 辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)： 風(fēng)險(xiǎn)（危機(jī)）危險(xiǎn)機(jī)會(huì), 禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。 - 道德經(jīng) 58 篇,136,1.過(guò)程跟蹤分析法：這是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)最簡(jiǎn)單也最實(shí)用的方法。召開(kāi)一個(gè)全體成員會(huì)議，把項(xiàng)目的商務(wù)模式和運(yùn)行流程圖畫(huà)出來(lái)，讓大家跟蹤流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，展開(kāi)充分討論，看什么地方可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生什么樣的風(fēng)險(xiǎn)。 以下是某酒店預(yù)訂網(wǎng)的信息服務(wù)項(xiàng)目，其商務(wù)模式是： 1.建立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心，提供包括 800號(hào)免費(fèi)電話 和 互聯(lián)網(wǎng) 兩種方式的酒店預(yù)訂服務(wù)。 2.發(fā)展加盟酒店，然后與酒店簽訂優(yōu)惠價(jià)格和有償服務(wù)協(xié)定。 3.發(fā)展旅客會(huì)員，免費(fèi)發(fā)放會(huì)員卡。,10.2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,137,4.持卡會(huì)員需要預(yù)訂酒店，可以通過(guò)800電話或者互 聯(lián)網(wǎng)連接到服務(wù)中心；服務(wù)員提供咨詢服務(wù)。 5.確定日期和旅客姓名之后，服務(wù)中心將此預(yù)訂信 息傳給推薦的合同酒店。 6.到預(yù)訂日期，會(huì)員自行入住，出示會(huì)員卡并報(bào)上 姓名，便可以獲得事先約定的優(yōu)惠價(jià)格。 7.會(huì)員離開(kāi)酒店時(shí)自行結(jié)賬。 8.酒店返還該會(huì)員在酒店消費(fèi)額的 10% 作為傭金。 很容易發(fā)現(xiàn)整個(gè)商務(wù)模式中最致命的 三大風(fēng)險(xiǎn)： 1.會(huì)員預(yù)訂了酒店，但爽約，沒(méi)有入住。 2.會(huì)員入住時(shí)，酒店拒絕兌現(xiàn)事先承諾的惠價(jià)。 3.會(huì)員如約住了酒店，但酒店方逃避支付傭金。,138,2.頭腦風(fēng)暴法：采取地毯式排雷方法，按照風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，從自然風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等領(lǐng)域依次討論一番。 頭腦風(fēng)暴 最好選在會(huì)議室以外的非正式場(chǎng)合，如餐桌上、野外、沙龍等環(huán)境，讓參與者身心充分放松，解除約束，鼓勵(lì)非邏輯性跳躍式思維。 讓參加討論的人稍微喝點(diǎn)酒，氣氛會(huì)更熱烈。 人生閱歷就是財(cái)富， 不聽(tīng)老人言吃虧在眼前。,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,139,3.文件審查：對(duì)與項(xiàng)目有關(guān)的文件進(jìn)行審查。 4.核對(duì)表（風(fēng)險(xiǎn)清單）：可根據(jù)歷史資料，以往類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，以及其他信息 著手制定核對(duì)表。 5.假設(shè)分析：是檢驗(yàn) 假設(shè)是否成立 的一種技術(shù)。 6.訪談：通過(guò)訪問(wèn)有經(jīng)驗(yàn)的 項(xiàng)目參與者、利害關(guān)系者 或 某項(xiàng)問(wèn)題的專家，可以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。 7.德?tīng)柗萍夹g(shù)：風(fēng)險(xiǎn)專家以 匿名方式 參與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別活動(dòng)。問(wèn)卷答案交回并匯總后，隨即在專家中傳閱,請(qǐng)他們進(jìn)一步修改意見(jiàn)。多輪之后,專家就會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)基本形成一致意見(jiàn)。,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,140,在一張10萬(wàn)元借條上寫(xiě)著： 還欠款3萬(wàn)元。 怎么理解？,141,10.3 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,1.概率影響評(píng)定矩陣 （定性） 2.風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)估法 (定量) 3 期望貨幣值法 (定量) 4.決策樹(shù)法 (定量),142,1.概率/影響 評(píng)定矩陣（威脅）,低風(fēng)險(xiǎn)0.010.09,中風(fēng)險(xiǎn)0.150.27,高風(fēng)險(xiǎn)0.350.81,143,2.風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)估法 風(fēng)險(xiǎn)是一種綜合現(xiàn)象，為了更有效地進(jìn)行對(duì)比和溝通，需要設(shè)立多指標(biāo)的綜合風(fēng)險(xiǎn)值。 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率（P) 概率越高 等級(jí)越高。 風(fēng)險(xiǎn)危害程度 (S) 損害越大 等級(jí)越高。 風(fēng)險(xiǎn)可檢測(cè)性 (D) 可檢測(cè)性 越弱 等級(jí)越高。,144,將一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)所獲得的三個(gè)指標(biāo)相乘，就可以 求出它的 綜合風(fēng)險(xiǎn)值。,145,對(duì)比一下上述風(fēng)險(xiǎn)綜合值，也許你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，一些我們習(xí)慣認(rèn)為的重大風(fēng)險(xiǎn)并不如我們想象得那樣嚴(yán)重。如: 非典 的風(fēng)險(xiǎn)小于普通的流感；坐飛機(jī) 比開(kāi)車(chē)更安全。 這充分說(shuō)明: 使用單一指標(biāo)去描述和對(duì)比風(fēng)險(xiǎn)，很容易造成錯(cuò)覺(jué)。,146,（單位：萬(wàn)）,3.期望貨幣值分析,147,某公司正在項(xiàng)目選擇過(guò)程中，有 新建工廠 和 擴(kuò)建現(xiàn)有工廠 兩個(gè)方案可供選擇。 如果新建，在市場(chǎng)需求強(qiáng)的情況下，能盈利10000萬(wàn)美元；在市場(chǎng)需求弱的情況下，將虧損4000萬(wàn)美元。 如果擴(kuò)建，在需求強(qiáng)的情況下，可盈利8000萬(wàn)美元；在需求弱的情況下，可盈利2000萬(wàn)美元。 經(jīng)過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)60%的可能性需求強(qiáng)，40%的可能性需求弱。正確的做法是： A.選擇新建，因?yàn)轭A(yù)期貨幣價(jià)值為4400萬(wàn)美元 B.選擇擴(kuò)建，因?yàn)轭A(yù)期貨幣價(jià)值為5600萬(wàn)美元 C.綜合考慮項(xiàng)目干系人的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度后，再?zèng)Q定 D.暫時(shí)不做決策,148, 新建的期望貨幣值分析： 10000 0.6 - 4000 0.4 = 4400萬(wàn) 擴(kuò)建的期望貨幣值分析： 8000 0.6 + 2000 0.4 = 5600萬(wàn) 因?yàn)?擴(kuò)建 的期望貨幣值大于 新建， 所以，選：B。,149,4.決策樹(shù)分析,150, 分散風(fēng)險(xiǎn)型 轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)型 降低風(fēng)險(xiǎn)型 緩解風(fēng)險(xiǎn)型 承受風(fēng)險(xiǎn)型 限制風(fēng)險(xiǎn)型,10.4 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),151, 1.分散風(fēng)險(xiǎn)型 分散壓力可以在空間上實(shí)施，如：把一個(gè)大風(fēng)險(xiǎn)分解后各個(gè)擊破。也可以在時(shí)間上實(shí)施，如：把一個(gè)集中的危機(jī)分階段化解，使風(fēng)險(xiǎn)的一次性沖擊力得以降低。 總經(jīng)理出差回到辦公室時(shí)發(fā)現(xiàn)一大群民工正圍著自己的助理小張吵吵嚷嚷。他站在門(mén)外聽(tīng)了一會(huì)兒。這群民工大部分是來(lái)討工資的，有人被欠薪一兩個(gè)月了，最多的欠薪三個(gè)月。另一部分民工要求增加勞動(dòng)安全措施，還有人反映伙食待遇太差，一個(gè)小伙子大聲嚷著抗議管理人員打罵工人。小張被一大群人圍著，百口難辨，急了不得不提高嗓門(mén)。民工們見(jiàn)他也大喊大叫，揚(yáng)言要揍他。眼看就要釀成暴力事件了，總經(jīng)理推門(mén)進(jìn)去，大聲宣布：“工友們，剛才我聽(tīng)到你們反映了四個(gè)問(wèn)題：,152,一是欠薪問(wèn)題，二是勞動(dòng)安全問(wèn)題，三是生活待遇問(wèn)題，四是管理人員工作態(tài)度問(wèn)題?！?民工們齊聲說(shuō)，沒(méi)錯(cuò)?？偨?jīng)理接著說(shuō) “這四個(gè)問(wèn)題我們分頭解決：討工資的人跟我去會(huì)議室，由我親自處理；反映安全問(wèn)題的由小張接待一下；財(cái)務(wù)老王你來(lái)處理一下生活待遇問(wèn)題；反映管理人員打人問(wèn)題到隔壁房間找李副總，告訴他我授權(quán)他處理?！?一分鐘之后，辦公室的人群被分成了四撥，一場(chǎng)危機(jī)頃刻化解。在會(huì)議室里，總經(jīng)理對(duì)欠薪問(wèn)題提出一個(gè)解決方案：“最近公司資金緊張，目前手頭資金不夠補(bǔ)發(fā)所有人的欠薪。可以先解決欠薪三個(gè)月的人一個(gè)月工資，然后下個(gè)星期將有一筆資金到賬，再給所有欠薪兩個(gè)月的人發(fā)一個(gè)月工資。到下個(gè)月發(fā)工資的時(shí)候，全部?jī)斍逅星沸健！?民工們商量了一下，接受了這個(gè)方案，四散離去。,153, 2.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)型 例如，當(dāng)你無(wú)法完成任務(wù)時(shí)，可將部分訂單外包給其他承包商完成。 1998年，某家酒店融資時(shí)，咨詢專家仔細(xì)研究了該酒店集團(tuán)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)最盈利的部門(mén)是客房部，它以不到總成本20% 的投入為酒店貢獻(xiàn)了將近 80% 的收入。風(fēng)險(xiǎn)最大的部門(mén)是餐飲部，它以超過(guò)總成本 50% 的投入只換來(lái)了 10% 左右的收入。于是向董事會(huì)提出建議，轉(zhuǎn)型為 快捷酒店，砍掉所有餐飲項(xiàng)目，只提供無(wú)需后廚的簡(jiǎn)單早餐。 董事長(zhǎng)很欣賞這個(gè)建議，但是面有難色。因?yàn)椴惋嫹?wù)是酒店評(píng)星級(jí)的重要標(biāo)準(zhǔn)，砍掉了餐飲部門(mén)，固然卸下了一個(gè)包袱，但是同時(shí)也就喪失了星級(jí)。專家提議：“為什么不把餐廳外包出去呢？既保住了星級(jí)，還能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)孬@得一筆房租收入”。董事長(zhǎng)后來(lái)采納了這個(gè)建議，酒店扭虧為盈。,154, 3.降低風(fēng)險(xiǎn)型 通過(guò)其他額外措施來(lái)彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)損失。例如，產(chǎn)品外銷不暢轉(zhuǎn)為內(nèi)銷。既然風(fēng)險(xiǎn)的損失已經(jīng)不可避免，就想盡辦法，能撈回多少算多少。 1990年美國(guó)南加州發(fā)生了大地震，震中是一個(gè)叫做 桑塔克魯斯 的小鎮(zhèn)，樓房全部倒塌，滿目瘡痍。盡管大部分居民都得到了保險(xiǎn)賠償和政府資助，但是仍然不足以讓他們重建家園。后來(lái)他們想出了一個(gè)絕妙的主意：出售災(zāi)難。保留一部分受到地震重創(chuàng)的建筑物，對(duì)外開(kāi)放供游客參觀，收取門(mén)票。 小鎮(zhèn)因此而揚(yáng)名。很多游客甚至樂(lè)意超值購(gòu)買(mǎi)門(mén)票，他們把這當(dāng)成了捐款。通過(guò)這個(gè)辦法，小鎮(zhèn)的居民籌集了相當(dāng)一部分重建家園的資金，在很大程度上彌補(bǔ)了自然災(zāi)害為自己帶來(lái)的損失。,155, 4.緩解風(fēng)險(xiǎn)型 主要思路是采取緩沖手段為解決問(wèn)題爭(zhēng)取時(shí)間和條件。例如，當(dāng)公司與客戶發(fā)生沖突的時(shí)候，不要激化矛盾，而應(yīng)首先安撫客戶，以免擴(kuò)大事態(tài)，為解決沖突創(chuàng)造一個(gè)寬松和諧的氣氛。 電話鈴響了，客戶經(jīng)理聽(tīng)到一個(gè)聲音在咆哮：“你們賣(mài)的什么漏電洗衣機(jī)，差點(diǎn)把老子給電死”?？蛻艚?jīng)理大驚失色，但立刻用輕松的口氣道：“祝賀您，先生，您中大獎(jiǎng)了。 我公司最近正在實(shí)施六西格瑪質(zhì)量管理活動(dòng)，百萬(wàn)產(chǎn)品中只有三個(gè)次品。您剛好碰上了一臺(tái)，真是百萬(wàn)里挑一，機(jī)會(huì)難得。公司決定獎(jiǎng)勵(lì)您一臺(tái)更高檔次的洗衣機(jī)，外加一臺(tái)大彩電。不過(guò)我們要先檢查一下質(zhì)量故障，我馬上派人過(guò)去”。客戶立即轉(zhuǎn)怒為喜：“快點(diǎn)過(guò)來(lái)，我在家等著”。,156, 5.承受風(fēng)險(xiǎn)型 這也是沒(méi)有辦法的辦法，既然風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)法應(yīng)對(duì)，只能硬著頭皮頂過(guò)去。 酒店預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)的商務(wù)模式中，第一個(gè)被識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)就是：會(huì)員預(yù)訂了酒店，中途爽約或不去住。現(xiàn)實(shí)中我們?cè)?jīng)想過(guò)各種辦法，例如：讓旅客先交押金，或者使用信用卡等等，但是這些限制方法都被一一否決了。道理很簡(jiǎn)單，你不能給客戶找任何麻煩，只要有一點(diǎn)麻煩，他們就不和你玩了。 怎么辦呢？只有一條出路，硬著頭皮頂著。我們計(jì)算了一下，客戶爽約的情況大約占整個(gè)預(yù)訂量的 15% 左右，只能把這當(dāng)成正常損耗打入成本。 當(dāng)然，我們還是采取了一些限制措施，例如：事先口頭叮囑客戶，只能為他保留房間至下午六點(diǎn)。這樣既解脫了酒店的義務(wù)，也堵住了旅客的口。,157, 6.限制風(fēng)險(xiǎn)型 把必然降臨的損失限制在局部范圍，避免造成全局潰爛。 例如，在非典時(shí)期對(duì)發(fā)現(xiàn)疑似病例的居民區(qū)實(shí)施隔離；在輪船觸礁后封閉漏水的船艙；在發(fā)現(xiàn)客戶支付能力出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)立即停止賒賬供貨，轉(zhuǎn)而采取現(xiàn)金支付方式等。 很多項(xiàng)目的失敗，最先都是從被夾住一個(gè)手指頭開(kāi)始的。為了拔出手指，反而把胳膊卷進(jìn)去了，為了救出胳膊最后連腦袋帶身體一起陷入絕境。其實(shí)此時(shí)最明智的決策是采取限制風(fēng)險(xiǎn)的果斷措施，揮刀斷臂，以免全軍覆沒(méi)。,158, 墨菲定律 1949年誕生在美國(guó)愛(ài)德華空軍基地。 當(dāng)時(shí)，墨菲上校是某項(xiàng)目的工程師。有一天，他發(fā)現(xiàn)承包商的一個(gè)技術(shù)員接錯(cuò)了傳感器的線路，說(shuō)道：“只要有一種方法可以把事情做錯(cuò)，他就可能會(huì)用這個(gè)方法去做（If anything can go wrong, it will）”承包商的項(xiàng)目經(jīng)理把這句話記錄下來(lái)，并稱之為“墨菲定律”。 墨菲定律旨在告誡人們：千萬(wàn)不要心存僥幸，必須事先準(zhǔn)備好各種風(fēng)險(xiǎn)防范措施，才能使可能出錯(cuò)的事情不出錯(cuò)。故用兵之法，無(wú)恃其不來(lái)，恃吾有以待之。（孫子兵法 - 九變篇）,159,項(xiàng)目采購(gòu)管理 包括從項(xiàng)目組織外部采購(gòu) 或 獲得所需產(chǎn)品、服務(wù) 或 成果的各個(gè)過(guò)程。（4過(guò)程） 規(guī)劃采購(gòu)：記錄項(xiàng)目采購(gòu)決策、明確采購(gòu)方法、識(shí)別潛在賣(mài)方。 實(shí)施采購(gòu)：獲取賣(mài)方應(yīng)答、選擇賣(mài)方并授予合同。 管理采購(gòu)：管理采購(gòu)關(guān)系、監(jiān)督合同績(jī)效以及采取必要的變更和糾正措施。 結(jié)束采購(gòu)：完成單次項(xiàng)目采購(gòu)。,第11章 項(xiàng)目采購(gòu)管理,160,11.1 合同 及 合同類型, 項(xiàng)目采購(gòu)管理 的主要過(guò)程都圍繞著 合同 來(lái)進(jìn)行。合同是對(duì)雙方具有約束力的法律協(xié)議，它強(qiáng)制 賣(mài)方 提供指定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，強(qiáng)制 買(mǎi)方 給予賣(mài)方相應(yīng)補(bǔ)償。 合同就是雙方之間的一種 承諾。,161,合同類型,1.總價(jià)合同： 固定總價(jià)合同（FFP）：即“大包合同”或“總包合同”。 總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用合同（FPIF）：合同總額 = 實(shí)際成本+利潤(rùn) = 實(shí)際成本+目標(biāo)利潤(rùn)+（目標(biāo)成本-實(shí)際成本） 賣(mài)方分 擔(dān)（分享）比例 但超出 價(jià)格上限 的部分由 賣(mài)方 承擔(dān)。 總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同（FP - EPA）：根據(jù)外部條件變 化，如：通脹、主要原材料價(jià)格波動(dòng)等，對(duì)最終價(jià)格調(diào)整。 2.成本補(bǔ)償合同： 成本加固定費(fèi)用合同（CPFF）：報(bào)銷成本，外加固定報(bào)酬。 成本加激勵(lì)費(fèi)用合同（CPIF）：同 FPIF，但無(wú)最高限價(jià)。 成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同（CPAF）：報(bào)銷成本，外加賞錢(qián)。 3.工料合同：?jiǎn)蝺r(jià) 勞動(dòng)量,162,考考你, 某 總價(jià)加激勵(lì) 費(fèi)用合同，目標(biāo)成本 15萬(wàn)，目標(biāo) 利潤(rùn) 2萬(wàn)，合同 最高限價(jià) 18萬(wàn)，買(mǎi)賣(mài)雙方分擔(dān)（分 紅）比例為 80：20，實(shí)際成本 17萬(wàn)，問(wèn)： 合同總額 是多少？賣(mài)方的 利潤(rùn) 是多少？ A. 18.6萬(wàn) B1.6萬(wàn) C18萬(wàn) D1萬(wàn),163,在“總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用”合同下， 合同總額 = 實(shí)際成本利潤(rùn) =實(shí)際成本目標(biāo)利潤(rùn) （目標(biāo)成本實(shí)際成本 ）賣(mài)方的承擔(dān)（分享） = 172 （1517）0.2= 18.6 萬(wàn) 利潤(rùn) = 合同總額實(shí)際成本= 18.617 = 1.6萬(wàn) 因?yàn)椋汉贤傤~18.6萬(wàn) 已超出最高限價(jià)18萬(wàn)，所以，承包商可以得到的付款總額就是最高限價(jià)18萬(wàn)，利潤(rùn)是1萬(wàn)。答案分別是 C 和 D 。,164,1.主場(chǎng)做東：對(duì)談判行程安排有主動(dòng)權(quán)，以逸待勞。 2.少說(shuō)多聽(tīng)：為扭轉(zhuǎn)信息不對(duì)稱，多采用開(kāi)放式提問(wèn)。 3.合作誠(chéng)意：從一開(kāi)始就要兼顧雙方利益，擺出 長(zhǎng)期合 作的態(tài)勢(shì)。不說(shuō)傷感情的話，為今后的合作留有余地。 4.旁敲側(cè)擊：盡量避免正面攻擊，采取迂回戰(zhàn)術(shù) 。 5.黑白換臉：黑臉，扮演進(jìn)攻角色，專挑對(duì)方產(chǎn)品的毛 ?。话啄?，扮演調(diào)和角色，在對(duì)方被黑臉逼得忍無(wú)可忍的 時(shí)候，出面讓步，緩和僵局。,11.2 合同談判技巧,165,6.進(jìn)二退一：就是 漫天要價(jià)、坐地還錢(qián)。比如，砍價(jià)時(shí)，上去就攔腰折斷，然后再一點(diǎn)點(diǎn)還價(jià)。（慎用） 7.進(jìn)退有據(jù)：每進(jìn)一步必須有 理由，每讓一步必須有 代價(jià)。比如，在價(jià)格上讓步了，可以從付款方式、售后服務(wù)、提供零備件等方面尋求補(bǔ)償。 8.步步為營(yíng)：在談判過(guò)程中，每取得一個(gè)階段性成果，都要及時(shí) 鞏固 下來(lái)。若圖省事，把所有的條件都談妥之后，再寫(xiě)進(jìn)協(xié)議，會(huì)給對(duì)方的反悔和翻盤(pán)留下空隙。 9.迂回佯動(dòng)：在主要問(wèn)題形成僵局時(shí)，可以在次要問(wèn)題上宣布一些對(duì)對(duì)方有利的消息，以緩和僵局，達(dá)到目的。 10.影子權(quán)威：談判進(jìn)入僵局時(shí)，談判代表可以借口權(quán)力有限，需要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，要求暫時(shí)休會(huì)，以便找機(jī)會(huì)推翻供應(yīng)商的方案或拖延時(shí)間。為了維護(hù)影子權(quán)威的威信，組織的一把手不到最后時(shí)刻不能輕易出面。,166,第12章 項(xiàng)目整合管理,在項(xiàng)目管理中，“整合”具有統(tǒng)一、合并、 連接、一體化 的意思。本章主要講解（6過(guò)程）,167,1.項(xiàng)目章程：定義、批準(zhǔn)項(xiàng)目，任命項(xiàng)目經(jīng)理的法律文書(shū) 2.項(xiàng)目計(jì)劃：三大基準(zhǔn)計(jì)劃（范圍、進(jìn)度、成本）+ 若干 管理子計(jì)劃（質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)、干系人等） 3.項(xiàng)目執(zhí)行：不限于14項(xiàng)； 4.項(xiàng)目變更：變更流程、批準(zhǔn)權(quán)限； 5.項(xiàng)目監(jiān)控：不限于7項(xiàng)； 6.項(xiàng)目收尾：范圍核實(shí)、合同收尾、行政收尾、遣散人員、 組織項(xiàng)目后評(píng)價(jià)（總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）。,項(xiàng)目整合管理,168, 事后不評(píng)價(jià)，不進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，凡事從“零” 做起，是 中國(guó)項(xiàng)目管理最大的黑洞。 為此，我們要做好三件事： - 建立后評(píng)價(jià)制度； - 評(píng)價(jià)資料及時(shí)歸檔； - 新官上任或運(yùn)作項(xiàng)目前，首先閱讀這些資料， 確保經(jīng)驗(yàn)?zāi)苎永m(xù)，教訓(xùn)不二過(guò)。,169,大學(xué)畢業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作,1.項(xiàng)目背景 2.項(xiàng)目章程 3.項(xiàng)目組織 4.項(xiàng)目計(jì)劃 4.1 范圍基準(zhǔn) 4.2 進(jìn)度基準(zhǔn) 4.3 成本基準(zhǔn) 4.4 人力資源計(jì)劃 4.5 溝通管理計(jì)劃 4.6 干系人管理計(jì)劃 4.7 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與應(yīng)對(duì)計(jì)劃 4.8 采購(gòu)管理計(jì)劃 5.項(xiàng)目執(zhí)行 6.項(xiàng)目監(jiān)控 7.項(xiàng)目收尾與后評(píng)價(jià),170,1. 項(xiàng)目背景,四年的大學(xué)生活即將結(jié)束，同學(xué)們馬上就要離開(kāi)美麗的校園，去實(shí)現(xiàn)人生的下一個(gè)夢(mèng)想。 按照學(xué)校的安排，XX大學(xué) XX 班準(zhǔn)備在校領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，舉辦一個(gè)隆重的大學(xué)畢業(yè)項(xiàng)目。,171,2.1 項(xiàng)目目的： 1）祝賀同學(xué)們完成學(xué)業(yè)，順利畢業(yè)； 2）讓同學(xué)們盡情抒發(fā)對(duì)美好大學(xué)時(shí)光的依依不舍 和對(duì)母校傾心培育的感激之情； 3）送上學(xué)校對(duì)每一位畢業(yè)生人生啟航的深深祝福。 4）打造XX大學(xué)校園品牌，共筑永遠(yuǎn)的精神家園。,2.項(xiàng)目章程,172,1）范圍：XX班48位畢業(yè)生以及 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和全體授課老師（還邀請(qǐng)部分校友和畢業(yè)生家長(zhǎng)參加），在學(xué)校第一會(huì)議室，召開(kāi)畢業(yè)典禮。典禮后還有 合影、會(huì)餐 兩項(xiàng)活動(dòng)。 2）時(shí)間：2014年6月25號(hào) 上午11：00 下午14：00 3）成本：項(xiàng)目總預(yù)算為10000元。 4）質(zhì)量：按計(jì)劃完成各項(xiàng)儀式、活動(dòng)， 畢業(yè)生和參與老師的綜合滿意度不低于90%。,2.2 項(xiàng)目目標(biāo),173,2.3 項(xiàng)目經(jīng)理：擬任命XX班的班長(zhǎng)李明擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。 責(zé)任：1.負(fù)責(zé)校方領(lǐng)導(dǎo)以及所有參會(huì)人員的召集與溝通； 2.制定項(xiàng)目計(jì)劃，并組織實(shí)施； 3.對(duì)突發(fā)事件進(jìn)行妥善處置； 權(quán)力：1.有權(quán)提出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成人選； 2.有權(quán)按照計(jì)劃調(diào)配各種資源；