第2章企業(yè)估值與價值管理,注會1002班秦曉雨劉拯田思思,2.1企業(yè)價值的屬性與形式2.1.1企業(yè)價值的屬性對資源的利用與獲利能力是企業(yè)的基礎，也是企業(yè)價值首要的、客觀地基礎企業(yè)在市場上能夠值多少錢或者能賣多少錢兼顧眼前利益尤其是長遠利益股東價值、債權價值、顧客價值、員工價值的集合決定因素：生產能力、行業(yè)特征、企業(yè)贏利模式、新技術開發(fā)、管理組織能力、企業(yè)文化、客戶關系、并購重組、資本市場的成熟程度與波動狀況等,2.1.2企業(yè)價值的主要形式1.賬面價值：以會計的歷史成本原則為計量依據確認企業(yè)價值。優(yōu)點：客觀性強、計算簡單、資料易得局限性：易被管理層操縱、缺乏可比性（如固定資產折舊方法、存貨計價方法的選擇），來自財務報表的凈值數據代表的是一種歷史成本，與企業(yè)創(chuàng)造未來收益的能力之間的相關性很小或者根本不相關，與企業(yè)價值的內涵不相符合。2.內涵價值（內在價值、投資價值）：企業(yè)預期未來現金流收益以適當的折現率折現的現值。式中，CFt為第t期的現金流量；WACC為企業(yè)加權平均資本成本或貼現率,3.市場價值（市場價格）：企業(yè)在市場上出售所能取得的價格。優(yōu)點：理論上最符合企業(yè)價值的概念。缺點：很難實現企業(yè)價值的本質。由于人們的主觀判斷，以及證券市場的不完善，存在交易噪音，受各種消息的影響等。本質上看，市場價值亦由內涵價值決定，是內涵價值的表現形式，企業(yè)的市場價格圍繞其內涵價值上下波動，完美的狀況是市場價格等于內涵價值。4.(補充)清算價值：企業(yè)出現財務危機破產或歇業(yè)清算時，把企業(yè)中的實物資產逐個分離而單獨出售的資產價值。清算價值是在企業(yè)作為一個整體已經喪失增值能力的情況下的資產估值方法。對于股東來說，公司的清算價值是清算資產償還債務以后的剩余價值。,賬面價值、內涵價值與市場價值的關系,一般情況下，公司的內涵價值會高于賬面價值；內涵價值是個理論預期概念，主觀判斷色彩濃厚，價值水平一旦確定就具有一定的穩(wěn)定性；市場價值是真實可交易的價格，代表了某一具體時點的財富，由市場狀況決定，圍繞內涵價值上下波動。,鏈接CPA企業(yè)整體的經濟價值：企業(yè)作為一個整體的公平市場價值，可以分為實體價值與股權價值、持續(xù)經營價值與清算價值、少數股權價值與控股股權價值等類別。實體價值與股權價值企業(yè)實體價值=股權價值+凈債務價值注：股權價值、凈債務價值分別是股權、凈債務的公平市場價值。持續(xù)經營價值與清算價值持續(xù)經營價值：由營業(yè)所產生的未來現金流量的現值組成；清算價值：停止經營，出售資產產生的現金流。少數股權價值與控股股權價值少數股權價值：企業(yè)股票的公平市場價值，是現有管理和戰(zhàn)略條件下企業(yè)能夠給股票投資人帶來的現金流量現值；控股股權價值：企業(yè)進行重組，改進管理和經營戰(zhàn)略后可以為投資人帶來的未來現金流量的現值。,2.2企業(yè)價值評估（估值）,2.2.1企業(yè)價值評估的含義與意義含義：企業(yè)價值評估是指通過對企業(yè)的未來財務狀況及資源利用、獲利能力作出價值上的判斷分析。換言之，也是對持續(xù)經營的企業(yè)的價值進行估算和計量。意義：為企業(yè)實現價值目標提供建設性意見企業(yè)財務投融資決策中的價值估計企業(yè)并購分析中的價值評估,2.2.2企業(yè)價值估計的基本程序1.展開估值分析的基礎工作2.實施績效預測3.選擇財務估價模型4.結果檢驗與解釋,2.2.3企業(yè)估值方法（模型）1.市凈率法（賬面凈值調整法）計算方法：公司價值=公司的賬面凈資產價值市凈率（P/B）市凈率（P/B）=市價凈資產注：市凈率為可比行業(yè)平均市凈率優(yōu)點：客觀性強、計算簡單、資料易得缺點：易操控、缺乏可比性與企業(yè)創(chuàng)造未來收益的能力之間相關性小忽視企業(yè)內在的一些價值驅動因素適用性：不適合賬面價值的重置成本變動較快的公司；固定資產較少，商譽或知識資本較多的服務行業(yè)適用于需要擁有大量資產、凈資產為正值的企業(yè),例：在右表中，列出了20*0年汽車制造業(yè)6家上市企業(yè)的市盈率和市凈率，以及全年平均實際股價。請用這6家企業(yè)的平均市盈率和市凈率評價江鈴汽車的股價。按市盈率估價=0.0630.23=1.81（元/股）按市凈率估價=1.922.89=5.55（元/股）市凈率的評價更接近實際價格。因為汽車制造業(yè)是一個需要大量資產的行業(yè)。,2.市盈率法或EV/EBITDA倍數法計算方法：企業(yè)價值=估價收益指標標準市盈率市盈率（P/E倍數）=每股市價每股盈利=股票市值凈利潤優(yōu)點：比較直觀；市盈率易于計算并且容易得到；市盈率能夠作為公司風險性、成長性、資產贏利水平等特征的代表缺點：對于虧損企業(yè)沒有意義在評估周期性的公司時常常出現較大的偏差在劇烈波動的新興市場上，運用傳統(tǒng)的市盈率定價法并不能準確地反映新股公司的內在價值網絡、電信等新型產業(yè)的興起帶來了新的贏利模式且具有很大的風險，傳統(tǒng)的市盈率法難以使用適用性：適用于連續(xù)盈利，并且值接近于1的企業(yè),EV/EBITDA倍數法計算方法適用于：充分競爭行業(yè)的公司；沒有巨額商譽的公司凈利潤虧損，但毛利、營業(yè)利益并不虧損的公司市盈率法VSEV/EBITDA倍數法EV/EBITDA倍數法有明顯的優(yōu)勢。EBITDA剔除了財務杠桿使用狀況、折舊政策變化、長期投資水平等非營運因素的影響。,3.PEG指標法含義：是在PE（市盈率）估值的基礎上發(fā)展起來的，它彌補了PE對企業(yè)動態(tài)成長性估計的不足，其計算公式是：PEG=PE/企業(yè)年贏利增長率注：企業(yè)年贏利增長率一般取公司未來3年或5年以上的每股收益復合增長率優(yōu)點：將市盈率和公司業(yè)績成長性對比起來看，其中的關鍵是要對公司的業(yè)績作出準確的預期。局限性：PEG不能單獨使用，必須與其他指標結合起來；用PEG法估算公司價值，就是用合理的PEG與預測的盈利和預測的盈利增長率的乘積估算股票價格，其計算公式是：股票價格P1=PEGE1G1其中，P1是預測的下一年的股價；E1是公司下一年的每股預期收益；G1是預測的下一年的每股收益增長率,PEG與業(yè)績成長性：當PEG等于1時，表明市場賦予這只股票的估值可以充分反映其未來業(yè)績的成長性。當PEG大于1時，表明這只股票的價值可能被高估，或者市場認為這家公司的業(yè)績成長性會高于市場的預期。當PEG小于1時，表明市場低估了這只股票的價值，或者市場認為其業(yè)績成長性可能比預期的差。注意：不能夠機械地單以PEG論估值，還必須結合國際市場、宏觀經濟、國家的產業(yè)政策、行業(yè)景氣、資本市場階段特點、股市的不同區(qū)域、上市公司盈利增長的持續(xù)性以及上市公司的其他內部情況等多種因素來綜合評價,5.股利貼現模型（DDM）,一種以企業(yè)未來特定時期內的派發(fā)股息為基礎，按一定折現比率計算現值，借以評估企業(yè)價值的方法，計算公式：式中，Dt為在時間t內以現金形式表示的每股股利；K為在一定風險程度下的貼現率；F為待N期股票出售時的預期價格；P為每股股票的內在價值。公式中的Dt可以分為零增長股票價值模型、固定增長股票價值模型、非固定增長股票價值模型等，從而引出多種企業(yè)價值評估基本公式。當n，F的現值接近于零，則上式變?yōu)椋?1）零增長股利模型公司每年平均發(fā)放固定股利給股東，預期增長率為零P=D/K例：假定A公司在未來無限時期內支付的每股股利為8元，其公司的必要收益率為10%，則股票的價值為P=8/10%=80(元)；2）固定增長股利模型（戈登模型）某種股票的股利永遠以一個固定的增長率g增長P=D1(K-g)式中，D1為企業(yè)第一年發(fā)放的股利；g為股利的年固定增長率，假設Kg例：XYZ公司第一年每股發(fā)放的股利為2元，假設該企業(yè)的股利年增長率為2%，市場利率為10%，則股票的價值為P=2（10%-2%）=25（元）,例：W企業(yè)與其未來3年股利將高速增長，每年成長率為5%，之后轉為正常增長，每年的股利支付增長率為2%，假設企業(yè)第一年每股支付的股利D1為2元，市場利率為10%，則該企業(yè)價值為：,3）非固定增長股利模型威廉斯公式：,5.自由現金流貼現模型,也稱巴波特模型，是通過自由現金流量的資本化方法來確定公司的內涵價值的。一個企業(yè)的價值是由企業(yè)預期產生的現金流，通過采用反映企業(yè)風險程度的貼現率折現而來。在最普遍的情況下，公司的價值可表示為：,式中，TVa為企業(yè)價值；FCFt為在t時期內企業(yè)的自由現金流量；Vt為t時刻企業(yè)的終值；WACC為加權平均資本成本或貼現率適用于穩(wěn)定現金流量的公司，或是早期發(fā)展階段的公司,如果公司在進行N年高速增長后進入穩(wěn)定增長狀態(tài)，公司的價值可表示為：,運用穩(wěn)定增長的FCFF模型評估公司價值例：假設ABC公司是一家食品制造公司，該公司2005年的FCFF的增長率為5%，預計這一增長率將長期保持下去，理由是該公司所制造的食品有穩(wěn)定的市場，其2005年的資本性支出被等額折舊所抵消，而且該公司的增長率與整個名義經濟增長率相當。公司當年（2005年）財務報表數據顯示，2005年息稅前利潤為320萬元，資本性支出與折舊額都為60萬元，營運資本2005年比2004年增加24萬元，以后按5%增長。該公司目前為1.05，債務比率為40%，稅前債務成本為9%，所得稅稅率為33%，無風險利率為6%，市場風險溢價為5%，試評估該公司的整體價值。根據以上資料，可以判斷該公司符合穩(wěn)定增長模型的假設條件，因此運用穩(wěn)定增長的FCFF評估模型來估計該公司的價值，具體計算步驟如下：,計算ABC公司2005年和2006年的FCFF,如右表：計算加權平均資本成本：計算公司整體價值：,6.投資現金流量報酬率（CFROI）估價模型,是一種期間業(yè)績計量方法，它以未來長期的現金流量為基礎，并包括了所有的會計的、通貨膨脹的和經濟的調整。以米勒和莫迪格利尼方法為指導，將公司價值分為兩部分：一部分是現有資產；另一部分由投資產生。優(yōu)點：不像EVA,避免了通脹和減值的不良影響。考察了具體經營資產的經營業(yè)績是從內部管理的角度對財務報表的相關資料進行運用是建立在內含報酬率和現金流量的基本框架內，與定價理論是一致的，并且通過計算所產生的資料能夠進行跨期、跨行業(yè)、跨地點的比較。局限性：對數據的處理紛繁復雜，這種計算既耗時成本又高。,計算CFROI：基于會計賬面數據的自然增長率，對基本的“現金流入”（總的現金流）與“現金流出”（總投資）進行比較，所有這些都以相同的貨幣單位表示。對投資基數的關鍵性調整方式如下：在凈資產到總資產的變動中加上累積的減值準備；調整通脹因素對總資產的影響；將表外業(yè)務的租賃性資產資本化后加在投資基數之上；研發(fā)費用的資本化，并將它加到投資基數之上從會計利潤到具有代表性的、穩(wěn)定的、總現金流的調整方法如下：加上非現金項目，特別是減值準備和待攤費用；加上所有對提供資本的項目的支出，如利息支出、少數權益、租賃費；加上研發(fā)支出；對任何在損益科目中的低值易耗品或額外項目進行調整；調整通貨膨脹對股票和貨幣性營運性資本的影響（現金、債權和負債）用一個固定資產包括租賃資產和研發(fā)費用的加權平均使用年限，區(qū)分不同類別的有用的具體信息；考察已經達到使用年限的資產可能得到的價值。,7.超額收益模型,該模型認為企業(yè)價值由兩個部分組成：一部分是預算收益創(chuàng)造的價值；另一部分是超額收益創(chuàng)造的價值。當認為預期收益創(chuàng)造的價值等于目前權益的賬面值時，式中，和分別為企業(yè)權益當前的和第j-1年的賬面值；為第j年的實際收益率；r為第j年的預期收益率。如果將超額收益創(chuàng)造的價值分為兩部分，則有，該模型對會計方法所造成的影響具有自修正的特點，這大大減小了會計方法的影響。,8.股東增加值（SVA）模型,股東增加值是預測期內股東價值的變動，它是企業(yè)預測出自由現金流量現值和殘值現值的基礎上確定的。兩種方法：股東增加值=自由現金流的累計現值+預測期末清算價值的現值當期清算價值,9.期權定價模型,布萊克-斯科爾斯模型：,式中，N(d)為正態(tài)分布、均方差等于1時在d范圍內的概率，,不僅適用于對期權進行定價，其應用范圍完全可以拓寬。適用于成長快但前景高度不確定性行業(yè)中的企業(yè)和處于重大轉型期的企業(yè)，如高新技術企業(yè)、風險投資企業(yè)。,10.（補充）經濟增加值法（EconomicValueAddedMethod）,11.（補充）建立在客戶關系價值基礎之上的企業(yè)價值評估模型（羅伯特.韋蘭和保羅.科爾）客戶關系價值：企業(yè)擁有的客戶可能為企業(yè)帶來的現金流量，取決于客戶對企業(yè)產品的購買頻度、每次購買量和購買的持續(xù)期，受到顧客對企業(yè)產品的忠誠度、滿意度等因素的影響。,將上述模型進行改變，等式左邊表示一個企業(yè)的價值，等式右邊第一項是該企業(yè)目標客戶群（一個或多個）每年為企業(yè)帶來的現金流入，第二項為企業(yè)為開發(fā)、維持、發(fā)展其目標客戶群每期的現金支出，包括企業(yè)的廣告宣傳和形象設計、技術創(chuàng)新、機器設備投資等企業(yè)所有的經營活動，具體模型如下：,1、現金流量財務上所指的價值，就是產生更加明確的現金流入。我們所指的價值包括了現金和現金流量兩個方面：一方面，現金是一個企業(yè)提供給股東的回報所采取的形式；另一方面，從市場來看，現金流量是一個企業(yè)正常運作的標志。現金流量分為投資項目的現金流量、投資現金流量、經營現金流量、籌資現金流量、自由現金流量等幾個層次。在財務股價中主要涉及的是投資項目的現金流量、EBITDA和自由現金流量。,2.2.4價值評估中的主要參數,現金流量四要素,1）投資項目的現金流量,投資項目從籌劃、設計、施工、投產直至報廢（或轉讓）為止的整個期間各年現金流入量與現金流出量的總稱。各期現金凈流量=各期現金流入量-同期現金流出量建設期現金凈流量=該年現金流入-該年現金流出=0-（該年建設性投資額+該年墊支流動資金額）=-該年初始投資額經營期現金凈流量=該年經營收入-該年經營支出=營業(yè)收入-（營業(yè)成本折舊）-所得稅=營業(yè)收入-付現成本-所得稅=稅后凈利潤+折舊=收入（1-稅率）-付現成本（1-稅率）+折舊稅率終結點現金凈流量=固定資產殘值凈收入額+墊支流動資金收回額,2）EBITDA,公司的息稅前利潤加折舊攤銷。在資本市場上越來越多的機構投資和銀行都采用EBITDA指標評估公司經營業(yè)績、流動性、償債能力和價值評估。在理論上有三種解釋：計算折舊與攤銷時，主觀因素和計算偏差就不可避免，EBITDA更加準確。折舊和攤銷并沒有實際支付現金，它們只是歷史成本的分配，也不是預期的資本支出。EBITDA反映的是公司應對不斷變化的市場和再投資能力。,3）自由現金流量,企業(yè)所得稅后資本支出之前的營業(yè)現金流量，即在企業(yè)正常的資產維護滿足之后的“剩余”現金流量。企業(yè)自由現金流量=EBITDA-所得稅-資本性支出-營運資本凈增加財務功能：自由現金流量的創(chuàng)造力顯示了企業(yè)的實力評價企業(yè)的經營業(yè)績評估企業(yè)的價值企業(yè)財務結構的調整：穩(wěn)定自由現金流量的企業(yè)傾向提高財務杠桿。,企業(yè)經營活動（商品銷售和提供勞務）所產生的現金流量。不反映籌資性支出、資本性支出或營運資本凈增加額。經營性現金流量=營業(yè)收入營業(yè)成本費用（付現性質）所得稅=息稅前利潤（EBIT）（1所得稅稅率）折舊,前提：所有的收入和成本費用全部是收現和付現的，即在權責發(fā)生制下核算與在收付實現制下核算是相同的。,（1）經營性現金流量：,扣除稅收、必要的資本支出和營運資本增加后，能夠支付給所有的清償權（債權人和股東）的現金流量。企業(yè)自由現金流量息稅前利潤（EBIT）（1-所得稅稅率）+折舊-資本性支出-營運資本凈增加額,（2）企業(yè)自由現金流量（經營實體自由現金流量）,例：A企業(yè)2009年銷售收入為70億元，實現息稅前利潤15億元，營運資本在20092010年間平均為銷售收入的5。2010年的銷售和息稅前利潤的增長率均為10，資本性支出與折舊分別為6.6億元和5.5億元，所得稅率30。計算2010年的企業(yè)自由現金流量。,2010的銷售收入70（1+10）=77（億元）2010年新增的營運資本（77-70）5=0.35（億元）2010年的企業(yè)自由現金流量：15（1+10）（1-30）5.5-6.6-0.35=10.1（億元）,滿足債務清償、資本支出和營運資本等所有的需要之后，剩下的可作為發(fā)放股利的現金流量，也是企業(yè)自由現金流量扣除債權人自由現金流量的余額。股東自由現金流量=企業(yè)自由現金流量-債權人自由現金流量=息稅前利潤（EBIT）（1-所得稅稅率）+折舊-資本性支出-營運資本凈增加+（發(fā)行的新債-清償的債務）,（3）股東現金流量,自由現金流量的局限性：1.利用自由現金流量在實際中難以衡量一段時間中經營活動所增加的價值；2.自由現金流量不能體現由非現金流因素產生的價值；3.投資被認為是價值的損失，公司通過減少投資能增加自由現金流量；4.自由現金流量部分的是一個清算概念。,2、貼現率或資本成本率,貼現率包含了企業(yè)所面臨的風險因素。在其他條件不變時，貼現率越低，企業(yè)價值就越高，反之亦然貼現率反映了投資者對企業(yè)經營收益與風險的最低要求貼現率的選擇是對企業(yè)風險大小的評價測算與確定方法：（1）利用公司財務學中介紹的各種長期成本要素的單項的資本成本進行估計，包括股票、優(yōu)先股和債務等，然后加權求得。（2）根據資本資產定價模型，計算風險調整貼現率。（3）通常情況下，以被估值企業(yè)的所屬行業(yè)的平均投資報酬率，或者以投資者需要的最低投資報酬率作為估值的貼現率。,2.3基于價值的財務管理,唯有公司的大多數股東、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提；為達到此組織目標，組織必須逐步建立能為成員廣泛接受的核心信念（CoreBeliefs），并且在內部工作與外部服務上付諸實施，成為組織的標準行為典范，始能獲得真實、全面的顧客滿意。KenBlanchard（美）,價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程,戰(zhàn)略制定目標設定業(yè)績衡量激勵機制,需要管理流程/系統(tǒng),以價值為導向的心態(tài),建立價值創(chuàng)造的文化,最終的經營目標是股東價值的最大化股東可以是政府機構，并不僅指公開上市的股票擁有者,以行動為取向創(chuàng)業(yè)精神激勵性,基于價值管理（ValueBasedManagement，VBM），也稱企業(yè)價值管理，是一種基于價值的新型管理模式。VBM不僅僅是一種手段，它是在公司經營管理和財務管理中遵循的價值理念。VBM的目標就是創(chuàng)造價值，實現價值的增長價值管理理論的研究：先驅：Rappaport（1986）創(chuàng)造股東價值發(fā)展：麥肯錫和湯姆科普蘭價值評估公司價值衡量與管理正式形成：詹姆斯A.奈特基于價值的經營現行國際上比較公認的VBM框架體系：Ittner,Larcker(2001),2.3.1基于價值管理的含義與特征,1、基于價值管理的定義,理解：基于價值管理（VBM）的目標：創(chuàng)造價值，實現價值的增長VBM不僅僅是一種手段，它是在公司經營管理和財務管理中遵循價值理念，以價值評估為基礎，依據價值增長規(guī)則和規(guī)律，探索價值創(chuàng)造的運行模式和管理技能，整合各種價值驅動因素，梳理管理與業(yè)務過程的新型管理模式。基本步驟：1.選擇具體的內部目標以改進股東的價值2.選取和選擇與目標相一致的戰(zhàn)略和組織設計3.確定具體的業(yè)績變量或價值驅動因素4.建立在前面已經明確公司價值驅動因素分析的基礎上，進一步發(fā)展行動計劃，選擇業(yè)績衡量指標并制定具體的目標值5.評估行動計劃、組織實施和管理業(yè)績衡量的成功性6.鑒于當前的結果，評價正在實施的組織的內部目標、戰(zhàn)略、計劃和控制系統(tǒng)實施的有效性，如需要，可以對其進行修正,（1）重申機會成本觀念（2）承認公司價值的多因素驅動自由現金流資本成本（3）奉行“現金流量為王”(Cashisking)為行為準則基于與適度風險相匹配的已經獲得的和可能獲得的自由現金流量(FCF)長遠的現金流量回報（4）決策模型化績效導向管理層面自由現金流量(FCF)折現模型經濟增加值(EVA)與市場增加值(MVA)模型投資現金流收益(CFROI)模型,2、基于價值管理的特征,價值創(chuàng)造,自由現金流,貼現率,價值增長期,營運資本固定,資本成本,銷售增長邊際利潤,投資,運營,融資,公司目標,價值推動因素,評估內容,公司戰(zhàn)略,公司價值的多因素驅動模型,2.3.2基于價值管理的財務管理體系,將VBM變成現實可操作的程序和方法體系ABM,ABB,PBB,KSF,BPR,SBU,KPI,BSC,IPM,EVA,MVA等最終目標：價值最大化（企業(yè)價值）涵蓋企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略盡可能量化財務戰(zhàn)略，將財務管理理念、財務管理方式、財務管理流程進行整體的再造和有序梳理,（補充）傳統(tǒng)財務管理技術和分析工具與VBM理念不相適應傳統(tǒng)財務管理技術不足：以利潤額作為企業(yè)價值的主要來源，偏重短期利益注重對過去結果的反映，不能主動進行未來的分析和管理采用單一財務指標，難以引導企業(yè)平衡發(fā)展與可持續(xù)增長數據來源于傳統(tǒng)財會體系，忽略機會成本單純就報表因素分析財務價值問題，本末倒置強調價值管理，必須借助財務分析手段清楚地判斷目前從事或策劃的業(yè)務能否創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造價值的程度。,傳統(tǒng)的衡量方法并不完善,不能提供財務業(yè)績方面的信息可能會產生誤導；在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值,凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益,產量市場份額,可能會產生誤導，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本,衡量標準,缺陷,產值銷售收入收入增長,忽略了生產成本，銷售費用及其它管理費用,盡管仍有缺陷，以價值為基礎的衡量方法是更好的管理工具,注重資本集中度容易計算有效的管理工具考慮資本投資者的要求(WACC)比較容易計算有效的管理工具考慮長期投資的時間價值可以適用于非上市公司完全透明化容易計算,資產回報率(ROA)投資資本回報(ROIC)差幅*經濟利潤折現現金流量凈現值股價股票市值股東回報(RTS),衡量標準,優(yōu)點,缺點,忽略了資本投資者所期待的回報(WACC)難以對風險不同的行業(yè)進行比較只能衡量一年的情況，不能反映多年的現金流量難以作為公司日常經營的管理工具可能不能完全反映將來的現金流量只能衡量上市公司,*差幅=投資資本回報(ROIC)加權平均資本成本(WACC),VBM強調所有的決策必須以價值為基礎馬格麗特梅財務管理從簡單的投融資業(yè)務轉向了對戰(zhàn)略、管理控制和企業(yè)經營管理的全方位介入托馬斯沃爾瑟,VBM框架下的公司財務價值型管理體系,以“目標戰(zhàn)略財務管理”為主線的價值模型價值組織與流程：財務治理、SBU與業(yè)務流程價值驅動因素：KVD與FCF價值規(guī)劃與企業(yè)的計劃預算體系價值報告與預警機制價值控制：資產組合與風險控制價值化的KPI和激勵制度,公司價值最大化,價值估計原理,收益,風險,自由現金流量FCF,資本成本WACC,服務分析技術、決策模型、財務制度、文化與溝通,戰(zhàn)略規(guī)化,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略評價,價值驅動因素：KVD和FCF,價值組織與流程：公司財務治理,價值績效：價值化的KPI和激勵制度,價值控制：資產組合與風險控制,價值報告：價值報告與預警機制,價值規(guī)劃：基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃與預算體系,價值模型：目標-戰(zhàn)略-財務管理,財務管理流程,價值型財務管理模式的體系設計和理論框架,1.以“目標戰(zhàn)略財務管理”為主線的價值模型,其中在分析并設計財務戰(zhàn)略，充分考慮：1.財務資源的可獲得性；2.預計或潛在的財務收益；3.財務收益的時間分布和現金流量；4.是否存在協(xié)同財務收益；5.發(fā)展戰(zhàn)略的內在風險等等。,價值型財務管理模式強調財務對企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和全面支持，它從價值最大化的目標出發(fā)，根據企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標，也包括從財務的角度對涉及經營的所有財務事項提出自己的目標。簡而言之，VBM與以下內容有關：有效戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略的執(zhí)行。,1.在財務決策中必須注入戰(zhàn)略思考投資決策中，首要對宏觀層面的投資戰(zhàn)略進行決策而非具體的投資項目2.在財務分析評價方法中注入戰(zhàn)略元素：考慮戰(zhàn)略性的難以量化的收益戰(zhàn)略收益，難以用財務指標量化的收益項目價值=凈現值(NPV)+期權價值3.向業(yè)務單元分配資源以提升整體價值戰(zhàn)略規(guī)劃具有投資組合的性質，關注整個資源組合的價值4.基于戰(zhàn)略決定內外部籌資方案5.日常財務控制、分析評價中注入戰(zhàn)略元素,現代財務管理模式是目標、戰(zhàn)略和財務管理的相互影響、不斷滲透、有效融合。（財務管理與戰(zhàn)略管理）,2.價值組織與流程：財務治理、SBU與業(yè)務流程,公司治理、組織結構是為價值目標服務的，是價值目標和戰(zhàn)略實施的支持和保障，并隨目標和戰(zhàn)略的調整不斷調整。諸多實證研究結論表明，公司治理、組織結構與公司價值存在相關關系。同時VBM的理論和現實也使企業(yè)管理者越來越意識到需要監(jiān)控其戰(zhàn)略經營單位（SBU）的價值。SBU必須有明確的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略,業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容,1.本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2.宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后三內年國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內年行業(yè)的發(fā)展展望產品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經營環(huán)境變化宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3.本單元現狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅,5.本公司五年戰(zhàn)略(方案)本公司今后五年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業(yè)務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6.公司五年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,關鍵業(yè)績指標將一線工作小組與經營單位的經濟利潤即價值聯系起來,經營利潤資本利用率股本成本債務成本資本結構營運資本固定資產其它凈資產,投資資本回報率,加權平均資本成本率,財務業(yè)績衡量標準,銷售隊伍生產率設備利用率生產周期時間交貨成本/時間應收/應付款變化產出率單位產品成本勞動生產率廢品率,關鍵業(yè)績指標,投資資本,經營單位經濟利潤,解決組織流程的問題，引導組織上下共同趨向企業(yè)價值最大化的目標：1.財務治理層面問題財務治理框架、利益相關者管理政策、董事會的財務決策與監(jiān)控制度、對經營者的激勵與約束機制等多層組織結構（集團制）的財務控制與財務評價問題2.垂直一體化層級結構問題扁平化的、以“作業(yè)”、“流程”為中心，由合作小組組成的動態(tài)組織結構自由形成SBU、相互之間開展業(yè)務、使用服務水平協(xié)議及向接受服務的業(yè)務單位收費等形成成本中心、費用中心、收入中心、利潤中心和投資中心等責任清晰地責任中心,價值管理在公司各層級均可奏效,設計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化評估企業(yè)投資/資產剝離的決策(如：合并、收購及資產出售等),公司總部,經營單位總經理,職能部門經理,一線工作小組及雇員,量化并比較不同經營單位戰(zhàn)略方案的價值分析并決定最好的戰(zhàn)略方案,將管理流程與價值創(chuàng)造的目標相協(xié)調將資源配置的有效性最大化,達到具體業(yè)績標準，例如：客戶服務水平、質量、生產率,組織單位,角色,3.價值驅動因素：KVD與FCF,在戰(zhàn)略領域內，CFO需要進行戰(zhàn)略性分析，并且對企業(yè)決策的合理性和承擔風險的“合適度”進行不斷的反省，他所采取的一個關鍵工具就是價值鏈分析。價值鏈分析就是將企業(yè)運營放在如下兩個背景中展開：企業(yè)內部的價值鏈分析和企業(yè)在社會整體價值鏈中的位置分析。沃爾瑟,價值鏈分析作用：重新研制戰(zhàn)略計劃和預算梳理企業(yè)的業(yè)務流程和組織體系，明晰企業(yè)的關鍵價值驅動因素（KVD）關鍵價值驅動因素（KVD）：影響或推動價值創(chuàng)造的那些決策變量標準：關鍵績效指標（KPI）目的：通過KVD的優(yōu)先順序來確定企業(yè)資源配置方案,企業(yè)層面的KVD：（價值評估參數）經營決策水平：銷售增長率、營業(yè)毛利率、所得稅率投資決策水平：營運資本投資、固定資產投資融資風險和財務風險：資本成本時間：價值增長期要確定價值驅動因素，有四點極為關鍵：1.價值驅動因素應與整個企業(yè)的價值創(chuàng)造直接聯系起來2.企業(yè)從價值驅動因素的角度，確定價值化指標，將戰(zhàn)略化為長期指標與短期指標，財務指標與非財務指標，一級目標和次級目標等3.企業(yè)總部應該有總部的價值驅動因素，每個業(yè)務單位都應該有各自的關鍵價值驅動因素和KPI4.注意關鍵價值驅動因素的在時間、空間上的平衡不同行業(yè)都有自己獨特的價值驅動因素,4.價值規(guī)劃與企業(yè)的計劃預算體系,全面預算管理從VBM的角度分析就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。,財務管理制度應以全面預算管理思想和框架為依托，實現財務管理的全過程、全方位、全員的特性。,戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標要被具體化為當年的經營預算計劃,公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來35年的規(guī)劃粗略的35年的財務預測各年度的總體目標總體的業(yè)績評估參照每年更新1次,公司經營預算計劃當年的計劃詳細的當年預算詳細的當年業(yè)績目標重要的業(yè)績評估工具也許每季隨時更新,按項目、商品的財務預算表,經營/預算計劃主要表格,損益表,99預算,99預計,2000預算,商品銷售收入-商品銷售成本毛利潤-經營費用+其他利潤/收入-管理費用-財務費用稅前利潤-所得稅凈利潤,營業(yè)額/收入預算表,99預算,99預計,2000預算,經營項目,重要項目商品營業(yè)額、收入預算細表,管理費用預算表,財務費用預算表,資產狀況預算表,投資和投資收益預算表,固定資產預算表,資產負債平衡表,現金流量表,資金需求預算表,主要表格,輔助表格,改進傳統(tǒng)預算方式的具體應用：1.將傳統(tǒng)的預算方式轉化為一種以作業(yè)單元和價值鏈為基礎的分析工具，用以衡量企業(yè)所開展的各項工作2.通過良好的預算技術，是企業(yè)既定的衡量尺度從現行的財務報告具體科目轉變?yōu)槠髽I(yè)的預算目標指標，并與戰(zhàn)略充分對接3.建立精巧的預算數據模型，描繪經營管理行為的偏差與年度經營目標之間的關系4.分解和評價產品在每一個環(huán)節(jié)和工作中所形成的“經濟增加值”,5.價值報告與預警機制,價值報告作為戰(zhàn)略控制手段之一，它并不是職能部門的總結報告和財務會計報表，而是反映活動、過程、結果和信息反饋，與價值目標、戰(zhàn)略以及全面預算指標偏差程度的全套報告體系。,價值預警機制作為企業(yè)價值實現、運行狀況的“晴雨表”，具有監(jiān)測、信息反饋和預警功能。當企業(yè)價值實現過程發(fā)生潛在危機時，預警系統(tǒng)及時發(fā)現導致企業(yè)價值狀況惡劣、惡化的主要原因和根源。,6.價值控制：資產組合與風險控制,一方面，VBM所涵蓋與衡量的資產包含了所有與企業(yè)價值創(chuàng)造相關聯的資產，這些資產包括有形資產、無形資產、人力資源、信息資源、組織與文化、客戶與供應商和競爭優(yōu)勢等。財務管理體系的任務之一就是管理企業(yè)這些資產組合，利用資產組合和流程運作，發(fā)揮資產最大效益進而創(chuàng)造價值。另一方面，財務管理力圖建立全方位的財務控制體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多道財務保安防線，具體的、可操作性的財務控制方式。價值型財務管理模式中的財務控制特別強調財務風險控制與企業(yè)經營的整合。,財務風險控制（系統(tǒng)性風險及非系統(tǒng)性風險，尤其是非系統(tǒng)性風險）：確保所有對外報告的完成和對外義務的履行，防范信息風險建立控制制度，確保企業(yè)財產安全，防范資產風險確?，F金管理、應收款管理和應付款管理的完整和高效率，防范信用風險履行所有的保稅義務和納稅義務，防范政策風險，并尋求降低企業(yè)稅務負擔的機遇推行投資者關系管理，維持與投資者、債權人、企業(yè)開戶銀行密切的日常關系，防范融資風險嚴格投資決策程序，規(guī)范投資分析和制度控制，防范投資風險,7.價值化的KPI和激勵制度,1.作為價值最大化的具體化，反映為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理重點和價值化指標，以此形成具有戰(zhàn)略性、整體性、行為導向性的“戰(zhàn)略績效測量指標體系”，為經營決策提供標桿；2.通過財務評價對企業(yè)各種活動、運營過程進行透徹的了解和準確把握，尤其要對它們對企業(yè)整體價值的影響程度作出正確判斷，為企業(yè)進行財務戰(zhàn)略性重組決策提供依據；3.通過有效的績效評價體系，反映經營者、管理當局、員工等的努力對于實現企業(yè)目標作出的貢獻、并據以決定獎懲。以其作為公平的價值分享政策及薪酬計劃的前提，以激勵經營者、全體員工為實現企業(yè)價值最大化目標而努力。,價值評價的功能定位在三個方面,（補充）關鍵績效指標法(KeyPerformanceIndicator，KPI)又稱“關鍵業(yè)績指標”，把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。,KPI的理論基礎KPI的理論基礎是二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。,關鍵業(yè)績指標的特色,補一般會計數據之不足,很多關鍵業(yè)績指標是來自財務與管理會計系統(tǒng)里已有的更詳細的數據。這種基本的數據仍有需要，但關鍵業(yè)績指標可視為來自這種數據的不同輸出的“剪輯”?？墒牵@種指標可能使目前某些信息管理數據輸出變得冗余,財務與非財務指標,除了一般的財務衡量指標(如銷售回報率、資產利用率)以外，關鍵業(yè)績指標一般也包括一些有形的或經營業(yè)績的指標(如每位銷售人員平均拜訪的客戶數字，每位客戶平均購買的產品數量，每人平均處理的事項),包括外部衡量指標,關鍵業(yè)績指標往往會包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標(如市場份額、與競爭對手的定價比較、與競爭對手的參照),易于理解、富有意義,很多關鍵業(yè)績指標是能顯示各個可變因素之間有意義的關系。任何從關鍵業(yè)績指標取得的結果必須明確,不必涵蓋一切,關鍵業(yè)績指標不需要用于量度所有東西，指標的用途應著重于重要的結果。,有時屬臨時性質,關鍵業(yè)績指標可能只作臨時用途，用于仔細監(jiān)控目前著重的一個領域，當有關著重點變得不再重要時，可能不會再用有關指標,主要責任中心KPI指標舉例-財經管理系統(tǒng)組織增幅指標名稱：凈利潤增長率設立目的：旨在促進財經管理系統(tǒng)通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長數據收集：管理工程部生產率提高指標名稱：財經管理人員比例降低率指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統(tǒng)人員平均數占公司員工平均數的比例降低率設立目的：旨在促進財經管理系統(tǒng)減人、增效數據收集：人力資源部成本控制指標名稱：管理費用率降低率指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發(fā)費用)占銷售收入的比率的降低率設立目的：促使財經管理系統(tǒng)通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率數據收集：管理工程部,強調VBM中KPI的主要特征：1.對企業(yè)價值有巨大的影響力2.與現金相聯系3.可控性4.可度量性,考核標桿的選擇：預算標桿、資本成本標桿和市場預期標桿,2.4公司市值管理,內在價值和市值之間的關系1）價值學派以本杰明格雷厄姆為首的價值學派認為公司的市值不能反映其真實價值：交易的貪婪與恐懼往往促使股價或高于或低于其內涵價值，是資本市場的常態(tài)。,公司市值是對公司真實價值的最為準確的反映和估計，市場對未來的預測和對公司價值的評估更為精確。股票價格并不單純是公司內在價值的被動反映。相反，“雖然股票市場的估價幾乎總是失真的，但有時這種失真卻具有左右公司價值的潛在力量?！苯洕鷮W家托賓也曾深刻地意識到股票價格與公司經營之間的這種雙向互動關系。,2）有效市場理論學派,湯姆科普蘭等（2002）提出從最開始到最終的評估標準是股票市場的股東價值創(chuàng)造。將股價表現直接放入了價值評估框架中去。股票市場的價值創(chuàng)造必須與內在價值的評估標準聯系起來。科普蘭和Dolgoff（2006）提出了預期應當被當做談論價值的基礎，一些績效超過預期的公司將會使股東的價值和財富增加；反之，績效低于預期的公司則會在競爭中苦苦掙扎。EBM=實際EP-預期EPEBM=實際ROIC-預期ROIC(IC)-實際WACC-預期WACC(IC)+(ROIC-WACC)實際IC-預期IC式中，EP為企業(yè)利潤;ROIC為投資資本回報率；IC為投資成本；WACC為加權平均資本成本率。,公司市值管理,公司市值管理行為流程：,整合了市值管理的VBM管理框架,該框架展示了基于股東價值的財務管理就是要基于公司內外兼顧，提升內涵價值與關注市值信號并重，綜合運用多種價值經營方法和手段，已達到公司價值創(chuàng)造最大化。它包括內涵價值的創(chuàng)造和市場價值的實現等兩方面的內容。,本章結束謝謝！,第3章財務戰(zhàn)略與管理,制作人：會計1002班蔣雯超陳夢晗李婧琦,本章內容概要,財務戰(zhàn)略概述,3.1,財務戰(zhàn)略決策分析,贏利模式與投資戰(zhàn)略,多元化公司資本配置,營運資本戰(zhàn)略,企業(yè)再投資能力,3.2,3.6,3.5,3.4,3.3,公司戰(zhàn)略,在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃,在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長遠謀劃,在依據上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境深入分析和準確判斷的基礎上形成的,在重大程度上，戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性的影響,戰(zhàn)略的本質在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢,總體來說，公司戰(zhàn)略就是指規(guī)劃公司目標以及為達到這一目標所需資源的取得、使用和處理方略。它是企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃。,3.1財務戰(zhàn)略概述,公司戰(zhàn)略管理是為了公司長期的生存和發(fā)展，在充分分析內部環(huán)境和外部環(huán)境的基礎上，基于公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地應對環(huán)境中的機會和威脅而開發(fā)的長期規(guī)劃。,公司戰(zhàn)略管理,一系列決定公司長期績效的管理決策和措施,明確公司使命、樹立企業(yè)文化與發(fā)展理念、確定公司達到的目標。,形成公司戰(zhàn)略，從而確定相應的CSF和KPI指標、相應的崗位職責以及年度經營管理計劃。,3.1財務戰(zhàn)略概述,CSF（成功關鍵因素）：是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。KPI（關鍵績效指標）：可用來對CSF進行計算和測量。通過CSF和KPI使戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現過程得以監(jiān)控。具體開發(fā)步驟為：第一步：準備工作，成立項目小組，作好宣傳工作，在整個公司范圍內通報這一項目，務必使每個人都對此有所了解；第二步：進行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務單位或分公司主要領導人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會議，明確本公司的戰(zhàn)略目標，并將它們與業(yè)務單位或分公司的戰(zhàn)略進行協(xié)同；,3.1財務戰(zhàn)略概述（補充的CSF和KPI，幫助理解）,第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會，找出能計測公司戰(zhàn)略目標的指標；第四步：開發(fā)部門的CSF和KPI，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會，找出能計測部門的CSF和KPI；第五步：給CSF和KPI劃分優(yōu)先次序，通過項目小組成員研討挑選最能計測戰(zhàn)略目標的CSF和KPI，組成一套便于管理的指標，初步試行；第六步：開發(fā)報告格式，對于數以百計的KPI，需要用一個統(tǒng)一的格式來報告KPI以方便管理。,具體開發(fā)步驟:,3.1財務戰(zhàn)略概述（補充的CSF和KPI，幫助理解）,財務戰(zhàn)略:,公司總體戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略,公司其他戰(zhàn)略，如生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略基于公司總體戰(zhàn)略，支持并配合其他戰(zhàn)略。,3.1財務戰(zhàn)略概述,英國學者KeithWard在公司財務戰(zhàn)略中把財務戰(zhàn)略定位為“為適應公司總體的戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內有效的管理與運用這些資本的的方略”（前8張ppt的唯一重點）。財務戰(zhàn)略與公司的其他戰(zhàn)略相互依存，卻又因其獨特性而成為一個獨立的戰(zhàn)略領域，財務戰(zhàn)略異化于公司其他戰(zhàn)略的特性表現在：第一：突顯“數據說話”。第二：與經營戰(zhàn)略的互補性。第三：堅守“穩(wěn)健”方針。第四：強調戰(zhàn)略的財務工具化和制度化。,3.1財務戰(zhàn)略概述,財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的關系,支持性,經營必須理財，理財活動不能脫離經營活動而獨立存在。,互逆性,動態(tài)性,全員性,財務戰(zhàn)略隨著公司經營風險的變動而進行互逆性調整。,財務戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調整。,以經營戰(zhàn)略為主導、以財務職能戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調為依托進行的全員管理。,3.1財務戰(zhàn)略概述,根據財務風險承受態(tài)度不同進行劃分,快速擴張性財務戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展性財務戰(zhàn)略防御收縮型財務戰(zhàn)略,投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略,根據財務戰(zhàn)略的具體內容進行劃分,3.1財務戰(zhàn)略概述,1.根據財務風險承受態(tài)度不同進行分類,（1）快速擴張型財務戰(zhàn)略：是指以實現資產規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。呈現出“高負債、低收益、少分配”的特征。（2）穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略：是指以實現財務績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。一般特征是“低負債、高收益、中分配”。（3）防御收縮型財務戰(zhàn)略：是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。呈現出“高負債、低收益、少分配”的特征。,3.1財務戰(zhàn)略概述,3.1.2財務戰(zhàn)略分類,2.根據財務戰(zhàn)略的具體內容進行分類：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略,投資戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的核心內容，籌資戰(zhàn)略是為了配合投資戰(zhàn)略而制定的，兩者是相輔相成的關系。（1）在制定投資戰(zhàn)略前，對企業(yè)的外部宏觀環(huán)境進行分析。（2）對企業(yè)現有的投資關系進行梳理，按照有關行業(yè)競爭分析法進行產業(yè)篩選和再評價，從而進行相關的產業(yè)整合。要處理好四類產業(yè)的關系。（3）根據初步確定的投資戰(zhàn)略的資金規(guī)模，進行籌資規(guī)劃。,2.根據財務戰(zhàn)略的具體內容進行分類：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略,3.1財務戰(zhàn)略概述,財務戰(zhàn)略管理的三個階段如下圖：,3.1財務戰(zhàn)略概述（補充知識）,3.2.1財務總體戰(zhàn)略決策分析方法,一、經濟周期分析法（補充知識）經濟周期分為繁榮、衰退、蕭條、復蘇四個階段。一般來說：當經濟處于增長時期，政府往往放松銀根，銀行貸款增加，社會資金周轉速度加快，社會資金供應量相對富余，企業(yè)籌資較容易。當經濟處于衰退時期，整個社會資金周轉變慢，大量資金沉淀，社會資金短缺，企業(yè)籌資相對困難。,3.2財務戰(zhàn)略決策分析（重點在投資決策和籌資決策）,經濟周期各階段的企業(yè)財務戰(zhàn)略：,繁榮,衰退,蕭條,復蘇,擴充廠房、設備繼續(xù)建立存貨提高價格開展營銷規(guī)劃增加勞動力,停止擴張出售多余設備轉讓一些產品停產不利產品停止長期采購削減存貨停止雇員,建立投資標準保持市場份額縮減管理費用放棄次要利益削減存貨裁減雇員,增加廠房設備實行長期租賃建立存貨引入新產品增加勞動力,（需要說明的是，經濟周期各階段應采取的財務戰(zhàn)略的實施時間選擇、力度以及持續(xù)的時間安排，還應以具體經濟周期特征分析為前提。）,3.2財務戰(zhàn)略決策分析,二、標桿法標桿法簡單說來，就是通過比較分析找出企業(yè)的不足和他人的優(yōu)勢，也叫“基準分析法”。,3.2財務戰(zhàn)略決策分析,標桿法的分類：,戰(zhàn)略性標桿法：與同行業(yè)最好的公司進行比較，從總體上關注企業(yè)如何競爭發(fā)展，分析明確和改進公司戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略運作水平。,操作性標桿法：注重公司整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好水平的運作方法。,標桿可分為：,流程標桿：從有類似流程的企業(yè)中發(fā)掘最有效的操作程序，使企業(yè)通過改進核心過程提高業(yè)績。業(yè)務標桿：通過比較產品和服務來評估自身的競爭地位。,標桿法的基本程序如下：,確定標桿的內容,確定誰是標桿,建立標桿企業(yè)的信息采集分析系統(tǒng),對本企業(yè)關心的方面作研究,尋找與標桿企業(yè)的差異并進行分析，做出企業(yè)自身的戰(zhàn)略決策,3.2財務戰(zhàn)略決策分析,企業(yè)應當通過對標桿企業(yè)產品分析、市場營銷策略和國際化經營的規(guī)模和范圍等因素以及最終對財務指標的影響，來進一步作出相應的決策。,最重要的一步：建立標桿企業(yè)信息采集分析系（補充資料）,該系統(tǒng)不僅僅用于企業(yè)的投資戰(zhàn)略決策分析，還可以為財務評價提供杠桿，為經營管理提供信息。不同的企業(yè)可根據自身情況進行設計。下圖是一個范例：,3.2財務戰(zhàn)略決策分析,3.2財務戰(zhàn)略決策分析,三、企業(yè)生命周期分析法（此圖很好）企業(yè)的發(fā)展要經歷四個階段，不同階段應當有不用的財務戰(zhàn)略與之相適應。,3.2財務戰(zhàn)略決策分析,3.2.2籌資戰(zhàn)略決策分析方法,籌資戰(zhàn)略目標是企業(yè)資金籌措的基本特征和基本方向，指明了資金籌措活動預期的工作成果，是各項籌資工作的行動指南和努力方向。,籌資戰(zhàn)略決策分析的基本原則,（1）投資戰(zhàn)略決定籌資規(guī)模。,（2）籌資方式多元化戰(zhàn)略。,（3）股利戰(zhàn)略要利于企業(yè)長期發(fā)展。,（4）低資金成本與低籌資風險目標。,3.2財務戰(zhàn)略決策分析,融資方式特征分析法：企業(yè)選擇籌資渠道和方式時，應該對各種不同籌資渠道與方式所籌集資金的特點進行詳細的分析，并在此基礎上，結合企業(yè)戰(zhàn)略目標分析，即可對籌資渠道與方式作出合理的戰(zhàn)略選擇。如下圖：,不同融資方式財務特征,3.2財務戰(zhàn)略決策分析,3.2財務戰(zhàn)略決策分析,贏利模式,指在戰(zhàn)略指導下企業(yè)創(chuàng)造價值和獲得利潤回報的模式。,3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略（重點在盈利模式）,3.3.1贏利模式的定義與財務邏輯（重點掌握）,導出關鍵成功因素（CSF）的過程即是對贏利模式基本要素的規(guī)劃設計過程。如下圖：,續(xù)上圖：,3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略,下圖的例子為利用股東價值模型分析贏利模式和價值驅動因素之間的關系：,3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略,最關鍵的步驟在于選擇適當的財務分析模型，從而達到：檢驗預期的贏利模式各要素能否影響價值驅動因素；確定關鍵成功因素和關鍵績效指標以應用平衡計分卡等手段進行資源配置。,從財務角度看“贏利模式”,（1）財務價值目標是評估公司贏利模式的唯一標準。成功的贏利模式必須能夠創(chuàng)造更高的企業(yè)財務價值。（2）財務價值的驅動因素“驅動”不同企業(yè)間相異的贏利模式。構建公司獨特的贏利模式就是著眼于培育與提升具有本企業(yè)個性優(yōu)勢且難以復制的核心競爭力。（3）贏利模式需要識別，必須深入挖掘“深度指標”或最關鍵指標，指引關鍵成功因素。贏利模式不僅要遵守SMART原則，同時要導入“重要性原則”等理念。SMART原則即Specific（明確性）、Measurable（衡量性）、Attainable（可實現性）、Relevant（相關性）、Time-based（時限性）。,3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略,（4）贏利模式特別聚焦公司的“主營業(yè)務收入”、“主營業(yè)務利潤”和“營業(yè)利潤”等。從考核“凈利潤”轉到考核“營業(yè)利潤”或“主營業(yè)務利潤”，贏利模式的“利潤”必須排斥“補貼收入”、“營業(yè)外收支”等“非經常性損益”項目。（5）穩(wěn)定的、持續(xù)的贏利能力是贏利模式的重要特征。保持“主營業(yè)務利潤”的持續(xù)穩(wěn)定增長是戰(zhàn)略重點之一；戰(zhàn)略一經擇定，即成為贏利模式構建的出發(fā)點和綱領：贏利模式的選擇要符合戰(zhàn)略方向；為了賺取一些短期“熱錢”而犧牲了長遠競爭能力的贏利模式是不可取的；贏利模式應該受到運營過程的一貫支持，并在一定時間內相對固化。,3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略,（6）利潤杠桿性的考慮與利潤黏性的提升。利潤杠桿反映的是企業(yè)一部分投入以及企業(yè)所承擔的風險，由于經營杠桿和財務杠桿,利潤的實現存在極強的杠桿效應。同時防范競爭者“掠奪”本企業(yè)利潤的能力是有差異的，形成不同黏性的利潤。（7）企業(yè)在不同發(fā)展階段具有的贏利模式，贏利模式隨戰(zhàn)略調整應及時升級。可概括為“三步曲”：第一階段為業(yè)務拉動增長型贏利模式，第二階段為內部管理效益型贏利模式，第三階段為關注資本運作和資金管理，使各種生產經營要素整合起來并有序流動，以提升企業(yè)的整體競爭力。,3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略,3.3.2企業(yè)贏利模式與投資戰(zhàn)略的關系,投資戰(zhàn)略,公司未來定位是什么?該做什么？不該做什么?為什么？什么時間以何種節(jié)奏做？具體的行動方案是什么?收入和贏利是多少？,形成企業(yè)一整套關鍵的贏利模式和財務運行機制。,公司投資戰(zhàn)略的核心問題是“長期投資”問題。,3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略,具體路徑,（1）財務投資從證券市