戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1 1頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2 2頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 在超優(yōu)勢競爭的時代中，效率最高的公司會積極地破壞現(xiàn)狀、瓦解現(xiàn)有的優(yōu)勢，從一個暫時優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移至另一個暫時優(yōu)勢。固守過去的優(yōu)勢和試圖延緩變革的進行，最后都只有步上失敗一途。在這樣一個競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)除了迎接超優(yōu)勢競爭之外，已沒有太多的選擇了。曾被企業(yè)奉為圭臬的傳統(tǒng)優(yōu)勢法則，在不斷擴大、激蕩的超優(yōu)勢競爭下，已徹底潰決。如果腳步稍慢，下一個出局的可能就是你！戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3 3頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域 超優(yōu)勢競爭觀念的源起超優(yōu)勢競爭觀念的源起 應對超優(yōu)勢競爭的新策略工具應對超優(yōu)勢競爭的新策略工具 競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法 失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢 競爭大勢：擴展階梯和超優(yōu)勢競爭競爭大勢：擴展階梯和超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七S S戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4 4頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭、傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭源于全球各企業(yè)間的策略運作 超優(yōu)勢競爭的四個基礎：價格品質(zhì)的定位競爭 創(chuàng)造新專業(yè)知識和建立先驅(qū)者優(yōu)勢的競爭 既有產(chǎn)品或地理性市場的攻防競爭 以雄厚資本為根基，建立資本更雄厚之聯(lián)盟的競爭“競爭會趨向白熱化。以前我說1980年代會是非常緊張的年代，1990年代則 更有甚之，當時我或許低估了它的激烈程度。”-GE CEO Jack Welch 價格、品質(zhì)競爭越演越烈：如家用電器、電腦、汽車、食品等；時機、專業(yè)知識競爭越來越頻繁：如產(chǎn)品生命周期縮短等；信息時代使得“進入障礙”分崩離析；雄厚的資本也越來越容易被對手以計謀打倒。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5 5頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2、超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域 超優(yōu)勢競爭的四個競爭領(lǐng)域：成本和品質(zhì)的競爭 時機和專業(yè)知識的競爭 建立和摧毀碉堡的競爭 累積和削減雄厚資本的競爭戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6 6頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭3 3、超優(yōu)勢競爭觀念的源起、超優(yōu)勢競爭觀念的源起 管理實踐的需要：企業(yè)主管們的關(guān)注與實踐 多學派、多種管理理論的整合 策略研究學者和思想家的貢獻 多種管理理論的啟迪戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第7 7頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭4 4、應對超優(yōu)勢競爭的新策略工具、應對超優(yōu)勢競爭的新策略工具 四領(lǐng)域分析與四透鏡分析：找出企業(yè)在每個領(lǐng)域中的地位，并衡量單一策略行動對每個領(lǐng)域的影響的方法。新七S分析：以重新啟動每個領(lǐng)域的循環(huán)或變換到新的領(lǐng)域的方式，來改變企業(yè)在每個領(lǐng)域的定位，及破壞權(quán)利平衡的方法。新七S分析可以解析整個產(chǎn)業(yè)或競爭對手，找出自己面對超優(yōu)勢競爭者挑戰(zhàn)的優(yōu)勢和弱勢。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第8 8頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭5 5、競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法、競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法競爭優(yōu)勢的舊式思考法競爭優(yōu)勢的舊式思考法競爭優(yōu)勢的新式思考法競爭優(yōu)勢的新式思考法 靜態(tài)的競爭優(yōu)勢理論 優(yōu)勢一：成本和品質(zhì)；優(yōu)勢二：時機和專業(yè)知識；優(yōu)勢三：碉堡；優(yōu)勢四：雄厚的資本。每一個優(yōu)勢都會瓦解*；一味地維持優(yōu)勢可能會致命；以摧毀優(yōu)勢取代維持優(yōu)勢為目標；以一連串的小行動來掌握先機*。一連串可模仿的行動帶來的利潤51015時間（年）一連串短暫的行動積累積成持久的優(yōu)勢展開利用反擊企業(yè)已轉(zhuǎn)移到第二個優(yōu)勢來自競爭優(yōu)勢的利潤10時間（年）每一種競爭優(yōu)勢最后都會瓦解*展開利用反擊戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第9 9頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭6 6、失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢、失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢 動態(tài)策略互動 策略是相對的 四個競爭領(lǐng)域的趨勢 成本和品質(zhì)領(lǐng)域的趨勢 時機和專業(yè)知識領(lǐng)域的趨勢 碉堡領(lǐng)域的趨勢 雄厚資本領(lǐng)域的趨勢高高策略相對論低低品質(zhì)印象價格B2AB1A是不是低成本制造商？戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1010頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭7 7、競爭大勢：擴展階梯和超優(yōu)勢競爭、競爭大勢：擴展階梯和超優(yōu)勢競爭兩種擴展類型：兩種擴展類型：在各領(lǐng)域內(nèi)的擴展 跨越不同領(lǐng)域無人掌握優(yōu)勢、沒有不正常利潤的完全競爭發(fā)展成大型企業(yè)和跨國聯(lián)盟，以建立均衡競爭企業(yè)累積財務資源以擊倒小型企業(yè)企業(yè)累積資源以攻擊、摧毀其它公司的碉堡企業(yè)試圖建立進入障礙以限制競爭對手大幅躍進很快就遭人模仿，或風險太大、成本太高企業(yè)運用大幅躍進策略跳到新的處女市場高品質(zhì)、低價位的產(chǎn)品充斥企業(yè)在價格與品質(zhì)上競爭第二個競爭領(lǐng)域第二個競爭領(lǐng)域（時機（時機/專業(yè)知識）專業(yè)知識）結(jié)果結(jié)果第一個競爭領(lǐng)域第一個競爭領(lǐng)域（成本（成本/品質(zhì)）品質(zhì)）結(jié)果結(jié)果第三個競爭領(lǐng)域第三個競爭領(lǐng)域（碉堡的建立（碉堡的建立/侵襲）侵襲）結(jié)果結(jié)果第四個競爭領(lǐng)域第四個競爭領(lǐng)域（雄厚的資本）（雄厚的資本）戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第11 11頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭7 7、競爭大勢：擴展階梯和超優(yōu)勢競爭、競爭大勢：擴展階梯和超優(yōu)勢競爭低密度競爭低密度競爭中密度競爭中密度競爭高密度競爭高密度競爭極端競爭極端競爭無競爭：獨占 透過專利取得的合法 獨占 持續(xù)多年的超額利潤避免競爭：企業(yè)的定位相鄰。但 無直接沖突 就市場加以區(qū)隔，因 此每個區(qū)隔只有一個 競爭者 運用進入障礙限制競 爭者進入市場 如有輕微的區(qū)隔/利 基重疊，企業(yè)會進行 秘密合作，以限制這 個重疊部分或各方的 競爭行為 可能會有長期持久的 優(yōu)勢與利潤，但僅限 于所有競爭者互相合 作或遵守進入障礙的 情況超優(yōu)勢競爭：企業(yè)激烈競爭，試圖 讓對手居于劣勢 企業(yè)建立新的競爭優(yōu) 勢，并排除或抗衡對 手在一或多個領(lǐng)域中 的優(yōu)勢 企業(yè)努力在一或多個 領(lǐng)域中領(lǐng)先競爭對手 企業(yè)轉(zhuǎn)移競爭到另外 一個領(lǐng)域，建立新的 競爭優(yōu)勢，淘汰對手 的優(yōu)勢 在競爭對手趕上或超 越出擊者最后的競爭 行動前，可以獲致暫 時的優(yōu)勢和短暫的利 潤完全競爭：四個傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢 全部消失，所以競爭 者在四個領(lǐng)域中旗鼓 相當 企業(yè)在價格上競爭，直到所有的企業(yè)都沒 有不當?shù)睦?企業(yè)通常不愿意見到 完全競爭的產(chǎn)生，它 們寧可選取低程度的 競爭，因為低程度的 競爭有更多獲利的機 會獨占獨占（單一競爭者）（單一競爭者）寡占寡占（少數(shù)競爭者）（少數(shù)競爭者）熊彼得式競爭熊彼得式競爭（若干競爭者）（若干競爭者）完全競爭完全競爭（很多競爭者）（很多競爭者）超額利潤超額利潤持久利潤持久利潤中、低度利潤中、低度利潤無不當利潤無不當利潤演變趨勢演變趨勢超優(yōu)勢競爭：超優(yōu)勢競爭：朝永遠也無法達到的完全競爭之境界發(fā)展戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1212頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭8 8、超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七、超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七S S 搭配理論失靈：麥肯錫的舊七搭配理論失靈：麥肯錫的舊七S S架構(gòu)架構(gòu)（競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)就其關(guān)鍵的組織特性予以 適當?shù)拇钆?，并運用這些特性來達成一個目標或使命。）結(jié)構(gòu)（Structure）策略（Strategy）系統(tǒng)（System）風格（Style）技術(shù)（Skills）員工（Staff）超乎尋常的目標（Superordinate goals）新七新七S S 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction）策略預測（Strategic Soothsaying）速度的定位（positioning for Speed）出其不意的定位（positioning for Surprise）改變競爭的規(guī)則（Shifting the rules of competition）告示策略意圖（Signaling Strategic intent）同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and Sequential Strategic thrusts）戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1313頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1414頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 傳統(tǒng)的成本傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論品質(zhì)優(yōu)勢理論 傳統(tǒng)的成本傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論品質(zhì)優(yōu)勢理論 傳統(tǒng)的成本傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論的缺失品質(zhì)優(yōu)勢理論的缺失 動態(tài)的理論動態(tài)的理論 動態(tài)策略互動與擴展階梯動態(tài)策略互動與擴展階梯 第一個動態(tài)策略互動：價格戰(zhàn)第一個動態(tài)策略互動：價格戰(zhàn) 第二個動態(tài)策略互動：品質(zhì)與價格的位置第二個動態(tài)策略互動：品質(zhì)與價格的位置 第三個動態(tài)策略互動：中間之道第三個動態(tài)策略互動：中間之道 第四個動態(tài)策略互動：全面出擊第四個動態(tài)策略互動：全面出擊 第五個動態(tài)策略互動：側(cè)面攻擊和開辟利基第五個動態(tài)策略互動：側(cè)面攻擊和開辟利基 第六個動態(tài)策略互動：朝最終價值趨近第六個動態(tài)策略互動：朝最終價值趨近 第七個動態(tài)策略互動：重新啟動競爭循環(huán)第七個動態(tài)策略互動：重新啟動競爭循環(huán) 超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢無法持久超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢無法持久 擴展到下一個競爭領(lǐng)域擴展到下一個競爭領(lǐng)域戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1515頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、傳統(tǒng)的成本、傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論品質(zhì)優(yōu)勢理論 傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論 波特的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先/差異化/集中化 成本和品質(zhì)與競爭優(yōu)勢的關(guān)系：以會計學為基礎的靜態(tài)理論 業(yè)主權(quán)益報酬率業(yè)主權(quán)益報酬率 =利潤利潤/業(yè)主權(quán)益業(yè)主權(quán)益 =銷售報酬率銷售報酬率 銷售量銷售量/資產(chǎn)資產(chǎn) （1 1 負債負債/業(yè)主權(quán)益）業(yè)主權(quán)益）或或業(yè)主權(quán)益報酬率業(yè)主權(quán)益報酬率 =獲利獲利 銷售量銷售量 財務政策財務政策 傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論的缺失 傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論過于被動，缺乏主動精神 傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論只考慮到它們塑造了市場的局勢，以及目前的 標準價格和品質(zhì)，但并沒有就可能發(fā)生的競爭回應，以及市場未來的行動 加以探討 傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論對成本品質(zhì)定位的演進研究不夠 動態(tài)的理論 競爭是這樣的激烈，市場是這樣的變幻無常，所以產(chǎn)業(yè)的演進已然成為戰(zhàn)略行動的主導。企業(yè)已不能再單靠一個總體性戰(zhàn)略就想出人頭地，因為競爭最重要的障礙不是現(xiàn)在的定位，而是敵對企業(yè)間動態(tài)互動所造成的改變。因此企業(yè)的定位只能提供暫時的優(yōu)勢，而決定企業(yè)成功與否的因素，在于企業(yè)是否具有隨心所欲操縱一系列互動的能力。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1616頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（、動態(tài)策略互動與擴展階梯（1 1）：價格戰(zhàn)）：價格戰(zhàn) 傾力出擊的戰(zhàn)爭：泰雷諾（Tylenol）的頭痛（Datril和 Tylenol的止痛藥之戰(zhàn)）限制產(chǎn)能 隱蔽式的價格戰(zhàn) 偽裝價格戰(zhàn) 虛幻價格戰(zhàn) 價格戰(zhàn)的風險 殘酷 損失巨大價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)價格戰(zhàn)價格戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時所產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時所有企業(yè)的位置有企業(yè)的位置戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1717頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（、動態(tài)策略互動與擴展階梯（2 2）：品質(zhì)和價格的位置）：品質(zhì)和價格的位置差異化廠商改進產(chǎn)品價值價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)價格戰(zhàn)價格戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時所有企業(yè)的所有企業(yè)的位置位置PDPCPLQLQCQDDCLQL/PL=QC/PC =QD/PD價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)賓士賓士凱迪拉克凱迪拉克StanzaYugo價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)DL價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)DL價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)DL低成本制造商改進產(chǎn)品價值區(qū)隔重疊區(qū)隔內(nèi)的競爭總體性演進：一般性戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1818頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（、動態(tài)策略互動與擴展階梯（3 3）：中間之道）：中間之道價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)SMDML卡在中間與處在中間的不同處在中間卡在中間戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1919頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（、動態(tài)策略互動與擴展階梯（4 4）：全面出擊）：全面出擊價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)凱迪拉克別克/奧斯摩比爾龐帝克通用汽車的全線產(chǎn)品雪佛萊戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2020頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（、動態(tài)策略互動與擴展階梯（5 5）：側(cè)面攻擊和開辟利基）：側(cè)面攻擊和開辟利基價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)FL運用側(cè)面攻擊與開辟利基戰(zhàn)略進入市場的典型LODFFHI低檔的側(cè)面攻擊高檔的側(cè)面攻擊開辟利基的機會傳統(tǒng)低成本生產(chǎn)者的位置傳統(tǒng)差異化生產(chǎn)者的位置全線生產(chǎn)者的其它產(chǎn)品價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)#5 樂芙爽（寶潔）尿布業(yè)往上蔓延的情形#4 好奇（金百利）#3 金貝貝（金百利）#2 幫寶遞（寶潔）#1 低品質(zhì)（會漏）、沒有品牌，以及兩件式的歐洲型尿布戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2121頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（、動態(tài)策略互動與擴展階梯（6 6）：朝最終價值趨近）：朝最終價值趨近價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)溫娣速食漢堡業(yè)順勢趨近最終價值的情形漢堡王麥當勞W1W2B1M1M2B2UV價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)朝最終價值趨近第一條價值線第二條價值線第三條價值線E1E2E3E4E5E6V1V2V3UV戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2222頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（、動態(tài)策略互動與擴展階梯（7 7）：重新啟動競爭循環(huán)）：重新啟動競爭循環(huán)價格價格認知品質(zhì)認知品質(zhì)改變競爭走勢以超越提供超值產(chǎn)品的企業(yè)原來的價值線第二次轉(zhuǎn)移-創(chuàng)造新的差異化位置第一次轉(zhuǎn)移 改變競爭的走勢*重新定義客戶的認知品質(zhì) 從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榉?個體行銷戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2323頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭3 3、超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢無法持久、超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢無法持久需要轉(zhuǎn)移到新的競爭領(lǐng)域重回價格戰(zhàn)商品化的市場所提供的價格、品質(zhì)和產(chǎn)品都不再是優(yōu)勢賦予產(chǎn)品新的定義朝最終價值趨近開辟利基與側(cè)面進攻全線生產(chǎn)者價格品質(zhì)競爭價格戰(zhàn)戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2424頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭4 4、擴展到下一個競爭領(lǐng)域、擴展到下一個競爭領(lǐng)域 成本與品質(zhì)的一系列動態(tài)策略互動最后會把產(chǎn)業(yè)推向完全競爭。在完全競爭的環(huán)境里，每個價格品質(zhì)點上的所有企業(yè)都提供類似的產(chǎn)品組合，所以產(chǎn)品的特性和價格都不再是優(yōu)勢。為了逃離這個在價格和品質(zhì)上激烈競爭的領(lǐng)域，公司會用創(chuàng)新的戰(zhàn)略，進入尚未展開的新的市場。因此，超優(yōu)勢競爭的企業(yè)必須妥善安排以回避完全競爭，可采取的方法有以下三種：以超越競爭對手的速度爬上擴展階梯，讓其它競爭對手 無法趕上其領(lǐng)先的品質(zhì)與價格；以其它競爭對手尚未用來競爭的方法賦予品質(zhì)新的定義，重新啟動擴展階梯；轉(zhuǎn)移到第二個領(lǐng)域的競爭，即時機和專業(yè)知識的競爭。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2525頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論時機與專業(yè)知識優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 無形資產(chǎn)的限制和策略位置無形資產(chǎn)的限制和策略位置 資源理論競爭優(yōu)勢的啟示資源理論競爭優(yōu)勢的啟示 以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動 第一個動態(tài)策略互動：奪取先驅(qū)者優(yōu)勢第一個動態(tài)策略互動：奪取先驅(qū)者優(yōu)勢 第二個動態(tài)策略互動：后進者的模仿和改良第二個動態(tài)策略互動：后進者的模仿和改良 第三個動態(tài)策略互動：建立模仿障礙第三個動態(tài)策略互動：建立模仿障礙 第四個動態(tài)策略互動：克服障礙第四個動態(tài)策略互動：克服障礙 第五個動態(tài)策略互動：轉(zhuǎn)變或大幅躍進第五個動態(tài)策略互動：轉(zhuǎn)變或大幅躍進 第六個動態(tài)策略互動：往下游進行垂直整合第六個動態(tài)策略互動：往下游進行垂直整合 時機和專業(yè)知識優(yōu)勢均無法持久時機和專業(yè)知識優(yōu)勢均無法持久 擴展到下一個競爭領(lǐng)域擴展到下一個競爭領(lǐng)域戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2626頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、時機與專業(yè)知識優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論、時機與專業(yè)知識優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 無形資產(chǎn)的限制和策略位置 革命式和漸進式發(fā)展新的專業(yè)知識 革命性躍進的資源投資 資源理論競爭優(yōu)勢的啟示 以專業(yè)知識建立核心能力 監(jiān)控無形資產(chǎn)的價值塔塔賓賓的的Q值值時間時間長期下來無形資源的改變Q=市場價值/帳面凈值競爭者A產(chǎn)業(yè)平均競爭者B戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2727頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭產(chǎn)品精密力學精致光學微電子學基本的照相機迷你照相機電子照相機EOS自動對焦照相機靜態(tài)影像照相機雷射印表機彩色影像印表機噴墨印表機基本的傳真機雷射傳真機計算機一般紙影印機用電池的一般紙影印機彩色影印機雷射影印機彩色雷射影印機NAVI靜態(tài)影像系統(tǒng)雷射影像機Cell AnalyzerMask AlignersStepper AlignersExcimer Laser Aligners佳能的核心能力佳能的核心能力戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2828頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭經(jīng)濟價值業(yè)主權(quán)益報酬率（ROE）業(yè)主權(quán)益成本（COE）業(yè)主權(quán)益成長為期利差：公司投資核心能力能夠賺到超過業(yè)主權(quán)益成本的能力。業(yè)主權(quán)益成長的速度，是投資在可以賺取租金的獨特核心能力的機會，以及在這些機會上的真正投資所構(gòu)成的函數(shù)。預期可以維持特定利差/成長模式的時間長度（例如多少年）。經(jīng)濟價值由三個策略因素決定：利差、成長與為期經(jīng)濟價值由三個策略因素決定：利差、成長與為期戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2929頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭經(jīng)濟價值的因素經(jīng)濟價值的因素經(jīng)濟價值業(yè)主權(quán)益報酬率（ROE）業(yè)主權(quán)益成本（COE）成長（業(yè)主權(quán)益）為期（年）利差（管理租）業(yè)主權(quán)益報酬率保留比率新資金可以保持核心能力的獨特性銷售盈利資產(chǎn)利用杠桿效應真正無風險的比率通貨膨脹的預期避免風險的費用既有競爭對手和潛在進入者的行動科技的改變：產(chǎn)品、制造過程需求的改變：喜好、商業(yè)周期和人口戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3030頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭皇冠可樂與沛普博士的比較皇冠可樂與沛普博士的比較 經(jīng)濟價值經(jīng)濟價值/帳面帳面 1975 1980皇冠 1.47 0.77沛普 1.97 1.73 業(yè)主權(quán)益成長業(yè)主權(quán)益成長 1975 1980皇冠 20.6%4.0%沛普 17.9%17.6%利差利差 1975 1980皇冠 4.0%-4.1%沛普 10.2%8.7%業(yè)主權(quán)益報酬率業(yè)主權(quán)益報酬率 1975 1980皇冠 17.7%11.9%沛普 25.9%26.4%業(yè)主權(quán)益成本業(yè)主權(quán)益成本 1975 1980皇冠 13.7%16.0%沛普 15.7%17.7%凈資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)報酬率*1975 1980皇冠 16.3%10.3%沛普 25.9%25.8%財務攤付額財務攤付額 1975 1980皇冠 1.4%1.6%沛普 -0.6%銷售報酬率銷售報酬率 1975 1980皇冠 5.4%3.9%沛普 8.8%8.4%資產(chǎn)利用（銷售資產(chǎn)利用（銷售/凈凈資產(chǎn)）資產(chǎn)）1975 1980皇冠 3.02 2.64沛普 2.94 3.04 負債率負債率 1975 1980皇冠 0.15 0.46沛普 -0.03 扣除股權(quán)的扣除股權(quán)的 凈資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)報酬率 1975 1980皇冠 9.5%3.5%沛普 25.9%18.6%定義（1）業(yè)主權(quán)益報酬率是用扣除優(yōu)先股股息后的凈收入除以一般股的業(yè)主權(quán)益。（2）凈資產(chǎn)報酬率（）是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以凈資產(chǎn)。（3）銷售報酬率是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以銷售額。*只有營運攤付額*以五年加權(quán)平均績效為基礎所求得的值。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3131頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（1 1）奪取先驅(qū)者優(yōu)勢）奪取先驅(qū)者優(yōu)勢 奪取先驅(qū)者優(yōu)勢 還擊時差：在第二家廠商抵達市場之前的確時間內(nèi)先驅(qū)者以暫時的獨占者的身 份獲得高額利潤 規(guī)模經(jīng)濟：在后進者抵達之前，先驅(qū)者有時間達成規(guī)模經(jīng)濟 聲譽與轉(zhuǎn)換成本：先驅(qū)者可以先建立起客戶的品牌忠誠度 廣告和銷售管道的擁擠：等后進者抵達之時，可能很難找到井然有序的廣告空 間和銷售網(wǎng)絡 用戶群的效應：有些產(chǎn)品的價值會隨用戶數(shù)目的增多而提高，如電話 生產(chǎn)者學習：比競爭對手更早走過生產(chǎn)和技術(shù)的經(jīng)驗曲線 先占據(jù)稀有的資產(chǎn)：先驅(qū)者可選擇獨特的天然資源、高價值土地或展示空間 先驅(qū)者必須要發(fā)展的特殊專業(yè)知識 創(chuàng)新能力 客戶知識 打入市場的能力 彈性的制造能力戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3232頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（2 2）后進者的模仿和改良后進者的模仿和改良先驅(qū)者先驅(qū)者-創(chuàng)新者創(chuàng)新者后進者后進者-模仿者模仿者 皮爾金頓（浮制平板玻璃）G.D.Searle（天然代糖）杜邦（鐵弗龍）IBM（個人電腦）松下（VHS錄放影機）精工（石英表）皇冠可樂（健怡可樂）EMI（掃描器）Bowmar（口袋型計算器）DeHavilland（Comet）柯達（拍立得照相技術(shù)）Northrup（F20）迪吉多（個人電腦）后進者的模仿與改良：專利制度、主導市場的設計規(guī)范和互補性資產(chǎn) 另類的后進者戰(zhàn)略 純模仿 增加特性 簡化 側(cè)面進攻 重新定義產(chǎn)品 加深產(chǎn)品印象 相容產(chǎn)品戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3333頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（3 3）建立）建立模仿障礙模仿障礙 嚇阻式定價 秘密資訊 規(guī)模經(jīng)濟 合約關(guān)系 報復的威脅 專利 產(chǎn)品群 轉(zhuǎn)換成本 限制性授權(quán)單單位位價價格格（元）（元）時間時間嚇阻式定價與價格傘政策上市價格價格傘后進者加入價格競爭市場開始發(fā)展戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3434頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（4 4）克服）克服障礙障礙 嚇阻式定價：后進者若有充分的資源，就可以追平先驅(qū)者的價格 秘密資訊：將先驅(qū)者的員工挖過來或是分解先驅(qū)者的產(chǎn)品 規(guī)模經(jīng)濟：就產(chǎn)品加以改良，并能以較高的價格進入市場 合約關(guān)系：找到或發(fā)展出新的供應商和新的產(chǎn)品銷售通路 報復的威脅：時常出現(xiàn)的威脅回喪失其可信度與信譽 專利：研究表明，專利只會讓模仿者的費用增加20%，而且60%獲得專利的 成功創(chuàng)新，在四年內(nèi)就遭人模仿 產(chǎn)品群：透過垂直整合或合資企業(yè) 轉(zhuǎn)換成本：透過廣告、折扣和顯示后進者較好的直接比較 限制性授權(quán)：充實自己的科技背景來復制先驅(qū)者的產(chǎn)品或推出下一代產(chǎn)品 還擊時差：透過內(nèi)部制程改良、科技的持續(xù)提升來改進因內(nèi)部限制所造成 的還擊時差戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3535頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（5 5）轉(zhuǎn)變或大幅度躍進）轉(zhuǎn)變或大幅度躍進 資源的轉(zhuǎn)變 大幅度躍進戰(zhàn)略：建立新資源第一次互動第二次互動第三次互動產(chǎn)品復雜程度（或品質(zhì)）產(chǎn)品復雜程度（或品質(zhì)）先驅(qū)者先驅(qū)者先驅(qū)者后進者后進者后進者先驅(qū)者與后進者角逐領(lǐng)導地位的示意圖單單位位價價格格（元）（元）時間時間新力創(chuàng)新的周期越來越短、振幅越來越大價格傘 P I I I E P E E P I P E推出新產(chǎn)品價格傘帶來的利潤下列兩項因素所造成的價格滑動：新進入者和下一個計劃的研究成本戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3636頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（6 6）往下游進行垂直整合）往下游進行垂直整合 如果先驅(qū)者因為代價昂貴或是困難度太高而無法從事大幅度躍進或是轉(zhuǎn)變時，有時侯就會往下游發(fā)展，提供客戶較高的價值以及更多的產(chǎn)品種類。這個戰(zhàn)略行動和大幅度躍進戰(zhàn)略一樣，等模仿者復制了這些新資源之后，新的競爭循環(huán)就會隨之而起。面對這樣的行動，競爭對手典型的動作就是購并或建立類似的下游機構(gòu)。由于轉(zhuǎn)變策略和往下游的垂直整合行動會綁死公司的資源，因此，企業(yè)應該要以滿足其核心事業(yè)的一切需要為先，如果還有剩余的資源，才能采用這些戰(zhàn)略。只是有些時候，競爭的演進讓核心事業(yè)的機會變得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道尋求利潤。但放棄可以帶來可觀收益的核心事業(yè)，將資金移作它用，這是很多公司垂直整合行動的共同錯誤。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3737頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭3 3、時機與專業(yè)知識優(yōu)勢均無法持久、時機與專業(yè)知識優(yōu)勢均無法持久公司建立科技資源以創(chuàng)造優(yōu)勢接著率先進入新的市場后進者模仿其產(chǎn)品并克服轉(zhuǎn)換成本與品牌忠誠度先驅(qū)者針對后續(xù)的產(chǎn)品設立模仿障礙后進者克服障礙復制先驅(qū)者的資源先驅(qū)者往下游發(fā)展制造高附加值的產(chǎn)品先驅(qū)者采取大幅度躍進策略創(chuàng)造新的資源先驅(qū)者采取轉(zhuǎn)換策略放棄以產(chǎn)品設計與科技為基礎的方法建立資源趕上后進者的制造技能價格戰(zhàn)時機與專業(yè)知識競爭的循環(huán)戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3838頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭4 4、擴展到下一個競爭領(lǐng)域、擴展到下一個競爭領(lǐng)域 雖然我們不能禁絕模仿和大幅度躍進的行為，超優(yōu)勢競爭的公司卻能阻止某些市場里面的模仿和大幅度躍進的行為。它們采取的方法不是阻止對手模仿，而是限制它們在先驅(qū)者的地盤內(nèi)從事銷售和生產(chǎn)的能力。先驅(qū)者可能讓后進者在不同的地理市場或客戶市場里面制造并銷售其產(chǎn)品。只要后進者進不了先驅(qū)者的主要市場，就不會對先驅(qū)者構(gòu)成威脅，先驅(qū)者就能擁有保護周密的碉堡。已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的公司可能會劃定區(qū)域防止競爭對手的進入，把對手阻絕在市場之外。這就導出下一個領(lǐng)域的競爭：建立進入障礙和地盤爭奪戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3939頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 限制競爭對手限制競爭對手 碉堡與進入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論碉堡與進入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 成本成本品質(zhì)優(yōu)勢理論的啟示品質(zhì)優(yōu)勢理論的啟示 碉堡的動態(tài)理論：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙碉堡的動態(tài)理論：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙 障礙逐一失守障礙逐一失守 第一個動態(tài)策略互動：設立障礙以建立碉堡第一個動態(tài)策略互動：設立障礙以建立碉堡 第二個動態(tài)策略互動：進攻競爭對手的碉堡第二個動態(tài)策略互動：進攻競爭對手的碉堡 第三個動態(tài)策略互動：既占廠商的短期反攻第三個動態(tài)策略互動：既占廠商的短期反攻 第四個動態(tài)策略互動：既占廠商為時已晚的行動第四個動態(tài)策略互動：既占廠商為時已晚的行動 第五個動態(tài)策略互動：克服障礙第五個動態(tài)策略互動：克服障礙 第六個動態(tài)策略互動：長期的反擊第六個動態(tài)策略互動：長期的反擊 第七個動態(tài)策略互動：后知后覺者與既占廠商的回應行動第七個動態(tài)策略互動：后知后覺者與既占廠商的回應行動 第八個動態(tài)策略互動：暗潮洶涌的均勢第八個動態(tài)策略互動：暗潮洶涌的均勢 碉堡與進入障礙優(yōu)勢無法持久碉堡與進入障礙優(yōu)勢無法持久 擴展到下一個競爭領(lǐng)域擴展到下一個競爭領(lǐng)域戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4040頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、限制競爭對手、限制競爭對手 限制競爭對手的優(yōu)勢 競爭對手間的秘密合作 左右買者的力量 左右潛在的進入者和替代產(chǎn)品的力量 碉堡與進入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 波特歸納出六個可以用來建立碉堡的主要進入障礙，分別是規(guī)模經(jīng)濟、差異化的產(chǎn)品、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售管道的取得、規(guī)模以外的成本劣勢，以及政府政策。成本品質(zhì)優(yōu)勢理論的啟示 波特以限制競爭可以提高獲利這個理論為依據(jù)，主張影響公司獲利的因素五個：新進入者的威脅、產(chǎn)業(yè)中敵手的密集程度、替代品的威脅、供應商的談判能力和買方的談判能力。限制競爭者的數(shù)目可以提高獲利，因為這樣能降低產(chǎn)業(yè)中競爭對手間的敵對程度、買方左右企業(yè)的力量、供應商左右企業(yè)的力量，以及潛在進入者以類似的或替代產(chǎn)品所造成的威脅。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4141頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動態(tài)理論、碉堡的動態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：障礙逐一失守地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：障礙逐一失守 規(guī)模經(jīng)濟：新進者利用自家地盤內(nèi)的大型工廠出口，善用自己的規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品的差異化：直接模仿或創(chuàng)造差異或更高的認知品質(zhì)等 資金投資：形成雄厚的資本 轉(zhuǎn)換成本：降低嘗試新產(chǎn)品的風險，如免費提供樣品或改進產(chǎn)品設計等 銷售管道的取得：買下銷售網(wǎng)絡 規(guī)模以外的成本劣勢：運用成本優(yōu)勢和制程創(chuàng)新 政府政策：尋求政府的幫助 購并：企業(yè)常采用并購或聯(lián)盟來克服產(chǎn)品與市場、地理上的進入障礙戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4242頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭障礙逐一失守障礙逐一失守 針對293位企業(yè)經(jīng)理人所做的研究發(fā)現(xiàn)，只有半數(shù)多的企業(yè)經(jīng)理人表示，他們經(jīng)常運用一種或多種進入障礙來阻止競爭對手。其主要原因有競爭激烈、產(chǎn)品線成長、或是阻止策略的費用過高。而根據(jù)研究人員針對波特的進入障礙的效果如何，向49家公司當中的137位主管所做的另一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們的回答是只有成本優(yōu)勢才算得上是有效的障礙。新進入者若能趕上或是擊敗既占廠商的成本，在進入市場的道路上就幾乎是通行無阻。至于其它的進入障礙，不同的受訪者也有差異相當大的評價。因此，單一個進入障礙無法阻擋所有的潛在進入者。這種認知在產(chǎn)業(yè)市場和消費品市場都一樣。針對247個制造業(yè)所做的抽樣研究發(fā)現(xiàn)，并非只有大型的國外企業(yè)才能摧毀進入障礙，創(chuàng)意獨具的小型公司在回避和克服進入障礙上也有斐然的成績。小型公司可運用產(chǎn)品創(chuàng)新和“彈性專門化”等策略，進入它們在規(guī)模和成本都不如人的市場并成功地存貨下來。并非每一個潛在進入者都有摧毀進入障礙的能力。事實上，進入障礙可以組織大部分的進入者，但是必須要能阻擋所有的進入者，才算有效。只要一個超優(yōu)勢競爭的進入者有突破障礙的能力，進入障礙就會全盤瓦解，而且這種可能性相當高。此外，只要技術(shù)的轉(zhuǎn)變或出現(xiàn)其它的斷層，降低進入障礙的難度，那么即使只是暫時的降低，企圖心旺盛的競爭對手就非?？赡芾眠@個“策略窗戶”來突破障礙。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4343頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)年份年份事件事件重要性重要性斷層類型斷層類型新廠商新廠商既有廠商既有廠商水泥水泥1872美國首次生產(chǎn)波特蘭水泥發(fā)現(xiàn)適當?shù)脑虾椭R的引進開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)開發(fā)利基10之1010之11896粉煤為燃料的制程取得專利有效運用高效率的旋轉(zhuǎn)窯摧毀能力5之45之11909Edison申請取得長窯（150英吋）的專利低成本、高產(chǎn)出加強能力6之16之51966Dundee水泥建造巨窯，比以前任何一座窯都大很多運用制程控制讓窯發(fā)揮相當高的效率加強能力8之18之7航空航空1924第一家航空公司運送郵件的合約讓空中運輸成真開發(fā)利基10之910之11936DC-3飛機第一部夠大、夠快的飛機，讓旅客運輸合乎經(jīng)濟效益加強能力4之04之41959第一部商用噴射飛機速度改變飛行的經(jīng)濟效益加強能力4之04之41969廣體噴射客機首次登場乘客量和效率都更為提高加強能力4之04之4迷你電迷你電腦制造腦制造1956Burroughs E-101第一臺低于5萬美元的電腦開發(fā)利基8之18之71965迪吉多PDP-8第一臺積體電路的迷你電腦加強能力6之36之31971Data General Super-nova SC半導體記憶體的速度快過中央記憶體加強能力7之07之7三個產(chǎn)業(yè)的新廠商利用重要技術(shù)斷層的情形三個產(chǎn)業(yè)的新廠商利用重要技術(shù)斷層的情形戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4444頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動態(tài)理論、碉堡的動態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（1 1）設立障礙以興建碉堡）設立障礙以興建碉堡 對客戶的了解 客戶對地區(qū)品牌的忠誠度 近距離運作的低成本 阻止國外企業(yè)進入的政府障礙 控制當?shù)氐匿N售系統(tǒng) 地方的風俗 所在國獨特因素的優(yōu)勢 控制本土市場的占有率戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4545頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動態(tài)理論、碉堡的動態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（2 2）進攻競爭對手的碉堡）進攻競爭對手的碉堡 盡可能避免或拖延報復的行動 運用適當?shù)馁Y源 集中全力于一點 先攻擊弱點 減低失敗的風險 保護自家基地戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4646頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動態(tài)理論、碉堡的動態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（3 3）既占廠商的短期反攻）既占廠商的短期反攻 案例一：強勢的既占廠商 靜觀其變 迅雷不及掩耳的價格戰(zhàn) 新產(chǎn)品 案例二：弱勢的既占廠商 建立新的障礙并改變游戲的規(guī)則 象征性地抵抗一下 退步任其進入，棄守 放任與姑息戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4747頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動態(tài)理論、碉堡的動態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（4 4）既占廠商為時以晚的行動）既占廠商為時以晚的行動 既占廠商若為了要靜觀其變，沒有全力保護自己的地盤的話，最后會落到為防御自己而戰(zhàn)的地步。尤其是，既占廠商若沒有保護好自己的地盤，會讓進入者的數(shù)目和大膽的程度雙雙提高，造成市場占用率大幅下滑。既占廠商會運用自家庭院的優(yōu)勢和源自進入障礙的優(yōu)勢來反擊，但它們往往只是將進入者牽制在灘頭陣地上，只有少數(shù)才會將進入者完全趕出市場外。所采取的反擊的方式，可能會有價格戰(zhàn)、推出新產(chǎn)品、鞏固客戶忠誠度、留住既有的客戶，以及其它善用上述進入障礙優(yōu)勢的各種活動。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4848頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動態(tài)理論、碉堡的動態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（5 5）克服障礙）克服障礙 進入者若不能用游擊戰(zhàn)來回避障礙，或是遇到報復性的反攻，出現(xiàn)新的障礙，就必須以不會耗盡其資源的方式來突破這些障礙。即便現(xiàn)階段的進入者都無法突破防衛(wèi)碉堡的障礙，最后總會出現(xiàn)一個進入者，帶著適當?shù)馁Y源打進碉堡中的市場。這種情況一旦發(fā)生之后，既占廠商的弱點往往會造成更大的問題。進入者的成功可能吸引更多的競爭者來到這個市場，所以既占廠商不得不采取長期的反攻來阻止其它的進入者。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4949頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動態(tài)理論、碉堡的動態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（6 6）長期的反攻）長期的反攻 守勢修墻：除去新進者所覬覦的弱點。是否以強勢反攻 則視情況而定 攻勢示威 以游擊戰(zhàn)還擊游擊戰(zhàn)，逼迫進入者退出 把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到進入者的地盤上戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5050頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動態(tài)理論、碉堡的動態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（7 7）后知角者與既占廠商的回應行動）后知角者與既占廠商的回應行動 選擇一：在對方的基地展開懲罰戰(zhàn) 選擇二：在對方的基地展開征服戰(zhàn)戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5151頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動態(tài)理論、碉堡的動態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（8 8）暗潮洶涌的均勢）暗潮洶涌的均勢公司區(qū)域勢力：美國市場區(qū)域勢力：日本市場公司一碉堡立足點公司二立足點碉堡跨地理市場暗潮洶涌的均勢戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5252頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭3 3、碉堡與進入障礙優(yōu)勢無法持久、碉堡與進入障礙優(yōu)勢無法持久進入新的市場因而重新啟動這個循環(huán)一方建立新的碉堡另一方推出或棄械在A市場建立進入障礙排除競爭對手并產(chǎn)生剩余資源展開進攻行動避開競爭對手的障礙并進攻B市場的利基進入者突破障礙或在B市場觸發(fā)價格戰(zhàn)進入者在自己的本土市場（A）或既占廠商的市場（B）展開反攻產(chǎn)生均勢的情況直到一方欺騙對方或者在A或B市場中取得上風在B市場建立進入障礙排除競爭對手短期的反攻短期的反攻既占廠商推出遭到攻擊的利基或沒有反應為時略晚的行動為時略晚的行動既占廠商趕造進入障礙將進入者圍堵在B市場的某個區(qū)隔中隨著既占廠商的競爭意愿越來越高，它在B市場的碉堡卻越來越弱長期的反攻長期的反攻既占廠商基于懲罰或征服的原因攻擊進入者的本土市場（A）雙方的碉堡均遭瓦解或合并成一個市場價格戰(zhàn)如果一方取得主動權(quán)進入者進入者既占廠商既占廠商戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5353頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭4 4、擴展到下一個競爭領(lǐng)域、擴展到下一個競爭領(lǐng)域 碉堡一旦瓦解，以產(chǎn)品區(qū)隔和地理區(qū)域為基礎的市場就會合并在一起，最后競爭者被迫在全球的舞臺上一較長短。緊接著戰(zhàn)爭轉(zhuǎn)變成誰能在超優(yōu)勢競爭的情況下?lián)蔚贸志?。這往往決定在誰的資金最雄厚。由于每家公司都能跨區(qū)域攻擊其它的公司，所以長久下來誰能發(fā)動最多的攻擊，承受最多的打擊就能享有優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5454頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 寬廣的錯誤空間寬廣的錯誤空間 遍布全球或全國各地的勢力遍布全球或全國各地的勢力 政治上的影響力政治上的影響力 規(guī)模取勝的銀行業(yè)規(guī)模取勝的銀行業(yè) 資本雄厚優(yōu)勢理論的啟示資本雄厚優(yōu)勢理論的啟示 動態(tài)的理論動態(tài)的理論 第一個動態(tài)策略互動：驅(qū)逐出場第一個動態(tài)策略互動：驅(qū)逐出場 第二個動態(tài)策略互動：法院或國會上的角力第二個動態(tài)策略互動：法院或國會上的角力 第三個動態(tài)策略互動：大公司阻撓反托拉斯訴訟第三個動態(tài)策略互動：大公司阻撓反托拉斯訴訟 第四個動態(tài)策略互動：小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢第四個動態(tài)策略互動：小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢 第五個動態(tài)策略互動：敵對力量的興起第五個動態(tài)策略互動：敵對力量的興起 資本雄厚優(yōu)勢的擴展階梯資本雄厚優(yōu)勢的擴展階梯 資本雄厚優(yōu)勢領(lǐng)域的超優(yōu)勢競爭行為資本雄厚優(yōu)勢領(lǐng)域的超優(yōu)勢競爭行為戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5555頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論、資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 寬廣的錯誤空間雄厚的資本可以提供強力的優(yōu)勢，競爭對手再高明也無濟于事。遍布全球或全國各地的勢力 政治上的影響力 規(guī)模取勝的銀行業(yè) 資本雄厚優(yōu)勢理論的啟示戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5656頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動態(tài)的理論：（、動態(tài)的理論：（1 1）驅(qū)逐出場）驅(qū)逐出場 資本雄厚的公司運用較大的財勢讓競爭對手破產(chǎn)、爭奪市場占用率，并創(chuàng)造高度集中的產(chǎn)業(yè)。資本雄厚的公司運用具有高度民主競爭力，乃至于掠奪性的價格，投注高過致勝所需的財力，籍此擊垮競爭對手。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5757頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動態(tài)的理論：（、動態(tài)的理論：（2 2）法院或國會上的角力）法院或國會上的角力 野心勃勃、資本雄厚的公司的最大對手是法院和立法機關(guān)，至少在美國是這樣。在有關(guān)國家安全的產(chǎn)業(yè)中，有時侯政府可以提供直接的津貼或援助，讓小公司獲得較雄厚的資本，如國防、農(nóng)業(yè)、航太、鐵路、超級電腦等。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5858頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動態(tài)的理論：（、動態(tài)的理論：（3 3）大公司阻撓反托拉斯訴訟）大公司阻撓反托拉斯訴訟 許多大型的美國公司雖遭受起訴，卻能在不造成嚴重傷害的情況下，設法洗脫侵犯反托拉斯法的罪名。很難對資本雄厚的公司施加反托拉斯訴訟之威脅的這個事實，意味著小公司必須尋求其它的戰(zhàn)術(shù)反制資本雄厚的侵略者。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5959頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動態(tài)的理論：（、動態(tài)的理論：（4 4）小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢）小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢 方法一：擴充資源 以銀行和其它金融機構(gòu)的所有權(quán)為基礎的聯(lián)盟 和員工及供應商聯(lián)盟 加盟 其它的聯(lián)盟 方法二：除掉攻擊者小魚吃大魚：在股票市場中進行收購以扳回一城 方法三：暗中合作，群起進攻 方法四：合作策略：與其它小公司聯(lián)合或與資本雄厚的進攻者建立授權(quán) 約定，分享它們的利潤 方法五：避免與資本雄厚公司直接競爭 結(jié)論：智力與財力，誰才是贏家？戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6060頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動態(tài)的理論：（、動態(tài)的理論：（5 5）敵對力量的興起）敵對力量的興起 資本雄厚的公司一旦主宰整個產(chǎn)業(yè)，就會發(fā)展出勝過競爭對手的力量，同時也建立起左右供應商和客戶的力量。而供應商和客戶為了重振自己的勢力，也可能發(fā)展成敵對力量，以互相合并或發(fā)展成聯(lián)營公司的方式，好對資本雄厚的公司施壓。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6161頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭3 3、資本雄厚優(yōu)勢的擴展階梯、資本雄厚優(yōu)勢的擴展階梯發(fā)展出雄厚的資本發(fā)動攻擊驅(qū)逐小公司援用反托拉斯法，但不一定見效小公司被迫超越雄厚的資本（有許多可行的方法）敵意收購大公司小公司擴充自己的資源發(fā)展合作策略避免策略（利基策略或來自前三個競爭領(lǐng)域的其它方法）形成資本一樣雄厚的大型聯(lián)盟消除或化解掉資本雄厚的優(yōu)勢透過合并或聯(lián)盟再次擴充資源買方或供應商發(fā)展成敵對的力量如果反托拉斯法奏效如果反托拉斯法失敗戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6262頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析 四透鏡分析四透鏡分析戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6363頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個領(lǐng)域中的行動、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個領(lǐng)域中的行動時代時代成本成本/品質(zhì)品質(zhì)時機時機/專業(yè)知識專業(yè)知識碉堡碉堡雄厚的資本雄厚的資本可口可樂獨霸1886-1930在美國消費者的心目中，可口可樂是品質(zhì)的主導?？煽诳蓸繁Ｗo它的秘密配方。裝瓶廠的綱路及濃縮可樂的銷售使可口可樂建立起美國的地理碉堡?？煽诳蓸防塾嬂麧?，并運用雄厚的資本挑戰(zhàn)市場上的其它可樂。命運不濟的百事可樂1893-1930以小品牌起家的百事可樂，1920年和可口可樂都因第一次世界大戰(zhàn)期間糖價波動而大傷元氣。百事可樂開發(fā)出自己的配方，甜度比可口可樂的配方高。百事可樂發(fā)展出勢均力敵的裝瓶綱路，可口可樂不以為然。百事可樂無法建立雄厚的資本，數(shù)度瀕臨破產(chǎn)。沙糖危機讓百事可樂一蹶不振，可口可樂的利潤則持續(xù)上升。百事可樂發(fā)動價格戰(zhàn)1930-1940百事可樂將12盎斯瓶裝可樂售價降到美金5分，大眾認為很劃算，占有率因此提高。可口可樂對新的配方或包裝都沒有反應。可口可樂推出販賣機及冰箱控制通路，并在美國的廣告上取得規(guī)模經(jīng)濟（1932）。（1）低價使百事可樂的獲利提高到400萬以上，裝瓶廠也在1938年增加到313家。（2）百事可樂被視為強力的競爭對手。可口可樂提出訴訟禁止百事可樂使用“可樂”這個名稱，但結(jié)果敗訴。戰(zhàn)爭時代/全球擴展1940-1950百事可樂售價慢慢上升，利用廣告提高品質(zhì)形象，獲利下降了70%（1946）。可口可樂成立可口可樂出口公司，1930年已在28國成立64家裝瓶廠。百事可樂則在蒙特羅設立第一家海外工廠（1934）。（1）可口可樂運用政治上的影響力，催生法令限制大戰(zhàn)期間蔗糖的供應量。百事可樂買下古巴的蔗田以為回應。（1943）（2）可口可樂拜二次大戰(zhàn)之賜，設立工廠供應碳酸飲料給各部隊，領(lǐng)導外交勢力走入拉丁美洲。法國葡萄農(nóng)援用法律抗拒“可樂殖民主義”，可口可樂施壓以克服他們反抗。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6464頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個領(lǐng)域中的行動（續(xù)）、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個領(lǐng)域中的行動（續(xù)）時代時代成本成本/品質(zhì)品質(zhì)時機時機/專業(yè)知識專業(yè)知識碉堡碉堡雄厚的資本雄厚的資本百事可樂的反攻1950-1860百事可樂以人數(shù)日多的中產(chǎn)階級為廣告的訴求，成功拿下這個市場。百事可樂率先推出24盎斯的家庭號，而可口可樂遲遲才推出10、12和26盎斯的新包裝。（1）百事可樂和Schweppes 以采用共同加盟（co-franchise）的方法，進入英國市場并擴展其產(chǎn)品線。（2）百事可樂擴展到販賣機。（3）百事可樂海外廠從67家成長到237家，可口可樂仍以647家遙遙領(lǐng)先。（1）百事可樂的利潤提高了15%，自信滿滿的可口可樂的利潤則下降了8%（1954）。（2）百事可樂的廣告預算從1400萬提高到3000萬（1955-1959）。多元化產(chǎn)品1960-1970新產(chǎn)品的戰(zhàn)爭開打。可口可樂：雪碧、Tab、Fresco。百事可樂：Patio、健怡可樂，以及Mountain Dew。易拉罐上市。百事可樂運用政治上的關(guān)系；克魯雪夫試喝百事可樂，蘇聯(lián)市場門戶開放。資金缺乏的百事可樂與弗瑞多合并以建立資源。超優(yōu)勢競爭1970-1990（1）百事可樂大廣告挑戰(zhàn)篇（以盲目測試為基礎）開始以品質(zhì)為攻擊的訴求（1974）。（2）百事可樂的甜味被認為是較好的口味。（3）窮途末路的可口可樂展開了折扣戰(zhàn)，期將價格拉低。（4）可口可樂試圖以新可口可樂完成品質(zhì)大幅躍進，重新掌握先機。（1）產(chǎn)品的多元化越演越烈；健怡、無咖啡因、水果口味、運動飲料一一上市。（2）新可口可樂慘遭滑鐵盧，傳統(tǒng)的可口可樂重回市場。（3）百事可樂在1984年推出3公升的新包裝，比可口可樂早4個月。（1）可口可樂的美國碉堡被侵入。七喜以非可樂為名，對可樂發(fā)動正面進攻。利基廠商進入。（2）百事可樂獲得年輕人的支持，提高了它在美國可樂市場的占有率。百事可樂增設餐廳，可口可樂跨入娛樂事業(yè)（1982）。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6565頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個領(lǐng)域中的行動（續(xù)）、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個領(lǐng)域中的行動（續(xù)）時代時代成本成本/品質(zhì)品質(zhì)時機時機/專業(yè)知識專業(yè)知識碉堡碉堡雄厚的資本雄厚的資本對各個領(lǐng)域的整體評論（1）百事可樂掌握了這個領(lǐng)域的先機。（2）在目前的可樂市場中，雙方的品質(zhì)大致上是平分秋色。（3）可樂市場的價格競爭仍在進行當中。（1）皇冠可樂和七喜率先掌握這個領(lǐng)域的先機。（2）后來百事可樂越來越積極。（3）現(xiàn)在百事可樂和可口可樂都積極投資新的軟性飲料。（4）新可味所訴求的利基越來越小。（1）整個世紀以來，這個領(lǐng)域的先機幾乎都是由可口可樂所掌握。（2）百事可樂慢慢趕上，并擴展到大部分的地理區(qū)域之中。（3）這將是未來一較長短的領(lǐng)域。（4）全球新興市場和快速成長市場的爭奪戰(zhàn)，將會產(chǎn)生長期的衛(wèi)冕者。（1）在這個世紀里，可口可樂一直保持有資本雄厚的優(yōu)勢，且多半的時間都運用得宜。（2）現(xiàn)在百事可樂的企業(yè)規(guī)模較大，主要是因為合并及擴展到速食和點心事業(yè)。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6666頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、百事可樂掌握的先機與可口可樂的反擊：、百事可樂掌握的先機與可口可樂的反擊：優(yōu)勢延續(xù)的時間越來越短（幾個具有代表性的范例）優(yōu)勢延續(xù)的時間越來越短（幾個具有代表性的范例）利潤時間1933 194019501960197019801955年可口可樂推出12盎斯的瓶子1982年可口可樂推出健怡可口可樂1983年底無咖啡因的可口可樂1983年底無咖啡因的可口可樂百事可樂推出5分錢、12盎斯的瓶子（可口可樂兩倍的份量）1964年百事可樂推出健怡百事1983年推出無糖、無咖啡因的百事可樂1984年百事可樂添加阿斯巴甜22年年18年年不到不到1年年6個星期個星期戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6767頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭假如可口可樂當初做過四領(lǐng)域分析假如可口可樂當初做過四領(lǐng)域分析 盡管可口可樂的成本較低（早期可口可樂并沒有運用這個 優(yōu)勢來降低售價），但價格品質(zhì)領(lǐng)域的先機還是落在百 事可樂的手里；百事可樂和其它的小公司握有時機專業(yè)知識領(lǐng)域的先機，在這個領(lǐng)域里，可口可樂推出新產(chǎn)品的目的主要是防御競 爭對手的入侵；運用進入障礙保護碉堡的做法不是一個長久之計，因為進 入障礙終究會被突破；可口可樂若在前三個領(lǐng)域連吃敗仗的話，最終它的雄厚資 本也會不保。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6868頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭-點矩陣打印機與激光打印機的競爭分析點矩陣打印機與激光打印機的競爭分析成本成本/品質(zhì)品質(zhì)時機時機/專業(yè)知識專業(yè)知識碉堡碉堡雄厚的資本雄厚的資本點矩陣打印機點矩陣打印機（1）降低成本（2）提高品質(zhì)問題：已知點矩陣打印機在價格和品質(zhì)上的預期走勢，我們要如何訂定點矩陣打印機在價格品質(zhì)領(lǐng)域中的位置？（1）推出大小可以調(diào)整的字形（2）彩色打印機創(chuàng)新問題：點矩陣打印機可能需要哪一類型的專業(yè)知識？是要取得激光技術(shù)呢，或是取得改良點矩陣打印機的速度、品質(zhì)和成本的其它專業(yè)知識？（1）將產(chǎn)品直接賣給零售商和客戶（2）將產(chǎn)品賣給制造電腦的原廠設備代工制造商（OEM），并與之建立穩(wěn)固、長久的關(guān)系問題：如何保護公司的碉堡，例如原廠設備代工制造的供應廠商這個區(qū)隔？（1）避免面對面的競爭（2）與其它公司建立聯(lián)盟問題：透過聯(lián)盟建立雄厚資本的需要。激光打印機激光打印機（1）高品質(zhì)、高價位（2）降低成本（1）解析度更高（2）可以選擇不同大小的字形和送紙匣（1）激光打印機慢慢打破了點矩陣打印機與OEM所建立起的碉堡；