.wd.第一章 組織鼓勵§ 1 需要與動機一、需要 是指當 缺乏或期待某種結果 而產生的 心理狀態(tài), 包括對食物、水、空氣等的 物質需要 , 及對歸屬、愛等的 社會需要。二、動機1、動機的概念 : 人們從事某種活動、為某一目標付出努力的 意愿, 這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。 動機有三個要素 :1 決定人行為的方向； 2努力的水平； 3堅持的水平。2、動機的分類 : 內源性動機 又稱 內在動機 和 外源性動機 又稱 外在動機 三、鼓勵1、鼓勵的概念 : 通過滿足員工的需要而使其努力工作 , 從而實現(xiàn)組織目標的過程。鼓勵對于人們潛在的積極性 , 使員工出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。2、鼓勵的類型 : 1從鼓勵 內容角度分類: 物質鼓勵 和精神鼓勵。2從鼓勵 作用 的角度分類 : 正向鼓勵 和負向鼓勵。3從鼓勵 對象 的角度分類 : 他人鼓勵 和自我鼓勵。§ 2 鼓勵理論一、需要層次理論1、馬斯洛劃分的 五層次 人類需要1生理需要 。2安全需要 。3歸屬和愛的需要 。4尊重的需要 。5自我實現(xiàn)的需要 。2、主要觀點1人具有這五種需要 , 只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種 需要的強烈程度不同 而已。2未被滿足的需要 是行為的主要鼓勵源 , 以獲得 根本滿足的需要不再有鼓勵作用。3這五種需要層級越來越高 , 當下一層次需要在相當程度上得到滿足后 , 個體才會追求上一層次的需要。4以上五種層次的需要還可大致分為兩大類 : 前三個層次為 根本需要, 后兩個層次為 高級 需要, 因為前三者的滿足主要靠 外部條件 或因素, 而后兩者的滿足主要靠 內在因素 。3、在管理上的應用簡單了解1管理者需要考慮員工 不同層次的需要 , 并為每一層次的需要設計相應的內在鼓勵。2管理者需要考慮每個員工的 特殊需要, 因為不同人的需要是不同的。3該理論還說明 , 組織用于滿足低層次需要的投入效益是 遞減的 。4、局限性五層次需要并不嚴格成階梯關系 , 不是某種層次的需要得到滿足后就不再有鼓勵作用 , 也不是只有當?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。二、雙因素理論 1、內容赫茲伯格認為 , 滿意與不滿意并不是或此或彼、 二擇一的關系 : 一些令人不滿的因素雖然被去除 , 并不一定就令人滿意； 而一些令人滿意的因素即使不存在, 也不一定就使人不滿；于是 , 滿意的反面是沒有滿意 , 不滿意的反面是沒有不滿意。鼓勵因素 : 成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。保健因素 : 組織政策、監(jiān)視方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。 赫茲伯格雙因素理論表解 :2、在管理上的應用讓員工滿意 防止員工不滿意 提供保健因素, 只能防止牢騷 , 消除不滿, 卻不一定能鼓勵員工； 要想鼓勵員工 , 必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。三、ERG理論奧爾德佛奧爾德佛 提出 ERG理論, 認為人有 三種核心需要 :1存在需要 Existence 。2關系需要 Relation 。3成長需要 Growth。ERG理論認為 , 各種需要可以同時具有鼓勵作用 , 如果較高層次的需要不能得到滿足的話 , 對滿足低層次需要的欲望就會加強。四、三重需要理論1、主要內容美國心理學家 戴維. 麥克里蘭 提出三重需要理論。1成就需要 : 指個體追求優(yōu)越感的驅動力 , 或者參照某種標準去追求成就感 , 尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個特點 : 一是 選擇適度的風險 ；二是 有較強的責任感 ；三是 喜歡能夠得到及時的反響 。大公司的出色的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機 。2權力需要 : 指促使別人順從自己意志的欲望。權力需要高的人 喜歡支配、影響別人 , 喜歡對人“發(fā)號施令 , 十分重視爭取地位和影響力。 高權力需要 是高管理效能的一個條件 , 甚至是必要的條件。出色的經(jīng)理們往往都有較高的 權力欲望 。3親和需要 : 指尋求與別人建設友善且親近的人際關系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人承受和喜歡 , 他們追求友誼和合作。 這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關系 , 易被別人影響 , 因而往往在組織中充當 被管理 的角色。出色的經(jīng)理的 親和需要相對較弱。2、在管理上的應用在對員工實施鼓勵時 , 需要考慮員工這三種需要的強烈程度 , 以便提供能夠滿足這些需要的鼓勵措施。有心理學研究說明 , 出色經(jīng)理人的成就需要、權力需要和親和需要的特點是 : 成就需要較低、權力需要較高、親和需要較低。五、公平理論1、主要內容亞· 當斯 的公平理論認為 , 人們不僅關心自己的絕對報酬 , 而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入的比率相比較 , 來進展 公平判斷。投入 包括員工認為他們帶給或者奉獻給工作的所有豐富多樣的成分員工所受的 教育、資歷、工作經(jīng)歷、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效 等； 產出 是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬 , 包括直接的 工資和獎金、額外福利、工作安全 等。比較方法包括 縱向比較 組織內自我比較 和組織外自我比較 和 橫向比較 包括組織內他比 和組織外他比 。2、感到不公平的員工恢復公平的方法 :1改變自己的投入或者產出； 2改變對照者的投入和產出；3改變對投入或產出的知覺； 4改變參照對象；5辭職。3、在管理上的應用1根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報酬 , 并確保不同的員工的投入 / 產出比大致一樣 , 以保持員工的公平感。2因為 公平感是員工的主觀感受 , 應經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時的引導或調整報酬。六、期望理論 弗羅姆1、主要內容該理論認為 , 人們之所以采取某種行動 , 如努力工作 , 是因為他覺得這種行為可以在一定概率上到達某種結果 , 并且這種結果可以帶來他認為重要的報酬。 效價× 期望× 工具 =動機效價: 個體對所獲報酬的偏好程度 , 它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。 個人需要多少報酬 。期望: 員工對努力工作能夠完成任務的信念程度 , 是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值 , 用概率表示。個人對努力產生成功績效的概率估計 。工具: 員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。 個人對績效與獲得報酬之間關系的估計 。期望理論的特色是 , 它強調 情景性, 認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。2、在管理上的應用期望模型中的三個因素可以有多種組合 , 產生最強動機的組合是 高的正效價、高期望和高工具。 如果得到報酬的愿望高 , 但是另外兩個估計的概率值都很低, 則動機很可能最多也只是中等水平 , 也就是說, 如果期望和工具都很低 , 那么即使報酬的效價很高 , 動機也會很弱。七、強化理論強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用 , 是行為的主要驅動因素 , 是一種 行為主義 的觀點, 強化理論無視了人的內在心理狀態(tài)。 行為矯正 是強化理論的應用。§ 3 鼓勵理論在實踐中的應用一、目標管理1、目標管理的含義和目標設定的過程目標管理的理論根基 是鼓勵理論中的 目標設置理論 。目標管理的 根本核心 是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。過程: 自上而下- 自下而上2、目標管理的要素 : 目標具體化、參與決策、限期完成、績效反響二、參與管理1、參與管理。 就是 讓下屬人員實際分享上級的決策權。2、質量監(jiān)視小組。 通常由 8 到 10 位 員工及 1 名督導員組成 , 小組成員定期集會討論質量方面的難題 , 分析問題出現(xiàn)的原因 , 并提出解決方案 , 然后監(jiān)視實施。 質量監(jiān)視小組 是一種常見的 參與管理 的模式 。三、績效薪金制 重點1、績效薪金制的概念將績效與報酬相結合的鼓勵措施 , 通常采用的方式有 計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅 等?？冃Э梢允?個人績效、部門績效和組織績效 ?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氁?公平、量化 的績效評估體系為根基。 績效薪金制優(yōu)點 : 在于他 可以減少管理者的工作量 。計件工資 通過確定每件產品的計件工資率即每件產品的報酬 , 將員工的收入和產量直接掛鉤。按利分紅 是把薪酬和企業(yè)效益利潤聯(lián)系在一起。2、斯肯倫方案它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念 , 被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵的管理制度。 該方案的主張是 : 1組織應結合為一體, 不可分崩離析 2員工是有能力而且 愿意奉獻出他們的想法和建議的 3效率提高后所增加的獲利 , 應與員工共同分享 。斯肯倫方案有兩項不可缺少的要素 : 一是 設置一個委員會 , 二是 制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。 委員會由勞資雙方推派代表組成 , 其職能是審核員工所提出的建議 , 找出最正確方案予以實施。 同時, 委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少成本 , 并按照 75%歸員工、25%歸公司 的方式分配節(jié)省下來的這局部成本。斯肯倫方案成功的關鍵 在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴 , 以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度。第二章 領導行為§ 1 領導理論領導 指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領導有兩個 根本的特點 : 1領導必須有 影響力 2領導還必須具有 指導和鼓勵 的作用。一、特質理論 : 研究的重點放在了 人格特質與能否成為領導的關系上。傳統(tǒng)的特質理論認為 , 領導者具有某些固有的特質 , 并且這些特質是與生俱來的。 只有先天具備這些特質的人才有可能成為領導。特質理論的缺乏 :1無視了下屬的需要 2沒有指明各種特質之間的相對重要性 3無視了情景因素 4 沒有區(qū)分原因和結果。二、改變型領導理論美國 伯恩斯 把領導分為兩種類型 : 交易型和改變型。1交易型領導 : 強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威和合法性 , 任務 的明晰度、工作的標準和產出 , 他們很關注任務的完成以及員工的順從, 這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。2改變型領導 : 通過更高的理想和組織價值觀來鼓勵他的追隨者們 , 能夠為組織制定明確的愿景 , 他們更多地通過自己的 領導風格 來影響員工和團隊的績效 。如下為交易型和改變型領導者的特征和方法 :伯恩斯認為在多數(shù)情況下 , 交易型領導者依靠的是消極型過失管理 , 多以 交易型領導 是一種 相對平庸 的管理, 而改變型領導 則導致組織在革新和變化中的 超額績效 。所以通過 補充、選拔、晉升、培訓和開展 培養(yǎng)出的改變型領導 , 會使組織有效地運轉并且安康地成長。三、魅力型領導理論羅伯特· 豪斯 在伯恩斯改變型領導的根基上提出了魅力型領導理論。 魅力型領導者 是指 具有自信并且信任下屬 , 對下屬有高度的期望 , 有理想化的愿景 , 以及使用個性化風格的領導者。 魅力型領導者的追隨者認同他們的領導者及其任務 , 表現(xiàn)出對領導者的高度忠誠和信心 , 效法其價值觀和行為 , 并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。魅力本身是一個歸因現(xiàn)象 , 會隨著情境發(fā)生變化。 能夠促使魅力歸因的領導特質包括 自信、印象管理技能、社會敏感性和共情 等。魅力型領導者的道德特征和非道德特征四、路徑目標理論路徑目標理論是由 羅伯特?豪斯 提出的, 該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向的思路 , 并同鼓勵的期望理論相結合。該理論認為 , 領導者的主要任務 是幫助下屬到達他們的目標 , 并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為, 領導者的行為如果想要被下屬承受 , 就必須能夠 為員工提供滿足感 , 這種滿足感既有關于現(xiàn)時的 , 也有關于未來的。該理論認為領導的鼓勵作用在于 : 一是使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合；二是為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。豪斯確定了四種領導行為 :(1) 指導式 領導: 讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。 (2) 支持型 領導: 努力建設舒適的工作環(huán)境 , 親切友善 , 關心下屬的要求。(3) 參與式 領導: 主動征求并采納下屬的意見。(4) 成就取向式 領導: 設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最正確水平。 豪斯假定領導者具有 變通性, 能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領導行為。路徑目標理論提出了 兩個權變因素 作為領導的領導行為和結果之間的中間變量 : 一是 下屬控制范圍之外的 環(huán)境因素, 如工作構造、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等 ；二是下屬的 個人特征 , 如經(jīng)歷、能力、內外控等。五、權變理論費德勒的權變理論認為 , 團隊績效的上下取決于領導者與情境因素之間是否搭配。 費德勒將領導方式區(qū)分為 工作取向 和人際取向 兩類。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪 , 說明他樂于和同事形成良好的人際關系 , 屬于 人際取向型 的；反之, 則認為該領導者主要關心生產 ,屬于 工作取向型 的。費德勒認為 , 情景因素可以分為 三個維度: 一是領導與下屬的關系 : 主要指的是下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度； 二是工作構造 : 主要指的是工作程序化、標準化的程度； 三是職權: 主要指的是領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力。不同領導風格不同情景下的效能在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下 , 領導者們會覺察到任務導向更加有助于工作績效的提高。六、領導成員交換理論喬治?格雷恩及其同事 提出領導成員交換理論 , 簡稱 LMX理論。領導成員交換理論認為 , 團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期 , 就把下屬分出 “圈里人和“圈外人 的類別。LMX的推進分為四個階段 : 1區(qū)分領導下屬的二元探索； 2對 LMX關系中的特征及其組織含義 / 結果的調查；3對二元合作關系建構的描述；4在團體和社會網(wǎng)絡水平上區(qū)別二元關系的集合。其中 , 第四步也包括了組織內部的網(wǎng)絡以及與客戶、供貨商、股東等外部的關系。§ 2 領導風格與技能一、領導風格領導風格 是指領導者在實際領導中表現(xiàn)出的 習慣化 行為特點。在組織行為學的早期研究中 , 已經(jīng)直接或者間接涉及對領導風格的討論。例如道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的 X理論和 Y理論, X理論代表了傳統(tǒng)權威的管理風格 ,Y 理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。交易型和轉換改變型領導理論用 組織愿景 和“做正確的事情 來鼓勵下屬。 領導的兩個主要功能 : 關心人 與工作管理 。領導風格既可能是 正性 的也可能是 負性 的。一、早期關于領導研究1、勒溫的民主與專制模式 : 最初研究兒童 攻擊性 行為模式, 每個俱樂部有三種領導類型 : 專制、民主、放任型。 不同的領導風格能夠在相似的組織中產生不同的反響。2、斯道格迪爾的研究 : 人格 和 情景 都是決定領導的因素。二、 俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式 : 關心人 和工作管理。關心人 是領導者注重人際關系 , 尊重和關心下屬的建議和情感 , 更愿意建設相互信任的工作關系。高度人際取向的領導者幫助下屬解決個人問題 , 友善而平易近人 , 公平對待每一個下屬 , 關心下屬的生活、安康、地位和滿意度。工作管理 是領導者為了到達目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動 , 包括工作任務、工作關系、工作目標。 高度工作取向的領導者關注員工的工作 , 要求維持一事實上的績效水平 , 并強調工作的最后期限。許多研究發(fā)現(xiàn) , 工作管理和關心人得分高的領導 , 比其他類型的領導更能促使員工有 高的績效 和高的工作滿意度。2、密西根模式他們得到了兩個描述領導行為的維度 : 員工取向和生產取向。員工取向的領導者 關注人際關系 , 主動了解并積極滿足員工需要。 生產取向的領導者 強調工作技術和任務進度 , 關心工作目標的達成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關 , 生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風。與俄亥俄模式相比較 , 密西根模式在維度的數(shù)量和性質上與其極為相似 , 因而這兩種模式理論能夠互相印證 , 具有很高的效度。二、 布萊克和默頓 管理方格圖三、領導者的生命周期作為管理方格理論的擴展 , 赫塞和布蘭查德開展出的生命周期理論認為 , 影響領導者風格選擇的一個重要因素是 下屬的成熟度 , 即個體對自己行為負責任的能力與意愿。 成熟度包括兩個方面 : (1) 工作成熟度 (2) 心理成熟度 。赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結合 , 得出 四種領導風格 :(1) 指導式高工作低關系 : 領導規(guī)定工作任務、角色職責 , 指示員工做什么 , 若何做。(2) 推銷式高工作高關系 : 領導不僅表現(xiàn)出指導行為 , 而且富于支持行為。(3) 參與式低工作高關系 : 領導與下屬共同決策 , 領導提供便利條件和溝通。(4) 授權式低工作低關系 : 領導提供較少的指導或支持 , 讓下級自主決定。情景理論與其他權變理論的不同之處在于 , 他強調了被領導者的重要性 , 指出對于不同成熟度的員工 , 應采取不同形式的領導方式 , 以求取得最正確績效。五、領導者的技能領導者的三種主要技能是 技術技能、人際技能和概念技能。1技術技能 : 一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。2人際技能 : 有效地與他人共事和建設團隊合作的能力。3概念技能: 按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關系進展思考的能力。例如 , 長期方案就需要用到概念技能。在越高的管理職位上 , 概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是 觀點、思想 , 而人際技能關心的 人, 技術技能涉及的則是 事。管理層級越高 , 工作中的技術技能所占的比例越小 , 而概念技能所占的比例越大。 技能的開展 , 主要有兩種途徑 , 一種是基于領導能力的 培養(yǎng), 通過學習獲得知識和方法 , 并在此根基上得到提高。另一種是 輔導, 講師和領導者建設互相信任和尊重的關系 , 講師可以幫助領導者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外 , 培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來開展領導技能。§ 3 領導決策決策 是指在不同的選擇方案中進展選擇的過程。一、決策過程1、西蒙的決策階段 : 智力 活動階段 設計 活動階段 選擇 活動階段2、明茨伯格的決策階段 : 確認 階段 開展 階段選擇 階段二、決策模型1、經(jīng)濟理性模型決策者在任何方面都是 完全理性 的, 決策者具備以下特征 :從途徑目標意義上分析 , 決策 完全理性。存在完整和一致的偏好系統(tǒng) , 使決策者在不同的備選方案中進展選擇。決策者可以知道所有備選方案。對計算復雜性無限制 , 可以通過計算選擇出最正確備選方案。對于概率的計算不存在任何困難性 。2、有限理性模型相對于理性模型而言 , 西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實。該模型認為 :(1) 在選擇備選方案時 , 決策者試圖使自己滿意 , 或者 尋找令人滿意的結果 。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、價格等。 (2) 決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。(3) 由于采用的是 滿意原則 而非最大化原則。(4) 可以用相對簡單的經(jīng)歷啟發(fā)式原則 , 或者商業(yè) 竅門, 以及一些 習慣 來進展決策。與理性模型相比 , 西蒙的模型同樣是理性和最大化的 , 但是這里的理性受到了限制 , 決策者以滿意為決策的終點 , 因為他們沒有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要表達在 程度上, 而非質的差異上。3、社會模型與理性模型相對的另一端 , 是來自心理學的社會模型。根據(jù)弗洛伊德的理論 , 人類的行為主要是由無意識的需求來驅動的 , 人類沒有方法進展有效的理性決策, 做出非理性決策。另外, 有一局部決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向 , 他們稱之為投入的增加。 產生這種現(xiàn)象的原因主要有四個 :1工程的特點 : 出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于工程的特點。例如投資回報的延期 , 以及臨時問題的處理 , 都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。2心理決定因素 : 一旦管理者做出了錯誤的決策 , 他可能存在信息加工錯誤使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應當采用的行為更加激進的措施。同時由于決策者置身其中 , 負面信息被忽略 , 自身防御機制未啟動。3社會壓力 : 對于決策者來說 , 存在著同伴壓力 , 以及需要維護自己的面子 , 所以繼續(xù)維持或者增加錯誤行為。4組織的決定因素 : 不僅工程和任務的特點可以導致決策者固執(zhí)己見 , 組織中溝通體系的失效 , 政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結果。三、 決策風格兩個維度 : 價值取向 與模糊耐受性。價值取向 是指決策者關心的是任務和技術本身 , 還是人和社會的因素。模糊耐受性 是指測量到的決策者需要的構造和控制的程度低模糊耐受性 , 以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作高模糊耐受性 。兩個維度上各有上下的區(qū)分 , 組合起來, 可以得到 四種不同的決策風格 :1. 指導型: 低模糊耐受性、 傾向于 關注任務和技術本身。2. 分析型: 高模糊耐受性、 很強的 關注任務和技術取向。3. 概念型: 高模糊耐受性、 傾向于 關注人和社會。4. 行為型: 低模糊耐受性、 傾向于 關注人和社會。第三章 組織設計與組織文化§ 1 組織設計概述一、組織設計的 根本內容組織設計 是對企業(yè)的 組織構造及其運行方式 所進展的設計 , 根本內容包括 :1組織構造設計。 組織構造設計可以分為兩種情況 : 一是對 新建 企業(yè)的組織構造設計 , 它是依據(jù)企業(yè)的 戰(zhàn)略和目標 , 對組織構造進展的 全新設計 ；二是對 現(xiàn)有 企業(yè)的組織構造設計 , 它是根據(jù)企業(yè)的 變化和開展目標 , 對企業(yè)原有組織構造進展的再設計 , 即組織 構造的變革。2保證組織正常運行的各項管理制度和方法設計。 這類設計包括對組織構造運行過程中的橫向協(xié)調、管理標準、績效評估制度、鼓勵體系、人員配備、培訓與開發(fā)體系等方面的設計。組織設計從形式上可以分為 靜態(tài)設計和動態(tài)設計 , 只對 組織構造 進展的設計稱之為靜態(tài)組織設計 , 同時對 組織構造和運行制度 進展的設計稱之為動態(tài)組織設計。 古典的組織設計理論是靜態(tài)的 , 只對組織構造的設計進展研究；現(xiàn)代的組織設計理論是動態(tài)的 , 它包含組織構造設計和運行制度設計兩個方面。二、組織構造設計1、組織構造 是指為實現(xiàn)企業(yè)目標 , 企業(yè)全體員工進展分工協(xié)作 , 在職務范圍、責任、權力 方面所形成的構造體系。這個定義包含了以下三方面的含義 :1組織構造的本質 是企業(yè)員工的 分工協(xié)作關系。2設計組織構造的目的 是為了 實現(xiàn)組織的目標 。3組織構造的內涵 是企業(yè)員工在 職、權、責 三方面的構造體系。組織構造主要內容有 :職能構造 : 完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作 , 及其比例、關系。層次構造 : 各管理層次的構成 , 又稱組織的縱向構造。部門構造 : 各管理部門的構成 , 又稱組織的橫向構造。職權構造 : 各管理層次、部門在 權利和責任 方面的分工和相互關系。組織構造的三要素 : 復雜性。 復雜性是指任務分工的層次、細致程度。 標準性。 標準性是指使用規(guī)則和標準處理方式以標準工作行為的程度。集權度。 集權度是指決策權的集中程度。2、組織構造設計的主要參數(shù) : 特征因素和權變因素。1特征因素十個 :管理層次和管理幅度。 管理層次 它是描述組織 縱向 構造特征的一個概念。 管理幅度 是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。 管理層次和管理幅度存在著 反比關系, 并且互相制約 , 其中 管理幅度 起主導作用。專業(yè)化程度。 指企業(yè)各職能分工的精細程度 , 具體表現(xiàn)為其部門科室和職務崗位數(shù)量的多少。地區(qū)分布。 企業(yè)在不同地區(qū)、城市設有生產工廠和管理機構的狀況。分工形式。 即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有 : 職能制、產品制、地區(qū)制及混合制。關鍵職能。 即在企業(yè)組織構造中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。集權程度。標準化。 員工以同種方式完成相似工作的程度。制度化程度。 企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。職業(yè)化程度。 指企業(yè)員工為了掌握其本職工作 , 需要承受正規(guī)教育和培訓的程度。人員構造。 各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。2權變因素 : 企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期 等。三組織設計的程序1確定組織設計的 根本方針和原則。2進展職能分析和職能設計。 其內容可以概括為三個方面 : 根本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。它是組織設計過程中的首要工作。3設計組織構造的框架。 這一步是 組織設計的主體工作。4聯(lián)系方式的設計。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調方式和控制手段。5管理標準的設計。這個步驟是組織構造的細化 , 它可以起到使組織構造合法化、標準化 , 穩(wěn)固和穩(wěn)定組織構造的作用。6人員配備和培訓體系的設計。7各類運行制度的設計。8反響和修正。 組織設計是一個 動態(tài)的過程 , 需要不斷的反響和修正 , 以適應新的情況。二、組織設計的類型一行政層級式組織形式德國學者馬克斯 ?韋伯首先使用1、行政層級模式的決定因素 : 權力等級分工規(guī)章 程序標準。 行政層級形式的組織往往比較強調 規(guī)章和程序標準。 非個人因素技術能力。決定工作地位的主要因素是 技術能力和績效 , 而不是其他非個人因素。2、行政層級形式的適用范圍 : 復雜靜態(tài) 環(huán)境二按職能劃分的組織形式法約爾1、職能制的主要特點 : 職能分工。直線 - 參謀制。管理權力高度集中2、職能制的優(yōu)點 :按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責 , 并且由于從事類似 : 工作、面臨類似問題的人們在一起工作 , 相互影響和相互支持的時機較多。職能形式可以 消除設備及勞動力的重復 , 可以對資源最充分地利用 , 這種形式也適合于開展專家及專門設備。各部門和各類人員實行專業(yè)分工 , 有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能 , 有利于強化專業(yè)管理 , 提高工作效率。每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構 , 專門從事某一項職能工作 , 在此根基上建設起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變 , 這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。管理權力高度集中 , 便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。3、職能制的缺點 :狹隘的職能觀念。橫向協(xié)調差。適應性差。企業(yè)領導負擔重。不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。4、職能制的適用范圍 : 簡單靜態(tài)職能制構造主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術開展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。三矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動 , 以及按產品 ( 或工程工程、規(guī)劃工程 ) 組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式 , 即在同一組織內部, 既設置具有 縱向 報告關系的假設干 職能部門 , 又建設具有 橫向 報告關系的假設干 產品部門( 或工程小組 ), 從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合 , 形成矩陣的組織構造形式。1、矩陣組織形式的特點 : 一名員工有兩位領導。組織內部有兩個層次的協(xié)調。產品部門 ( 或工程小組 ) 所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。2、矩陣組織形式的優(yōu)點 :有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。有利于順利完成規(guī)劃工程 , 提高企業(yè)的適應性。有利于減輕高層管理人員的負擔。有利于職能部門與產品部門相互制約 , 保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。3、矩陣組織形式的缺點 : 組織的穩(wěn)定性較差。雙重領導的存在 , 容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。機構相對臃腫 , 用人較多。4、矩陣組織形式的適用范圍 : 復雜動態(tài)矩陣構造適合應用于 因技術開展迅速和產品品種較多 而具有 創(chuàng)新性強、管理復雜的 特點的企業(yè)。四其他組織形式一、事業(yè)部制形式事業(yè)部制組織形式的特點 是把企業(yè)的生產經(jīng)營活動 , 按產品或地區(qū)分別建設經(jīng)營事業(yè)部 , 實行集中決策指導下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的 根本經(jīng)營單位。2、事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點 :1有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物 , 集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；2增強企業(yè)的活力；3有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來 , 提高生產效率。3、事業(yè)部制組織形式的缺點 :1容易使各事業(yè)部只顧自身的利益 , 減弱整個公司的協(xié)調一致性；2公司和各個事業(yè)部的職能機構重復 , 會增加費用和管理成本。4、事業(yè)部制組織形式的適用范圍 : 產品種類多且產品之間工藝差異大 , 或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。二、團隊構造形式 : 目前組織工作活動的最流行的方式。 三、虛擬組織形式 : “可以租用 , 何必擁有這是虛擬組織的實質。四、無邊界組織形式。 無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈 , 對管理幅度不加限制 , 取消各種職能部門 , 代之以授權的團隊。§ 2 組織文化一、組織文化的概念組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的標準。簡單地說 , 組織文化就是組織成員的共同價值觀體系 , 他使組織獨具特色 ,區(qū)別于其他組織。二、 組織文化的影響因素1取決于他們的行為方式和管理風格；2工作群體的特征、管理者和基層主管的領導模式、組織特征、管理過程；3外部環(huán)境也是影響組織文化的一個重要因素。三、 組織文化的功能 :1導向作用。 2標準作用。 3凝聚作用。 4鼓勵作用。 5創(chuàng)新作用。 6輻射作用。組織文化 強調 以人為中心 的管理方法 , 其核心 是要創(chuàng)造出共同的價值觀念。四、組織文化的內容和構造1、組織文化的內容 : 創(chuàng)新與冒險；注重細節(jié)；結果導向；人際導向；團隊導向；進取心；穩(wěn)定性。2、組織文化構造的三個層次 : 1物質層 。2制度層 。3精神層 。 組織文化的物質層、制度層和精神層這三者是嚴密相連的。 物質層 是組織文化的外在表現(xiàn) , 是制度層和精神層的物質根基。 制度層 則制約和標準著物質層及精神層的建設 , 沒有嚴格的規(guī)章制度 , 組織文化建設也就無從談起。 精神層 是形成物質層及制度層的思想根基 , 也是組織文化的核心和靈 魂。 組織文化中有沒有精神層 是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。五、組織文化的類型1學院型: 為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。 提供大量的專業(yè)化培訓。2俱樂部型 : 非常重視適應、忠誠感和承諾 , 培養(yǎng)通才。例如政府機構和軍隊等。3棒球隊型 : 鼓勵冒險和革新 , 重視創(chuàng)造創(chuàng)造。如會計、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領域比較普遍。4堡壘型: 著眼于公司的存在 , 工作安全保障缺乏。如大型零售店等。六、組織文化與組織設計